时间：2023-09-15 17:12:39
序论：在您撰写建筑行业项目管理时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
Abstract: in recent years, China's construction of the rapid development of industry, construction industry, project management has been a certain degree of attention, for our construction industry development to make a certain contribution. Construction industry, project management can fundamentally embodied as a core competitiveness of construction enterprises in construction industry, and the essence of project management in the construction process of all aspects of running a reaction. In order to adapt to the construction industry continues to deepen the development trend, the construction industry should strengthen the project management emphasis. This paper mainly from the analysis of China's construction industry project management present situation, proposed the current construction industry, some problems existed in project management, and puts forward some solving measures, hope to improve China's construction industry project management level to a certain extent help.
Keywords: construction industry; project management; inquiry
中图分类号：G267文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
建筑行业项目管理及其概述
随着我国经济的不断发展，建筑行业也随着经济的腾飞而有了较大的发展，并且成为拉动经济增长最主要的动力之一。为了保证我国经济的不断发增长，有必要保证建筑行业的良好发展，而建筑行业的项目管理能够从根本上提高建筑行业的管理水平。这就使得建筑行业在项目实施过程中要进行良好的项目管理。并且随着近些年来建筑行业的飞速发展，我国建筑行业的管理水平仍然停留在过去传统的阶段，已经不能很好的适应当前建筑行业的发展状况，不仅与国际先进水平有较大的差距，甚至不能较好的为国内建筑行业的发展提供必要的支持。国内建筑行业加强对项目管理的重视，并且在项目管理时采取必要的措施来保障工程项目的顺利实施，成为建筑行业发展的必然趋势。
建筑行业项目管理管理存在的问题
建筑施工准备阶段存在的问题
俗话说：“凡事预则立不预则废”，建筑施工同样也是如此。并且建筑施工的准备工作在施工过程中尤为重要。当前我国的建筑施工企业在建筑施工阶段的项目管理存在的问题较多。在建筑施工的准备阶段，由于大部分的建筑企业为了降低建筑成本，不愿招聘具有较高水平的管理人员，使得许多项目管理经理的学历并不是很高，管理水平受到了很大的限制。同时项目管理水平也有待提高，粗放式的管理模式使得管理不能很好地适应建筑要求。对于项目管理人员缺乏必要的管理培训，许多项目管理人员都不能全面的了解需要管理项目的实际情况。许多建筑施工项目的管理都是由与项目有一定关系的社会人士担任，很大程度上影响了建筑施工项目管理的质量。出去人员的问题之外，还有材料准备的问题。建筑施工要求在建筑项目开工之前将施工所需要的相关材料准备好。但是实际的管理过程中，许多施工企业都不能很好地按照设计要求准备施工相关的材料。材料进场之前也不能根据相关规定对材料进行有效地检验，致使许多不合格的材料也流入了建筑施工现场。许多建筑施工过程中还存在着施工材料使用混乱、以次充好、材料数量和质量都发生变化等。
施工阶段项目管理存在的问题
在施工阶段项目管理存在的问题较准备阶段存在的问题更多。大致分为人员问题、施工机械问题、材料问题。
人员问题。建筑施工由于对专业技术要求相对不是很高，这就使得许多建筑施工单位施工人员知识水平普遍偏低。缺少专业的技术工种，并且特别缺少专业的高级技工。很难完成高、精、尖的建筑施工任务。同时由于人员的素质存在一定的问题，使得许多建筑施工单位不能有效地使用新技术、新材料、新机械，影响了施工质量和效率。
机械问题。由于在施工阶段项目管理工作没有做好，使得许多建筑企业并不能较好的使用高科技的施工机械。导致了生产机械较为落后，生产效率较为低下。许多建筑企业虽然采购了较为先进的生产设备和机械，但是由于缺乏专业的技术操作人员，使得高额购进的专业机械闲置。不仅不能提高生产效率，还造成了浪费。
材料问题。由于在施工阶段对施工材料的项目管理不够到位，许多建筑在施工过程中往往都存在着这样那样的材料问题。比如材料使用错误，使用不同标号的水泥、钢筋、混凝土。给建筑的质量带来一定的影响，亦或者增加了建筑成本。许多建筑企业由于不能对施工材料进行有效地项目管理，使得偷工减料的现象较为严重。建筑的质量关系到国计民生的重要问题，在施工项目的质量上万不可大意。但是由于在施工过程中针对施工材料的项目管理不够到位，往往给施工建筑的质量带来一定程度的影响。
加强建筑施工项目管理的建议
建筑施工项目管理对于提高建筑施工有着重要的影响，不仅能够有效地提高建筑施工的效率，还能提高建筑施工的质量，是当前建筑行业发展的潮流，所以广大的建筑施工企业应当充分地重视加强施工项目管理。
关键词：施工企业工程项目管理项目详细项目经理成本管理
建筑业企业的项目管理是建筑业行业管理的一个窗口,更是生产和管理的基点,经济效益的源泉。项目管理的主体是建筑业企业,项目管理是建筑业企业经营管理的最基层、最基本的管理。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好差,与项目管理有直接的关系。所以,建筑施工企业把工程项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓。
施工项目:投标—中标—施工—竣工—保修期满。
1选好项目经理
⑴要按照德才兼备的原则公开选拔,竞聘上岗,做到不拘一格,唯才是举,量德而用。
⑵要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度,健全项目经理管理制度,明确项目经理的责、权、利、险,遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设,让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼,并不断提高其思想政治水平和职业道德水平,提高业务素质。
⑶要坚持精干高效,结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则,做到对项目机构的设置和人员编制弹性化,对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求,在各项目之间合理组合和有效流动,实行派遣与聘用相结合的机制,根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁,形成独立“王国”,保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
2对项目详细评估、签好合同
实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。首先在整个施工过程中,工程项目成本管理是根据工程项目特点,在施工过程中对项目成本组织预测、规划、考核、实施分析控制等一系列价格管理活动。工程项目成本控制是整个施工过程中的一个重要内容,它关系到施工项目是否盈利。在工程总价承包的情况下,成本越低,盈利越高。因此要切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础,自觉地搞好评估和测算。另外,要加强评估、测算的组织领导,要成立专门的领导小组,有专人负责,有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同,上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差,确保项目目标实现。
3对人力资源优化配置
施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况,在各项目之间,对现实的和潜在的劳动力进行周密计划,有效流动,合理调配,充分调动人的积极性和创造性,提高劳动效率。项目经理要按照动态平衡、统筹优化的原则,建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制,对劳动力的分配和流向做出总体安排,保证劳动力与项目需求的总体平衡,并定期跟踪检查,进行有效监控和及时调整,使劳动力资源得到最大限度的利用。特别是要根据项目的实际情况和不同特点,在用工高峰期适当补充外部劳务工,做到养在社会、用在企业。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨,同劳务公司或相关企业保持经常的联系,使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。不使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍,避免一旦出了问题,责任和损失全由企业承担,造成项目亏损。
4深化责任成本管理
不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰,要改变这种情况,需要:
⑴切实转变观念,强化成本意识。一是树立“企业管理以项目管理为中心,项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二是树立集约经营,精耕细作和挖潜增效的观念;三是树立责任、成本、效益意识,营造企业整体重视,项目部全员参与,施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
⑵建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队(班组)和岗位应负的成本效益责任,使成本与经济活动紧密挂钩;二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划,制定成本费用管理标准;三要综合运用强制或弹性纠偏手段,围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题;四要认真加工和处理成本会计信息,以期改善管理、降本增效;五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价,严格业绩考核和奖惩兑现。
⑶堵住“四个漏洞”,实行“六项制度”。即:堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制,杜绝项目资金沉淀和挪用。
5激励约束机制
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展,必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能,建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此,应着重做好以下三个方面的工作。
⑴实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上,重点抓好在建、竣工、分包项目的审计,对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计,以及项目经理调离和项目部解
体审计,重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
⑵全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书,做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的,要严考核、硬兑现,最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的,要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系,以保证项目高质量、高效益地运行。
关键词：建筑企业 项目管理 财务管理 挣值管理与信息化
财务管理是企业管理的核心内容，它在施工企业的项目管理中也有着同样重要的作用。施工企业的项目中财务管理水平的高低直接影响着整个项目的经济效益，甚至还可能波及到企业的生存和发展。在国家扩大基础建设及房地产行业飞速发展的数年间，建筑企业也得以迅速壮大，大踏步扩张的背后，却留下了许多管理上的疏漏。然而这两年来，受国际经济危机的影响以及国内房地产行业的调整，建筑企业的毛利率大幅下降，管理上的滞后及漏洞明显地给企业带来发展障碍和盈利水平的下降特别是财务管理的滞后已经使各企业感到巨大的管理压力。
一、建筑企业项目管理的现状
建筑业是我国国民经济的重要产业，拥有一大批颇具规模的建筑施工企业，其业务分布遍及全国，很多企业还积极有效的开拓了海外市场。加入WTO后，我国建筑企业在获得更多国际市场份额的同时，也面临着国外大型工程施工企业的激烈竞争，生存与发展压力大增。
项目管理作为一门新兴的先进管理科学，在建筑业内得到了广泛的应用，并卓有成效。但是，企业往往侧重于业务经营方面的项目管理，对于项目的财务管理方面存在诸多的薄弱环节：项目的前期财务介入相对较少、财务控制重点错位、财务管理模式僵化粗放，缺乏创新等，从而影响了企业经济效益的提高。
二、项目财务管理的主要措施
建筑市场属于买方市场，竞争激烈，投标人中标价格的利润水平往往不高，企业应从加强管理入手，提高管理效率及水平，创造更好的经济效益。为此，加强项目财务管理工作，挖掘内部潜力，向管理要效益。主要措施：
加强项目资金管理，保证资金安全。首先，不违规代堑资金承揽项目。大型建设项目耗资较大，资金紧张常常发生，要从投标抓起，充分进行项目前的财务可行性调研，选择资信状况好、资金后续保障能力强的建设单位；实行项目工程拨款专项使用制度，保障项目资金的优先使用，不挪用和挤占项目资金。其次是严格各项资金支出的授权审批制度，杜绝管理漏洞。另一个内容是关注项目的现金流情况。主要做到以下几点：保证现金的流入比流出快；争取有利的付款方式，如项目开工时有预付定金、争取经常性的阶段付款等；尽量让现金注入早，流出晚。贯彻早收晚付的财务管理理念。
进行项目成本控制。成本控制贯穿工程的前期准备工作到竣工验收的整个过程，是决定项目效益成败的关键。项目管理在建筑施工企业的广泛应用，为项目的财务成本控制提供的极大的便利条件。在施工项目管理中，最终是使项目达到质量高、工期短、消耗低、安全好等目标，而成本是这四项目标的经济效果的综合反映。因此，施工项目成本管理是施工项目管理的核心。在职工全员参与下，领导大力推动下，全过程、动态化实施成本控制，促进成本降低，实现经济效益的提高。
加强项目物料管理。一般情况下，材料费是项目成本的主要构成内容，编制材料采购计划，按照计划与施工需要采购合格优质的材料，严格材料的验收与入库，实行限额领、发料制度，做到材料采购、验收、入库、领用出库等有严格的记录，并尽可能与施工进度同步。工程项目往往有大量的散装物料的使用，对其进行准确有效的计量是物料管理的关键。
加强施工机械管理。随着现代化程度的不断提高，大型施工机械在建筑项目中的使用越来越广，施工机械主要由自购机械与租赁机械构成，大型施工机械的价值较高，合理决策设备的外购与租赁，提高设备使用效率，避免盲目采购导致的大量资金占用，杜绝无效租赁导致的设备闲置与租金浪费。
加强项目工程分包管理。工程分包不同于工程转包，适当的分包可以有效提高项目的效率，降低项目成本，也是大型建筑企业常用的一种手段工具。要选择适当的分包方式与合格的分包商，并实现对分包商全过程的有效控制和管理。主承包商在进行分包时，应将工程细化并分包给那些直接从事分包工程的分包商，避免分包商将分包工程再进行分包，形成“三包”或“四包”情形，否则，主包商将无法控制和管理分包工程，最终使自己受害。有效的限制分包商进行项目工程再分包，严禁分包商将项目工程进行转包，以便在确保工程质量的前提下降低项目财务成本 。
建立项目成本快报制度。成本快报可分为例行性定期快报和重大事项临时快报，以及时进行信息反馈，掌握项目成本发生状况，为相关决策提供依据。
进行项目成本分析。在项目财务管理中推行责任成本，实行项目财务报告制度，编制模拟财务报表，进行成本分析。建筑施工企业在进行项目财务管理时，项目就成为一个自然的责任中心。结合项目预算、内部定额、产值、目标成本、责任成本、实际成本等进行成本分析，实现对项目成本的动态预警和监控，及时找出差异原因，采取恰当的改进应对措施，以有效控制与降低成本。
进行项目合同管理。市场经济条件下，契约合同是有法律约束力的履约文件，强化合同的管理，认真研判合同条款，慎重订立合同，避免不利合同的签订。同时还要认真履行合同，即使是一个有利于企业的合同，如果在实施过程中管理不善中，也会使工程经济效益降低，一个不太有利的合同，若能对其实施有效的管理，趋利避害，通过有效履行也可规避或减轻损失。
注重项目清算管理。项目完工结束后，项目部解体或注销前必须及时进行项目清算工作。进行全面的资产清查盘点，及时催收债权，清偿到期债务，清退剩余物资及设备，进行项目移交，并妥善处理各项遗留问题，形成财务档案。
三、项目财务管理的手段创新——挣值管理与信息化
建筑企业的项目存在点多面广、项目高度分散、流动性强等特征，由此带来管理半径大、总部与各项目间管理层次多距离感强、易产生信息孤岛、缺乏协同效应等难题。因此，要求实现企业及项目财务管理的不断创新与变革。
电子信息技术的高度发展使得项目财务管理的创新与变革成为可能，用信息技术改造传统建筑行业，将财务信息化与项目管理相结合，建立起ERP信息系统与OA办公平台，实现对企业项目物流、资金流和信息流模块化管理与集成控制。与项目财务管理相关的模块主要有：资金模块、材料模块、设备模块、成本模块、合同模块以及预算模块、人力模块、分包模块等。通过模块化实现不同分工的需求，通过系统集成实现信息的适时共享与协同，保持并提高总部的有效管控能力。项目财务管理的信息化有效的克服了传统管理手段与决策机制僵化与低效率，实现项目资金与物资的高效优化配置，有效减少了资金沉淀与闲置，提高了资金使用效率，推动了项目成本的可控性与进一步降低。财务的信息化有效减少了管理层次，实现企业组织结构的扁平化与日常管理的动态化，大大提高了资源利用率，有效降低经济成本。
挣值管理（Earned Value Management,EVM）是进行项目管理的有效手段，并与财务成本紧密相联系，将其拓展应用，可有效的用于项目财务管理。建筑项目数据链冗长复杂，既有项目预算数据，又有行业定额及本企业内部定额，既有标准数据，又有项目实际发生数据及各种统计数据，以信息化的手段，运用挣值管理法，建立多种模型进行分析控制，并根据财务管理的需要将目标财务数据进行适当拓展，作为分析参数，以有效管控财务风险，实现预期财务目标。
树立科学的项目财务管理理念，以成本控制为中心，不断借鉴先进的管理经验，勇于推进管理创新，引入挣值管理法并以信息化技术对项目财务管理进行改造，强化核心竞争力，提高竞争优势，促使成本降低，以期实现良好的经济效益和企业的可持续发展。
参考文献：
[1]冯松山，李海全．《建设工程项目管理》[M]． 北京：北京大学出版社，2011．8
[2]吴卫红．《项目管理》[M]. 北京：机械工业出版社，2011.6
关键词：中小型企业；建筑工程项目；管理；创新
Abstract: in the current increasingly fierce competition of small and medium-sized construction enterprise, obtained for a place in construction industry, enterprise management, reform and innovation has become the development and expansion of the necessary way. This article through to the middle and small construction enterprise management the analysis of the present situation of small and medium enterprise reform and innovation of the significance of the paper, in the "three charged three tube a coordinated" as the enterprise project management foundation, under the premise of for enterprise do practical innovation, can be in construction project management has achieved, the author puts forward the construction enterprise project management innovation measures. But also for the reform and innovation of small and medium enterprises to provide information.
Keywords: small and medium-sized enterprises; Construction engineering projects; Management; innovation
中图分类号：F279.23 文献标识码：A文章编号：
当前，由于市场竞争日益激烈，规模并不大的中小型企业所面临的挑战也就越来越大。而作为结构简单、管理模式单一以及队伍人员素质不高的中小型企业来说，在当前这种情况下，若想能得到立足之地，以致于能得到快速发展壮大，则在现有模式下的工程项目管理的创新就必不可少了。
中小型建筑施工企业项目管理现状
目前国内中小型建筑施工企业，最庞大的职工队伍多为农民工，这就造成了施工企业中的管理水平难以提高，施工队伍素质以及施工能力不高，其企业资质也较低等等。具体可以从以下几个方面阐述。
首先，作为中小型建筑施工企业，由于战斗在施工一线的主要是农民工，好多都是刚放下锄头就去摸泥刀，这就致使建筑施工队伍的整体素质不高。这也在很大程度上与行业的特点有关，没学过专业知识的包工头到处都是，使得外界有这样的认知，建筑施工这个行业对技术要求不高，且危险性大，环境差，也就导致行业门槛几乎没有。当然，在这里也不排除还有部分企业依旧依据计划经济条件的思维，按部就班的使用传统的施工技术方法，导致管理模式落后，企业进展慢。
其次，项目管理无体系，项目管理的随意性大。中小型建筑施工企业的资质低，且存在好多“皮包公司”，由于企业的规模小，资金流动也很有限，这也就造成其盈利水平低，因此企业对建筑施工设备的资金投入也固然很少，从而影响企业的施工能力。同时也造成企业的信誉度得不到体现。另外，对新科技新技术的应用得不到体现。大多企业对计算机等新技术所能给企业带来的巨大利益并未能正确认识，以及在运用新技术的同时，缺乏有效管理，从而致使相关管理措施形同虚设，起不到应有的作用。
中小型建筑施工企业项目管理创新的意义
中小型建筑施工企业，由于其本身所具备的软硬条件不足或者是落后，以及当今社会竞争越来越激烈，对于规模不大的中小型建筑企业来说，若想在建筑施工行业有立足之地，增强企业的软实力以及硬实力是必要的。由于对中小型企业管理创新的研究较少，而关于中小型企业管理制度创新的管理模式的研究则几乎没有，纵观建筑施工行业的诸多企业，虽然也逐步建立了相关的管理制度，但是由于管理制度创新的步伐却永远都赶不上企业的发展速度，而如何进行中小型企业管理制度创新或者是采取什么措施对企业项目管理进行有效的创新改革则成为诸多中小型企业处理好企业项目管理创新的突破口。
中小型建筑施工企业项目管理创新措施
面对上述分析的中小型国有建筑施工企业的项目管理现状，依据企业现有的项目管理模式，应如何务实创新。笔者认为，对于施工企业中的项目管理应该包括企业对项目的管理以及在项目施工期间所有内部的日常管理等。故此，笔者认为可以从以下几个方面，以“三控三管一协调”为基础，对中小型建筑施工企业的项目管理进行改善：
完善项目管理制度
完善项目管理制度，从而来规范建筑施工项目管理行为。同时这也就需要基于企业原有的管理模式来进一步的优化。所谓“三控三管一协调”是指工程进度、质量以及成本控制，合同管理，职业健康安全与环境管理，信息管理，和全面地组织协调。首先，完善安全质量保障体系，严格制定施工前以及施工过程中的控制方法，结合统一规范施工现场的管理，同时有效的发挥好安全质量监控的作用，以及对施工的日常安全质量的监控检查工作的加强管理。其次，要对项目合同管理进行规范化。将合同管理融入到工程项目施工的各个环节，规范各类合同文本，从而有利于建立详细的台账以及对于突发的工程变更及时的作出处理，保证项目的合法收益。同时，加强项目成本控制以及项目技术的创新。
项目管理体系的系统化
中小型建筑施工企业并不能像大型企业那样有着系统化的项目管理体系，而对于诸多的中小型企业来说项目管理体系的系统化还是处于初步阶段。而企业内部若不能将项目管理系统化，则很难做到项目管理的规范化，造成管理上的巨大漏洞。这也同时可以借鉴有着成熟经验的企业，或者也可以参考行业其他企业的成熟经验，从而达到建筑施工企业项目管理体系系统化的目的。
项目管理体系的控制策略
作为建筑行业的项目管理过程，任何一个环节都是需要不断筹划以及不断指挥的过程，从而项目管理的每一个过程都应有系统和全过程的思维，同时也要特别弄清“三控制”间的逻辑关系。当然，在建筑施工的项目管理过程中，企业特别要注意以下几个环节：首先，企业应签署全面的目标责任状；这要求全面界定项目质量以及进度的严格要求，而不能仅仅是经济指标，同时也要注重责任状的完善以及在其执行过程中的严肃进行；其次，项目管理的过程检查；由于建筑施工行业的过程中有着诸多的风险性环节，在项目施工过程中的检查则在整个管理体系中有着至关重要的影响，当然这也就需要企业有着完善以及成熟的检查方案，同时保证检查过程中的真实记录，以备后续工作之用；最后，要注重兑现，处罚以及总结；笔者认为对于当前的建筑施工行业，应该将处罚的措施逐步细化，达到最终的可操作程度，当然处罚的方式可以是经济和个人前途等多方面的，总结的最终目的就是为了企业更好的进步，可以有效的避免相同的教训重复出现。
结束语
中小型建筑施工企业，其项目管理是建筑施工过程中至关重要的一个环节，从某种意义上讲，可以称为企业利润的关键。故此，项目管理的创新则成为必要，当然，除了上述的创新措施外，加快人力资源开发以及培养高素质人才也是有效的措施。作为一个企业若项目管理规范化了，不仅能有效的控制施工过程中的风险，提高企业的信誉度和安全的可控度，即保证了企业的盈利目的，又使企业能够稳定快速的发展。
参考文献：
[1]郎容焱,吴涛.施工企业项目管理.中国人民大学出版社,2007.
[2]苏振民等.工程项目管理.东南大学出版社,2009.
[3]王延树.浅议中小型建筑施工企业项目管理.中国工程管理网，2010.
[4]黄炳章.谈国有建筑施工企业的经营管理创新.《工程管理》，2007.
关键词:建筑企业；施工项目；管理；创新
中图分类号：C29 文献标识码：A
随着市场经济制度的建立，劳动力生产水平的提高，过去建筑企业那种粗放经营的管理思路和方法已不能满足市场经济发展的需要，对建筑工程项目必须进行科学管理，集约经营，从而在激烈的市场竞争中获胜。
一、建筑企业施工项目管理模式创新的必要性
1.施工项目的管理创新能够满足现代企业的建设需要
建筑施工类企业在招投标的制度下已被成功推向市场，在人们的思想意识中，市场观念、竞争意识与经营意识都在不断加强。然而，与之相配套的企业管理体制还是没有发生太大的变化，我国的建筑市场存在体制不够规范，机制不够健全、不够灵活等问题。施工项目管理创新是现代企业建设的需要。事实上，建筑施工企业应将建立现代的管理制度作为目标，其出发点就在于不断创新与完善项目管理。另一方面，施工的项目管理是否能够全面而顺利的实施，其关键也在于企业与项目间的关系问题。项目和企业之间存在责任不明确，关系不清晰，激励不够多，约束不够严，以及不确定的因素比较多等问题，对项目管理正常的施工过程产生了严重的影响。故而，需要通过创新时我国的项目管理进一步满足并适应现代的企业管理制度在建设方面的需求。
2.管理创新是我国建筑市场的发展要求
在建筑市场，众多强势建筑企业的发展表明，思想比资本更重要，先进的经营思想是企业壮大的先决条件。一般来说，施工企业在工程的投标过程中仍然存在诸如过度竞争，彼此压价以及低价中标等现象。业主地位的特殊性以及合同上一些不合理要求、不平等条款的存在使得业主能够摆脱责任，将承包商置于相对被动的位置。同时，设计与监理方难以很好地履行职责。国有建筑的施工企业同个人企业和集体企业间存在一些不正当竞争的现象，影响到了公正、公平、公开的实现。此外，建筑市场地区与行业间存在一定壁垒，严重阻碍并影响建筑市场长期稳定的发展。建筑市场可以说是我国市场经济的重要部分之一，随着其不断完善与走向国际化进程的加深，自然会对项目管理提出不断创新的要求，以期能够进一步适应市场发展与市场经济的运行规律。
二、建筑企业项目管理创新的具体内容
1.项目管理理念创新
项目管理理念创新要求项目管理者在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系。施工企业为了在竞争中求得生存与发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，就必须加强企业项目管理，确定合理的效益、工期、质量目标。明确和处理好“三大目标”的对立统一关系是企业项目管理能否成功的关键。在确定每个目标时都要考虑其他目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。对于设定的最终目标就是要使工程达到优质水平，让用户、社会满意，为企业在竞争中奠定坚实基础。
(1)客户第一的理念。客户是企业赖以生存的利润来源。在市场经济条件下，特别是在充分竞争的建筑行业内，企业更不能脱离市场、客户的需求而生存。以客为尊，把客户放在第一位，瞄准客户的需求快速出击，给予满足，从而赢得客户、赢得客户的后继订单。这就要求我们在企业内部建立以客户为核心的系统架构，设法聆听客户心声，在项目管理过程中尽量满足客户需求，企业才能求得生存和发展。
(2)全员参与项目管理的理念。项目管理的重要性已越来越被人们所认可，但在传统思维习惯中大多数人仍认为项目管理主要是项目经理或是项目团队的事情，其实项目管理是企业中所有人的事情。项目部门加企业职能部门这种组织结构解决了企业中、基层人员对项目的重视和参与，但其实企业高层领导对项目管理的重视才是最重要的。一个项目一旦失败，项目经理固然会被惩罚，但其他利益相关者如客户、供应商一般会向企业追缴损失，将企业的法人代表告上法庭，因此企业在项目决策和实施过程中的诸多风险最终会落在企业高层、法人代表的头上而非项目经理，要规避这些风险，高层经理必须重视项目管理、做好项目管理。
(3)集约化管理的理念。由于无序竞争加剧，当前建筑行业已进入微利竞争的时代，传统的粗放化经营最终将使企业无利可图，直至逐步走向死亡。时代的发展和严峻的市场形势都逼迫建筑企业必须走集约化经营的道路。要将集约化管理的理念贯彻到项目管理的方方面面，使集约化管理成为每一个员工的自觉要求，真正将集约化能力打造成企业总承包项目管理的核心能力。
2.项目管理机制创新
(1)实现组织机构创新。企业项目管理机制创新，首先要明确企业项目管理的性质，将项目部建成一次性的企业项目管理经济组织，实现组织机构创新，真正使项目管理走上科学化轨道。
(2)实现制度建设创新。一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一企业项目管理模式。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。
(3)推动项目生产要素运作方式的创新。按照市场化分工、专业化协作的要求，进一步深化施工管理体制和组织方式的改革，对构成项目生产要素的各种资源进行重新整合，以内部市场化的运作方式代替过去的行政指令，推动企业全要素市场化，努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变，为不断开拓市场创造条件。
3.项目管理方法和手段创新
建筑企业项目管理方法和手段创新涵盖了很多具体内容，实施信息化管理是建筑企业管理方法和手段创新的一个非常重要的方面。
(1)提高对信息化建设的认识。要使广大建筑企业充分认识到：企业信息化建设不是上级要搞、资质要搞，也不是赶时髦、撑门面，而是适应企业发展和市场竞争，企业自身的需要；是企业适应广地域、多领域经营的需要；是企业实现精细化管理，规避风险，提高管理效率、降低成本，提高经济效益的需要；是规范管理、强化工作流程、明确工作职责的需要。
(2)企业信息化建设要结合企业实际。企业信息化建设一定要从企业实际出发，要根据自身的管理基础、管理模式、管理深度来研究和制定信息化建设方案。
(3)企业信息化建设要强调有效性和实用性。在信息化建设的调研准备阶段，要梳理和明晰企业自身的管理需求。系统实施应用的每一项结果，都必须覆盖并大于企业管理原有的要求和功能，并要适当体现增值。系统要适应企业不同层次的需求角度和使用环境，设计简便易行的操作界面，“以人为本”给使用者提供方便。
(4)项目管理创新是企业信息化的基础。企业信息化是用信息技术来固化企业创新、先进的管理流程和运作模式，并且也是企业创新、先进的管理流程和运作模式的催化剂。企业要狠抓经营思想的转变和更新，改变不适应市场竞争的项目管理方式和流程，为企业成功实施信息化创造条件。
(5)加强培训，做好基础性工作。企业在建设信息化的同时，要针对企业领导、管理人员、技术人员和应用人员，定期开展信息化培训，要下大力气培养和造就一支能够掌握现代信息技术和应用知识的、有战斗力的信息化队伍。企业只有具备了运用现代信息技术的人和高品质的、符合企业实际的信息系统，这才是真正的企业信息化。
三、结束语
总之，建筑施工企业的项目管理创新，必须通过管理理念创新、管理机制创新、管理方法创新来实现。而项目管理的创新，则构成建筑施工企业管理创新的核心和不竭动力，也是建筑业企业实现可持续发展不懈追求的目标。
参考文献：
[1]耿晓军.论施工项目成本管理创新[J].城市建设理论研究（电子版），2011，(21)
【关键词】施工项目风险管理
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：
1、建设工程项目风险管理的概念
1.1风险的概念
现代汉语词典把风险定义为“可能发生的危险”，在一些英文辞典中将其定义为“遭受危险，蒙受损失或伤害的可能或机会”，一般风险管理的理论认为“风险是指由于当事者不能预见或控制某事物的一些影响因素，使得事物的最终结果与期望产生较大背离，从而使当事者蒙受损失或者获得机遇的可能性”，风险包含以下三个方面的含义：（1）风险是不确定性；（2）风险必然导致不良后果；（3）风险是可以度量的。
1.2建设工程项目风险管理的概念
工程项目的决策都是基于对未来情况正常的、理想的管理和组织预测基础之上的，而在实施以及运行过程中，这些因素都有可能会发生变化，这些变化会使计划、方案受到干扰而使既定目标不能实现，这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素称作工程项目风险。建设工程项目风险管理，是指建设工程项目的相关主体，对可能遇到的风险进行风险识别、风险评价和风险应对，以求减少风险的负面影响，以最低的成本获得最大安全保障的决策技术及行动过程。
2、建筑施工企业项目风险管理的必要性
2.1我国项目风险管理不成熟及建筑市场发育不完善的现状决定
同发达国家和地区相比，中国的工程项目风险管理还处于起步阶段。20世纪80年代后期风险管理的知识才进入中国，90年代初外商率先在工程项目中使用风险管理，其后，不少外国风险管理顾问公司进入中国。
目前，国内有不少大型项目进行了风险管理的实践，并取得了一定的研究成果，但风险管理在建设领域还是一个薄弱环节，空白点多且管理水平较低，有关政策措施的制定也相对滞后，普遍而言还是部门或个人针对自己工作中的风险独立地采取对策，缺乏系统性、全局性，更有一些企业对风险管理认识模糊，缺乏系统、科学的风险管理理论方法指导，企业中的风险管理基本上是“头痛医头、脚痛医脚”的被动式管理。采用经济和法律手段合理分析风险和有效调控风险，逐步建立符合中国特色的工程项目风险管理制度体系，已成为事关建筑市场运行机制改革成效的重要环节。
2.2施工企业投资主体单一的特点决定
投资是企业的重要财务活动之一，是企业生产经营活动的中心，它是以牺牲当前的价值以获取未来不确定收益而购买某种资产的经济活动。建筑施工企业作为建筑行业的主体，投资有它的特殊性，其生死存亡高度受国际环境、国家政策、经济形势等等因素左右，风险承受能力脆弱。施工企业尤其是国有大型施工企业，在“做大做强”的内外压力下作多元化投资，如果不重视风险管理，充分结合自身的生产经营特色、管理特点，扬长避短、发挥优势，对各类投资项目作周密、系统的测评，则有“做死”的危险。
2.3施工企业的发展方向决定
建筑业需求旺盛与否根本上取决于投资规模的增减。中国加入WTO后，正逐步形成整体范围内的开放格局，不仅沿海、沿江和沿边地区扩大对外开放，中西部地区也将加快开放的进程。外商投资的法制和政策环境将大为改善，绝大多数投资领域将取消或放宽外商投资股份比例的限制，外商投资将进入一个新的快速增长时期；同时，随着产业结构的调整，大批农村剩余劳动力将转向城市，加快了城市化的进程，城市化的快速发展必然刺激城市住房、城镇建设、城市基础设施建设的大发展，必将带动建设投资的进一步增长。入世以后，受各方面因素的影响，中国经济呈现快速增长的态势，建筑业无疑是受益的行业，同时也为进一步开拓国际工程承包市场提供了机遇，但同时国内建筑施工企业面临的挑战也是严峻的。
从目前已经在中国市场上承包工程的外国企业以及外商投资企业来看，国外建筑施工企业在以下几个主要方面具有竞争优势：一是技术力量，二是管理水平，三是融资能力。凭借这些优势，外商投资企业承包工程的范围主要在工程规模大、技术水平高的大型水利、电站、厂房、设备安装等项目上，承包工程方式也将以利润水平较高的项目管理、工程总承包为主。
2.险管理是项目管理的重要组成部分
2.4.1从项目的范围管理来看，项目范围管理主要内容之一是确定项目的可行性和必要性。一个项目能够被批准并付诸实践是项目能够满足市场的需要，风险管理通过风险分析确定需求的可能变动范围，并计算出变动时项目的盈亏大小，为项目进行技术、经济等的可行性研究提供依据。并且风险管理通过风险分析、识别、评价项目实施过程中的不确定性，向项目范围管理提出任务。
2.4.2从项目的工期、质量、成本目标来看，风险成本是项目总成本的组成部分，通过风险管理可以降低风险的成本，则项目的总成本随之降低，具体表现就是进度、质量、安全等成本方面的降低。项目风险管理把风险导致的各种不利后果减少到最低程度，符合项目的各项目标控制要求。
2.4.3从项目目标规划和计划职能来看，风险管理为项目目标的规划和计划制定提供了依据。项目计划考虑的是未来，而未来必然存在着不确定因素。风险管理的职能之一正是减少项目整个过程中的不确定性，这显然有利于提高项目目标规划和计划的准确性和可行性。
2.4.4从人力资源管理角度看，项目管理和风险管理都有很多可支配的资源，其中人力资源是重要的战略性资源。
人力资源管理是对项目组织储备的人力资源利用科学的管理方法，使项目组织各方面人员做到人尽其才、事得其人、人事相宜，同时保持并促进项目组织的团结性和战斗力，从而实现项目目标。项目经理的任命、管理人员的甄选、项目团队的建设是人力资源管理的主要内容，而人员的工作能力、沟通能力及待遇、福利问题恰恰又是风险管理的问题。风险管理通过项目风险分析指出哪些风险与人的因素有关，项目团队的身心状态的变化会对项目的实施产生哪些影响及影响程度。由上述可见，风险管理是整个项目管理的有机组成部分，其目的是保证项目总目标的实现。
3、结束语
项目最重要的一个特性就是它的风险性，从诸多施工项目成败得失的经验教训中，也能深刻感受到风险管理的重要性，但诸多施工项目“报喜不报忧”甚至“掩耳盗铃”式的隐瞒，使得施工项目对风险的管理缺乏案例积累，造成“悲剧”的重复发生，这种现实也要求施工企业尽快建立风险管理体系，汲取教训、积累经验，不断提高应对风险的能力。
[参考文献]：
[关键词]建筑行业 项目成本 核算管理 有效手段
在施工中,建筑企业对项目往往采取承包经营的方式,所以成本核算方面的问题得不到相应的重视,项目的成本核算往往是为了应付税务机关的检查而做一些表面上的工作,而这些账面上反映出来的成本与项目中真实发生的成本大相径庭,而且表面上所做的成文章也反映不出企业真实的成本配比。这种应付公事的做法不仅达不到成本核算的目的,也不能满足建筑企业期望通过成本核算来达到掌握项目管理真实信息的要求。建筑企业进行项目成本核算的最终目的是为控制成本提供可靠的依据,为今后的成本预算提供详细的信息。建筑企业要在项目实施中不断总结相关经验,并参考同类其他项目的成本核算制度,确定最终相对符合实际的额度,以便为以后投标同类项目确定价格提供依据,降低成本,使建筑企业能够以较低的价格中标。
一、明确岗位责任
建筑工程想要最终达到较高的经济效益,施工企业要坚持贯彻成本核算清楚后再动手施工的原则。制定好项目成本计划后才能保证在施工过程中实现收支合理,从而达到降低成本的目的。这就要求一项工程在开工之前,项目预算员应当编制施工预算报告、工料使用情况分析报告,再由项目负责人会同施工员、质检员等工作人员开会研究讨论,最后决定节约工程成本的监测计划,并将成本节约的责任目标分解到具体的个人身上,明确每个工作人员的具体责任范围和内容,以确保成本核算得到及时、有效地执行。
具体实施方案包括以下几步:工程任务下达之后,设计人员要完成底图纸的绘图工作,图纸经过会审合格后,再由项目负责人、施工员等根据施工组图纸设计的综合要求,编制详细的施工计划,以保证各个部门在工程的整个周期内都能运行顺畅。施工时,应当选择最佳施工方式,优化安排劳动力,避免出现有事没人做或有人没事做等浪费人力现象,从而保证工程能够按时完工或提前完工。若工程能提前完工,就能减少相关的费用支出,降低成本。工程预算人员首先要制定出完整的项目施工预算分析及用料分析,再按照具体的分工作业计划编制定额任务单并下发到具体的个人。任务单经项目管理人员核实后,必须加以盖章或签字,交到财务、保管、工长处各存一份。每个人手中的定额任务单必须写明该工程量完成所需的工日、消耗材料的数量及种类。负责分发材料的工作人员根据任务单等有计划地进行工料采购,以保证施工用料需求。而工程中涉及到的大批量采购计划必须由项目管理层、财务主管及一线工作人员共同商议,公开招标后签订合同,坚持质优价廉,有可能的话,要求供应商按工程进度分期分批供货,尽量减少库存挤压,避免资金链短缺。施工用料进行库存时,要由材料员、保管员共同办理库存手续,严格查验质量,准确核对数量。施工材料的出库经过主管同意后,施工人员才可以凭出库存单签字领用,仓库保管人员必须严格按照任务单标明的种类和数量发放材料。
二、核算与管理紧密结合
在施工过程中,根据不同的楼栋、不同的楼层、不同的部位制定不同的预算方案,实施工程中再紧密跟踪考核测算,同时建立成本考核账本,或者简单的进行成本快报的记录,目的是为了及时反馈出现的问题,在细节上加以监督,保障整体工程的有效进行。定期制作的成本快报分为月度报告、季度报告和年度报告三种,根据每月、每季度或每年的财务报表及成本分析情况而编制的。不定期的成本快报则是在施工的过程中,根据具体情况,随时发现问题随时制成的,这有利于问题及时得到反馈。不定期成本快报最大的特点是其灵活性和很强的实践性。两种成本快报使成本核算中潜在的亏损因素能够及时反馈给项目管理人员,让其根据快报随时调整施工计划,做到及时测算分析,使费用的支出降到最低。
三、明确成本安全之间的关系
保证工程质量的合格是降低工程成本的重要举措。工程一旦遭遇返工,必然造成材料的浪费和工时超耗。所以在施工中要严把质量关,消除质量隐患。通过定期、不定期的质量检查监测,将监测结果作为项目负责人的工作成效考核依据。对容易出问题的部分,项目的交接都应当有详细的检查记录,自上到下都要有自检记录,保证资料做到及时、准确,确保工程质量的监测紧密相接,从而有效地实现成本控制。
安全是降低成本的重要途径。虽然不能直接创造经济效益,但若发生安全事故,企业除了要担负因事故引起的直接经济损失外,还有停因不良社会影响等造成的间接损失,这些无形损失也会增加施工成本,所以建筑企业必须抓好安全生产。
综上所述,必须明确成本核算只是一种手段,运用它所提供的一些数据来进行事中控制和事前预测,才是它的目的。随着经济的发展,一场涉及财务与会计的变革不可避免。会计人员应以创新意识沉着对待,不断更新会计知识,掌握新的核算理念和核算方法,具备熟练的计算机操作技能和掌握数据库网络技术等一系列新技术、新知识,以提高自身的业务素质。成本核算人员在具备了一系列的专业知识和技能的同时,还要掌握施工流程,工程预算等相关知识,才能参与成本控制,使企业一切经济活动按照预定的轨道进行。
参考文献:
[1]全国造价工程师执业资格考试培训教材编写委员会,工程造价计价与控制,中国计划出版社,2003,4
