时间：2023-09-15 17:12:33
序论：在您撰写便利店的商业模式时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
1 农村便利店运输现状分析
1.1 便利店自提
便利店自提模式作为如今私营便利店最为传统的采购方式之一，其方式是自有车辆从便利店出发在一个或多个供货点采购所需货物后回到便利店完成一次采购活动。一般将小型便利店店内货架作为临时储存的区域。采用这种采购方式优势与劣势非常明显：一方面，便利店自己负责采购及运输，其过程可控程度高，并且采购运输活动可以随时发生；另一方面，由于每次采购批量不大，运输活动也仅仅针对自有便利店服务，其采购成本以及运输成本相对较高。
1.2 批发商配送
农村便利店的规模大小决定了其销售的商品的品类数量及采购规模不及城市连锁超市。通常具备采购实力的连锁超市会与批发商或者进一步与商品制造商协调采购后的运输问题。一般便利店只能向大型的批发商采购且议价能力弱，对于某些不具备运输条件的便利店，可以选择提供配送的批发商，将订单下放给批发商后，指定日期由批发商安排货物运送回门店。如图1所示，对于批发商A来说，便利店a，b，c，d，e，…，M，每一家都有自己不同的商品需求。送货车按照milkrun的路线运输，假设送货车的运载量为10，批发商A从便利店a开始配送，a的需求量为2，b的需求量为3，c的需求量为5，a、b、c的需求量总和为10，配送车辆送完便利店c后回到仓库，开始下一次由便利店d开始的运输，直到每一个便利店配送完毕。[ZW（DY]Ronald H.Ballou.企业物流管理――供应链的规划、组织和控制[M].北京：机械工业出版社，2002.[ZW）]
图1 批发商循环配送模式示意
1.3 农村便利店现有采购运输模式不足
1.3.1 采购方面
独立的农村便利店各自寻找供应商合作伙伴，采购的价格和自身的谈判能力密切相关。通常来说，独立便利店采购存在如下不足：
第一，采购数量低，议价能力弱。由于仓储库位少，通常超市陈列架即为商品的主要储存点。
第二，独立便利店的采购实力弱，不具备与批发商建立长期合作关系的实力。商品的质量不能得到保证。
第三，采购地点局限于周边批发市场，采购种类缺乏多样性。
1.3.2 运输方面
在运输方面，无论是批发商配送，还是便利店自提的方式，高频次、低运输数量的运输方式都带来了相对较高的运输费率。
第一，若便利店自己到批发商提货，每家独立便利店需配备价格高昂的运输设备，但运输工具并不能得到充分的使用，造成资源浪费。
第二，若是批发商配送的方式，由于批发商会集中某个地区的需求集中送货，因此送货时间不确定，在某些情况下可能造成货物短缺。
2 联合采购、运输体系
近年来，随着中国农村的经济水平显著提高，人们的消费水平不断增长，人们对于消费品的要求也和以前不同。各个便利店更需要多元化的产品来满足人们的购买需求。独立便利店的采购特点带来高昂的物流成本，直接导致商品价格飙高。在各个便利店之间，其关系不仅只有竞争，更重要的一层关系是合作共赢。
联合采购以及运输可以有效解决独立便利店采购成本、物流成本高的问题。联合采购是指多个企业为了共同的利益而结合成的一个联盟，进行集中采购活动。联合运输通常是指使用某种交通工具，选择合适的路线来运输不同托运人的货物，并安全地将货物送到目的地。
早在20世纪90年代，日本零售企业开始探讨向店铺联合运输，以提高物流效率，特别是从便利店总部向连锁门店配送的方式开始普及。曾经有调查数据显示，在日本有超过55.4%的零售企业采取共同运输的方式。
和独立的便利店采购运输相比，联合的方式降低了单次采购和运输成本。因此，要整合独立便利店的运输资源，与其他的独立便利店建立独立又合作的便利店联盟，以实现运输资源共享节约成本的目的。
2.1 联合采购的目标及优势
传统的采购模式涉及两个主体，企业和供应商。联合采购的主要目的是将多个独立便利店整合成一个采购整体。在采购上共同进退规范采购行为，避免同行业的恶意竞争，能有效增加和供应商的谈判筹码。联合采购下列优势是农村便利店独立采购所不具备的。
第一，多个村、镇的便利店采取联合采购，扩大了采购规模，提高了采购联盟对于供应商的议价能力。若能联合具备采购实力的连锁超市或是联盟规模足够大，则可以面向生产厂商，缩短供应链，流通速度加快，采购价格更低，商品的质量也更能保证。
第二，以采购联盟的方式与供应商建立长期合作关系。以合同的方式合作，提高双方的信誉度，避免了由于合同关系时常变动带来的不稳定合作。稳定的合作营造出双方良好的合作，互利共赢。
第三，以联盟的方式联合采购，其采购实力增加，可提高便利店在售商品品类数量，扩大消费者选择空间，给消费者带来更好的消费体验。
2.2 联合运输的目标及优势
通常运输优化有三个目标，分别为运输成本优化、资本优化以及运输服务优化。其中运输成本优化的目标是，在不降低服务水平的条件下，将运输和装卸成本减到最低。资本优化的目标是减少物流系统设施投资，降低投资风险。运输服务优化的目标是用于提高物流服务水平的投资，可以得到超过投资的收入增长。收入增长来源于物流水平的提高。对于在便利店联盟内的商家，采用联合运输可以具备以下作为独立门店所不具备的运输优势：
第一，若采取联合运输模式，依据各个门店的产品需求，化零为整，采取整车方式为联盟内成员配送。提高车辆使用率，降低单店单次配送的成本。
第二，各个门店的运输设施以及设备，资源共享，减少联盟内整体运输设施投资风险，联盟对运输设施拥有者给予补偿以平衡其资金投入。
第三，高效率多种类的运输方式，增加门店内产品种类，提高了门店的运输服务水平，门店客流量增加，带来门店营业收入增加。
第四，联盟内成员不仅共享运输资源，而且作为整体提高了对上游批发商的议价能力。同时建立联盟共有仓库，采取批量采购的方式得到更低的进货价格，增加进货价格与销售价格的利润差。
3 可行性分析
任何在社会上稳步发展的企业都有自己成熟的商业模式，在这个商业模式当中交织着各种各样的“利益相关者”。对于农村独立便利店来说，这些“利益相关者”可能是它的顾客、供应商、物流商、各类合作伙伴等，他们通过各式各样的交易结构相互拉扯，形成一个稳定的商业生态系统。然而，随着社会的不断发展，当今企业之间的竞争不仅是产品之间的竞争，而且是不断优化的商业模式之间的竞争。不存在永远完美的商业模式，为了获得竞争优势，企业家们会不断将旧的商业模式切割，重组成新的商业模式，来获取更大的利益。其利益相关者联系如图2所示。
图2 联合采购、运输模式示意
农村的独立便利店依托于附近村民采购日常生活所需物品存在于社会之中。不同的便利店销售的商品大同小异，这为联合不同便利店采购与运输提供了良好的基础。联合的目的是整合不同便利店采购与运输的需求，其参与者除开不同的便利店以及物流企业之外，我们还需要有一个第三方企业作为这次整合的主体企业。这个企业可以是活跃于城市的连锁超市，将农村便利店整合成自己企业旗下的便利店附属品牌，作为从城市流入农村消费品的销售渠道，丰富农村便利店的产品种类。与此同时，挖掘农村优质农副产品，作为城市连锁超市生鲜产品资源。以这样的方式直接对接农产品产地，有效缩短了供应链长度，实现双向 物流，为城市连锁超市供应更新鲜、价格低廉的优质农副产品提供可能。除了前文所述联合采购与运输本身带来的优势以外，针对便利店的联合采购与运输模式还有如下的优势：
第一，政府部门扶持。中国是拥有13亿人口的农业大国，“三农”问题一直是国家十分重视的问题。在农产品的销售上常常存在“农户贱卖，终端客户高价买，中端批发商截取大量利益”的情况。例如在陕西省出现的“豆你玩”“蒜你狠”等情况。这主要是因为大多数农产品依旧采取“农户―产地批发市场―销售地批发市场―个体摊贩―消费者”这样的销售渠道。另外，由于农户对市场没有良好的把控，常常导致优质农产品滞销问题。例如，山西省2000年苹果滞销，2011年油桃滞销。这些问题是农户看重一度热销的农产品，一哄而上盲目种植的结果。联合采购其运输本身并不是政府行为，但政府一直致力于解决“三农”问题，实现农户增收、农业增长、农村稳定，大型城市企业联合农村，解决农户产品销售问题，增加农户收入，离不开政府的支持。这样城市企业领头组织发展农村经济，联合中小企业一起发展壮大。
第二，有效优化供应链结构。随着老百姓生活水平的提高，对于生鲜产品的需求量越来越大。一方面，越是新鲜的产品越是能够得到老百姓的喜爱，另一方面，与此相关的农副产品的供应链的情况却不能如人所愿。通常情况下，农产品流入销售市场有着一条长长的供应链。这直接导致了销售时间长，多次转手销售增加了农产品的损耗以及价格增高。以超市联合农村便利店的方式，将优质农副产品直接对接给超市，缩短供应链，减少运输时间。改进后的销售链条变为“农户―采购小组―配送中心―市场”，有效减少了不必要的环节，直接从供应地到销售地，满足了农户以及顾客的需求，打开农户的销售渠道的同时也扩展了超市的采购渠道，双方均有获利。
第三，如果一个新的商业模式准备取代已经成熟的旧的商业模式，则需让各个利益参与者看到更丰厚的利润，或整个环境的发展趋势。
建立联合运输系统需建立更为完善的物流设施体系，以及要求合作企业、加工企业有着更为优秀的业务水平，从短期投入来看，这种做法会增加在建设成本以及运营成本上的投入，但在另一方面，这三类企业的业务能力也迈上新的台阶，前期的投入资金会在随之加大的业务量的利润中得到有效补偿。最重要的是，建立联合运输、联合采购体系，在长远利益上必定是大于现有旧的零买零卖的模式的。
4 案例分析
在农村便利店的整合方面，苏果超市已有丰富的经验。苏果超市股份有限公司成立于1996年，如今苏果超市是江苏省最大的连锁超市企业。从1998年开始，苏果超市开始改变其中心城市发展的战略，开始进入农村市场，在溧水县开了第一家门店后迅速扩张，苏果的加盟店覆盖了江苏80%的乡镇。如今其门店种类有如下几种。
第一，区域集体加盟店。若区域整体经济状况良好，那么整个区域供销社门店集中加入苏果连锁体系。
第二，区域选择性加盟。若区域不具备整体加盟苏果的实力，那么苏果选择相对有实力的企业加盟。
第三，苏果自营店。苏果一直在探索“店配合一”的模式。由这个直营店直接负责向区域范围内的加盟店农家店的商品配送业务。在已实行“店配合一”的区域，其对农家店统一配送的比例提升到60%～70%。
对于任何一种苏果门店，苏果连锁超市股份有限公司都会严格按照连锁经营的要求，对每一个门店实行进货渠道、配送方式、核算、价格、布点、管理、门店形象这七个方面的统一管理，确保各类门店“连起来，锁得住”，营造出连锁超市的规模效应。
关键词：农村；连锁便利店；经营模式；创新对策
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）23007501
0 引言
我国农村地区幅员广阔，人口数量庞大。随着新农村建设进程的加快，农民生活水平有了显著提高，农村消费市场潜力巨大。因此快速发展农村商业，满足农民不断增长的消费需求，打开农村商品流通渠道成为当前新农村建设工程的重中之重，在这种情况下，现代化的农村连锁便利店商业模式应运而生，为广大农民带来生活便利，满足消费市场需求，有效推动农村商业的发展。
1 连锁便利经营模式对推动农村商业发展的重要意义
1.1 打造低价格优势，实现规模经济效益
连锁便利店模式通常从产品采购到产品配送都由总部统一运作，既可以从总供方获取价格优惠，又节省了产品运输费用，这样一来就大大降低了经营成本，打造了产品低价格优势，同时随着连锁便利店规模的不断扩大，连锁总部还帮助制定销售策略，节省宣传成本。经营费用减少，运营陈本下降，将给连锁便利店经营带来直接的规模效益，盈利大幅度增加，这样就实现了农村商业的低价格优势，使得农民在购买产品上得到了价格优惠以及服务保障，切实维护他们的经济利益，促进农村商业经济发展。
1.2 开启先进管理模式，提高农村商业管理水平
农村连锁便利店经营模式对连锁店铺采取先进的统一标准管理运营方法，由总部用规范的管理制度对单个实体店铺进行统一指导、监督和调控，实施科学化、统一化的管理规章制度，从而保证店铺内部管理的有序性与合法性。通过连锁便利店总部，确保各种优秀的管理方法与管理经验能够在最快时间内传达至各个连锁店铺并落实到位，不断加强整个连锁企业的管理水准，提高市场竞争力，扩大企业规模。
2 农村连锁便利店经营模式出现的主要问题
2.1 市场定位不明确，商品品种不全面
便利店不同于超市，它有着超市固有的销售模式与方法，但又从其中分离出来，主要经营产品包括食品、饮料以及相关服务，以满足人们的便利性需求为主要目的。农村连锁便利店与普通的超市类似，却又缺乏其营业特色，找不准其市场定位，体现的是以食品和饮料销售为主的小型商店，不仅产品不齐全，还缺乏类似缴费、打印等全面服务，这样一来就不能很好地体现便利店的便利性特色。
2.2 物流配送缓慢，连锁规模有限
农村连锁便利店通常经营面积相对较小，销售量不够，同时很多商品的储存期限和储存方式有限，商品既不能积压也不能短缺，这就要求连锁便利店必须配备完善的物流配送服务。但目前我国大部分农村连锁便利店的配送服务存在严重滞后的现象，便利店产品配送速度相当缓慢，经常出现店铺内商品不齐全，不能很好地满足顾客需求。其次农村连锁便利店的连锁程度较低，不能很好地形成系统管理，连锁规模有限导致店铺管理不够规范与统一，物流配送系统更加缓慢。
3 针对我国农村连锁便利店经营模式的创新性建议
综合我国农村连锁便利店经营管理存在的诸多缺陷，应因地制宜的采取政府导向与自身改善相结合的模式进行创新与完善，切实提高农村连锁便利店的管理水平与经营效益，促进农村商业的新发展。
3.1 宏观上加强政府宏观调控力度，做好市场导向
当前我国农村连锁商业的市场经济尚不成熟，经营者对连锁便利店的经营模式认识不够深入，导致连锁程度不高，便利店规模有限。因此这就需要不断加强政府的宏观调控度，引导农村经营者不断提高连锁
经营意识，提高管理者经营管理水平；大力发展乡镇企业，解决农村剩余劳动力，切实提高农民经济收入，加强农民消费能力，积极刺激需求；加强政策导向作用，健全农村金融系统，为农村连锁便利店提供足够的信贷支持等等，通过以上措施确保农村连锁便利店走上一条规范合法、可持续发展的道路。
3.2 立足农村消费者需求，推行新的经营方式
对于农村连锁便利店自身而言，应该积极引入新的技术，利用先进的科技水平打造电子商务与连锁便利店相结合的农村电子商务新模式。同时立足农村消费者需求，找准市场定位，完善经营产品类型，合理调整内部结构，不断拓展农村连锁便利店业务以及服务范围。树立产品品牌意识，加强经营特色，创新销售策略，加大促销宣传力度吸引更多消费群体，从而建立自己的品牌形象，不断提升市场竞争力。最后，加强农村连锁便利店的人力资源管理水平，创新现代化的管理模式与经营手段，培养新型的商业管理人才，为农村连锁便利店的长远发展保驾护航。
4 结束语
总而言之，本文通过对农村连锁便利经营模式的现实意义与存在问题探讨，预测了未来农村商业发展的新方向，为农村连锁便利店的发展模式针对性提出了一些建设性的意见，以期能给未来农村连锁便利店的赢利建设起到抛砖引玉的作用，推动农村经济的快速发展，切实提高农民生活水平。
参考文献
[1][德]彼特.莫拉斯.赢利模式：电子商务成功之路――创世纪工商管理译库[M].冯雷译.北京：社会科学文献出版社，2006.241.
[2]鲍宏礼，管竹笋.我国农村零售商业连锁经营研究[J].中国流通经济，2005，（5）：5860.
自2009年创立了瑞卡租车以来，郑南雁的事业版图不再仅限于经济型连锁酒店，目前其身份除了是7天连锁酒店集团董事局联外，还是瑞卡连锁租车集团的董事长。6月5日，瑞卡在总结之前4年商业模式探索的基础上，提出了“租车便利店”概念，并正式挥军北上。
而在这4年间，租车行业可谓风起云涌。获得联想控股和美国华平数十亿元注资的神州租车在国内一路高歌猛进，却在海外IPO受挫；拥有强大而又精细IT管理的一嗨租车在去年3月引入了Enterprise Holdings的战略投资，寄望借此打通国际渠道；而原来寂寂无闻的瑞卡则取代了至尊租车，成为从南部崛起的一匹黑马。
“2010年时，中国汽车租赁市场的总规模为人民币182亿元左右，过去5年复合年均增长率约达31%，预计到2014年，将达到380亿元左右。”在郑南雁看来，中国租车行业潜力巨大，但必须找到一种合适的商业模式才能求得生存，乃至发展。
与美国发达的公路网络不同，在中国城际之间仍然以铁路运输为主，于是，郑南雁决定将瑞卡的定位放在主营城市、城郊短租自驾业务，旨在满足城市、城郊的交通出行需求。更重要的是，这大大降低了与神州租车的直接竞争。
对于瑞卡来说，只有将网点布得更密更方便才能与对手抗衡。“我们做租车便利店，就是让租车出行变成去便利店买矿泉水一样简单。”瑞卡连锁租车集团CEO李春田如是形容瑞卡的商业模式。
据李春田介绍，瑞卡通过同城密集开设网点、精选车型，将便利店的模式拓展到租车行业，将便利快捷作为首选，提供日常出行主流需求的商品——便利的租车服务。目前瑞卡已进驻广州、深圳、长沙三个城市，并在当地广设网点，将门店布局在地铁、商圈、大型社区等需求集中地，每个城市提供1至2款经典车型，同时提供多种订车、支付方式，二证一卡免押金担保租车。
从网点密集到订取简单，李春田从各个环节去打造便利快捷的租车服务，使瑞卡可以名副其实地卡位在租车便利店这一定位上。
已经在大陆开店1000余家的全家便利目前处于行业第一梯队，在上海地区已经达到730-750家店。鼎新国际集团（全家母公司）幕僚长室公关副理庄伟棠向本报记者透露，公司计划两年内在大陆开店至4500家，2020年增加到8000家。全家便利已经确定公司的扩张战略为两年进入一个新城市，三年布局一个新大区，公司目前已经在上海、苏州、杭州、广州、成都、深圳等地布点。
全家的快速扩张也是全行业开疆拓土的缩影。记者了解，7-11便利店也早已在中国跑马圈地，分别在北、上、广等地开出数百家店。据了解，7-11便利店在北京的布点由日资主导，上海则由台湾统一集团打理，已经在广州开出300多家店的7-11则由香港牛奶集团操盘。
在全行业面临整体亏损的窘境时，朱承鸿坦言，现在竞争压力非常大，盈利极其困难，相对于台湾地区和日本便利店毛利的30-35%，上海便利店毛利都在30%以下。特别是成本持续飙涨压缩了超商的盈利空间，目前上海店铺租金是台湾地区的1.3倍。包括喜士多、7-11、罗森、全家等店家都先后经历了关店的痛楚，去年全家便利关掉了100多家店，全行业保持20%的关店率。“便利店是一个规模经济，而且要突破临界点。7-11便利店在台湾曾经连亏7年，从此以后一直盈利。开关店是行业特征，今年我们又新开了100多家店。”朱承鸿说。
为了逃脱红海市场，便利店开始进行商业模式转型，纷纷寻求与电商联手创造双赢，特别是城镇化带来电商需求增长给便利店也带来新的机会。业界人士指出，电商发展对便利店是利好，便利店商家利用自己的网店优势，把店铺转变为电商的物流配送点。目前，全家便利已经与亚马逊合作试运营了120家店为顾客购物自提点，公司未来不排除与京东、天猫合作。“这样既能减少电商的物流配送成本，降低城市的交通拥堵，同时增加便利店的营收，更重要的是入店提货的客人可能会顺便购物，增加新的销售，可以达到三赢。”朱承鸿说。分析人士指出，便利店与电商的客户群有重叠性，以上班族和年轻人为主，“他们对时间对便利偏好超过对价格的偏好。”据了解，目前中国连锁经营协会也在探讨把便利店网点转型为物流配送网点，为商家创造新的增收渠道。
此外，便利店本身是一种成熟可行的商业模式。便利店的特点是距离终端顾客很近。但是便利店运营成本较高，营业面积小，只能满足便利购物需求。而电子商务的优点是网站建设成本低，经营的商品和范围有无限空间。但电子商务网站距离顾客远，要很高的推广和物流成本。如果把连锁便利店和电子商务结合起来，用便利店解决电子商务网站推广和物流障碍，充分发挥电子商务的长尾效应。
1“互联网+”时代便利店的业态现状及预测
（1）信息技术在便利店的应用
随着移动互联网迅猛的发展，微信、支付宝等新的支付方式在便利店的应用越来越普遍，同时更多新兴的信息技术正改变着人们的生活习惯。因此，在进行便利店终端形象设计时，须充分考虑新的信息技术在便利店视觉形象设计中的应用。
（2）便利店拓展与快递、网购品牌的合作
在互联网时代，电子商务发展迅速，从而带动了物流快递行业的发展，快递公司如顺丰，为了降低成本，方便客户，采取与便利店合作的方式，由便利店代收发快件。另外许多线上的商家如淘点点，都需要与便利店合作，顾客在网上下定单，在便利店提货或者由便利店送货。所以互联网时代下的便利店，已经不只是销售自己的产品，而是要结合O2O方式，为此要增加库存量。
（3）便利店店面形象的转变
随着便利店引入互联网、电子商务，年轻人渐渐成为便利店的主流消费对象。便利店的终端形象也越来越趋向年轻时尚化，采用年轻人喜欢的色调和装璜。为此，便利店的店面形象出现分化，分成两种，一种是有销售现磨咖啡，顾客以年轻人为主，更趋向于时尚，店面光线柔和，色调偏暗，饰面板采用深褐色等深色调材料，如全家、C-STORE；另一种是传统的便利店色调鲜艳明快，光线明亮，如7-Eleven便利店。
（4）便利店连锁品牌发展要求形象的统一性和标准化
便利店连锁品牌有统一的理念、统一标准化的形象及管理方式，既有效节省成本，又更容易在消费者心中形成品牌认知。便利店引入O2O模式后，可实现顾客线上下单，店员送货上门。店员送货的包装箱、包装袋、自行车等，都要结合品牌定位和VI，统一形象。因此，便利店谋求品牌发展，须设计及使用一套高标准、统一化的品牌形象。
（5）网上订餐的模式使便利店对快速餐饮需求增大，店内快餐区域占比越来越大
便利店不再是仅仅提供零食、饮料等便捷商品的生活便利店，近年由于网上订餐等新O2O模式的出现，让便利店的快速餐饮需求明显增大。便利店通过顾客在网上订餐，在店内用餐的模式，以此带动消费者的二次消费，实现更好地盈利。因此，店内用餐区域的面积规划得越来越大。在进行店面形象设计时，须充分考虑该发展趋势，进行合理的功能区域规划。
（6）无店员便利店将是“互联网+”时代的发展趋势
科技改变生活，互联网+便利店将转变现行的便利店经营模式，大量采用自动售卖机+在线支付。在劳动力成本大幅增加的今天，无店员自助售卖将成为互联网+便利店的发展趋势。如在西班牙的一间便利店，面积大约6-8平方米，无店员，全部是自动售卖机。
2“互联网+”时代的便利店店面形象设计要求和趋势
便利店的行业特点决定了终端店面的形象特征是醒目、快捷、便利，在空间设计表现方面有别于超市和百货商场等其它购物空间类型，有其特有的设计要素和设计要求。再加上互联网融入便利店，使便利店的设计既要保持醒目、快捷的特点，又要适应时代的要求，融入互联网要素。笔者认为，“互联网+”便利店的终端店面形象要体现以下六个方面：
（1）采取标准化、模块化设计，满足快速复制开店的要求
便利店的选址基本上是在人流量大的商圈、社区或写字楼附近，租金成本高，为适应互联网时代便利店更快速的开店以及降低开店成本，连锁便利店设计要做到标准化和模块化，如店面招牌、灯箱、货架、收银台等皆应实现标准化、模块化的设计，并由厂家统一批量化生产。一方面以统一的视觉形象展现在顾客面前，产生品牌效应;另一方面使加盟商能缩短开店装修的时间，提高效率，降低成本。
（2）店面设计简洁、识别性强
便利店是为满足消费者应急性、便利性的需求而存在的一种业态，所以招牌及整个店面形象要简洁、识别性强、视认性高，与其他品牌形成差异。近年来许多品牌都融入的互联网品牌的设计元素，如更多的橙色、黄色、绿色、灰色、咖啡色的应用，增强年轻消费者对品牌的认可度。
（3）采用节能环保可重复利用的材料
互联网时代下，更多年轻人喜欢在晚上购买宵夜或者零食，将有更多便利店适应这种需求，采取24小时营业。营业时间长，所以需选用低能耗的照明灯具，实际效能值要尽量做到低于15W/m²，如LED灯管和LED射灯或筒灯，按每间店一年节省照明费用两万元，那对于一个拥有上百家连锁店的便利店品牌来说，是很有效的节约成本的途径。虽然便利店开店前有对周边的人流等做调研分析，但由于各种各样的原因，有些便利店由于经营业绩不佳需撤店，另选址重开。笔者建议便利店装修要选用可拆装可重复利用的材料。例如便利店店面面积小，商品多，靠墙处几乎摆满货架，所以墙面无需刷漆或封板，只要把货架的背板做高，遮挡住墙体，既统一又可随货架拆装重复利用；地板选用免胶环保地板，安装方便快捷，可重复利用，可回收。
（4）红、绿、橙、蓝是便利店流行色彩
“互联网+”时代便利店的终端形象应是更趋向年轻时尚，加上便利店的特点是便捷、快速、应急，所以便利店品牌色彩多选择视觉冲击力强的颜色，如红、绿、橙、蓝等是使用较为普遍的颜色，十分醒目。例如7-Eleven便利店是红橙绿的组合，全家便利店是白底与蓝绿线条的组合，喜士多便利店是红绿组合，岭南集团旗下的8字便利店是红白色彩组合。
（5）便利店照明
基于便利店应急、便利、大众化、全天候的经营特点，店内外照明设计有其自身的要求。一方面是照度要高，使本来较为窄小的空间给人以宽敞明亮的感觉，顾客视线清晰，能快速挑选到所需商品，以货架高度1.3米为例，货架顶部的照度要达到1000Lux，商店的出入口处以及行人从店外能够直视到的店内部分，要求照度在1500勒克司左右，保证店内的光线始终高于室外光线，使商店对行人有足够的视觉吸引力。另一方面利用移动互联网，人们能更好地管理和利用碎片化的时间，做到随时随地办公，由于便利店数量多，分布广，便利的特点，是顾客临时驻足的好去处，未来的便利店将加大休闲区域的面积，为顾客营造明亮与舒适的空间，所以，笔者认为整个空间最好是采用白光和暖光相结合的方式，在货品陈列区采用色温为6500K的LED灯管，收银台和休闲区可采用色温为4000K的LED筒灯和4000K的T5LED灯管藏灯。
（6）空间规划和商品陈列要更符合顾客的快速消费习惯
在便利店空间设计时要统筹考虑，要符合顾客的消费习惯和消费心理，把顾客经常购买的物品放在靠近店门附近的货架上，这样更能刺激顾客进店消费。一方面在便利店的最前端应陈列饮料、啤酒、面包等保质时间较短、单价较低的商品，这样能给顾客带来一个物美价廉的心理感受；把一些日用品如指甲刀、梳子、纸巾等保质时间长的东西陈列在便利店的尽头。另一方面便利店不同于大型超市，基本上没有导购销售员，特别是在互联网+便利店时代，便利店将趋向无店员自助售卖模式，因此，陈列商品应注重关联性原则，要做到区域到区域之间有相互关联的导购作用，例如从面包区域导购到牛奶饮品区域，从饮品区域导购到零食区域，一个合理的关联性导购，可以使消费者在购买某一商品的同时，又购买了计划外的另一商品。便利店的通道是由货架分隔而成，通道要适合两个人能并行或相向而行，不宜太宽或太窄，便利店的通道最为适合的尺度是1.2-1.5米。货架最上层的商品的高度应与顾客自然视线持平，方便顾客在最短时间内找到要购买的商品区域，体现便利店的便利、快捷特点，货架的高度以1.3米为宜。在互联网+便利店时代，便利店空间的规划有别于传统便利店，主要体现在引进更多自动销售机，更多网上支付系统，如拉卡拉，微信支付、支付宝等的售货机，仓库的容量要加大，收银台空间将变小等。
结论
在深圳低调开设了20多家以“顺丰”为品牌的便利店后，顺丰速运品牌管理总监霍晓宁日前向外界“透露”了这一消息。他告诉《IT时代周刊》，虽然这些便利店还处于试运营阶段，但开设的范围并不局限于商业区或居住区，并且，这些便利店仅是在充当终端收件点之余增加了一些日用品的零售功能。他还指出，收件点只是为了方便来取件、寄件的客户，其业务还是以快递为中心。
如此一来，继开设贩卖数码、母婴用品、商务礼品的网上商城后，以快递为主业的顺丰开始涉足实体零售业务。据霍晓宁透露，广州6家自建门店有望在年初开业，而顺丰的最终目标是计划在国内开设1000家门店。
据本刊记者了解，在开设便利店之前的去年10月16日，顺丰速运拉开与7-11便利店的“新婚大幕”。深圳用户在7-11便利店代办点可邮寄包裹，可以获得更多的优惠。此后，顺丰还于去年12月在广州联手8字连锁便利店开展收件业务。据悉，顺丰还计划与华润万家超市、百里臣便利店等合作，推出更多寄件服务点。
在快递行业一波接一波的涨价风潮中，顺丰速运开拓便利店的新模式，被业内理解为降低运营成本，寻求商业模式变革的大胆探索，有望缓解整个民营快递行业面临巨大的成本压力。但是，顺丰同时也将面临跨界运营带来的诸多问题。
成本压力
去年10月，在继圆通快递前一个月单方面上调快递价格后，顺丰速运也紧随其后上调了快递价格。在调价公告中，顺丰称，“为应对部分线路人力、操作及运输成本增长过快的压力，对部分线路快件价格进行小幅调整。”据测算，顺丰此次调价的平均幅度为2%-4%。
对于顺丰的此次调价，快递咨询网首席顾问徐勇分析指出，目前燃油价格仍处于较高位置，人工成本提升也较大，特别是员工的社保参保要规范化，企业支出增加明显。
顺丰在调价之后，多家知名快递公司也都调整了价格，调价幅度大多在0.5-1元左右。
“上调这一元绝对赚不到利润，前年秋天，我们公司一天揽件70多万件，去年同期变成110多万件，这种业务量的激增让公司只能加大硬件上的投入。”中通速递副总裁徐建国对于调价表示无可奈何。
徐建国所言非虚。在过去的五年中，快递行业规模迅速发展却并未带来利润的水涨船高。据中国国家邮政局局长马军胜介绍，中国快递业务年均增长率达27.23%，日均处理量从2007年的300万件增长到2011年的1300万件。在快递市场规模飞速扩大的同时，行业利润却一路走低，毛利从2001年的100%-200%，降到现在的不足10%。
对于增产不增收的矛盾现状，徐勇认为，深层的原因是“行业定价机制存在缺陷”。他指出，“民营快递的服务价格涨幅跟不上CPI指数上涨幅度，这是当下影响快递行业生存环境的根本问题。”而由于物流行业本身没有暴利和垄断特点，其涨价是一个市场化行为，企业需要借此维持基本的利润才能生存。
而据本刊记者了解，除了因为航运、燃油等因素的成本增加外，快递行业一直以来的加盟店商业模式也对成本管理造成了巨大的压力。这种模式的明显缺陷便是片面追求网点的扩张，这必然导致管理成本居高不下。
此次顺丰拓展便利店渠道，尽管它没有透露更多的细节和原因，但在业内人士看来，其寻求降低成本之道，拓展业务新模式的意图非常明显。深圳唯实慧达企业管理咨询公司零售培训师陈怡就认为，顺丰的这些便利店更多是由存取快件的中转站演化而来，本土快递业目前的难点，正是如何在扩大收件业务量的同时降低成本，顺丰借助便利店渠道的确可以在降低成本的同时，实现人力资源的整合。
困则求变
在世界范围内，快递公司借助便利店渠道推广业务的模式早已成熟。
在日本，7-11便利店已经成为了快递的存取站点。而在欧美，便利店和快递公司合作则主要是提供宅配方面的服务，因为便利店都开在居民小区附近，快递公司和其合作能够方便居民的取派件。
在我国台湾地区，统一超商授权经营的4800家7-11使用的黑猫宅急便，就是由台湾统一集团与日本大和运输公司合资成立的统一速递运营。目前，黑猫宅急便品牌在台湾小包裹市场占有37%的市场，每年的营收可达到40亿新台币。而在台湾地区的这些7-11便利店已经不仅是网购配送的主要渠道，还成为当地居民礼尚往来的重要管道。
内地第一个吃螃蟹的是中国邮政。从2007年开始，广州的7-11就着手EMS业务，为对方提供全天候收寄同城特快专递、国内特快专递和国际特快专递文件类邮件的服务，但不含包裹。有中国邮政这个先行者，顺丰对便利店渠道的窥觑就不足为奇了。
由于便利店是24小时营业，顺丰通过便利店可以向用户提供365天24小时不间断寄件服务。无论是发件方式、发件时间都更为灵活。同时，很多用户不喜欢快递员上门收件或错过与快递员接触的时间，那么，便利店的灵活形式也有利于照顾这部分用户。
在北京昭邑零商管理咨询公司首席咨询师刘晖看来，顺丰亲自试水便利店的行为属于“主体互换”，可以贴补取件点的店面租金，如果销售牛奶、面包等需要日常配送的产品，快递公司还可以在运输快件的同时运输商品。如此一来，快递公司的物流和销售成本都能减少。
新模式的喜和忧
有分析指出，便利店模式不仅可实现人力资源的整合、降低成本，同时还可扩大网络，增加小包裹的市场份额。更重要的意义还在于，这是快递行业商业模式拓展的一次大胆尝试。
以顺丰速运收件员每人5000元月薪计算，一个区域上门揽件的人工成本相当可观。开一间实体便利店，租金、水电成本在可控范围，但却可以实现一年365天24小时不间断寄件服务，无论是发件方式还是发件时间都相当灵活。同时，零售业务不仅可以共享顺丰的快递配送资源而降低采购成本，零售业务带来的利润还在一定程度上贴补实体门店的运营成本。对于快递行业所面临的共同问题――扩大收件业务量的同时降低成本，便利店的模式也不失为一种解决思路。
然而，在零售业人士看来，商品零售模式的核心不仅仅是简单的配送便利和对周边客群的统计，便利店在更大程度上还要依靠商家精通商品经营、商品的采购规模、资源配置以及后台供应链的整合等更多零售行业的专业问题。快递企业虽有物流优势，但始终只是零售业中的一个环节，要想打通整个供应链仍面临上述的一系列跨界问题。
整个日本社会的运行在世界任何地区都有可借鉴之处。在日本，企业家的价值在于创造商业成就，提供就业机会、创造更新更好的产品、提供更加便利高效的服务。在面对商业危机的时候，日本企业家也展现出了超越大部分西方管理者的坚强意志和开拓精神。铃木敏文就是其中的代表之一，他的自传《我的零售人生》也集中体现了一个日本企业家坚韧不拔的开拓精神和永争第一的责任感。
日本经济已经超过10年低迷不振，然而至今无人否定，日本人仍然拥有世界一流的企业和品牌，无论在电子、汽车、纺织、还是工程机械制造领域，日本企业以一种无法在其他文化圈中复制的企业精神成就着一代又一代管理者。
铃木敏文所从事的商品流通行业，与房地产行业相同的一点在于本土风格明显。银行可以全球化、汽车品牌可以全球化，相比之下，全球化的房地产商和便利店实在是少之又少，而7-11就是便利连锁企业的全球领导者。
连锁企业的商誉和服务体系非常强大，而运营成本又远远低于在商业中心占据庞大物业的百货公司，所以，在伊藤洋华堂面临中小便利店冲击的时候，铃木敏文引入7-11的作法显然是明智之选。不仅如此，在零售业态的变革中，铃木敏文不断发现和开拓新的商品管理方式，从收款台边的关东煮小吃，到卷烟自动贩售机；从报刊杂志的货架到兼容银行的自动存取款终端机，小小的便利店展现了铃木敏文个人的创造力，最大程度体现了一个管理者在商业创新方面的独特价值，也展现了日本企业在产品和服务精益求精方面的不懈努力。
品牌不能抄袭、但商业模式可以复制，尽管在中国最早开设的便利店大多为各个城市的本地品牌，但是，几乎所有的连锁便利店都能看到7―11的影子，以至于当北京最早开设第一家7-11的时候，有年轻人专门跑去买一瓶饮料。铃木敏文的新连锁便利店品牌的影响力于此可见一斑。
7-11不仅提供了大量社区就业，而且逐步开创了全年无休的模式。尽管品牌体现了其最早仅仅是从早7点营业至晚11点，但是现在很多地方的连锁便利店都已经实现了全年无休。从单品管理到便利店更多服务功能的开发，从人员配置到店面陈列的调整，铃木敏文所做的许多工作都来自于偶然和巧合，然而，日本企业正是在这种孜孜不倦的追求细节中抓住了一个又一个机会和巧合，成就了一大批世界级的品牌和领导者。从这个角度看，铃木敏文的成绩，或许更值得许多中国企业深思。
