时间：2023-09-12 17:03:51
序论：在您撰写团队管理的知识时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词：基于项目管理；知识团队管理；管理模式
一、知识团队的概念和特点
（一）概念
知识团队指由知识工作者构成不定期提供新产品或服务的特殊性团队，以一定任务为导向，成员共同完成任务，知识团队的组成源于时代和企业对知识的需求。
（二）特点
知识团队作为特殊性的专业队伍，一般具有以下几个特点：
1.专业知识技能多样性
知识团队是由来自不同知识领域的高水平知识员工组成的，每个员工的专业知识和技能都是团队所需要的，所有员工的专业知识技能也基本达到互补状态。因此，个人无法完成一项任务，团队合作就可以，这也是锻炼员工团队协作能力的较好方式。
2.任务导向性
项目运行的目的是满足顾客的所有要求，而知识团队完成项目任务的方式却不是像企业其他职能部门一样有专门分工，而是以整体项目为基础，搜集资料，运用多种知识和技能，整合后完成项目任务，这也是知识团队最基础的目的。
3.知识工作创新性
随着企业市场的转型，开始以客户为中心，客户的需求也成为市场行为中决定的关键性因素，企业想要有更多的客源，最重要的就是要有产品或服务上的创新性，以此来吸引更多客户。而创新产品和服务等就是知识团队的工作，知识员工通过先进的科学技术将专业知识或技能转变为创新性产品或服务，并能在研发的过程中探寻新的理念、规律、工艺、方法等，为企业创造更多利润，因为客户和社会提供更多福利。
4.团队动态化
知识团队的存在并不是不可消除的，其是服务于项目的，许多企业都是采取项目成立，知识团队成立，项目结束，知识团队解散的方式。知识团队一般人数不会过多，并且是根据项目具体要求来选择知识团队成员，项目结束后，全员离开知识团队。5.收益递延性知识团队的收益是在项目结束审核后才能得到的，在项目期间收益无法确认，企业在将项目交给知识团队后，也无法确认收益，因此具有递延性[1-2]。
二、知识团队管理模式现状
（一）团队成员多以自我发展为主要目标
知识团队的员工来自不同的知识领域，但都是同样的高知识分子，且具有较强的学习能力。与普通员工相比，能入选知识团队的员工对事业的满足感和追求感更突出，且热衷于有挑战和创新性的工作，将挑战自我当成一种人生乐趣，因此在工作中他们坚持独立思考，追求自主权，且希望在工作中拥有最大的自由度和决定权，对于工作环境，其也希望在更自由的环境和时间空间及氛围中工作。
（二）团队工作过程较难监督
知识团队的员工日常工作时大多是思维层面的活动，抽象且隐蔽，在想法未落实之前都是思维活动，且是来源于工作人员不时的创意和想法，具有不确定性和跃进性，因此在团队工作过程中，对于工作过程很难做到全面监督或监控，若工作过程中出现不可预估的问题也没有蓝本可参照，这也导致不能依据阶段性的成果判断员工们的劳动付出和工作进度。
（三）工作成果无法预估
也正是因为知识团队工作时因为不定期的想法和创意导致无法确认阶段性的工作成果，也难以根据此独一工作成果进行考核和评价。完整产品和服务价值需要项目结束时才能实现，时间漫长，在中途出现问题也会延长项目完工时间。而且，一个产品或者项目是团队共同完成的，不能对个人的付出进行考核和评价。若是出现项目中蕴含丰富的社会效益时，其会远超于项目的经济效益，成果更难预估[3]。
（一）强化与其他信息系统的交流
知识团队基本特点中还有个信息共享的特点，其不仅包括企业内部的交流，也包括外部的信息交流，内部信息交流便于员工成长，不断创新更优质的管理模式，外部信息交流便于企业提升自身的商业竞争力，并为企业争夺到更多的网络、资金等资源。采用项目管理方式后，能够促进知识团队的自我进化，丰富自身的知识积累，利用知识团队本身的优点，结合其他信息系统，将项目管理的优势最大化发挥。
（二）企业提供必需的资源保障
知识团队工作是需要大量的资金和物质等保障作为工作基础的，企业需在项目确立之时就准备好信息、材料、资金、技术等资源，并做好额外预算，做好和各部门之间的沟通交流，采用项目管理方式后，知识团队员工会根据项目管理的数据知识库提取有关内容，利用现有的资源创造更优质的方案或产品等。
[关键词]知识团队；绩效管理；误区；解决措施
[DOI]1013939/jcnkizgsc201619087
简单来说，绩效考核就是对企业员工的“工作业绩”“工作效率”等的测量与评定。根据每个员工的任务分配及工作量，通过各种科学合理的定量办法对员工的工作所产生的效果以及其对所在部门及企业的贡献和价值进行必要的考核，这个过程就是我们今天探讨的话题。绩效考核对于现代企业的管理具有重要的意义，是现代人才资源管理的有力手段和其中的重要内容。通过科学合理的绩效考核办法可以较为精准地对每位员工的工作进行评定，从而发现其所存在的问题，这样可以很好地激励员工，优化员工的工作方式，充分发挥每位员工的长处和优势，调动员工的积极性为企业的长远利益服务，为企业创造更大的价值，提升企业的综合能力，实现长远的战略目标。
1知识团队绩效管理的误区
第一，思维方式上的差别。知识团队在绩效观点、评价、报偿等方面存在很大误区。从目前相关的知识团队的绩效管理的研究中来看，绩效管理的办法带有解析式思维方式的特点，而在这样的思维方式的指导下，管理系统被分割为若干部分，试图通过对个体员工的绩效提高或者局部绩效的提高来达到整体知识团队绩效的提高。然而，知识团队是一个整体的系统，其中包含了很多的要素。如何使要素之间协调、消除差别才是绩效管理的关键所在。
第二，缺乏规范化的操作。知识团队的规范主要在两个层面上存在缺失：一是企业考核组对知识团队的绩效管理缺乏规范性，二是在具体考核知识团队的措施比较缺乏。目前企业的知识团队绩效管理考核方面还是延续传统的职权驱动方式――官本位式，不具备明确性的绩效驱动。这主要是决策层缺乏长远的战略眼光，他们一直具有急功近利和短视倾向。并且随时随意地更改知识团队的目标，导致知识团队的目标战略不能顺利实施，经常因为多种原因而中途停止。现在很多企业的管理者都忽略了很重要的一条原则，即知识团队的规范化运行要遵循利益参与者与权利和义务对等的原则。
第三，系统绩效被忽略。现在很多高水平的企业中，尤其是管理层面，对系统绩效缺乏关注，忽略了系统绩效，没有注意到其严重性。虽然都有组建知识团队，但是忽视了企业中各个方面的配合，使知识团队绩效管理的功能弱化，陷入了孤立状态只能进行自我探索。在知识团队方面，团队的管理者对整个系统认识不足，没有采取新型的思维模式，没有形成完整的效绩管理流程。不利于知识团队的整体运行，没有充分地协调知识团队系统的各个要素。
第四，报酬激励难以实现。目前发达国家企业普遍推行一种“全面薪酬战略”的支付方式。把薪酬分为“外在”的和“内在”两大类。外在薪酬主要包括为员工提供的可量化的货币性价值；“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以货币形式表现的各种奖励价值。从性质上可以叫作经济性报偿与非经济性报偿。
2解决知识团队绩效管理问题的对策
第一，协调两种思维方式。知识工作者首先要根据自己的知识技能专长和所处的角色位置对需要承担的任务进行细化和关联性分析，需要对外部资源进行全面的认知，在自己可控的范围内完成个体绩效，这个维度即解析式思维方式发生作用之处。系统式思维方式将应用于另一个维度的绩效评估：团队评估。这是通过将知识团队的工作成果放入团队所处的环境之中让其利益相关者对其进行检验，利益相关者通过检验结果与自己心理预期的比较得出评估结论，这就完成了团队绩效整体维度的评估过程。解析式思维与系统式思维在知识团队的绩效管理实践中具有过程上的关联性：二者在不同的绩效维度内全面认知知识团队的绩效水平，实现不同思维形式的互补与协同。
第二，强化知识团队有关的制度建设。完善与知识团队绩效考核有“接口”的操作性规范。一是具有操作性，而不是强调“要”做什么但没有具体的措施。二是与第一点相联系，与绩效考核有必要的“接口”。在这方面最重要的是对知识团队成员岗位描述有一些定量的考核指标，对知识团队绩效指标有客观的界定。定性的考核指标能按一定的机制：实现从定性描述向定量描述的转变。构建绩效契约驱动的知识团队构成机制。知识团队与利益相关者之间的关联关系可以通过相互之间的契约关系来缔结。规定彼此的行为、责任与权利，实现既定的心理预期。这种契约关系可以是人们常见的显性合同契约，也可以是一种隐性的心理契约。
第三，设置系统的视角。绩效评价是对“系统行为”结果的综合评价。对绩效进行评价时，我们要把握两个层次的系统评价。一方面，不仅要评价结果，也要直接评价活动本身。系统行为的状况和结果受系统环境和系统内部状态两方面因素的影响，起决定作用的是系统内部状态，即决定于系统内部对输入的转换能力和水平，其转换能力和水平又主要取决于系统结构的优化程度；另一方面，绩效评价是按照系统整体性原理评价系统的综合结果，而不是评价某一部分工作的结果，即知识团队的工作不可分割，应以评价团队整体绩效为主，这样才有助于团队合作的顺利开展。因此，必须用多维度的指标进行综合衡量，彼此之间相互联系、相互制约。
第四，建立与绩效评价友好对接的薪酬体系，经济性薪酬分类别混合发放。这里借鉴赫兹伯格的双因素理论，将团队成员的经济性薪酬分成两部分发放。一部分为“保健因素”：发放金额与员工原工作职位的基本工资相当，可以防止团队成员由于不可预见团队工作成果而产生消极情绪；另一部分为“激励因素”：其数额大小可以和团队工作进程、成果、员工的个人表现挂钩，类似于奖金，这部分奖酬能够直接、有效地促使成员对团队工作更加投入。经济性薪酬和非经济性薪酬相结合。知识团队是知识工作者实现其自身价值、满足其物质和精神需求的重要载体。对他们而言，金钱的激励效果是有限的，从工作本身得到的满足感更为重要。在知识团队中，被赋予有挑战性的工作、专业地位得到承认、自由宽松的工作环境等都有助于成员更加努力地投入到团队工作中去，增加他们对团队的忠诚感和认同度：而这些对于团队本身的稳定运行都至关重要，这些同属于个人价值实现范畴。
3结论
总之，通过对知识团队的绩效管理的简要介绍，以及目前所面临的现状和存在的问题进行简单的探讨，提出了一些切实可行的解决或改善办法，对于企业而言，绩效管理考核非常重要，合理应用则可取得很好的结果，使企业目标顺利达成，反之则可能出现不利于企业发展的负面影响，破坏企业原有的和谐氛围，制约企业的长远发展进步。因此，企业应该重视对知识团队的绩效管理，采取合理的量化方法，科学的对员工的工作表现进行测量和评定，实现企业和知识团队的共赢发展。
参考文献：
[1]何跃美转型期国有企业绩效管理现状分析及对策[J].企业经济，2005（8）.
[2]李崇岸企业实施绩效考核的典型问题及对策[J].当代经济，2005（5）.
[3]兰炜，张彤也谈员工满意度与员工流失[J].兰州石化职业技术学院学报，2005（2）.
〔关键词〕项目团队；知识管理；社会网络分析
〔中图分类号〕C93 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-0821（2012）10-0050-03
在21世纪的组织中知识管理和社会网对组织绩效起着越来越重要的作用，而团队对知识管理的作用尤为明显（Ancona，etc.，2002）。学者们发现组织中的社会网络状况会影响到组织知识的产生（Nahapiet & Ghoshal，1998），因为在人与人的互动中，很多信息与资源就因此而交换和传递，而这方面的资料从传统组织行为学的观点，是可察觉却不易实际去衡量的，同时很多定性研究发现组织团队有助于促进人际互动，造成组织知识管理的突飞猛进，而有效的知识共享是团队绩效的一个重要方面，借以实现项目目标和建立团队信任（Salas，etc.，2008）。
1 社会网与知识管理
社会网络分析是一系列通过描述、图形和统计模型来了解社会网络的状态的（Van Duijn and Vermunt 2006），“社会网络”概念最初是由人类学家Bmaes首次提出的。社会网络分析基于这样的假设：节点的重要性等价于该节点与其他节点的连接而使其具有的显著性，指标的研究不破坏网络的整体性。对于一个网络主要从宏观（整体网络）和微观（个体网络）两层面来分析。整体网络分析即从整体的角度分析某个社会网络，侧重于研究该网络的整体特性，其分析指标有：整体网络中心度、整体网络密度。个体网络分析主要通过中心度指标来研究，中心度由Freeman提出，常用的有4种：点度中心度、接近中心度、中介中心度、特征向量中心度。
社会网络被认为对个体或团队在知识获取和学习有重要影响（Davidson-Hunt 2006）。Krackhardt（1993）指出人们对组织中的规范与行为方式的认知并不是独立存在的，人际网络发挥着个人之间分享观点，互相影响、妥协以至达成共识的作用。Bourdieu（1986）指出在组织知识网络中，某一成员与越多其他成员存在知识交流关系，其获取知识资源的能力越强，即网络密度越大，成员的知识交流越多。网络密度常被用于团队层面（Wasserman & Faust，1994）。Granovetter（1973）提出网络联结的强联结和弱联结，弱联结指偶尔发生的和疏远的，而强联结指经常能够发生的、持久的和充满感情的。根据弱联结假设，强度弱的联结比强度强的联结更可能带来多样化的信息，某些特定类型的强联结，可能有助复杂知识的传播。复杂知识并非源于工作的简化，而是来自组织内部及组织之间个体的社会互动（Brown & Duguid，2000）。Nahapiet和Ghoshal（1998）认为组织的优势来源于组织生产分享知识的能力，社会网络状况会影响到组织知识的产生和分享。但从知识整合的角度来看，密集网络可能形成密度冗余和结构冗余（Burt，1992），前者表明在密度网络中行动者的信息范围非常小，群体会由于缺乏外部联系在技术变革中迷失方向；后者表明企业在密度网络中获得的将主要是重复的信息，不利于成员间的学习和群体的创新。
2 项目团队知识管理现有软件概述
2.1 IBM的Lotus Notes/Domino
IBM的Lotus Notes是一种群组工作软件，它提供功能包括文档数据库、全文检索、复制、集成开发环境和七层安全机制等。其中Lotus QuickPlace是针对项目团队的知识管理软件，它是用于即时协作的自我服务Web工具，可以迅速建立网站，将协作交流、文档共享、用户管理、日程安排、任务分派等集成一体。其功能主要有：一是即时协作，数秒内就能在Web上创建共享群组工作空间；二是内置任务管理，将过程绘制成甘特图，自动通知功能使所有人都能知道工作计划和里程碑状态；三是在线感知和聊天，群组可利用QuickPlace组织和交流围绕项目或临时活动的想法、内容和任务；四是My Places，为团队提供一系列个性化工作室；五是高级搜索，搜索企业内部所有团队的工作室，或者将搜索范围限定在单一团队工作室、“房间”和“文件夹”内；六是内容管理，支持文档版本历史、签入/签出以及多个编辑之间的文档共享。
2.2 微软知识管理系统
微软项目管理的相关软件主要包括：microsoft project，Microsoft sharepoint team services。microsoft project系列软件可用于控制简单或复杂的项目。它能够帮助建立项目计划、对项目进行管理，并在执行过程中追踪所有活动，使用户实时掌握项目进度的完成情况、实际成本与预算的差异、资源的使用情况等信息。SharePoint Team Services是一种可由用户自己创建保存所有项目信息（包括文档、联系人、任务、讨论以及其他信息）的中央数据库的服务。它使得任何类型的工作组都能使用网络分享信息。利用它可以即刻组建团队，使用全功能的网络站点，还可以进行团队互助和团队管理。
3 项目团队知识管理的信息系统支持思路
3.1 信息协作平台
自20世纪90年代初，信息技术的一个重要的关注点是把沟通技术作为IT的一个重要的功能（Johannessen，2001）。电子协作平台可以使团队成员便捷的沟通和共享知识，而且电子沟通方式的匿名性可以避免面对面沟通的“从众心理”的影响，避免附和领导或专家的意见，使沟通尽可能有效、无障碍的进行。
目前电子协作平台可提供团队成员间的沟通方式主要有：电子邮件、企业内网、群件、电子视频会议等。不同的方式对团队成员之间的社会网络关系的影响不同。一般而言，电子视频会议相对于电子邮件和企业内网更能为团队成员提供一种身临其境、面对面的感觉，更有利于增强成员之间的相互信任和增加成员的网络强度；当然，电子邮件、企业内网相对而言成本更低，参与沟通者的范围更广；而群件技术可以避免沟通中的“从众现象”和惟领导和专家马头是瞻的问题，使沟通更有效。正如X光可以透过一个身体看到骨架结构一样，社会网分析同样还可以让我们通过分析E-mail、电话和面对面交流的情况，利用社会网测量工具，如密度、程度中心度和接近中心度看到一个组织中的合作和信息流动。（Sofia Pereira & Soares，2007）
3.2 共享知识库
3.2.1 文档、表单
对文档、表单归结的知识可以采取编码和隐性化两种方案。而编码又可以分为聚焦式和非聚焦式两种方案。所谓聚焦式编码指的是，对不同类型的知识进行特定形式的编码。比如说，对企业中的市场、营销方面的知识，实行案例式的一种编码方式；而对于企业中有关技术方面的知识，则可采用公司和原型相结合的方式。所谓非聚焦式的编码方式指的是，没有一个对不同知识采用不同编码的策略，不论何种知识，其编码方式大致相同（Martin Schulz，2001）。
3.2.2 Teamroom知识包
Teamroom知识包在IBM公司知识管理设计思路上，利用博客技术提出的。利用Teamroom创建一个团队的网络虚拟空间，在这一个空间中，项目成员之间可以灵活的不受时间、地点的影响进行交流。团队成员在所创建的Teamroom中的各种沟通情况将被打包作为一个整体留给他人进行学习。这样在整个团队运作中所产生的各种思想碰撞的火花、知识创新的历程及各种经验将被完整的呈现到学习者眼前。在博客技术支持下，信息资源可以最大限度传播，一些有价值的思想火花更容易激荡出燎原烈焰。
3.2.3 以业务流程为基础的信息流
在工作中，人们总是在使用和处理知识，知识本身也形成流程。工作流程与知识流程是相联系的。通过社会网分析在一个网络中的信息流动，进而发现从组织合作角度看网络中的领导者（Anderson，2002），当在选出团队成员之后任命项目经理时，就有可能通过分析团队成员之间的社会网来作出。Cross等人发现利用社会网络技术及相关的可视化工具，组织管理者不仅可绘制组织内部知识流动方向、流量和路径，还可以发现组织中的专家和关键人物，这些信息有助于改进组织的知识管理效力。
3.3 “know-who”系统
根据嵌入性理论，与工作相关的交易活动往往与社会关系模式相重叠（Granovetter，1985）。即业务关系嵌于社会网络中。魁克哈特（Krackhardt，1992）把网络分3种，情感关系、咨询关系和情报关系。他指出，在组织情境中，咨询关系是一种主要的弱关系。尽管咨询或建议关系并不一定包含了情感支持，但它们却可以带来完成日常工作所需的大部分资源（Krackhardt and Hanson，1993）。与此同时，交换这种类型的社会资源还可以在交换双方之间产生出信任。
“know-who”问题涉及知识群体，企业知识管理不仅是对知识的管理，不可忽视的还有对企业中拥有知识的人员进行管理，即明确知道企业中谁有什么样知识？怎样与之联系？等等。在项目团队的运作中，“know-who”不仅是知道了某个人，而且通过与这个人的沟通和协作，还深刻的了解这个人所拥有的知识领域、对某知识领域的掌握程度等等。
许多企业已建立公司的知识地图，但知识地图确有其制约性的地方。“know-who”系统则是建立在项目团队运作基础上的、对知识地图进一步补充的一种设计。该系统的运作思路是，在项目结束后，根据项目参与人员的情况，为公司员工设计一个基于internet平台上的个人知识地图系统。在这个系统上，每个员工把自己在项目运作过程中所结识到的专家情况详细地做记录，这些记录可以包括专家所熟知的领域是什么？专家的联系方式、专家的个人特点、专家与他人沟通的风格等许多极为细致的方面。这种记录既有助于员工定期的与其他专家进行联系并就自己感兴趣的话题进行讨论，也有助于公司知识共享、知识管理氛围的形成，且有助于项目经理在组建项目团队时根据项目需求选择合适人选。
参考文献
[1]Ancona，D.G.，Bresman，H.& Kaeufer，K..The comparative advantage of x-teams[J].Sloan Management Review，2002，43（3）：33-39.
[2]Salas，E.，Cooke，N.J.，& Rosen，M.A..On teams，teamwork，and team performance：Discoveries and developments[J].Human Factors，2008，50：540-547.
[3]Van Duijn，M.A.J.，& Vermunt，J.K..What is special about social network analysis？[J].Methodology，2006，2（1）：2-6.
[4]Davidson-Hunt，IJ..Adaptive learning networks：developing resource management knowledge through social learning forums[J].Human ecology，2006，34（4）：593-614.
>> 发生学原理及其对学习兴趣研究的启示 泰勒原理及其对新课改的启示 知识管理及其对图书馆工作的启示 科学管理原理及其对高职院校学生管理的启示 科研团队的绩效管理 田野研究及其对教育科研的启示 对“泰勒原理”的辩护、质疑及其启示 浅析现代管理文化及其对知识社会文化管理的启示 企业中的团队执行力及其冲突解决对教学团队建设的启示 知识管理视野下高校科研创新团队建设的思考 日本企业知识产权战略管理及其对我国的启示 国外高校科研经费管理模式的经验及其对我国的启示 科研团队快乐指数对团队绩效的影响研究 科研团队结构对团队创造力的影响 当代知识转型及其对教学改革的启示 CEO授权式领导、团队学习能力对高层管理团队知识分享的影响 虚拟科研团队过程的知识创新研究 浅析“新木桶原理”对学校管理的启示 科研院所科研创新团队的构建与管理 论硅谷的超常型默示知识管理制度及其对中国的启示 常见问题解答 当前所在位置：，2011-4-10.
[2] 汪丁丁，知识是怎样发生的，， 2006-12-21，2011-4-10.
[3] （美）斯蒂芬・罗宾斯等著，孙健敏等译，管理学[M]，中国人民大学出版社，2009.
[关键词] 知识团队 心理契约 职业生涯
一、引言
随着知识经济时代的到来，知识型员工，尤其是知识团队更是成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。知识团队不论从心理角度，还是从智力角度都是保持企业长足发展的重要因素。如何把握他们的特点和需求，提高他们的工作满意度，激发他们的创造灵感，实现组织和个人的“双赢”发展目标，已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。本文从心理契约这个角度入手，探讨知识团队中心理契约管理的必要性，并提出知识团队心理契约管理的若干对策。
二、心理契约的内涵及特点
1.心理契约的内涵
心理契约这个概念最早是由Levinson等人在20世纪60年代提出的。他们认为心理契约是组织与员工之间相互持有的、用以表明组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互间期望的总和。美国著名管理学家e.h.schein对心理契约下的定义是：企业清楚每个员工的发展期望，并满足之。每个员工都为企业的发展努力工作，因为他们相信组织能够实现他们的期望。rousseau(1989)也认为，心理契约是指一套由员工个人持有的关于员工和企业组织之间相互认同的信念。morrison和robinson(1997)认为，心理契约指员工关于自己和企业组织之间的相互责任和义务的想法和信念。
概括来说,所谓心理契约,是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。
2.心理契约的特点
(1)心理契约具有主观性和微妙性。由于心理契约强调的是雇佣双方的心理期望。即一方希望为另一方付出什么,同时又希望从另一方获得什么,这种彼此的责任和权力是与知觉相关的,因而带有主观判断的成份。正因为心理契约带有个体主观判断的成分,因此它集微妙性和复杂性于一身。
(2)心理契约具有不稳定性和动态性。如同经济契约一样，心理契约是依据缔约当事人的日常习惯、合作诚意和信誉来执行的。但不同的是，经济契约在签约期内是相对稳定的，而雇佣双方的心理契约则随环境变化总处于一种不断变动的状态之中，是一种不稳定的契约形式。
(3)心理契约具有交互性和双向性。心理契约事实上是组织和组织成员之间建立的一种相互影响的关系。心理契约是组织和成员的双向关系，一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。可以说，组织和组织成员双方在心理契约中都处于平等的地位。
三、知识团队中心理契约管理的必要性
随着环境的改变，竞争压力的全球化，组织的精简化，各种团队组织已俨然成为组织的全部。德姆塞茨和艾尔钦提出企业团队生产所能获得一种额外的“合作收益”。而由来自不同领域的知识员工所组成的知识团队，从事的是脑力创造性的劳动，更是是企业创造财富的主体。他们自我实现需求强烈，一旦组织没有给予相应的重视与尊敬，或者知识员工为组织创造的价值而未获得相应的回报，其成就欲望会被挫败，降低员工士气，甚至离职。因此这就要求知识团队在管理中应当注意团队和组织成员之间的心理契约关系的建立，文化氛围的营造，及员工忠诚度的培养。
1.知识团队与员工之间稳定的心理契约是组织战略实现的保证
在团队管理中，人的因素尤其是人与人之间的切合程度是应该被重点考虑的。在考虑人的因素时，必然会涉及心理契约的问题。因为在领导与管理过程中如果建立了一种稳定的、默契的心理契约，就能产生高的工作效率，就能保证组织目标和战略的实现。这时领导与管理的任务就是尽力维持这种稳定和默契的心理契约，甚至努力把他提高到更高的层次。反之，如果忽视了心理契约的影响，给组织成员带来巨大的心理冲击和压力，导致工作积极性受挫，甚至是优秀人员的退出，这样就会冲击原来的心理契约的稳定结构，造成大量的“人力资本”的浪费和流失。
2.团队成员对心理契约的履行可以在提高员工对组织的承诺方面起到极大的促进作用
心理契约和组织承诺是一个链条上的两个重要环节，它们前承后继，组织承诺实际上是心理契约的一种结果，正是由于个体对双方责任和信念上的认知、对比才导致个体对组织产生不同的承诺方式和程度,并能最终决定组织凝聚力的形成和发展。我们通过大量资料可以发现,组织承诺是单维的,而心理契约是双向的,一旦团队成员与团队之间存在着一定的心理契约关系，所有的个体成员都会自觉调整自己的态度和行为方式，提高其对组织的承诺。
3.心理契约可以使团队员工保持对团队较高的忠诚度、认同感和全方位的投入
构建心理契约就是构建团队成员的生命共同体，是联系和巩固组织、团队和员工的关系，这是团队和成员之间凝聚力的根基。因此，心理契约的构建能增强员工对团队的忠诚度和认同感，能自觉维护企业组织和团队的形象，保守组织的秘密；同时组织和团队也会注意其成员的稳定性，强调内部和谐，这样反过来也会加强知识团队中员工的全方位投入。
四、知识团队中心理契约管理的对策和措施
知识团队的心理契约管理过程，是一个充分发挥知识型员工的积极性、创造性与智能的过程，是保证知识型员工生产出高水平的内在激励和承诺(主要表现为高能量、延长工作时间、愿意多干和对工作满腔热情等)的过程,也是构建团队“生命共同体”的过程。因此，加强知识团队的心理契约管理对提高组织的竞争能力具有十分重要的意义。
基于知识团队的鲜明特点，其团队中的心理契约管理应当选择从建立共同愿景、互补团队角色、营造团队有益的文化入手，设计富有针对性的策略和措施。
1.在工作过程中注意心理契约的维系
(1)建立知识团队的共同目标。给团队中的成员建立清晰、明确的目标能给团队带来强大的内驱力，激发团队及其成员的创造力，增强团队的凝聚力。对团队成员而言，一个有价值的目标应该符合两个要求:一是符合他们的价值观;二是具有挑战性。可以采取反复强调团队宗旨、使知识员工理解他们贡献的价值并引起共鸣。
(2)及时反馈团队成员的绩效。团队如果能及时反馈员工的工作绩效情况并解释相关的绩效标准和要求，员工将能深刻理解组织的期待，从而更好得履行自己的职责。否则，员工不知道自己在团队中应该做什么和怎样做。目标设置理论认为，具体的有一定难度的目标可以对员工产生激励作用，但是目标激励只有在绩效反馈的情况下才能对员工产生较强的激励作用。因此，给团队中的每个成员必须根据岗位职责和员工能力设置目标，并与员工进行充分沟通。
(3)工作过程的最大授权。知识团队的工作性质具创造性，对新知识的探索、对新事物的创造是一种本能的欲望，一旦这种欲望转变为行为就可以转化成知识资本的增值。在此转化过程中，高管层应给予知识团队较大的自主、自治权，对知识资本的投入和产出进行控制，工作过程、标准、方法、进度由知识团队自行安排，实行自我管理、自我监督，减少外界的约束。团队管理者不要以上司的姿态出现，而是充当向导、协调者和工具的角色，为其进行创造性工作营造良好的条件。
(4)必须以科学的职业生涯管理为前提。美国组织行为专家道格拉斯・霍尔(Douglas T.Hall)认为职业生涯是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织管理者应该把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。
团队中良好的“心理契约”的维持，就在于企业应该为员工作好科学的职业生涯管理。如日本公司非常注重对职工的培训。一个职工长期在一个公司里工作，不可能从事一种工作或一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，企业必须有计划地进行培训。通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度,以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。
2.注重知识团队成员的选择和角色分工互补
(1)任用有魅力的团队负责人。这一点非常重要。知识团队的负责人首先应该是一个技术专家，这样不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和在知识团队中占大多数的知识员工沟通并在他们中树立威信；必须能够和善于管理那些在某些专业知识方面超过自己的下属；要善于处理好保持专业水准与员工满意度之间的平衡,以及注重个人学习与引导团队成员学习之间的平衡。
(2)注重团队成员在个性、技能和经验上的异质性。团队成员的选择就是要作到角色互补。强调在协作的前提下努力作到成员在个性、技能和经验等的互补。Murray发现，知识团队之间在技能、个性和经验上的差异对企业长期绩效有正面的影响，尽管短期的影响可能是负面的。差异性有助于创造性，可以为团队决策和创意提供多种选择。技能、观点和知识方面的差异有助于激发员工产生建设性作用的认知冲突，从而能更适应现今动荡的经济的环境。
3.重视团队中的文化建设
企业文化是一把“双刃剑”。如果企业文化与组织使命和战略目标一致，它就可以成为团队中的建立心理契约的很好的一种策略和方法；如果企业文化与组织使命和战略目标不一致，则可能成为在在团队中建立心理契约的绊脚石，甚至摧垮团队。这是因为企业文化向人们展示某种价值观和思维方式。另一方面，良好的团队文化意味着良好的团队氛围，为心理契约的培养提供了有利的土壤。文化建设可以冲建立共同愿景、营造信任的氛围等方面入手。
(1)建立共同愿景。Bennis和Nanus认为，团队管理者应该在团队中建立起共同愿景，他能为组织从现在发展到未来搭起最为重要的桥梁。那些取得成功的“优秀公司”经常是在一个非常明确的愿景的基础上建立起来的，而建立起来的共同愿景能带给团队强大的内驱力，并且还会有扩散效应，能使团队创造出众人一体的感觉，并遍布组织全面的活动，使各种活动融会起来。当人们真正共有愿景时，就会在组织内部建立起心理契约，把每个人的工作目标、个人价值观紧密联系在一起。
(2)营造尊重和信任氛围。营造相互支持和信任的团队氛围。在知识团队之间建立强烈互赖性的人际关系最大的挑战是彼此之间的信任和尊重。GordenF.Shea认为信任是组织生命中的产生奇迹的因素――种减少摩檫的油，把不同不见组合到一起的联合剂，有利于行动的催化剂，它对工作的作用无法替代。团队管理者要能够创造一种开放的环境，在这种环境下，团队成员愿意分享他们的希望、想法、感情、恐惧和批评。要确保能够得到这种信任和尊重必须确保有足够的信息沟通。可以通过各种形式的培训、庆典、联谊会、兴趣小组等增强团队成员之间的凝聚力。
(3)营造学习型组织。团队管理者应努力营造学习型组织，使团队成员能够通过“头脑风暴”、“深度访谈”、“信息高度共享”“思想自由交流”等方式激发出具有创造力的观点，提高管理和决策的效率。同时也使得团队在不断的学习中成长，在成长中不断学习。
参考文献:
[1]陈加洲 凌文辁:组织中的心理契约[J].管理科学学报，2001,4(2）:74～78
[2]斯蒂芬・P・罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,1997.P106
[3]魏 峰 张文贤:国外心理契约研究的新进展[J].外国经济与管理,2004(2)
【关键词】团队 人本管理 硬机制 软机制 维护机制
团队和组织发展的最终目标是实现人的全面发展。团队及其管理者必须更新传统的管理思想，按照构建和谐社会、和谐团队的要求，进行管理内容、方法和机制的变革，实施体现以人为本思想的人本管理。构建完善的人本管理机制，应包含硬机制、软机制和维护机制三个方面，且硬、软机制和维护机制三者要实现有机地结合。
一、人本管理的硬机制
硬机制与一个团队必不可少的规章、制度和职责等紧密相连，并依靠这些规章、制度和职责确保其正常运行。根据团队可持续发展的要求，人本管理的硬机制建设主要包括两大机制建设，即压力机制与约束机制。
（一）压力机制
这里所说的压力主要包括竞争压力和目标责任压力。人无压力轻飘飘，地无压力不出油。竞争使人面临挑战，使人感到危机四伏，也正是这种危机感和挑战才使人产生一种拼搏向上的力量。因此，团队在用人、选任、激励等管理工作中，应充分发挥优胜劣汰竞争机制的作用。现代社会是一个充满竞争的社会，只有竞争，才会有进步，社会才会有发展，团队才会壮大，事业才会兴旺。作为团队管理者，要切实为构建良好的竞争机制努力创造条件，营造氛围，增强意识。目标责任机制，是要使团队成员有强烈的目标责任意识，明确自己的奋斗方向，迫使人去努力履行自己的职责。目标责任压力要求团队成员要有一个明确的目标，团队成员要实现这一目标，必须付出相应的努力，经过努力能不能达到目标，这就在心理上形成了一种压力。所以压力机制有利于团队成员形成一种动力，而一旦明确了目标，又拥有了动力，就会为团队成员完成工作并取得绩效提供极大的可能。
（二）约束机制
无规矩不成方圆，无约束容易放纵。约束机制很好地体现了人本管理工程中的行为工程。制度规范和伦理道德规范使人的行为有所遵循，使人知道应当做什么，如何去做，怎样去做才对。制度是一种有形的约束，而伦理道德是一种无形的约束。当人的精神境界进一步提高时，这两种约束都会转化为自觉的行为。所以，一个团队制定好的约束机制是相当重要的。约束机制不但能规定人的行为，也可以制约人的行为。因此，团队要善于运用并有效地发挥约束机制的作用，服务于团队的人本管理。
二、人本管理的软机制
人本管理的软机制，激励机制是重点。激励机制一般可分为物质激励和精神激励。这两种机制的有机结合，会产生强大的激发力量，并形成有效的动力机制。
（一）物质激励机制
一个团队应高度重视保障机制建设。建立这一机制可以较好地解决和消除团队成员的后顾之忧。保障机制建设的重点主要包括法律保障和社会保障。法律保障主要是通过法律保障人的基本权利、利益等合法权益不受侵害；社会保障是保障团队成员在病老、伤残及失业等情况下的正常生活。建立健全保障机制，不仅事关团队的长远发展，而且也充分体现了团队对人的尊重，体现了团队以人为本的管理思想。要建立并健全团队内部的年功序列制度，逐年提高团队成员的薪酬与福利待遇，通过提供学习、深造和旅游等机会，激发团队成员的工作热情，增强团队成员的创新意识，使团队的人力资源更好地转化为现实的生产力。
（二）精神激励机制
我们知道，每个人都有重视和信任的渴望。团队应全力为成员施展才华提供舞台、给予机会、创造条件。比如，给成员参加团队管理的机会，从而使成员因体验到自己的利益与组织的发展密切相关而产生强烈的责任感。同时，主管人员与下属们在商讨组织问题时，对双方来说都是提供了一次取得别人重视的机会，这会使人产生一种良好的成就感。马斯洛的需要层次理论告诉我们，信任与尊重是人的一种高层次需要，如果获得满足，将会对人形成强大而持久的激励作用。所以，在团队里我们应该采用记功命名、宣传表彰、授予称号、提职晋级等方式来满足成员的精神需求。特别是在“大众创业、万众创新”的崭新时代，对于任何一个团队而言，给予团队成员必要的信任和工作中更大的决策权是精神激励的重要组成部分。随着经济的发展，人们在物质生活水平不断提高的同时，对精神生活的追求日趋强烈。因此，探索并创新有效的精神激励机制，对团队管理而言，是一个十分紧迫而又极具现实意义的课题，我们有责任去努力探索。
三、人本管理的维护机制
除了硬机制和软机制的建设外，人本管理还需要构建其他一些必要的机制。这里重点探讨人本管理的维护机制问题，维护机制主要包括无缝沟通机制和环境影响机制。
（一）无缝沟通机制
团队的管理，不可避免地会涉及人与人之间的沟通、人与组织之间的沟通。在“互联网+”的信息时代，十分讲求时效。所以，沟通不畅、沟通受阻对团队管理是极其有害的。当今团队的沟通，已不再是简单的上传下达了，了解团队成员的需求和期望，听取他们对团队和组织的意见，反馈团队和组织对他们工作的考评结果，部门间的交流，团队有关情况的通报等都属于沟通的范畴。创造团队组织与成员及部门间的无缝沟通，不仅有利于及时发现和处理问题，而且还能极大地提高成员的满意度。对成员而言，工作群体是他们表达思想和情感的主要社交场所，因此，沟通既是一种释放情感、宣泄情绪的方式，更是一种行之有效的交流机制；同时，良好的沟通环境还可以起到成员知识共享、信息互补的作用。成员在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。然而，我们也知道，团队组织层次通常是影响沟通效率的主要因素，因为沟通本身是一个信息双向传导的过程。一般地，信息在传导过程中可能会由于理解和传播方式的问题而失真，传送的层次越多，失真的可能就越大，所以必须降低金字塔层次，构建扁平化组织。作为团队的管理者，不能24小时静坐办公，这样既不容易发现问题，也不便于与成员的有效沟通。因此，管理者要安排足够的时间进行巡游式管理，同时还需要永远敞开自己办公室的大门，接纳每一位成员。这里还有一个重要问题需要认识清楚，那就是谈到沟通，我们往往认为就是上下级之间因工作而进行的正式沟通，而忽视非正式沟通。事实上，在一个团队和组织中工作，一个人不可能除了工作而与其他人不发生任何关系，人们往往会因为共同的性格、经历、兴趣、爱好等形成各种各样的密切联系。心理学家的研究表明，一个人容易脱离自己的团队和组织，但是很难脱离自己的社会关系网，在团队中应为成员营造融洽和谐的氛围和关系网，从而提高成员的工作效率。因此，团队和组织中的非正式沟通是极其重要的。
（二）环境影响机制
环境虽然是外因，从矛盾的角度来说它不起决定作用，但它对人和事物的影响作用却是不可忽视的。人的积极性、创造性的发挥，必然受到环境因素的影响。这里的环境因素，一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系，会使人心情舒畅，在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作；反之，则会影响工作情绪和干劲。二是指工作本身的条件和环境。人的大半生是在工作中度过的，工作条件和环境的改善，必然会影响到人的心境和情绪。改善工作条件和环境质量，首先是指工作本身水平方向的扩大化和垂直方向的丰富化；其次是指完成工作任务所必备的工具、设备、器材等的先进水平和完备状况；再次是指工作场所的宽敞、清爽、舒适程度（如绿化、美化、整洁程度等）。创造良好的人际关系环境和工作条件环境，让所有的成员在欢畅、快乐的心境中工作和生活，不仅会促进工作效率的提高，也会促进人们文明程度的提高。制定良好的环境影响机制，对实施人本管理和推进团队的良性发展意义重大。
综上，我们认为，人才是知识的载体，是创新的决定性因素。团队要形成“尊重知识，尊重人才，尊重劳动，尊重创新”的良好风尚，就必然要善于“用实践造就人才，靠机制激励人才，依法制保障人才”。经济的发展，社会的进步，科技的飞跃，这一切都是人们改造社会、改造自然的结果。随着管理理论的不断创新和人们思想的现代化，人本管理必将成为每一个团队和组织的必然选择。
关键词 中职学校 班干部 管理
中图分类号：G718.3 文献标识码：A 文章编号：1002-7661（2014）18-0041-01
去年11月，我担任了建工1314的班主任。刚上任时的我信心百倍，因为，我自认为凭借自己26年的教书育人生涯和7年班主任工作经验，我完全可以管理好这个班，可到学期结束时，我才发现并非如此。
建工1314是一个特殊的班级。这个班的56人分别来自三个科5个专业（建工科的建筑、造价、预算三个专业，计中心的自平面设计，机械科的模具专业）；他们一部分选择了建工专业，一部分选择了造价专业，成人高考结束后又将面对着重新分班的事实。因此，同学们不齐心，没有主人公的意识，都把自己看成是这个班的一名匆匆过客。开设课程时，没有开设专业科，只是开设了成考科目（语文、数学、外语、政治）和音乐、体育、计算机。距离成考有一年半的时间，让学生们放松了成考科目的学习，没有开设专业课程让这些抱着学习专业知识的中专生有些茫然。因此，学生们不爱学习。班主任的频繁更换，让这个班纪律涣散：学生们不参加升旗仪式、不做早操、不到教室上课；相当一部分学生早上就睡在寝室，任由宿管老师怎么喊也不起床，即使起床也不到教室而是闲散到食堂、小卖部、操场。虽然也有班干部的设置，但形同虚设，绝大部分班干部不敢、不愿管事，有些甚至伙同群众一起逃课、违纪。担任班主任2个月后，我深刻地理解到建立和管理一个高效的班干部团队是班级管理的中最重要的一项工作。
一、建立高效的班干部团体
明确团队目标。56个成员的班级全凭我这个班主任是很难管理好的，原因很清楚。首先，担任了繁重的教学工作的我不可能24小时都能看管这56名学生；其次，与我相差30岁的学生们很难在许多问题上保持相同的意见，我与他们之间存在有很大的代沟。因此，我觉得应该建立一个高效的班干部团体，让这个班干部团体成为我管理班级的工作中的得力助手。
确立团队成员标准。如何选择我的高效的班干部团队人员呢？我确立了四个标准：第一，有很强的上进心。这样的学生不愿自己身处于一个落后涣散的班级里，有改变自己不良的生活学习环境的强烈愿望并付诸行动。第二，能明辨是非，有正义感。这样的学生在工作中会知道什么该做，什么不该做，该怎样做。敢于同歪风邪气作斗争，能大胆地开展工作。第三，有服务意识。他们把班级管理的工作看成是一举两得的有意义的工作，认为既可以帮助别人，也是提升自己能力的好机会。第四，有团结协作精神，善于沟通协调。知道自己是团体中的一员，知道怎样让自己融入到一个集体中去，明白只有全体队员同心协力才能做好工作，才能实现团体目标。
制定团队内部规则。没有规矩不成方圆，一个团队要有战斗力必须有健全的规章制度。根据学校的规章制度、借鉴其他班级的经验、听取学生的建议，我拟定了班团干部的职责（附录），将班团干部的职责公示全班。
明确团队成员分工。根据成员的个性特征明确分工（附录），让团队每个成员的主动性、积极性和创造性都能有较大的发挥，要使整个团队充满活力。
挑选一个好的团队领导。一个好的团队领导是这个团队的主心骨和凝聚力，能把所有成员紧紧地团结成一个整体。一个好的团队领导能充分发挥团队中每个成员的优势，使团队的资源实现最大程度的优化，从而创造出非凡的业绩。
二、管理班干部团体
干部培训提升能力。我采取以下方法提升班干部的管理能力。第一，给班干部推荐一些好书好杂志。如《怎样和他人交谈》《社交礼仪》《管理原理》等，希望班干部能全面提升为人、做事的能力。第二，在具体的工作中，实际指导班干部做人、做事。第三，班主任自身的言传身教。
