时间：2023-09-12 17:03:38
序论：在您撰写精益生产合理化建议时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
摘要：随着我国经济的猛速发展，人们对生活和工作环境的要求日益攀登，由此给装饰工程施工企业带来了各种管理、资源、人才的压力，这类聚集的压力不得不使得装饰工程施工企业的面貌焕然一新或深化改革。由于甩掉了沉重的包袱、有效地改善了经营体制等传统的装饰工程施工企业薄弱环节，装饰工程施工企业往往在人才竞争中也逐步占据了优势地位，有效地遏制了“装饰工程行业培训中心”的现象，当然仅仅依靠这些来遏制是远远不够的，就要将传统装饰工程施工改革成为生产型企业精益化生产的管理模式，汲取生产型企业精益化生产的管理模式经验和长处，来融入装饰工程施工传统的管理模式，本文以此展开了论述。
关键词：建筑；装饰工程；精益生产；管理；发展；趋势
从目前的建筑装修装饰工程企业中的产业结构、实际现状、发展趋势及其特点作为切入点，为遏制多年的传统遗留问题所引发的起伏，将绝大多数装饰工程施工企业纳入囊中，来综合分析当今该产业的结构经营和组织管理情况，以及其结合面临的问题和发展特点作为基础来对该产业的发展趋势进行了预测分析和发展方向定位，并提出了未来运用生产型企业精益化生产的管理模式将装修装饰产业的发展进行结合运用，将所需注意的问题和相应的对策建议融入到装修装饰工程施工传统的管理模式，使装修装饰工程施工企业的竞争力一跃成为行业中的领先企业。
对于发达国家的装修装饰工程施工企业来说，精益化生产的管理模式能帮助他们与建筑设计公司、咨询信息公司、传统的设施管理服务商、物业服务商以及其他企业展开竞争。对于新兴国家的装修装饰工程施工企业来说，精益化生产的管理模式能帮助他们实现流程标准化、专业化、提高人们生活水平的和提升文化品位等要求。这些精益化生产技术和经营管理平台的涌现，将让装修装饰工程施工企业能够更容易地了解其产品的具体影响，并将此类信息数据传递给相关专业的技术人员、管理人员或设计人员。
所以，怎样将传统装饰工程施工改革成为生产型企业精益化生产的管理模式，我们接下来主要通过是以下两个方面进行分析：一是建筑传统装饰工程施工企业结构经营和组织管理所存在的问题，二是建筑装修工程生产型企业精益化生产的管理模式及趋势。以下我们将进行深一步地谈论。
一、建筑传统装饰工程施工企业结构经营和组织管理所存在的问题
1、建筑装饰工程过于关注技术研究和开发市场
建筑装饰工程施工是美化及完善建筑，也是建筑施工的一部分。尤其当今社会经济迅速发展和进步，人们对建筑装饰装修的要求越来越高。建筑装饰装修还带动了建筑材料的发展。近年来，各种高档别墅、大厦的建设，无论是公共建筑装饰，还是住宅建筑装饰，使装饰工程企业更加关注与研究装饰工艺，将传统建筑技术与现代技术的融合。关注重点在在公共建筑装饰的市场拓展，如说旅馆、酒店、体育文化教育类等。
2、建筑装饰工程施工企业管理无制度，无管控意识
建筑装饰工程施工企业施工管理薄弱、装修市场管理混乱无序且施工成本控制意识淡薄等问题。绝大部分的建筑装饰工程施工企业是基于建筑业衍生，也有小部分是从轻工业中分离出来的。建筑装饰工程在我国发展历史较短，缺乏积累工作经验，而这些建筑装饰工程施工企业管理多是仿照建筑工程的管理方法，根本无自己的独特管理制度，还有装饰装修施工从业人员的文化水平和技能水平层次不齐，使得装饰装修处于较低的水，快速发展带来了施工质量与工程进度管控的疏忽。家庭作坊组织形式的建筑装饰工程施工企业在假劣材料验收工作和控制意识方面也不强，不得已导致缺乏专业人才以及现代化管理理论，对于材料成本的控制意识更加缺乏。
二、建筑装修工程生产型企业精益化生产的管理模式及趋势
1、生产型企业精益化生产的管理模式
建立改善跟踪和监管机制，定义管理者职责；就是维护现状、解决问题和寻找提升，如果生产型企业问题的解决与企业的提升仅靠小群体人员来解决问题，最终的效果或生产型企业进步的空间是非常受限的。要建立一种全面改善机制能覆盖到企业不同层次、不同级别、不同人员的问题解决方法，三种不同方法构成：
（1）建立生产型企业层面改善机制；在生产型企业发展不断且不时地变化，不能赶在环境变化前做出改变，那必是隐藏着风险，这风险是企业的竞争力，涵盖了效率、品质、交期、成本等，都是重要的核心竞争力。采用定期审核机制，通过各方面评审来识别企业的薄弱之处，将问题点和影响因素暴露出来。建立企业层面的改善计划，通过具体问题开展的改善，专人跟进，最高层监督，通过这种及时把握企业问题改善成焦点式的解决，保持了企业的竞争力。①根据发展需求设定评价方法和方式；②定期（半年度）评审；③根据定期评审的结果，制定改善行动计划；④管理层参与改善行动计划的推进与监督；⑤循环进行定期评审；⑥改善后需定期总结与修正。
（2）建立异常问题处理机制；生产型企业日常营运中会出现一些影响生产问题，所以要规范化、制度化地处理异常问题，能充分体现出即时、参与、效果，出现问题时，管理人员要及时赶到现场解决问题，并充分和彻底地研究问题的真因。用改善极化方式进行分析和跟进，这个问题最终能真正得到有效解决。
（3）建立自主改善机制；企业日常应用现场5S识别出工段流程不合理、异常等，而对生产运作影响的相对不大或不会造成停产，要倡导由员工或基层管理人员自行解决来进行自主管理或自主改善。通过激励的方案或方法引发员工思维与积极性，记录在现场问题跟踪表中并引导基层班组对改善任务进行交自主解决用全员的智慧去解决企业的问题。
2、建筑装修工程生产型企业精益化生产的管理趋势
若建筑装修工程企业能通过以上生产型企业精益化的管理方法（改善机制）从企业、部门和员工层面系统地搭建建筑装修工程生产型企业精益化生产全面改善机制，创造一个全体人员能够参与、献策的平台，又可以让这些问题能够全员性、计划性和针对性地解决，建筑装修工程企业才能真正的进步，同时这种建筑装修工程生产型企业精益化生产全面改善机制也可以促使建筑装修工程企业人员相互学习提高、共同进步发展。
三、结语
这个建筑装修工程生产型企业精益化生产全面改善机制可以相互协同互补，由上至下与由下至上相结合来改善，用具体的标准化、规范化和常态化的改善工具促使改善企业文化，诞生机制时，要深深植入的精益生产标准化基因，治理管理结构对于建筑装修工程施工生产技术创新和管理效率有着不懈的提高，将迈入一个持续改善、持续发展的新局面。（作者单位：苏州苏明装饰股份有限公司）
参考文献：
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近年来，中国兵器工业集团西北工业集团有限公司（以下简称“西北工业集团”）装配一分厂围绕集团公司的总体部署与要求，以质量效益改善提升活动的“九降低、三改善、一杜绝”为牵引，立足自身实际，勤于实践，勇于创新，积极推行合理化建议“一二三”管理模式，逐步培育形成了形式多样、特色鲜明、全员参与、自主改善，凸显价值创造，解决瓶颈问题的合理化建议文化氛围，为西北工业集团持续科学发展作出了积极的贡献。该分厂连续四年荣获西北工业集团公司“精益管理先进单位”称号，一个项目荣获合理化建议优秀成果“二等奖”，三个项目荣获集团“QC质量管理小组奖”。
抓住“一个中心”推进合理化建议常态化
该分厂始终以加强合理化建议活动与生产经营中心工作的融合为根本，坚持以问题为导向，立足岗位降本增效，围绕生产组织、质量、安全、物流、工艺优化、提高生产效率等方面，大力开展合理化建议活动。
围绕分厂承担的某引信及各类引信所用安全系统的装配任务，针对产品零件小、数量多、工序长、性能要求高，且以手工作业为主的工作特点，一是积极推行“生产目标管理三步法”，即：分厂月目标、班组周目标、员工日目标管理，层层落实责任，提升生产效率，降低管理费用，促进生产任务完成。分厂通过对近年来各工序的完成情况进行统计分析，用秒表进行工时测算，确保目标的科学性与合理性。近年来，分厂每月生产任务完成率均为100%。二是梳理出生产过程中出现的问题和瓶颈难点，将原因追溯到工序，通过技术攻关，加以解决，减少重复劳动，降低生产成本。三是在生产线上推行“标准化作业指导书”，通过“员工提问、技术把关”的方式，提高操作动作的规范性和统一性，提高生产效率。
规范合理化建议管理流程，即：收集一评审一回复一奖励一实施一展示“六大步骤”等，促进合理化建议管理工作的常态化。设置《分厂合理化建议提案表》，班组每月收集上报到分厂；由分厂合理化建议评审组对每个建议的内容、效果和可行性进行评审；同时，每月对员工提出的建议及时予以回复；对符合一原则、三性、五要素的合理化建议进行奖励，并在精益看板上按时公示；组织相关人员对已采纳的合理化建议进行实施；制作精益改善成果看板，及时展示精益生产的优秀成果和先进个人，在分厂内大力培育并营造浓厚的精益文化氛围，形成合理化建议常态化的推进机制。
促进“两落实”推动合理化建议有效落地
推进“提”与“做”有机结合，落实责任。合理化建议活动的关键是实施，及时将创新的思路和办法推进到工作中。为此，分厂把合理化建议“提”与“做”进行有机结合，设置《合理化建议实施跟踪表》，包含项目名称、提案人、提案内容、提案所在班组、推进实施班组、参与实施人员以及实施完成时间等内容，每月由技术室、计划管理室室主任牵头进行实时跟踪和推进，将每个改善建议落实到具体的推进班组和责任人，促进了生产问题的有效解决，提升了改善建议的有效实施。
倡导合理化建议特色“一不要”原则。在合理化建议活动的推进中，分厂强调不要设门槛，对员工提合理化建议不要用“一原则、三性、五要素”的标准去“严格卡”员工，否则，职工的思想可能会受到束缚，思维打不开。应该让他们想到什么就提什么，至于是否儆诤侠砘建议，由评审小组去“定夺”。有很多建议虽然不符合合理化建议的标准，但它可能反映出我们工作中存在的问题或不足，值得我们深思、整改。通过这种工作思路，拓宽了职工创新创效的思想，打消了职工对问题的顾虑，极大地调动了职工参与合理化建议活动的积极性，推动了职工持续改善的激情。
发挥“三个作用”强化精益改善意识和能力
发挥精益理念教育引导作用，营造文化氛围。分厂利用职工大会、班组长会议等形式，倡导“精益每一序，精进每一天”的精益文化理念，最大限度地提高每一道工序的班产量，最大限度地提高每一道工序的装配良品率，最大限度地提高每一道工序的实物质量；最大限度地提高解决每一个管理及技术问题的效率。将精益理念贯穿于员工的思想、工作、生活的始终，每天都有进步，提高团队素质，做到持续改善，接受精益，喜欢精益，享受精益带来的快乐。分厂创建以精益为主题的“精益堂”，创建“分厂级精益道场”，“传精益之经，布精益之道”，通过开展各类培训学习交流、制作成果展板、展示成果实物等活动，分享改善成果，推进分厂精益文化理念落地，提升全员改善意识和能力。同时，积极推进精益班组管理活动，涌现出具有特色的“郭连付班组”，如开展班组“OPL十分钟教育”、员工技能自编讲义分享、产品综合展示台以及员工自我管理的“巡查员”等活动，提升了班组精益管理的能力，受到公司的认可。2015年、2016年该分厂成为兵器集团“精益管理对标学习单位”，先后有170余人到分厂进行参观交流学习，受到了学员们的认可和肯定。
发挥正向激励作用，激发职工创新创效的活力。一是分厂健全合理化建议实施正向激励机制，即：每月的及时性奖励、个人工资二次分配奖励、班组奖励，季度积分实物奖励，半年的“十佳金点子”奖励、幸运奖、参与奖等形式，通过“一事一奖”、“积分实物奖励”、“个人与班组相融合”等多层次奖励机制，激发创新创效的能力。二是分厂通过召开半年精益生产工作总结暨表彰大会，对评出的半年“十个金点子”奖个人进行表彰奖励，开展“我参与、我创新、我改善”的职工合理化建议抽奖活动，提升职工参与合理化建议活动的热情，把降本增效活动引向深入。近年来，该分厂收集合理化建议1302条，采纳645条，在岗职工为88人，职工参与率为100%。如职工樊红革运用工程分析法，针对某产品进口滚字机设备在生产装配中出现的故障，通过分析设备结构和运行过程，提出用“汽缸原理”取代该装置中“皮碗”的新方案，经现场实施改善后获得成功，为分厂节省资金24.7万元，确保了生产的顺利交付。
在国务院国资委改革局的大力支持下，《现代国企研究》本期开始推出中央企业管理提升活动优秀案例栏目。本栏目旨在配合今年国资委启动的为期两年的中央企业管理提升活动，精心选取国资委在活动不同阶段推出的优秀案例，并配以专家点评，以供读者借鉴。
在多年持续健康发展的背景下，兵器工业集团主动寻找短板，通过开展提升基础管理水平的活动，稳扎稳打，积极解决基础管理相对薄弱的问题，今年前四个月，集团主营业务收入达到1204.2亿元、同比增长30.6％，时序进度创近年来最好水平自1999年中国兵器工业集团(下称“兵器工业”)组建以来，主营业务收入、利润等主要经营指标一直保持在年均增长20％以上，并且连续7年获A级中央企业。但是，这些成绩并没有令兵器工业感到高枕无忧——在多年快速发展的过程中，基础管理工作并没有和经营规模保持同步跟进，规模与效益、速度与质量之间的矛盾日渐突出，基础管理相对薄弱的问题凸现出来，已经成为制约兵器工业持续、健康发展的一块短板。为此，提升基础管理水平成为兵器工业“管理提升年”的重要突破点。
金融危机以来，全球经济增速放缓进一步放大产能过剩矛盾、加剧市场竞争，依靠政策刺激和规模扩张所带来的红利正在逐步淡出，企业之间的竞争将转化为管理素质和内功的深刻较量，基础管理成为企业决胜市场的基本力量。
兵器工业提升基础管理水平的核心是要建立“持续改善”的管理机制，培育“持续改善”的管理文化(持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”)。
成本竞争力——消除一切不必要的浪费
企业的成本竞争优势，很大程度上来自于生产组织环节的持续改善、消除一切不必要的浪费。为此，兵器工业将精益化生产作为持续改善的首要任务，坚持“总体规划、分步实施，企业主导、试点先行，专业辅导、系统推进”，确立了“五年建立覆盖全集团的精益管理系统”的总体目标，明确了从精益班组到精益车间，到精工厂、精益子集团，再到精益集团的推进路径，先后在石化、特化、弹箭、光电、车辆、汽车零部件等领域启动了两批共16个子集团和直管单位的精益生产试点，并逐步推广到全部44家子集团和直管单位。
通过5S、JIT、TPM等精益生产工具的运用，特别是通过生产流程和加工工艺的创新与优化，极大地提高了生产效率，降低了制造成本。从各单位试点工作取得的成效看，示范区生产线精益改造率达到100％，现场5S管理达标率和项目改善完成率达到85％，生产效率平均提升10％以上，在制品存量、人员作业效率、设备故障率、研发设计和产品制造周期、生产能力、产品一次交验合格率等方面指标都有了明显改善。
全集团科研系统通过推进精益研发，不仅高质量完成了重点型号研制任务，而且大幅缩短了研制周期，降低了研发和设计成本。2011年，通过精益化生产的持续改善，全集团累计增加经济效益8.3亿元。其中，凌云集团通过开展TPM管理使设备故障率平均降低了44.5％，铁马集团通过物流优化使在制品存量下降50％以上，北化集团通过废酸处理工艺改造提升产能20％以上，晋西集团通过工艺优化提升生产能力42％。
管理科学化水平——推进个性化、精细化的管理变革
兵器工业专业门类比较多，涉及机械、化工、光电、石化、矿产、金融、流通等诸多行业，不同行业之间管理事项和标准不具可比性.用集团平均指标去评价各个子集团也很不科学，用一套办法去治理和激励所有的企事业单位.必然顾此失彼。
兵器工业过去虽然也采取了分类考核的方法，但仍然没有摆脱“多个单位一套办法”的模式。
为此，兵器工业着力推进以个性化、精细化为重点的管理变革，成立了绩效与薪酬管理部、权益与风险管理部等部门，其主要职责是研究“个性”，实施个性化管理、个性化考核评价。
兵器工业对44家子集团和直管单位采取“一个单位一套力法”的个性化考核方式。譬如，同为化工企业，华锦集团侧重考核现金流以及装置运行效率等指标，北化集团则侧重考核经济运行质量、精细化工产业园建设以及节能减排等指标；同为科研事业单位，兵科院侧重考核重大项目的策划、推进以及新技术开发、新市场开拓等指标，五洲设计院则重点考核在市场中的地位以及对集团公司重大项目的支撑能力等指标。
与此同时，突出了激励和鞭策相结合，强调协商沟通，通过设定不同档次的绩效目标，鼓励各单位自我加压选择更有挑战性的绩效目标，把不同的绩效目标与薪酬激励挂钩，变压力指标为合理选择指标，激励各单位挑战高难度目标、赶超同行业先进水平。兵器工业对管理方法的创新不仅体现在宏观层面，也体现在微观层面。比如，北化集团805厂立足成本管理，划小核算单元，推行“班组指标考核体系”，将每个班组的产量、质量、成本等指标与员工收入挂钩，利用经济杠杆提升了员工的工作效率和质量，PVC生产成本当年降低5.6％。
全员参与——尊重员工的首创精神
管理提升的生命力在于全员参与，建立即时奖励的机制，激励和保障员工参与合理化建议活动的积极性，对员工的改善和创新活动随时随地给予奖励，让员工提出有“切身感”的成功经验。
关键词：精益生产；持续改善；基础管理
一、持续改善的含义
持续改善的日文单词是Kaizen，英译为Change for the better，其含义是：通过零成本（或者小成本）的投入，改变现场的不合理现象，从而达到提高质量、节约成本、提高效率和保证安全的目的。也就是在制造业中，全员参与进行改善，提高管理水平的持续活动。同时，持续改善（Kaizen）也可以指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”它涉及到企业的每一个环节、每一个人的持续不断的改进，包括最高的管理部门、管理人员到现场的一线员工。
二、烟草企业持续改善系统存在的问题
近年来，烟草企业的不断发展，相应的管理水平要求也越来越高。为了适应企业的发展，南宁卷烟厂先后系统地导入实施了6S、TnPM、六西格玛等现代管理工具与方法。多种改善工具在生产现场的交叉融合，为提高南宁卷烟厂制造能力发挥了积极作用，但在一定程度上也形成了管理内耗。
（一）改善基础工具缺乏统一管理的机制
目前，南宁卷烟厂多种改善工具并行，如合理化建议、改善提案、消除六源、单点课等，但管理职责分散在不同的部门，分管部门间对持续改善缺乏的统一规划，员工在提改善建议的时候，工具选择较为随意，甚至为了完成任务，会把一条改善建议同时从不同渠道提交。这样就造成了改善工具丰富但员工参与改善的积极性不高，部分改善工具的推行，甚至还采用了负激励考核的方式，收效仍然不明显。
（二）持续改善缺乏价值引导和管控
由于在推行改善工具的过程中，员工对于如何锁定浪费，找到根本原因，寻找改善机会的能力缺乏指导，而且改善的评价激励与改善的实际效果、收益没有挂钩，造成了员工为了用工具而用工具，只追求改善的数量，忽视改善的质量，导致持续改善对提升工厂价值创造能力的推动十分有限。这样一种没有价值导向的改善，使得改善的质量不高，员工习惯给别人提改善建议而不关注自身工作的改善提升，类似于食堂饭菜口味改良、更换路灯、提升门岗前台形象之类无价值或低价值的改善建议耗费了大量管理资源。
（三）改善信息流转节点多，存在流程浪费
员工提交改善建议时，不同的主管部门对不同的改善工具O计了不同的表格和审批流程，员工提改善建议不仅要填表格、还要对问题进行拍照打印，动作繁琐耗时长，这些都无形中给员工实施改善设置了障碍。同时，改善建议无论大小都需要经过层层审批，有些审核部门并不能完全掌握现场的实际情况，提出采纳意见非常滞后。
（四）激励机制未发挥促进作用
企业在对群众性的改善活动仅是在年终评比，并只对有限数量的优秀建议进行奖励，员工感觉企业对持续改善不重视，个别改善工具甚至采取了负激励定量考核的方式，员工对做改善产生抵触情绪，自主改善的积极性受挫。
三、创新持续改善模式解决改善中存在的问题
持续改善是以价值为导向，不断优化现场管理，提升产品质量、降低成本、提高效率、保证安全。因此，针对以上存在的问题，基于精益管理的思想，对持续改善体系流程进行优化。
（一）化繁为简：将六源、改善提案、单点课等基础性改善工具整合归为合理化建议，统一管理
1. 取消：废止了“六源”问题和改善提案的相关制度和表格，并把单点课明确为合理化建议改善后的成果固化、推广工具。
2. 整合：将合理化分为现场、设备、质量、安全等九大类，囊括了原来消除“六源”、TnPM改善提案等改善内容。
3. 梳理：减少管理环节，修订《合理化建议管理细则》、《南宁卷烟厂持续改善与创新管理细则》等持续改善管理指标和标准。
4. 界定：明确必须立足岗位，围绕具体问题，提出具体的改善对策，并应当能够在现有条件下较短时间内实施的，才属于可采纳的合理化建议。
（二）聚焦价值：明确问题来源，围绕消除浪费、立足岗位，重新定义改善活动
1. 锁定浪费：明确搬运、等候、缺陷、库存、多余动作等浪费是改善的主要来源，编制发行《精益推进手册》，以丰富的案例讲解如何通过发现浪费，消除浪费。
2. 明确步骤：将精益生产中“锁定浪费―小组活动―5WHY分析或4M分析―提合理化建议―改善前后对比―标准化或单点课―活动再循环”七个活动串成一个整体进行推广，并明确顺序，确定改善流程。接着在改善成果固化阶段，引入TWI-JI（工作标准）和TWI-JM（工作改善）方法，通过编制图文并茂的作业标准对员工进行训练，确保改善成果可持续。
3. 凸显价值：一是围绕产量、质量、成本、安全、士气修订了岗位KPI，每日对KPI进行反馈，要求员工对异常指标问“五个为什么”，对根本原因进行改善；二是合理化建议评分规则中增加改善收益评估的环节，财务部门进行现场评估，评估结果占合理化建议总评分的70%比重。
（三）互联网+：尝试运用智能手机和移动互联技术实现在线提交和管理改善建议，最大限度地方便员工，提高流程效率
1.移动互联：自主开发在线合理化建议管理程序，员工可以用手机随手拍下问题，随时发送改善对策，管理者可以通过手机在线处理合理化建议，并将采纳的建议直接通过手机发送至实施人，整个合理化建议的管理流程实现在线流转。
2.数据挖掘：通过自主研发数据挖掘技术，对MES系统的数据进行二次利用，实现了卷包机台生产数据的实时手机监控，并自动生成图表化的交接班报告，使每班生产结束后，立即获得本班在产量、消耗、设备运行状态的总体评估，引导班组和机台及时对问题进行改善。
3.即时提醒：合理化建议的手机应用程序运用了微信开发接口，自动完成身份验证、部门识别，并实时通过微信短消息提醒管理者和改善责任人完成改善任务，建议提出人随时可查阅建议的审批状态。
4. 用户体验：通过快速迭代开发，该程序已更新至2.4版本。员工可在用手机填写合理化建议的同时，直接调用手机摄像头进行问题拍照上传，并加入了历史改善界面，方便员工随时查阅、分享改善经验。
（四）双向激励：建立物质激励与精神激励相结合的激励政策，使员工通过改善体现获得感、幸福感、成就感
1. 积分制激励：每条已实施完成的合理化建议均对提出人给以一定的积分奖励。定期开放积分兑换平台，员工可用积分兑换高价值商品。
2. 改善达人评比： 每月开展“改善达人”评比，邀请员工为优秀建议点赞，在工厂主要通道用看板展示“改善达人”照片，编写微信小短文对“改善达人”进行宣传等，提升员工做改善的成就感。
3. 精益首席评聘：开展“精益改善首席”评聘工作，树立改善榜样，激励全员持续改善的积极性。
4. 星团队激励：同样采取积分制形式，将改善收益、KPI等指标与团队精益活动奖励挂钩，引导班组机台关注改善、消除浪费。
四、结语
持续改善是工厂持续发展的基石，工厂要发展，就要从基本做起，营造良好的改善文化与环境，使得精益管理能落地生根。工厂要不断的激发员工的改善活力，以价值为导向，让员工真正的感受到改善所带来的益处，引导全员参与其中，使员工与企业共同成长，达到双赢的目的。
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[关键词]精益管理 持续改善 现状与对策
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）16-0265-01
一、 持续改善的基本概述
持续改善方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。遵照PDCA循环，侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的。是一种通过自主改善和焦点改善活动，来打造企业改善文化，提升企业改善力，持续改善企业关键数据指标，从而整体提升企业竞争力的服务。其目的，是为了减少资源浪费，减少不良品，减少变数，最终达成客户百分之百满意。
丰田的成功经验告诉我们，持续改善主要由全员参与的改善提案制度，中高层的课题改善制度，全员的发表会制度，专家诊断、总经理/董事长的诊断制度以及相关改善工具的全员培训构成。无数成功企业的实践证明，如果一个企业建立了精益生产改善体制，不需要去强调，不需要去检查，这个企业也是一个非常有活力、有创造性的企业。
二、当前企业持续改善的现状
一是领导重视不够。俗话说：火车跑得快全靠车头带。所以说，领导重视是关键。在实际工作，有的领导不主动参与精益管理、QC、体系培训，总是把工作忙、任务重挂在嘴边，忽视了先进理念的学习；有的领导不开展、不参加评审会和工作例会，对做得好的员工、部门不表扬、不奖励，缺乏正向激励机制和行为；还有的领导错误地认为QC、对标、体系、精益等工作可有可无，是额外的负担，没有认识到新形势下的烟草行业引入先进管理方式的重要性和必要性。
二是参与热情不高。有的牵头部门一直未真正开展专项精益管理活动；有的部门虽开展了活动，但没有精益目标的跟踪、验证，没成果总结，就谈不上提升了。在基层单位常常听到这样的声音：“QC不是我们部门的事，是他的事”、“越搞精益，我们的工作越繁琐”、“现阶段销售压头，没时间搞这些QC、体系、对标、精益”......致使员工发现问题、解决问题的意识不强，学习管理知识的主动性和自觉性不够，持续改善能力不足，合理化建议提报数量少，参与率低。
三是制度仍不够健全。首先是缺少改善提案制度，这是全员参与持续改善的基础。所谓改善提案就是先改善后提案，从全员的削减浪费开始；其次是缺少中高层的课题改善制度，致使流程改善、资源优化等方面的大课题、大改善未能有效开展实施；再次是合理化建议、QC课题、对标课题和精益课题这几种持续改善方式之间的关系未梳理清楚。如笔者所在单位，虽在《持续改进管理控制程序》中，明确由合理化建议引出QC课题和精益改善课题，但未明确什么样的课题确立为QC课题，什么样的课题确立为精益课题，缺少一个标准。
四是制度执行不到位。比如，不举办QC会，员工缺少沟通交流和展示的平台，好的经验、做法得不到有效推广；例会制度、评审制度没有真正落实，评比、奖励少，不能发挥正向作用。审核暴露的问题越来越多，同一问题重复发生，对不符合项分析时，过多强调客观原因，不是主动查找自身存在的问题，且整改措施抽象不具体。
正是这些问题的存在使得企业不能形成良好的持续改善文化，精益管理也就难以发挥作用。
三、有效开展持续改善的对策和方法
管理是企业永恒的主题，改善是永无止境的。
（一）持续培育精益文化，提升凝聚力。
精益生产离不开持续改善形成的改善文化、群体的改善意识。精益文化建设需要领导层、管理层和全体员工上下联动形成合力，循序渐进地推进。一是要突出领导作用。中高层领导要率先垂范，带头学习、领会精益思想和精髓，并将精益理念贯穿于经营管理的全过程，通过培训会、专题会、工作例会以及动员会等形式，逐层级传递至每一位员工，为企业持续改进创造一个宽松、和谐、有序的工作环境。二是要创新宣传方式。充分发挥“互联网+”的作用，多形式、多手段、多渠道宣传精益理念、精益故事和精益成果。通过举办“精益大讲堂”、“精益管理大家谈”、“金点子”、典型案例和先进事迹的交流分享等活动，营造浓厚的持续改善氛围。三是要注重文化融合。总结提炼精益管理经验，不断融入、完善企业文化，使精益由企业表面的管理活动逐渐变成员工的一种行为习惯，用精益文化来统领企业的发展理念，通过精益文化的形成，培养干部员工主动改善的意识、行为，从而提升企业管理水平。
（二）持续完善精益体系，提升驱动力。
通过逐步完善精益管理的组织领导机制、持续改善机制、成果固化机制、教育培训机制和激励晋升机制，将精益管理的工作要求切实转化为各部门、各业务板块的行为准则和规范并执行到位，才能推进精益管理在企业落地生根。同时，要注重对合理化建议、QC课题、精益改善课题及改善个人的评审和激励，通过会，为优秀员工提供一个展示自我的舞台。通过推进会、表彰会，邀请领导参加并讲话，对优秀员工进行鼓励，号召大家向他们学习，从而起到事半功倍的效果，为精益管理的推进带来更大的动力和助力。
（三）持续开展合理化建议，提升改善力。
群众性合理化建议活动是员工参与企业管理的重要渠道。要把合理化建议活动作为一项提升管理水平的重要契机，立足精益这一根本，充分调动广大员工的积极性，找出现场或者本职工作中存在的问题并持续改善。一是要讲求方式。通过宣传、培训、引导等方式，加强干部员工对合理化建议工作的理解与认识，提振信心，点燃建言献策的激情。二是要讲求方法。通过查找身边的“浪费”，对照关键目标指标、对标指标以及标杆单位的做法等手段，查找短板，找准改善路径和突破口，其中解决办法就是合理化建议。三是要讲求效果。在活动开展过程中，要充分发挥领导的示范作用，对合理化建议及提案人进行奖励，营造正向激励氛围，从而推动此项工作的持续开展。
（四）持续抓好课题带动，提升内生动力。
一是要理清持续改进方式的关系。当前，企业并存的改进方式主要有合理化建议、QC、对标课题和精益改善课题。员工可通过合理化建议找到改进点，解决“点”的问题；再通过QC、对标课题和精益改善课题找到改进方法，解决“线或面”的问题。从问题点的来源分析，对标课题是对比标杆指标、做法，找到差距而建立的课题；精益改善课题应是立足浪费而建立的课题；QC课题主要来源于企业战略、方针目标在本部门落实的关键点，现场或小组本身存在的问题以及顾客（也包括下工序）抱怨或投诉的问题。从运用的统计方法分析，QC课题有严格的活动程序，运用新老七种QC统计工具；对标课题多运用对比法、水平分析法；精益改善课题运用价值流、ECRS、IE等精益工具和方法。二是要理清课题思路。以合理化建议为出发点，以课题改善为切入点，将流程再造和管理中的小改革统筹起来，运用价值流分析、A3报告等工具全面梳理流程，识别浪费，针对难点和重点问题，开展精益改善课题、QC课题和对标课题。中高层领导干部要带头参与课题研究，定期开展评审和表彰活动，发动全员积极投身精益改善活动。三是要理清“解题”方法。所有课题的开展都要尊重事实，做到用数据说话，有对比、有方法、有结果。
精益管理源于精益生产，由美国麻省理工学院教授詹姆斯・P・沃麦克等提出。专家们通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂进行调查和对比分析，发现与同时代同样规模的企业相比较，日本丰田公司工作人员减少了1/2，新产品开发周期减少了1/3，在制品库存减少了9/10，厂房空间面积减少了1/2，成品库存减少了3/4，产品质量提高了3倍，交货期也大大缩短，进而认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
经过了历时5年的研究，于1985年在《改变世界的机器》一书中以丰田生产方式（TPS）为基础提出了精益生产，指出：“精益生产综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征。即：能降低单件成本、明显地改进品质、提供了范围更广的产品与更有挑战性的工作”，并“确信精益生产方式必将在工业的各个领域里取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为21世纪标准的全球生产体系。”此后，欧美企业开始积极研究精益管理，1996年琼斯教授的《精益思维》一书出版后，全球形成了“精益”热。
二、精益管理的内涵
综合专家和学者们对精益管理的研究，目前理论界对精益管理的理解有广义和狭义之分，狭义的精益生产就是生产系统的精益化，广义的精益生产超出生产系统，即企业精益管理。精益管理要求企业的各项思维必须运用“精益思维”消除一切Muda。Muda源于日本，是指耗费了资源而不创造价值的活动。Muda包括很多，如残次品、超过需求的超量生产、闲置的库存、不必要的工序、人员的不必要变动、不必要运输、各种等待、需要纠正的错误等；其核心就是以最小的资源投入（包括人力、设备、资金、材料、时间和空间）创造出尽可能多的价值，为顾客提供及时的产品与服务。
三、精益管理在企业的运作
1、正确认识价值流――精益管理的前提。价值流是企业产生价值的所有活动过程。企业的价值流主要体现在三个方面：产品流、物质流和信息流。对于每一种产品，企业必须明确上述三个价值流，搞清每一步骤和环节，对各步骤和环节作出描述、分析和评价，得出三种情况：产生价值；不产生价值，但目前尚不可避免；不产生价值，马上就可以避免。正确地分析价值和价值流，就能够发现产生浪费的根源。
以某生产企业为例，该企业在分析库存过程中，以90天内没有流动的原材料为分析对象，通过软件分析和相关职能部门会诊，发现90天内没有流动的原材料约200万元，其中阀门产品准备的原材料备料较多，占积压总量的26%，其他基本是设计改型造成积压的。从而形成原材料分析环节的评价结果：90天内流动的原材料为产生价值的环节；90天内没有流动的设计改型造成积压为不产生价值、但目前尚不可避免的环节；90天内没有流动的为阀门产品准备的原材料备料为不产生价值、马上可以避免的环节。根据分析结果，该企业确定了本年底将库存余额降低150万元的目标，并将落实部门确定为原材料供应部门。
2、价值流的顺畅流动――精益管理的保证。消除浪费的关键是让完成某一项工作所需的步骤以最优的方式串联起来，形成无中断、无批量和排除等候、无消费的连续流动，即让价值流顺畅流动起来。首先，要明确流动过程的目标，让价值流朝向明确，这目标即顾客需要。其次，打破界限，把与价值流有关的组织、部门组成“精益企业”，及时消除阻碍流动的各种障碍。最后，及时清除回流、报废、停顿等，让三个价值流连续地流动起来。
（1）物资流服务于产品流，完成价值流的低成本流动。以某航运企业为例，航运企业的核心产品是提供航运服务，合理安排滑油的采购和供应港口，能够在保证完成航运任务的同时，降低运营成本。2006年以来，共供应滑油8次，滑油供应价值约170，000美元，全部安排在美国和新加坡供应。新加坡和美国的滑油价格大约比南美及日本、中国等区域供应价格便宜20%左右，这样共节省滑油费用约30，000美元。
（2）信息流服务于产品流，完成价值流的顺畅流动。安排船员在国内换班能够直接降低船员费用，国内换班的能否实现，关键在于换班时间和航次的协调安排。2006年5月中旬，某轮第X航次在回日本某港口卸货前，部分船员因服务到期而申请休假。当时，换班5个人，日本船员换班的费报价为8，000美元，再加上船员往返机票约6，000美元。船长在得到下一个航次将回国内的消息后，及时与休假船员沟通，保证在一个航次后船回国内安排休假。这样，一个多月后的6月底，船顺利回到国内某港口并安排了休假船员休假。仅此一项，节省船员换班费用10多万人民币。
3、不断改进，追求完善――精益管理的生命。在精益管理模式中，企业的活动是一种不断改进和完善的循环，每一次改进，消除一批浪费，就会形成新的价值流的流动，但浪费仍会存在，需要继续改进。这种持续的改进会使企业生产成本不断下降，生产预备期缩短、产品质量提高、企业竞争力增强，从而使社会资源的浪费降到最低水平。实现这种不断改进，关键需要企业全体人员的参与，调动员工的工作热情和创造精神，鼓励他们发现创造价值与消除浪费的更好方法。
某生产企业积极推行合理化建议，及时修订合理化建议制度，确定了评定范围、组织机构、程序、内容、合理化建议成果的等级、奖金等级、合理化建议采纳执行程序，每月奖金兑现。自合理化建议活动开展以来，广大员工积极响应，在改进和优化工装工艺、提高工效等方面共提出了80余条建议，80%得到采纳执行，10余条因企业条件暂不具备保留在合理化建议库中。典型事例如下：
（1）供应部和质检部人员在对某合同供方现场的供货能力考察过程中，建议设计用材料进行改型能满足使用，被采纳后，为企业节省约9万元。
（2）做紧急脱离试验，建议制作一套工装采纳后，试验费一年节省2万元。
（3）某产品传动钢丝绳的下料，建议制作一套工装用转拉绳的方式操作后，既省力又安全，效率提高一倍。
（4）阀门班组在新产品制作过程中，为了保证质量提高效率，先后提建议并制作了各类工装模具共11套，为新产品开发作出了贡献。
四、总结
国家电网公司制定了建设“一强三优”现代公司发展战略，积极推进“两个转变”，树立“三抓一创”工作思路，明确“四化”工作要求，基本建成离集团化运作的现代公司管理架构。“十二五”开始，又提出继续深化“两个转变”，推行“三集五大”体系建设，指定和实施了《国家电网公司管理创新指引》，这些都是国家电网公司强化管理创新工作的重要举措。
企业管理创新合理化建议平台系统的业务功能
企业管理创新合理化建议平台系统主要包含了四个模块：合理化建议、通知公告、创新报道，系统管理。
（一）合理化建议
合理化建议主要包括待办事项、建议浏览、信息管理等三部分。
待办事项：包括待办和已办；待办：需要办理和传阅的合理化建议信息；已办：已办理过和传阅过的合理化建议信息；建议浏览：包括我起草的建议、全部建议浏览、按部门浏览、按年度浏览、按专题活动浏览和优秀建议浏览。实现了合理化建议的分类浏览，提供合理化建议的办理、起草、发送、查阅、检索、打印、删除等功能；信息管理：包括专题活动信息、分类信息、职务职称信息和获奖类别信息；专题活动信息：对合理化建议活动专题信息的管理；分类信息：对合理化建议的分类信息管理；职务职称信息：对合理化建议人的职务和职称信息的管理；获奖类别信息：对获奖的合理化建议将别信息的管理。
（二）通知公告
通知公告包括待发通知公告、通知公告浏览、往日通知公告浏览。
实现通知公告的分类浏览，提供有关通知公告信息的创建、、查阅、检索、删除等功能。
待发通知公告：已起草，但未的通知公告信息；通知公告浏览：已未超过保留期限通知公告信息；往日通知公告浏览：已超过保留期限通知公告信息。
a）创新报道
创新报道包括待发创新报道、创新报道浏览、分类信息。提供有关企业创新报道信息的创建、、查阅、检索、删除等功能。
待发创新报道： 已起草，但未的创新报道信息，只有起草人能查阅、修改；创新报道浏览： 已的创新报道信息，所有系统用户均可查阅；分类信息：对创新报道分类信息维护管理。
b）统计信息
统计信息包括按单位统计信息、按年度统计信息、按部门统计信息、按类型统计信息、按活动统计信息。提供了对合理化建议信息进行分类统计和查询功能。
c）系统管理
系统管理包括人员管理、角色管理、群组管理。提供了对企业管理创新合理化建议平台系统用户基本信息的维护管理。
人员管理：系统用户基本信息的维护管理‘角色管理：系统角色信息的维护管理；群组管理：系统群组信息的维护管理。
技术创新点
通过网络，企业管理创新合理化建议平台让合理化建议工作的开展实现“四化”，常态化、规范化、透明化、高效化；公司管理创新工作与合理化建议的有效结合。优秀合理化建议转化创新成果或生产成果，创新成果引导和提升员工合理化建议热情；实现与企业门户的无缝结合，统一部署两级管理运行方式：充分保证了各地市的系统运行速度，同时满足省公司合理化统一工作流程和管理；对合理化建议的分类统计。
可以对合理化建议收集、整理、归类作出灵活统计分类：如单位统计、年度统计、部门统计、类型统计、活动统计等。根据不同的统计类别，统计出建议个数、人均数、被采纳数、获奖建议以及获奖率等等。可以清晰快速的整理出来合理化建议的数据信息。
