时间：2023-09-12 17:03:37
序论：在您撰写成本管理与控制培训时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
教育培训机构成本管理性态分析
保障教育培训机构正常运转和教育培训活动正常进行的水电、车辆、燃气、设施维护、物业服务等支出。该项成本为阶梯式成本，在零培训保持基本运行的状态下支出固定，在一定学员数量的范围，这项成本稳定在一定范围内，随着学员数量上升这项成本就上升。该项成本与培训时间相关性较低，其模型是一个关于学员数量Q的一元函数，在一定区间内成本随学员数量变化。但从总体上，阶梯式成本实质上是半变动成本。建立一个以Q为自变量关于阶梯式成本F'C的一元线性函数。A为固定成本系数，B为变动成本系数，F'C=A+BQ。通过收集近几年培训学员数量及后勤运行及服务总成本规模的历史数据，利用线性回归方程法或者高低点法计算系数A和B的数值，可以确定培训学员数量和后勤运行及服务成本总额之间的线性关系。分析该模型的现实意义在于根据学员培训计划预测后勤运行及服务成本总规模，确定后勤运行及服务成本总控制目标。行政及人力资源管理成本。主要由教育培训机构日常行政办公开支和培训组织管理人员及师资队伍所耗费资源和薪酬构成。培训组织管理人员及师资队伍规模，是根据教育培训机构实现教育培训目标和功能需要确定的最大容量决定，在一定阶段保持较为稳定的支出规模，这部分成本属于固定成本。其模型为TVC=A1+A2+……An，由不同的支出内容构成。在企业类教育培训机构主要为管理费用，在行政事业性教育培训机构为人员及公用经费，主要通过预算和制定开支标准，费用定额包干等方式进行管理和控制。综上所述，教育培训机构成本管理总体模型为TC=QX+TY+A+BQ+A1+A2+……An.即为：y=a+bx模型，符合成本性态一般模型，即符合成本管理的一般模式和规律。
教育培训机构成本管理原则、方法及难点
成本管理的原则教育培训机构成本管理的原则：总原则。不同于其它事业或经营单位，教育培训机构所特有的功能决定其成本管理的总原则是坚持以学员为导向的全面成本管理；资源的耗费、资金的支出紧紧围绕实现学员教育培训目标的必要内容和环节展开，减少乃至消除非增值的环节和程序，形成精简高效的培训组织管理流程和培训模式。这就必须要求教育培训机构建立不同层级、不同动因的责任成本控制中心，在组织保证、制度设计、活动资源控制、方法制约等方面形成成本管理体系。一般原则。由于成本模型的一般性，与其他经营性单位相同，教育培训机构成本管理也必须遵循的一般原则是：坚持全员参与、全过程推动原则；坚持成本性态、动因及价值链分析原则；坚持成本控制与质量绩效管理相结合原则；坚持制度化、常态化、因地制宜节约化原则；坚持权责利结合原则；坚持技术手段、信息手段介入原则等。成本中心直接控制。对于可以明确划分到某一成本控制中心的成本，如学员培训活动支出，可以采用以班为单位的项目负责制，带班及跟班工作人员等项目组成员，作为一个成本控制中心，控制培训班学员日常培训活动的经费开支等成本。
在满足学员需要，保障教学培训活动正常开展的情况下，促使带班工作人员在降低资源消耗，节约经费支出方面发挥主导作用。对相对资源消耗较低，经费支出合理的成本控制中心，制定考核标准和办法，进行考核奖励。业务职能部门技术控制。对于后勤运行及服务等项目组成本控制中心不可控成本，由业务职能部门进行技术控制。业务职能部门是成本控制综合管理部门，对成本控制具有业务指导、技术支持的职能。业务职能部门制定成本控制总目标，提出控制原则、方法和实现目标的指导性意见，成本技术控制参数以及解决方案，划分成本控制范围，分解并明确成本控制责任主体，建立成本控制标准体系。业务职能部门加强对成本性态模型的科学分析和准确判断，对不同性态的成本，按照直接分摊法和动因追溯法进行科学整理，准确反映历史成本数据、制定未来成本控制标准；加强对成本动因的分析，确定成本变动的相关变量，确保分析数据和控制方向准确。业务职能部门根据后勤运行的水电气等动力消耗设备运行时间及功率，制定动力消耗成本控制标准；根据教育培训机构容量，年度培训学员规模、行政办公及后勤服务人数，制定后勤物业服务成本控制标准；根据教育培训设施、设备技术性能及运行状况，制定工程维护成本控制标准。业务职能部门强化日常技术控制措施，加强对动力消耗，教育设施设备的日常使用及维护人员的管理，鼓励相关人员进行管理手段、方法和技术创新，加强教育培训设施的日常维护和保养，延长其使用寿命，减少设施、设备的能源消耗，降低教育培训设施的运行成本。
业务职能部门也要加强成本管理的宣传，培养全体学员及行政后勤人员的成本管理意识，节约意识，建立低碳环保节能的能源消耗观念。行政管理部门的预算控制。行政及人力资源管理经费，根据教育培训机构的性质，区分为企业性的教育培训机构和行政事业性的教育培训机构。企业是经营性的主体，行政及人力资源管理经费属于教育培训机构的管理费用，开支标准受到国家税法的控制，超出其可税前抵扣标准的部分，要依法征税，为增加净利润，降低教育培训机构成本费用，必须对行政及人力资源管理成本进行严格控制，一是减少行政管理环节，去除低效甚至无效的行政程序和环节；二是减少行政性人员，提高培训及培训管理组织者的工作效率，节约人力资源成本。行政事业性教育培训机构的行政及人力资源成本，主要由人员及公用经费构成，根据相关法律法规，单位按照核批的人员编制及构成，以及财政部门核定的定额标准编制预算，申请财政拨款或者主管部门的行政补助资金。这项费用必须按照预算进行控制，可以采用定额管理、包干使用、费用支出与工作绩效考核，加强经费支出审核审批等具体管理方法。其他方法控制。教育培训机构建设成本，有其特殊性。硬件建设成本，有工程成本控制的具体方法，参照基本建设成本管理的方法进行控制。软件建设成本可以按照项目预算的方法进行控制，分解建设项目，制定分项目的控制标准，对超出预算及控制标准的子项目进行成本分析，分析成本的差异找出差异原因，在接下来的项目建设中进行纠正使经费支出控制在项目预算之内。成本管理的重点和难点教育培训机构的教育培训设施、教育培训体系建设成本，学员培训活动、后勤运行及服务、行政及人力资源管理成本等内容中，有些具体成本项目，是日常管理的重点，也是难点。学员餐饮成本管理。#p#分页标题#e#
学员餐饮成本的控制有两种模式，一种是学员餐饮由教育培训机构自己提供，这种模式下学员餐饮成本控制的重点是食品及餐饮材料的采购、入库、出库及加工制作过程的控制，具体控制的基本方法可参照成本会计中产品成本计算和控制方法，如品种法、分批法或者分步法进行归集和控制。这种模式下管理的难点是制作过程的成本控制，在提高餐饮质量和降低成本消耗之间难以达到理想的状态。另一种是学员餐饮由教育培训机构外包给专业的餐饮服务机构提供，这种模式下学员餐饮成本控制的重点是质量控制，食品及餐饮材料的采购、入库、出库及加工制作过程，由专业的餐饮服务机构进行管理，教育培训机构向餐饮服务机构提出餐饮标准，重点进行质量控制，对承包方提供的餐饮服务质量是否达到标准进行考核和监管。这种模式下管理的难点是质量控制过程较复杂，质量评价标准多维化，既要参照行业一般标准进行考核，又要考虑服务对象的特殊性，为满足不同学员的不同需求，需要制定多个角度的质量标准评价体系。后勤运行及服务成本管理。根据成本性态分析，这部分成本属于阶梯成本，也就是半变动成本。这部分成本包含多个动因的成本项目，可以分解为不同动因的成本，对动因的分析，必须进行成本变动的相关性分析。这就要引进相关系数的公式来进行计算，对引起成本变动的各项因素进行相关系数分析。
如果计算出的相关系数较高，便说明该项动因与成本支出变动具有相关性，该变量是该项成本支出的主要动因。例如:某教育培训机构的水电气等能源消耗，根据历史成本资料，在没有培训任务时的水电气等能源消耗变动情况与教育培训机构的使用面积之间的相关系数较高，达到0.86；可见，在这一范围内，成本支出受教育培训机构使用面积影响较大，要降低成本费用，需要将教育培训机构的使用面积根据不同功能加以区分，将教学培训区与行政后勤区域划分开来，分类管理和控制。在有培训任务时，且培训学员规模较大的情况下，该教育培训机构的水电气能源消耗与培训学员的数量之间的相关系数较高达到0.89；在这种情况下，成本支出受教育培训机构培训学员数量影响较大，这就需要根据教育培训机构培训学员数量和成本支出之间的线性关系，确定后勤运行及服务成本总控制目标。后勤运行及服务成本管理还需要根据历史成本资料，通过可决系数及相关系数公式，对教育培训机构的交通工具费用支出与培训学员数量，拥有交通工具数量之间的相关性；对绿化维护的费用支出与建筑面积，培训学员数量之间的相关性；对物业管理费用支出与教育培训机构用房面积，后勤人员数量，培训学员数量之间的相关性，分别进行量化分析。
通过成本动因分析，确定不同成本动因的变量，建立成本性态模型，对引起成本变动的主要因素进行准确的把握和控制，是加强后勤运行及服务成本管理和控制的重点。难点在于不同动因的历史成本资料区别和分析的过程太复杂，有些成本动因是双因素共同作用，成本性态模型为二元变量，在控制的过程中要综合考虑。教育培训专用设施设备维护成本。教育培训专用设施设备维护费用，主要体现在教学用车辆、教室、多媒体教学设备、电子网络及信息系统等专用的设施设备。这些设备有其自身的技术性能和使用寿命，该项成本控制的重点是日常的使用和维护，按照正确的使用方法、科学的养护，教育培训机构学员培训数量在教学专用设施设备的负荷范围之内，可以降低维护成本，难点是需要专业技术人员对设施设备的最大负荷，最佳负荷做专业的测算，对专用设施设备如何进行科学养护和正确使用比较熟悉。
教育培训机构成本管理对策
树立全成本管理理念由单一成本管理的理念转变为全成本管理理念，重视质量成本管理。教育培训机构在办学的过程中，即要重视对资源消耗的管理，努力节约办学成本，又要在降低资源消耗的同时注意防止影响培训效果和质量，将成本管理成效与建立和完善教育培训效果、质量等绩效评价结合起来。重视成本支出与培训学员规模的线性规划分析，建立同期最优培训学员数量模型，计算成本支出与培训学员数量之间的最优解，在确定培训规模上，力求达到同期最优培训学员数量。加强成本分析，科学归集成本加强成本动因分析和成本管理模式研究，建立成本性态模型；根据资源消耗的不同主体和方式，对不同类型、动因、性态的成本进行科学归类和细分，按照成本管理的技术方法和手段，准确找准引起成本费用发生变动的主要因素，建立成本控制标准，在有利于并且促进教育培训功能目标实现的前提下，合理配置资源和控制资源的消耗。
关键词：干部培训院校 成本管理 问题 对策
中央提出“大规模培训干部，大幅度提升干部素质”，给干部培训院校带来了新的发展机遇和事业增长点。目前各部委大多都有自己的干部培训院校，学院培训费收入主要依靠财政拨款，同时，社会培训需求也不断递增，在完成上级部门规定的培训任务后，可以利用学院的办学资源，对外自主拓展培训业务。但是，作为央属事业单位，当前的事业单位会计成本管理体系没有适应这种事业发展的要求，如何既能创造社会效益，也能产生经济效益，是一个亟待解决的问题。
一、干部培训院校的成本管理概述
（一）成本管理含义
成本是企业为生产商品和提供劳务所发生的各种耗费和支出，包括生产中耗费的物化劳动和活劳动的价值。它是实现企业“利润最大化”、“ 企业价值最大化” 目标的重要管理手段之一。成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统、全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。
（二）干部培训院校的成本管理特点
与企业不同，干部培训院校并不是把利润最大化作为追求的目标，不能单纯的考虑经济效益，要在保证教学培训质量的前提下，进行成本控制，干部培训院校的非营利性质决定了其在日常运行中基本不涉及成本的概念， 导致成本管理没有一个明确的目标。干部培训院校的主要经费来源是依靠上级部门的财政补助收入，大型的基建工程、修缮和改扩建、也是依靠财政补助经费，形成了维持靠基本，发展靠项目的经费模式，长期以来，因事业单位不以盈利为目的的定位，日常运行不计算利润，只需进行简单的收支相抵，使得培训院校只注重开源节流，坚持“量入为出，收支平衡”的预算编制原则，缺乏成本管理的理念，由于支出的不确定性，使得预算编制对成本起不到控制作用，日常财务工作重核算，轻管理，尤其是对于培训成本的管理更是欠缺，每一个培训项目核算的只是直接成本，间接成本没有进入培训项目成本，以至于最终账面上项目的结余不精确，另外没有建立相应的激励机制，使成本管理既没有动力也没有压力。
（三）干部培训院校的成本管理的作用
在干部培训院校进行科学化、精细化的成本管理可以提升财务管理水平，要求日常核算更加准确、及时、全面；可以提高资金使用率，增加盈利以弥补经费不足；可以提高经济效益，树立经营学院的理念，近几年培训成本加大，人员成本、日常公用支出、资本性支出等快速增长，在市场竞争的压力下，必须引入成本核算与管理机制；可以整合培训资源，厉行节约，在全院范围内合理调配培训场地、设施、教师等，使院内资源得到充分利用；可以为领导决策提供依据，严格的成本管理可以直观的评估出培训项目的经济效益，为调整培训模式，加强学院内部管理，为制定各部门经济管理指标提供数据支持。
二、干部培训院校成本管理存在的问题
（一）缺乏成本控制外部机制
与企业不同，干部培训院校的目标并不是单纯的追求利润目标，因此，缺乏像企业一样的内生成本控制机制。事业财务管理实行“收支平衡”，而不是“结余留用”的预算管理方式，也不能激励单位内部自发的进行成本控制。外部来看，事业单位普遍缺乏成本控制问责制的大环境，对成本控制的需要也不强烈；即使成本管理的自主意识强，也是要在保证教学培训质量的前提下，进行成本管理，还要专门设计一种成本控制机制。
（二）领导自主进行成本控制的意识薄弱
学院在年初时会对各部门下达预算，预算是由各部门根据实际的业务情况自报，预算的编制主观因素太大，为了不编制赤字预算，基本上是以收定支，预算缺乏科学性、合理性，没有充分考虑外部环境变化对培训成本的影响，预算的执行情况缺乏监督和绩效评价，成本控制没有贯穿在日常业务中，成本控制意识淡薄，普遍认为是减少支出、不浪费就是控制成本了。培训院校执行事业单位会计制度，采用“收付实现制”，的核算方式，不注重成本核算和和成本控制，在核算时，很难按照“权责发生制”来计算实际的收入和成本，没有按照科学的控制方法来计算成本，成本效益核算的不精准，必将影响领导层的决策。近几年，财政拨款采用国库集中支付方式，结余的财政资金不能结转下年继续使用，并且对于财政拨款的预算执行进度要求非常高，因为有的经费预算执行不好就将作为结余资金被财政收回，各单位没有把精力放在降低和控制成本上，而是想着怎样尽快的把钱花出去，不断加大投入，不计成本，忽视效益。
（三）内部控制系统不健全
内部控制是单位为实现控制目标，通过制定制度，实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。内控目标是为了保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果。学院目前没有确定内控的职能部门或牵头部门来统一协调、监督、评价成本管理；缺乏成本控制相应的制度依据和各项支出的标准，不能制约支出的随意性；不具备真正意义上的成本核算条件，成本核算对象划分不合理，划分的过粗，不能反映实际成本水平，不利于考核和分析成本的升降情况；预算的制定没有考虑全面的成本因素，没有考虑完成经济目标与占用学院各项资源的绩效，对成本没有起到控制作用。
三、加强干部培训院校成本管理的对策
（一）决策层应强化成本控制意识
领导层在成本管理中的作用就是重视并全力支持成本管理，要提高决策层的成本控制意识，成本控制工作要覆盖到全院范围，要全员参与，全过程参与，要扩大成本控制的范围，成本管理要渗透到各项经济业务中。成本控制要由学院内各级层人员共同实施，从学院负责人到各个职能部门，再到各位教职工，都要各司其职，对成本控制负有责任。财务部门只能起到领导的参谋作用，只有领导者具备成本意识，具有经营学院的理念，才能自觉做出科学正确的决策。，
（二）健全内部控制制度，促进成本控制
科学的岗位分工，严格的授权审批制度，可以达到相互制约、相互牵制的目的，同时保证业务的合理、合法；应当建立健全支出内部管理制度，确定单位经济活动的各项支出标准，并严格按标准执行，对成本核算要准确、明细，要分部门、分项目核算培训所产生的各种费用，以便准确统计各个项目的成本支出；应当建立健全预算编制、审批、执行、决算与评价等预算内部管理制度。从预算的编制开始就要嵌入成本控制的理念，成本控制则通过实际业绩与预算数据的比较来实施，只靠编制预算执行情况明细表，还不能保证成本控制的实施，它只能测定各预算单位执行预算的情况，还必须把预算执行情况与降低成本结合起来，与单位的奖惩制度以及经济责任制结合起来，才能保证有效地进行控制。学院的预算编制应当做到程序规范、方法科学、编制及时、内容完整、项目细化、数据准确。应当正确把握预算编制有关政策，确保预算编制相关人员及时全面掌握相关规定，应当根据批复的预算安排各项收支，确保预算严格有效执行；应当建立预算执行分析机制，定期通报各部门预算执行情况，召开预算执行分析会议，研究解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，提高预算执行的有效性。
（三）建立校本成本控制机制
成本控制机制主要包括组织和人员的绩效评价体系和激励制度。通常，每个组织的情境不同，机制的设计也不同。因此，机制的设计一定要基于校本管理的原则。
要建立综合绩效评价体系，对照人均培训成本的标准，对一定期间的创收能力、培训增长及管理状况等根据全面原则、客观性原则、效益性原则、发展性原则作出综合评判，进行成本控制的考核；要建立奖罚分明的激励机制，成本控制必须依靠全体教职工的努力，使每人都关心培训成本，关心经济效益，并建立相应的奖罚制度，考核各环节成本的完成情况。只有奖罚分明，才能保证成本成本控制机制的顺利运行。
四、结束语
加强成本管理是今后培训院校深化财务管理，提高资金使用效率，创造价值最大化的有效手段，成本控制是一个系统工程，涉及到学院事业的方方面面，今后要不断完善各项财务制度，用制度约束经济行为，按照《行政事业单位内部控制规范》的要求，逐步改进各项工作，强化成本意识，全体教职工的共同参与，不断降低培训成本，使学院财务状况进入可持续发展的良性循环。
参考文献：
[1]田军.谈事业单位成本控制[J].云南财贸大学学报，2007（1）
[2]张秋.高校财务成本管理存在的问题及对策[J].安顺学院学报，2011（3）
关键词：教育培训机构 成本性态模型 成本控制
在现代社会知识更新换代很快的形势下，各行业的从业人员对职业教育的要求越来越高，教育培训机构的发展越来越快，培训手段和方式、培训内容和范围都在迅速拓展，竞争也尤为激烈。在激烈的竞争中，如何不断加强培训成本管理，提高培训质量和效果成为所有教育培训机构面临的突出问题，本课题从会计成本视角，在教育培训机构加强成本管理方面做以探索。
一、教育培训机构成本管理性态分析
（一）教育培训机构建设成本 教育培训机构建设成本包括教育培训机构建设初期一次性发生的硬件设施建设支出，如教育培训设施建设成本，不以管理者增减培训数量而改变的成本，是约束性成本，属于基本建设成本管理范畴。为实现教育培训总体目标和功能定位而打造具有核心竞争力的教育培训内容，并根据培训目标和功能需求的阶段性变化不断调整和完善的教育培训体系建设支出，属于酌量性成本，是战略性长期支出，可分解在不同阶段、不同子项目中管理和控制，应按照作业成本管理模式进行管理。
（二）教育培训机构运营成本 教育培训机构运营成本包括：（1）学员培训活动成本。主要为开展日常培训活动学员直接消耗的各类资源支出，该项成本是以培训学员和培训时间为动因的变动成本，成本模型为以学员数量和培训时间为变量的二元函数，FC=QX+TY（Q为单位学员支出，T为单位培训日支出，X为学员数，Y为培训时间），在该成本模型中，培训数量函数QX和培训时间函数TY是动态关系，他们之间也互为变量，具有一定的函数关系，以培训数量X为主要变量时，培训时间Y即成为单位学员支出Q的自变量，反之，培训数量X为单位培训日支出T的自变量。这种互为变量的动态特点在学员餐饮住宿及外出调研成本支出方面体现的很突出。学员资料成本支出则主要为培训数量函数QX模型。分析这两者变量之间关系的现实意义在于分析具体的支出环境下成本变动的主要动因是单位学员数量Q还是培训时间T，明确成本管理和控制的重点是单位学员支出X还是单位培训日支出Y，以避免将不相关动因作为成本计算的变量，使成本划分和管理的口径更具相关性、科学性。（2）后勤运行及服务成本。主要为保障教育培训机构正常运转和教育培训活动正常进行的水电、车辆、燃气、设施维护、物业服务等支出。该项成本为阶梯式成本，在零培训保持基本运行的状态下支出固定，在一定学员数量的范围，这项成本稳定在一定范围内，随着学员数量上升这项成本就上升。该项成本与培训时间相关性较低，其模型是一个关于学员数量Q的一元函数，在一定区间内成本随学员数量变化。但从总体上，阶梯式成本实质上是半变动成本。建立一个以Q为自变量关于阶梯式成本F'C的一元线性函数。A为固定成本系数，B为变动成本系数，F'C=A+BQ 。通过收集近几年培训学员数量及后勤运行及服务总成本规模的历史数据，利用线性回归方程法或者高低点法计算系数A和B的数值，可以确定培训学员数量和后勤运行及服务成本总额之间的线性关系。分析该模型的现实意义在于根据学员培训计划预测后勤运行及服务成本总规模，确定后勤运行及服务成本总控制目标。（3）行政及人力资源管理成本。主要由教育培训机构日常行政办公开支和培训组织管理人员及师资队伍所耗费资源和薪酬构成。培训组织管理人员及师资队伍规模，是根据教育培训机构实现教育培训目标和功能需要确定的最大容量决定，在一定阶段保持较为稳定的支出规模，这部分成本属于固定成本。其模型为TVC=A1+A2+……An，由不同的支出内容构成。在企业类教育培训机构主要为管理费用，在行政事业性教育培训机构为人员及公用经费，主要通过预算和制定开支标准，费用定额包干等方式进行管理和控制。综上所述，教育培训机构成本管理总体模型为TC= QX+TY+A+BQ+A1+A2+……An.即为：y=a+bx模型，符合成本性态一般模型，即符合成本管理的一般模式和规律。
二、教育培训机构成本管理原则、方法及难点
关键词：经济管理；目标成本管理；茶企；应用
茶企经济管理的重要内容之一便是成本管理，成本管理的绩效直接关系到茶企产品的价格竞争能力，也直接关系到茶企盈利能力的形成。从现阶段通常的做法出发，茶企在成本加成原理下进行茶叶制品的单价设计，并在此基础上实施心理定价、差异化定价等策略。根据这一定价逻辑，似乎可以肯定茶企实施成本控制的必要性与合理性。然而，每当茶企产品的市场价格不具竞争优势的情况下，茶企往往采取削减利润目标的方式来给予应对。这就促使笔者在反思一个问题即，难道就不能在成本管理中引入一种目标机制，并在成本逆向分解的基础上从整体中来控制成本吗？之所以提出这一议题在于，传统成本控制具有事后性的特点，所以若是出现成本控制失效也难以在事后进行弥补。正因如此，探析茶企经济管理中的目标成本管理应用问题，便构成了本文讨论的主题。
1对目标成本管理的认识
具体而言，可从以下三个方面来对目标成本管理展开认识：
1.1目标成本管理的目的
作为一种以系统观为指导的成本管理方式，其在实施过程中具有这样几个目的：第一，破解传统成本管理困境。前面已经指出，传统成本管理的不足在于它的事后控制特点，而这一特点又根源于会计成本的核算方式。众所周知，针对会计成本核算本身就具有事后性。因此，目标成本管理中的“目标”二字，就意味着其具有事前控制意味。第二，强化成本控制的全员参与。目标成本管理对于每个部门和部门成员，都设计有成本考核机制，这就促成了成本控制的全员参与形式。
1.2目标成本管理的手段
目标成本管理手段的制订直接来自于目标成本管理的目的，根据上文的阐述可知，目标成本管理的手段首先需要解决事后控制的问题，再者需要促使全员参与成本管理。那么对于前者而言，便需要根据企业产品的生产能耗确定合理的目标成本，这一目标成本作为量化指标具有刚性。促使全员参与成本管理与控制，便需要细化每位员工的成本控制数额，并根据员工的成本控制任务完成情况来进行绩效考核。这样一来，就激发起了他们的参与意愿。
1.3目标成本管理的评价
与传统成本管理的事后控制属性不同，目标成本管理需要建立起事前、事中、事后控制体系，这样才能确保目标成本管理本身的合理性。为此，需要对目标成本管理的效果进行评价。以提升内控绩效为目标和增进市场竞争能力为初衷，从中应提炼出目标成本效果评价的方式与方法。
2目标成本管理助力茶企经济管理的着眼点
通过对目标成本管理的认识可知，其对于助力茶企经营管理具有很高的价值。为此，这里从三个方面来分析其助力茶企经济管理的着眼点：
2.1助力全面预算管理的执行
全面预算管理的内在要求便是全员参与和全构成管理，但在具体的实施过程中往往依靠财务部门的监管能力做支撑，而在茶企各部门信息不对称的条件下，则难以对全员参与和全过程管理的绩效进行评价，所以这就导致了财务监管缺位的现象时有发生。随着目标成本管理方式的引入，这就在成本控制手段上建立起了全员参与和全过程管理，从而就助力了全面预算管理的执行。事实上，预算管理与成本管理属于同一硬币的两面，前者基于资金层面、后者基于资产层面。
2.2助力产品价格策略的实施
尽管茶企在市场竞争中日益重视非价格竞争的现实价值，但从现有的市场环境下价格竞争仍然是茶企的市场竞争主线。特别在中央大力反腐的背景下，许多高端茶叶制品滞销的情形下，降价销售成为了营销策略的首选。但从茶企的一般操作原则出发，似乎除了消减利润空间则无它法。实则不然，随着目标成本管理方式的引入，便能在全过程成本管理中助力产品价格策略的实施。其中，关键在于事前管理的成本逆向分解模式。
2.3助力企业内控能力的提升
一般而言，企业内控的主要手段是财务，即通过财务内控来配置茶企中的组织资源。根据经济学原理可知，茶企在供给侧改革态势下，需要不断提升人力资本存量和产品研发能力，这在预算管理的单一模式下必然突出项目资金预算和拨付管理，而对于项目资金的节约化使用则难以管控，其主要归因于信息不对称现象的干扰。因此，随着目标成本管理方式的引入，便能助力企业内控能力的提升。
3目标成本管理的应用思路
针对茶企目前面临的供给侧改革要求，目标成本管理的应用思路主要包括以下四个方面：
3.1理清茶企组织资源优化的项目
目标成本管理可以应用于茶企的方方面面，但目前茶企所面临的紧迫任务便是压缩产能水平和优化产能结构。为此，在供给侧改革背景下首先需要理清茶企组织资源优化的项目。经验表明，需要得到优化的项目包括：人力资源培训项目、研发项目、技改和固定资产重置项目等。因此，在目标管理下便需要界定出上述三个项目的优化目标。
3.2根据项目构成来实施资金预算
这里实则利用了传统的预算管理方式，首先对项目开展来进行资金预算。为了防止在目标成本管理中出现系统性风险，在项目资金预算实施之前对于各个项目需进行充分论证。论证的内容包括：项目的功能满足情况、阶段性项目优化的程度等。这样一来，才能确保总量预算资金能做到相对准确。
3.3开展资金使用逆向分解的工作
在项目资金预算工作完成之后，便需要按部门来逆向分解各个部门的资金使用额度。之所以按部门进行，这不仅适应了茶企的职能化组织结构特点，也使得将成本管理的压力下放给了部门，而降低财务部门的监管难度。这里需要指出，应区分费用与成本之间的概念差异，即前者关注动态下的资金耗费，而后者则突出事后对已耗费资金的核算、统计。
3.4绩效考核下强化资金节约使用
最终所要达到的目的便是以部门为单位形成全员参与和全过程控制的成本管理模式。那么在增强员工参与度和关切度的要求下，便需要在绩效考核下来强化对资金节约的使用。
4实施方案
根据以上所述，下面以人力资源培训项目为例来构建实施方案：
4.1针对培训项目进行资金预算
茶企人力资源部门在滚动计划法的框架下需要对近期的培训安排做出计划，并首先由人力资源部门对培训项目做出预算草案。然而，财务部门根据草案和茶企管理层的授意，在此基础上做出相对精确化的项目预算。从中不难看出，首先由人力资源部门自行做出资金预算，可以降低财务部门在实施该项工作所受到的信息不对称影响。另外，人力资源部门在提交预算草案，应在培训项目明细表中标出相关费用。这样一来，才能使得资金预算有据可查。
4.2依据资金预算进行逆向分解
这里就构成了目标成本管理的第一步了，仍然是按部门进行资金预算逆向分解。例如，该次培训项目的资金预算为1万元，由于人力资源部门属于行政管理部门，所以部门中的员工不直接参加生产，这就意味着将资金分解到人头并没有太大的意义，所以可以按员工所承担的事项为单元来逆向分解资金，这与按人头平分资金是显然不同的。资金逆向分解应由人力资源部门负责人主导，并在财务部门监督下执行。这里需要注意的是，应建立部门内部的协商机制，通过与员工的协商来确定合理的资金配置。
4.3制度创新下的目标成本管理
笔者发现，在信息不对称现象下绩效考核办法在实施上也将面临缺位的问题。因此，这里需要从形成部门成员自主、资源的成本管理意识上下功夫。那么从经济学原理可知，这就需要将部门成员的利益在完全内部化，从而就需要借助合约的方式来为部门成员的利益构筑起严格的产权结构。具体的做法为，茶企管理层与人力资源部门签订合约，将额定好的项目预算资金交由人力资源部门支配，并在保质保量的基础上由人力资源部门包干整个培训工作。
4.4建立综合评价下的绩效考核
综合评价下的绩效考核主要突出了，需要从整体上来把握成本管理的效果。之所以提出这样的要求在于，部分项目的实施对于构建茶企的核心竞争力具有较强的关联效应（如技改），而部分项目的实施则属于长线（如人力资源培训项目）。因此，针对前者的绩效考核应采取富有弹性的原则，而对于后者则应采取长线原则。不难知晓，茶企当前需要应对的问题就是如何在竞争和压力中崭露头角，发展壮大成为当前茶企需要应对的重要难题。就茶企目前运营成本降低来看，全面预算管理发挥出了显著的作用，其在茶企各项费用和成本等应用过程中，分析改进的方法被提出来，从而使茶企发展具备的优势被提出来。因此，在茶企的发展中引入全面预算管理所发挥出的作用至关重要。在内部控制体系组成中，全面预算管理占据重要地位，属于管理方式的一种，其起点体现在茶企战略上，能够实现全面控制茶企，茶企把管理的起点确定为预算，通过观察预算实施过程，以得到的信息为依据，从而使调整和改善茶企内部现有运行现状相应性增强，调整和改善资源分配方式相应性增强。
5小结
本人认为，从目标成本管理的思路出发，目标成本管理的实施方案以茶企人力资源培训为例包括：针对培训项目进行资金预算、依据资金预算进行逆向分解、制度创新下的目标成本管理、建立综合评价下的绩效考核等四个方面。
作者:唐剑 单位:成都理工大学工程技术学院
参考文献:
[1]陈秀玲.试论全面预算管理对增强集团公司管控力的作用[J].会计之友,2010(35):116-117.
[2]张晓梅.如何将全面预算管理应用到集团公司[J].财经界,2015(8)：87-87.
[3]郭浩环.基于价值管理的全面预算管理体系构建框架———国有大型集团公司[J].现代商贸工业,2015(12):113-114.
一、事业单位改革后所属中小企业的主要特点
事业单位是指由政府利用国有资产设立的，为社会服务，主要从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会组织。事业单位所属企业是以盈利为目的经营性单位。事业改革是将盈利为目的的所属企业与事业单位脱离，这是经济社会发展的必然趋势。只有事业改革，才能使事业单位真正发挥为社会服务的作用，才能进一步提高公共服务水平，才能更好地促进经济社会发展，才能建立现代化的社会主义和谐社会。在这个过程中，会出现大量的事业单位所属的中小企业，由于在事业单位改革期间，所属中小型企业一般资产规模不大、产品结构单一、人员较少，因此与市场竞争中的其他企业相比，具有以下的主要特点。
1. 体制存在多头管理。中小企业虽然是独立经营管理模式，但仍然受事业单位管理，没有真正实现意义上的政企分开。例如原材料采购需要逐级、多位领导审批，直接影响成本支出，工作效率低；又例如企业的各部门管理者一般由事业单位委派，工作能力不与企业绩效挂钩，还缺乏真正的企业经营独立性。
2. 企业内部制度体系转换不顺利。很多改制后的企业继续沿用事业规模制度和财务核算方式，未能及时建立配套的企业规章制度和财务核算方式，不利于企业经营管理，影响成本信息的准确度。在这种情况下，还缺乏科学的成本管理和控制方法来参与市场竞争，影响到企业参与市场竞争的灵活性。
3. 薪酬和用工制度不合理。企业主要领导岗位由事业单位任免，决策者缺乏经营管理经验，不利于企业发展。绩效考核制度不健全，奖惩不严格，不能有效发挥调动员工积极性的作用，人才流失较为严重。
4. 市场化的专业人才较缺乏。事业单位所属中小企业受历史用人制度影响，专业人员较少，普遍学历较低，缺乏新兴力量。大多数企业不重视人员培训，后备力量不足，科技落后，制约企业发展，影响企业竞争力。
二、中小企业成本管理与控制的内涵与意义
（一）成本管理与控制的内涵
随着人类社会的不断进步和科技水平的提高，成本管理理论的思想和内容也日臻完善。自15世纪中叶成本会计的产生之日起，成本管理的思想大致经历了萌芽期、形成期、发展期和成熟期四个成长阶段，其核心内容相应地从最初的成本核算、成本节约和控制，最终到战略成本管理。
成本管理与控制是指组织和协调各个部门，全员对成本进行管理和控制的活动，在企业整个经营过程中对各项成本进行核算、分析、决策和成本控制。成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理与控制不仅对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理与控制，而且要对供应商、售后服务、消费者方面进行有效的事前、事后管理与控制，力求以最少成本支出取得最大的经营成果。
（二）中小企业成本管理与控制的意义
成本管理与控制是企业经营管理中的关键性因素，也是企业赖以生存的基本保证，是提高企业经营水平的根本途径，是促进企业市场竞争力的重要保障，是实现企业市场价值最大化的基石。科学、有效的成本管理与控制对事业单位所属中小企业具有更重要的意义。
1. 有助于提升竞争能力。企业可通过产品创新、产品改良、提高售后服务等成本管理控制来提升同行业竞争能力，抵御经济萧条，在逆境中求发展。
2. 有助于加强内部控制。企业根据市场及自身实际情况制定企业的成本战略目标，通过科学有效的成本管理方法来提高企业的内部控制。在生产经营的每个环节中全员加强成本管理控制意识，根据目标与实际的差异来调整内部控制指标，从而降低成本支出，提高成本管理控制水平。
3. 有助于防范经营风险。第一，企业可以加强事前成本管理与控制，通过市场调研，选择合适的供应商，降低采购成本；第二，企业可以加强生产经营成本管理与控制，降低生产环节各项成本支出；第三，企业可以加强售后服务，通过客户需求来调整或制定新的企业经营方针。
三、现阶段事业单位所属中小企业成本管理和控制问题
（一）成本管理控制重视程度不够
中小企业的管理人员特别是高层管理者对成本管理控制重视程度不够，认为成本管理控制仅是财务部门的事情，由财务部门全权负责，不能全员参与，全员成本管理控制意识淡薄，制度执行不严，不利于成本管理控制，阻碍企业发展。目前中小企业成本管理控制的主要目的是降低成本，减少费用支出，由于过度强调生产过程中的成本管理与控制，却忽略供应商和顾客的成本管理控制，缺乏科技创新与战略意识，最终导致企业停滞或者破产。
（二）缺乏先进的成本管理控制模式
当前事业单位所属中小企业的成本管理控制模式大多数采用的是预算管理模式，年初制定企业成本费用预算，揭示实际成本与预算成本之间的差异，对生产经营过程的成本实施控制、分析和评价，管理的重心在产品的生产过程，重点关注成本的事中和事后控制。预算成本管理模式对产品生产以外的其他环节上的成本控制重视不够，不能全面地反映企业全部成本费用信息，直接影响企业决策者做出正确的决策，从而制约企业获得长期竞争优势。
虽然事业单位的所属中小企业尽管形式上已经转为企业，但是大多数企业仍然继续沿用以往的成本核算方法。随着新市场的开拓、业务的扩展以及产品种类的增多，传统的成本核算方法已经完全不能适应现在中小企业的发展需要。
而且，中小企业成本管理控制手段陈旧，采用专门的成本管理控制软件来进行成本管理控制的较少。即使有的企业已经采用信息化手段进行成本管理控制，也仅仅利用计算机来存取数据、记账、生成报表等方面的功能，不能通过计算机来实现信息化管理在会计控制、分析、预测、决策等方面的优势，难以及时、高效、准确地向决策层提供成本费用信息，不能提高企业市场竞争力，不能更好地促进企业的生产发展。
（三）成本管理控制的信息不真实
事业单位所属中小企业为了完成上级部门下达的利润指标，利用人工录入材料出库成本的漏洞，通过缩减成本来完成既定的任务，提供虚假成本信息，以掩盖真实的成本信息，只考虑眼前利益不顾企业的长远发展。另外有些中小企业受以前制度的影响，库存材料较多，不能及时处理，直接影响成本信息。
（四）成本管理控制的制度和体系陈旧
事业单位改革后，所属中小企业的成本管理控制规章制度仍然继续沿用现行的规章制度，没有及时根据市场经济发展的需求建立配套的、可行的成本管理控制规章制度。出现岗位职责不明确，责任划分不清，执行力度不够，缺乏专人管理与部门监督的现象，不能调动员工的积极性和创造性，甚至造成员工懈怠散漫。
由于事业单位中小企业成本管理控制的体系陈旧，有些企业成本核算仍停留在事业单位核算模式，没有对产品成本进行全面管理的成本核算体系，有的不设在“产品”科目，有的没有半成品核算。大多数企业仅从降低成本、节约费用的角度实行成本管理，而不是以提高产品性能、提高售后服务等来完成企业价值最大化的目的，不利于对成本实施有效的管理和控制。
（五）成本管理控制的人才匮乏
事业单位所属中小企业受体制影响，组织结构设计简单，成本管理人员较少。同时，企业管理者不重视人员培训，成本管理控制意识淡薄，直接影响企业成本管理控制水平，不利于企业高速发展。
四、加强成本管理和控制的对策
（一）树立正确的成本管理控制理念
事业单位所属中小企业应该打破传统观念，深入学习和研究现代化成本管理控制，要根据市场经济发展的需求，结合企业自身和行业特点，分析、研究企业成本管理与控制，要有全局观念，树立战略管理的意识。
现代型的成本管理控制是以经济效益为主要目标，从长期的战略性的角度对成本管理控制进行指导，企业的一切成本管理控制活动都要以尽可能少的成本费用支出，创造出尽可能多的使用价值为导向。例如汽车维修企业应该运用成本效益观念来购买新设备及提高维修人员技术水平，尽管新设备及人员培训会增加成本支出，可这部分成本支出能提高企业的市场竞争力，能为企业创造更多的财富。
（二）处理好成本管理控制与市场之间的关系
事业单位所属中小企业要实现企业价值最大化，必须要以市场经济为基础，根据市场的需求来加强成本管理控制，避免片面追求降低生产成本，减少费用支出，要考虑企业、供应商与客户之间的关系，形成一个战略联盟，才能有效降低交易成本，通过加强竞争优势，使企业持续发展。
（三）运用先进的成本管理方法和手段
事业单位所属中小企业不仅要在生产环节上努力降低成本、减少费用支出，还要延伸到产品的设计、设备的改良、市场分析和售后服务上。运用科学的成本管理方法和手段是提高企业成本管理控制的直接因素。所以事业单位所属中小企业必须依照市场经济发展的需要，根据企业经营规模、行业特点等选择科学的成本管理方法和手段。
事业单位所属中小企业要运用战略成本法，管理者要以战略眼光，从企业的根本目的为出发点，在激烈的市场竞争环境下，对企业内部、供应商、消费者、行业等进行分析，制定各项成本管理方法。
事业单位所属中小企业还要运用作法成本法。中小企业要贯穿产品生产经营的全过程，包括产品设计、材料采购、生产加工、运输、销售等环节，要将每一环节、每道工序作为一项作业。把一项作业产生的费用归集到产品成本中，这样拓宽了成本计算范围，使成本费用信息更准确，更有利于提高成本管理控制水平，更有利于增加企业市场竞争力。
在当前科技高速发展的知识经济时代，事业单位所属中小企业还应该充分利用计算机的优势，培养科技人才，建立健全成本管理控制的信息化系统，通过高科技来辅助企业完善成本管理控制工作，运用先进的技术手段使成本管理控制工作变得更及时、更全面、更准确、更有效。
（四）不断完善成本管理制度和体系
事业单位中小企业要适应市场经济发展的趋势，不断完善、健全成本管理控制制度，各级部门职责分明，责任明确，任务具体，权力适当，并享有一定的经济利益；要有绩效考核机制，奖惩分明；要调动全员主动性和积极性，促进贯彻实施既定的经营方针。
按照成本管理的职能，构建成本管理体系，应包含企业的采购、生产、销售、库房、财会等各个部门，建立科学的成本指标体系、核算体系、控制体系、考核体系和信息化系统体系等。特别是事业单位所属中小企业在转企过程中，要建立行之有效的财务核算体系，要对财务人员进行培训，尽早适应企业核算模式。如关键岗位要实行定期或不定期轮换，核算与结算岗位要分别设岗。政企要分开，事业单位要适当放权，给企业一定的灵活性，如绩效考核要适当提高奖励金额，调动员工特别是企业编制员工积极性。
（五）加强内部控制管理建设
1. 强化内部控制建设的重要性。按照企业模式组建管理团队，设计高效的组织结构体系，加强全员内部控制的宣传，特别是管理者。
2. 要不断地完善内部控制制度。所属中小企业要适应事业改革，要根据市场环境的变化不断地补充、修改和完善内部各项控制制度，使企业管理更加制度化、规范化。
3. 加强内部控制监督制度。要建立内部监督部门，例如审计部门。监督各部门执行内部控制制度，定期对企业的内部控制制度进行检查、考核，防止出?F营私舞弊现象。
4. 充分利用外部监督。利用社会中介机构加强内部控制，规范财务规章制度。例如会计师事务所，通过会计事务所的审计工作，完善内部控制制度，提高财务核算水平。
（六）强化人员培训，提高技术水平
【关键词】印刷企业；成本管理；成本控制
一、印刷企业成本管理现状及问题
成本管理对印刷企业具有举足轻重的作用，然而，我国部分印刷企业并没有形成严密的成本管理体系，简单地把过去成本核算模式作为成本管理，没有引入新观念、新程序，且不能对发生成本的事前、事中做好预算控制工作。
（一）观念落后，成本核算不全面。企业对成本管理的认识不到位，有些管理者仍然停留在过去陈旧的思想观念上，不能与时俱进、开拓创新。企业非常重视对纸张、油墨、人员等成本的控制，忽略了固定资产折旧、工资分摊与提成、销售成本等较为隐性的费用支出，造成成本核算不全面，不能真实反映经营生产活动，对实施精细化的成本管理不利。
（二）成本管理信息滞后，物流管理水平低下。成本管理需要全面系统掌握企业内部物流信息，但大部分印刷企业处于粗放式管理阶段，采购、存货、生产等各环节随意性较大，信息准确度不高，不能及时有效反映成本情况，且物流系统不健全，物流管理水平低下，是企业实施成本管理的基础性难题，严重制约了实施精细化成本管理。
（三）纸张使用效率还不够高。纸张成本是印刷企业最重要的成本，一般报纸、书刊、杂志等纸张费用占到了印刷企业总成本的一半以上。在微利时代，节省纸张成本是印刷企业成本管理的重要环节。目前企业控制纸张成本力度加大，但与精细化管理还存在一定差距，仍然有进一步提升纸张使用效率的空间。
（四）员工素质参差不齐。人才是第一生产力。高素质员工是企业提升生产效率和盈利能力的支撑。特别是新形势、新任务下，一些新的设备和技术应用到印刷行业，企业对人员素质要求更高。然而，目前大多数印刷企业对员工培训不重视，员工培训次数少、质量低，员工素质参差不齐，企业长远发展缺乏后劲。
二、印刷企业成本管理的改进措施
（一）更新思想观念，提高认识。观念是行动的先决条件，没有树立全面系统的成本意识，即使先进的技术条件和完善的制度，成本管理的作用也难以有效发挥。印刷企业要对成本管理有足够的认识，作为企业生死存亡的关键性工作来抓，贯穿到企业每个环节、每个过程、每项工作。企业在员工培训过程中，要把成本意识作为重要课程，激发员工对成本管理的主动性和积极性，增强员工成本管理意识，转变成本管理观念，创新成本管理举措，完善成本管理制度。同时，要注重合理进行成本控制，在降低成本的同时保证质量。一般情况而言，降低成本也会降低产品质量。这样虽然增加了企业短期利润，但对长远健康发展不利。
（二）优化内部物流系统，加强物流管理。优化内部物流系统和加强物流管理是精细化成本管理的重要前提。内部物流系统包括原材料采购、存储、使用等多个化解。建立完善合理的内部物流系统和加强物流管理必须对市场需求、生产能力以及原材料、产品的数量、价格、规格、存库时间等多方面信息进行掌握，并对相关信息进行整理归类，采用先进数据处理技术将各类数据应用到生产经营过程中。同时，要注重信息共享，建立局域网，降低信息流通成本。在加强内部物流系统方面，采购时要提前制定详细合理的采购计划，做到最大限度降低库存时间。要引用高素质人才进行采购，全面掌握原材料的特质、使用方法以及相关供货渠道，做到“物美价廉”，努力降低采购成本。存储管理关键做到适量和降低库存时间。印刷企业的特性决定了必须存储一定数量的纸张、油墨等耗材，而库存时间长本身能够产生成本，所以要对原材料采购进行预测，制定合理的生产计划，根据实际需求采购原材料，在不影响正常生产的同时努力降低库存时间。在加强物流管理方面，要将生产经营各环节的物流作为整体研究部署，包括从接收订单到原材料采购、存库管理、运输费用等等各环节。要充分利用ERP管理，在全面掌握信息的基础上，努力降低库存，降低运输费用，减少运送时间，降低营运成本。
（三）从严要求，进一步控制纸张成本。控制纸张成本是节约生产经营成本的重要途径，要在以下两个方面下狠功夫：一是高标准验收纸张质量。纸张质量不仅关乎产品质量，也直接关系成本管理。质量不高的纸张可能导致运行效率低下，有的也会在运输过程中产生问题，甚至致使企业停工。要在纸张的规格、克重、大小，甚至外包装等多个方面进行认真检验，尽量选择长期合作的品牌。二是严要求规范设备操作。准确记录规范操作下每一班生产中生产消耗情况，掌握设备的生产效率和常见的停机点，根据实际制定合理的措施，减少浪费，降低成本。三是全方位提升技术水平。目前，很多新技术应用到印刷行业，可以减少纸张断裂，减少浪费，比如墨汁自动预设和半自动印版更换相结合的技术广泛被应用，企业应借鉴使用。
（四）加强培训，提高员工素质。随着新技术、新设备应用到印刷行业，对员工的素质要求更高，就相应要求企业针对先进技术进行员工培训。目前，大多数印刷企业每年只组织一两次员工培训，不成系统，效果不好。企业要把建立完善培训制度，推动培训工作长期化、制度化，有组织、有针对性地开展培训工作，特别要注重针对不同性质的岗位开展不同类型的培训，增强培训的针对性和实效性，真正起到培养人才，提升企业生产效率的作用。
成本管理是一项系统复杂的过程，企业唯有高度重视，建立完善内部物流系统，加强物流管理，强化纸张成本控制，并着力提升员工素质，才能在成本管理上求突破、有成效，才能在激烈的竞争中脱颖而出，永葆企业活力。
参考文献
[1] 马涛.推行精细化管理 提高印刷企业核心竞争力[J].印刷世界，2010（05）.
[2] 汤礼军.推行全面质量管理提高印刷企业经济效益[J].印刷质量与标准化，2010（08）.
关键词：煤矿企业 成本管理 问题 对策
一、煤矿企业的成本管理
成本管理，顾名思义，就是针对成本实施的一种管理项目，是成本预算、成本计划和成本控制等一系列动作行为的总和，作为企业管理的重要组成部分，成本管理有着巨大的作用，一方面，它要求企业能够通过成本管理获取自我生存的能力；另一方面，企业通过成本管理能够降低成本消耗，实现资源的优化配置，对企业的长远发展具有十分重要的作用。
煤矿企业，是我国的能源企业，占据我国能源的广阔市场，是我国社会经济的主力军之一。但是煤矿企业在传统发展的基础上形成了粗放型的经营管理方式，单纯追求产量最大化，而忽视了对资源的合理利用和对成本的有效管理，所以，煤矿企业的成本管理显得十分必要。
二、煤矿企业成本管理中存在的问题
（一）缺少成本管理标准化原则
煤矿企业成本管理的兴起相对较晚，经营管理方式转型困难，传统的经营方式影响很大，成本管理理念尚不成熟，没有形成统一的成本管理原则进行标准化的管理。
（二）成本管理缺少有效的内部监督制度
内部监督制度是企业成本管理的重要制度之一，也是促使煤矿企业成本管理措施能够得以执行的重要后续保障，但是，煤矿企业是规模性企业，人员多，管理复杂，在内部监督制度的建立上还显得力不从心。
（三）成本管理方式缺少多样性和自主性
成本管理涉及企业的财务部门，在现代的煤矿企业当中，不乏良好的财务人才，但是对于成本管理的方式却依旧没有脱离原有的人工管理、人工核算和简单的财务系统相互结合的管理方式，缺乏多样性和自主性，没有形成真正适合煤矿企业的多样化成本管理系统。
（四）成本管理脱离普通员工
煤矿企业员工多，企业领导者通过商讨做出的成本管理决策多是通过文件形式下发，但是企业员工多在基层，对于相关文件的重要性和内容领会相对比较浅薄，没有成本管理的意识，煤矿企业成本管理方案和措施传到中层基本上就已经停滞了，这样的脱节，是煤矿企业所面临的共同问题。
三、煤矿企业应对成本管理中问题的对策
（一）拟定统一的成本管理原则
煤矿企业实行成本管理，必须要坚持企业成本管理的管理原则。
首先，煤矿企业注重成本管理，要坚持合法性原则，坚持各种成本管理措施和成本管理方法都必须要合法，各种税收应该缴纳的都必须要按时按比例进行缴纳，切忌出现偷税漏税现象。成本管理坚持合法原则，是煤矿企业所必须要坚持的首要原则，更是煤矿企业必须要承担的责任和义务。
其次，煤矿企业注重成本管理，要坚持理论与实践相结合的原则，真正让每个成本管理的理论知识都能够用到企业管理的实际工作中去，并让成本管理理论在企业管理的实践中去得以利用，获得升华和发展，进而指导成本管理行为有效开展，促使成本管理获得良好的效果。
第三，煤矿企业注重成本管理，要坚持创新务实的原则。创新既要坚持弘扬优良传统，又要在传统扎实的基础上寻求突破和发展；务实则要做到让每个创新的成本管理理念和方法都能够切合企业自身的实际情况。
最后，煤矿企业注重成本管理，要坚持可持续发展的原则，做好资源的回收利用，实行成本管理合理化，促使企业能够有效克制浪费，促使企业形成节约的风气，促使企业能够长期有效地发展。
（二）完善成本管理制度
完善成本管理制度，要做好成本管理的监督制度的建设。监督来自两方面，企业内部和企业外部，在企业内部，企业要进行自我管理和控制，进行专业化的分工和权利制约平衡，让企业内部员工能够相互制约，相互监督，从而形成有效的内部监督体制；在企业外部，企业要充分利用社会的力量来促使自身的成本管理制度建设，将企业的各种资源利用和相关信息进行公开透明的处理，借助社会的眼睛站在企业之外来看清楚自己，从而促使成本管理制度的有效完善。
（三）创新成本管理方式
煤矿企业，在成本管理上所采用的方式多是目标考核方式，也就是围绕成本控制的最终目的，最终成本的考核更看重结果，忽视了过程。其实，在现代经济社会的管理理念中，更为普及的管理方式是全面成本管理，对过程的各个方面都更为重视，作为煤矿企业，要注重全面过程的控制，对成本的预测、核算和成本计划以及考核和控制等方方面面都要加以重视，借用现代高新技术，利用现代化自动管理系统和互联网公开平台创新成本管理方式，融合传统目标考核方式的考核手段，做好全面控制。
（四）加强对企业员工的培训
加强对企业员工的培训，是促使企业全员参与的重要手段。要让员工参与到企业成本管理之中来，就必须要加强对员工的培训，例如成本管理理念的培训、节约型社会理念的培训、岗位操作技能的培训、提高资源利用率的技术等等，只有加强了对企业员工的培训，让企业员工能够感受到对企业的责任、对社会的责任，让企业员工拥有企业归属感，让企业员工具备参与企业成本管理的意念和能力，最终才能促使企业成本管理得到更加有效的贯彻和实施。
四、总结
煤矿企业的成本管理虽然有许多现实问题急需解决，但是煤矿企业管理者只要按照相关的原则，做好企业制度的建设和管理方式的创新，加强对员工力量的重视，就一定能够站在全局的高度进行强有力的决策，做好企业的成本管理，获得良好的发展前景。
参考文献：
[1]胡秀芬.全面成本管理在企业中的应用[J].河北能源职业技术学院学报，2011（02）
