时间：2023-09-11 17:25:54
序论：在您撰写房地产项目财务管理时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
动态财务管理是财务管理的一种，是资金控制的一种科学方式。动态财务管理通过对未来发展的预期分析，通过模拟总结出未来财务经营与完成目标之间的差距，从而进一步运用财务管理方式规避风险，实现财务指标稳定发展的分析方法。运用动态财务管理方法可以让企业财务信息受到实时监控。将动态财务管理引入房地产项目的开发与建设管理中，可以提高房地产项目的财务风险可控能力，在全面预算、税务管理、资本应用管理、制度、流程、团队管理中趋势线动态监控。发现问题的前提下，不断创新管理方法与机制，加强房地产项目的整体财务运作能力，在建设前期确立好建设成本预算、在建设中期通过信息化数据备案与计算能力，提出动态分析方法，帮助房地产项目在建设中期节省额外开支，降低不确定性风险发生的概率，降低建筑成本。在将动态财务管理引入到房地产项目后，实时动态的财务目标与预期目标之间的差距不断变动，通过管理机制的不断调整，修正误差，降低风险，实现企业的财务动态管理目标，创造更大的盈利空间。
动态财务管理：动态成本=意外风险损失+额外支付
动态财务管理的成本投入：总成本-动态成本-预期成本=最低承担成本
动态财务的经济收益：经济收益=建设总款-最低承担成本
动态财务管理模式的主要在于科学控制房地产项目的各项工程建设用款，从不同角度与方向加强项目建设合理性，利用动态成本监督的方法控制房地产项目的经济预算与成本投入，选择一系列的动态财务指标改善项目投资与建设有效性。利用动态化的调整机制与财务管理模式，提高房地产项目的目标跟进效率，修正预期错误，控制可变风险，以此来实现房地产项目的动态化财务管理，实现经济收益。
二、房地产项目动态财务管理可行性分析
（一）降低房地产项目可变成本带来可观价值 房地产项目的开发需要投入相应的建设成本，房地产公司不仅需要投入一定的技术能力，还需要提供创新思维建设创新性的房地产项目。但是这种创新需要更多的成本投入，面对新技术引进与策划手段的创新，房地产项目可变成本越来越多。利用动态财务管理方法可以实时监控财务数据与成本投入情况，对可控的财务投入成本进行管理，降低了房地产的成本投入。因此，为了节省资本，长期可持续发展，建立长远的战略发展计划，必须从财务战略的角度寻求真正的发展空间。房地产项目应用动态财务管理已经是时展的特征，也是房地产开发企业适应当前开发项目运作的一种标志。
（二）信息化技术应用解决了静态财务管理难题 随着信息化技术的广泛应用，财务管理也逐步加入了信息化技术，以信息化技术作为基础支撑，实现对公司内部财务数据的分析与管理，对资本进行控制，实现资本投入的最大价值。在全球经济发展一体化的背景下，财务管理的信息化发展利用信息平台或云计算服务能力，就是动态财务管理的体现，为了能够处理大量的财务数据与预期的运算分析，需要一种强大功能为一体的软件作为依赖。这种软件系统根据不同公司的具体情况与操作环境，确立不同的动态管理分析数据与发展路线。利用现代化的设备与信息网络程序进行房地产项目的操作，保障房地产项目的有效运行与安全维护，实现房地产项目建设的经济效益最大化。动态财务管理还节省了房地产项目开发与建设的大量时间成本，降低了建筑材料与建设人员投入的大量额外成本与额外花销。
（三）动态财务实时评价指标对房地产项目成本优化作用 实施动态财务评价指标，可以有效的优化项目成本，降低投资风险，主要表现在：第一，动态财务评价指标能够对项目实施过程中个阶段的财务状况进行纵向比较，这与传统静态财务评价指标要求两阶段的财务指标必须一致的横向比较不同，变得更加灵活。运用定量处理的评价方式，不同阶段的财务指标，所采取的样本数据一定会有所不同，所以不同阶段就会出现不同的采取结果。这样就会初夏一下两种状况；如果每一阶段都运动不一样的财务评价指标，就一定会给动态财务评价体系带来一定的影响；如果固定的运用某一阶段的财务指标，就会存在一定的片面性，午饭全面的反映出其他阶段的财务指标，这也是定量选取法无法应用于动态研究的问题所在。第二，经过长期的研究表明，动态财务评价指标主要还是应该采用定性指标的选取方法。虽然定性指标的选取方法具有一定的主观性，可能会受到研究人员自身主观认识的影响，但是与定量指标选取方法相比，还是具有一定的优势，尤其是在财务指标评价体系构建方面的运用一般都是以定性指标选取法为主，具有深入的研究经验，并且已经建立了较为完善的评价指标体系，是进行动态财务评价体系指标选取的最佳方法。
三、房地产项目动态财务管理模式构建
（一）基础信息管理模块 动态财务基础信息管理的思路是在房地产项目中，搭建动态信息公布与维护平台，从信息对称角度下手解决存在的额外资本投入问题，利用信息平台降低未知风险发生的概率。开展动态财务管理需要掌握房地产项目具体的详细内容，如开发投入成本、采购资金明细、建设用地规格、人员配置与单位价格、市场价格变动、风险系数等情况。在相关信息的了解与资料的分类过程中，动态财务管理需要对目标进行明确的规划与存储。这样才能在建设中期与建设后期进行对比，对房地产项目的具体发展制定明确的方案，根据实时管理的需要制定动态信息发展方案，及时调整方案可行性，拓展工程发展进度，实现对资本投入的跟踪调查。
（二）房地产资金、税务管理模块 房地产项目中资金管理与税务管理占到了非常重要的地位，对房地产项目的建设具有很强的影响力。动态财务管理的开展过程中，主要针对房地产资金、税务内容进行监控与调整，实时汇总信息，分析信息，总结应对方案。
资金管理的主要内容是筹融资管理、资金计划制订、资金计划执行、日常管理。资金管理是以财务信息结合房地产项目开发的不同阶段开展工作，在项目初期主要根据项目的前期投资，开发计划、资金初始方案做出分析。在动态财务管理活动中及时向股东反馈最新的房地产项目发展详情，推进房地产项目的发展动力，做好项目融资的各项前期准备工作，并采取一系列措施尽可能的开辟新的融资渠道，建设风险评价机制，针对融资渠道与投资方案进行随时随地的风险评价。
在项目具备四证条件后，房地产项目一旦开工建设获得相应建筑资金后，需要做好款项应用与管理工作，处理好资金在项目建设过程中的应用方向，对项目建设中产生的额外花销与其他支出进行定位和确认，尽量避免因为人为风险导致的额外支出，安排好各项资金的支付，完善整个工作流程，确保方案的可行性。在结合公司的实际情况、项目开发的进度、资金来源等数据后，提出调整策略，相关部门要建立沟通，实现房地产项目的有序发展与建设。
税务管理的主要内容是加强税收的合理性，动态财务管理基于税收法律政策法规，开展对房地产项目的评测，按照科学的方法处理纳税申报、税收优惠、开展项目税务筹划、规避税务风险、应对税务审计、避免税务风险损失等，实现税收收益最大化目标。
（三）项目绩效与成本管理模块 房地产项目的绩效考核是评判房地产项目建设速度与建设质量的关键指标，也是评价工作人员工作能力与建设效率的影响因素。绩效评估主要的工作内容在于对项目具体的实施进行评价，从房地产项目建设的初期到完工，主要包含：一是工作内容的动态绩效考核，针对房地产建设项目的具体工作信息与建设状况进行不定期的抽查检验、查询、评估；二是项目综合性评估，通过对房地产项目建设完工后整体的状况进行评估，如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等展开评价，给出具体的绩效考核指标，量化指标评价每一个房地产项目建设细节。在成本管理中要建立动态成本调查机制，更加灵活地调查研究每一个房地产建设项目中的成本投入状况，核实具体的成本使用状况，掌握房地产项目实施中的具体操作流程与信息，动态跟踪房地产建设人员、物料的成本实际花销情况，有利于房地产项目建设的稳定发展，及时发现并解决问题，避免风险加剧与额外成本的支付。
四、房地产项目动态财务管理模式运行思路
（一）项目前期准备工作 房地产项目动态财务管理在前期做好充分的准备工作，对房地产项目的整体信息与建设要求、标准拥有全新的了解，掌握房地产项目的发展具体信息，保证系统的有效运行。在房地产项目建设中通过动态财务管理实现资源的相互配合，提高财务管理能力，加强各方面与资源的辅助效果。房地产开发企业尽可能收集全面的财务信息并根据相关资料进行分析总结，对房地产项目建设的预期投入成本情况与实际建设方案进行总结与测评，提出存在的可知风险因素。利用动态财务管理模块，制定出详细的资金使用规划与可行性研究报告等各类项目分析资料的编制，为接下来的工作做好准备。
（二）项目成本分解与核对 在做好前期的准备工作以后，要加强对建设中每一个项目详细组成部分的成本分解，核对其价格与投入成本的实际差距，找出误差值并确立导致误差的直接影响因素。对房地产项目建设中期的项目成本投入进行分解，并且对应各个详细的采购成本环节，进行资本投入的项目核对，核对每一个项目建设环节的基本因素与成本投入内容。首先就是财务人员要对成本进行分解，根据建设项目内容，按照产品采购、成本投入、实际耗费资本三个关键因素，进行核对。在前期发展与规划中，房地产项目的成本投资需要科学、合理的规划具体的方案，将各个项目的成本清单进行有序的罗列，将不同阶段的建设目标分配给不同的部门去执行并按期完成建设任务，以此作为绩效考核的标准。将工作细分，将房地产项目的成本投入进行分解，细化建设目标，便于后期的核对。通过分解工作细节，在有限的时间内可以将信息分配进行点对点的核对，让部门负责人注意工作细节与工作内容，更好地完成工作，让财务部门与各负责部门方便及时沟通每一个工作细节，协调工作内容的下一步发展策略。
（三）项目完工情况跟踪、反馈、调整 房地产项目建设完工后，要根据房地产项目建设的实际背景、实际价值进行全程跟踪，通过建立信息核对与访问程序，财务部门要完成各项内容的统一，协调各部门，组织开展房地产项目建设的后期跟踪、反馈、调整工作。动态财务管理要求财务部门要跟踪房地产项目中子项目与字母表的执行情况，并做出工作评定，之后会根据项目的实际需要，将这一评定结果反馈给相关的项目实施部门，这样就能让有关人员及时了解到这一阶段计划目标的实施效果并做出相应调整。也可以直接向股东给出反馈，通过股东与财务部门的协商，制定新的解决方案，调整子目标、子项目的修整计划。
动态财务管理的完工项目检验，通过动态财务管理，房地产项目的工作内容更显得清晰有序，工作内容的细化、预期的分析、部门的协调、成本的实时监控、制度与管理的创新都在一定程度上改进了房地产项目传统的管理模式，让财务部门更能及时的了解到项目资金使用情况，对成本的投入了然于心，对整体的运作情况更好地配合与调整，实现最大的经济收益。
参考文献：
[1]高崎：《房地产开发项目的动态财务管理方法探究》，《投资理财》2012年第10期。
[2]何朝辉：《网络财务管理发展中存在的问题分析及其对策》，《中国新技术新产品》2012年第4期。
【关键词】房地产项目 动态性 财务管理 模式创新
一、动态财务管理与房地产项目开发概述
（一）动态财务管理概念
动态财务管理是财务管理的一种类型，在企业办公与财务管理活动中，很多情况下会遇到动态财务管理方式，动态性的财务记录与控制主要是针对目标结果做出的一种适当的定位，运用所选择的财务动态化指标衡量财务管理的内容与财务专业分析数据的不同变动，而且要使用量化的专业管理方法去分析与企业变动资源相互配合的财务数据，动态财务管理是一个整体性的财务信息动态管理过程。
对于房地产企业来说，财务动态管理，指的是企业的项目管理与日常管理的数据变动，房地产企业的建设通过设计、施工、检验等多种阶段组成，每一个阶段都可以拥有不同的资源变动与财务信息的记录情况，财务动态管理与控制是对企业内部财务信息管理的一种有效的监督方式，信息的实时控制与分析对于企业的成本控制是一种有效的方法，财务信息的管理方法与机制的动态变动，加强了企业整体的财务运作能力，降低了运作成本与费用，对于企业来说是一个关键性的活动。房地产企业通过计算辅的动态财务数据变化，加强了财务部门对公司项目管理实际状况的掌握，对项目发展的实际影响因素进行控制，将适时动态的财务目标与真实的数据进行记录和对比，实现企业财务的动态管理。
（二）动态财务管理的发展现状
动态财务管理实际是一种财务管理的有效方式，动态化财务管理指的是在管理财务数据与内容的活动之中，利用对结果的一种模拟，与预期的数据进行对比与分析，通过动态化改进财务管理的方式，提升了财务部门预测性财务管理的方法可行性。其主要的手段就是利用动态化的管理指标与预期设置的动态化财务管理工具进行对比与分析，通过数据的对比，可以发现现实情况之中财务数据变化的真实情况，与预期进行对比可以了解房地产项目的实际建设效果，要控制好建设方向，最大化地节约成本资金，节省开支，降低成本。
收入-动态成本=毛贡献
毛贡献-静态成本=动态净贡献
在动态财务管理的模式下，企业经营得越好其动态的成本也就越低。对房地产企业来说，动态的财务管理就是在企业实行项目管理和日常经营管理中，通过对财务目标的设计以及经营状况的预定，选用一系列的动态财务指标，利用计算机等辅助管理工具与动态分析算法的支持，帮助分析企业项目达成中可能受到的不利因素，从而将其纳入到目标达成的动态化管理中，不断的对比目标和进度之间的差距，并进行修正和控制，以此实行动态化的财务管理。
二、动态财务管理系统的构建
（一）系统设计原理
根据动态财务管理的定义进行系统设计，主要就是为了将其构建成一个能够详细、全面反映项目资金投资使用状况的科学体系，这样才能使管理者清楚地了解到财务具体使用状况。动态财务管理的基本原理就是能够对财务信息的相关数据进行整理并且及时的反映给相关部门，同时还能根据相关数据计算出不同情况对目标方案所造成的影响，并且将动态财务指标与初始目标进行对比，一旦出现差异就会及时地做出反应，这样就会有效地降低风险并且帮助相关工作人员实施正确的解决方案，针对项目的特点，进行动态财务管理系统的设计，主要目的就是尽量做到人力、物力与财力的最大化利用，同时还要保证项目的顺利完成。
（二）系统功能设计
在对数据库管理系统进行开发的过程中，系统功能设计是其中的主要内容之一，所以要想做好这一工作，就要在前期做好需求分析，这样才能明确目标，根据项目的实际需求进行系统开发，设置相关的程序。动态财务管理系统按照功能划分，主要目的为了对某一项目的财务进行科学有效的信息化管理。按照用户的需求划分，一般可分为以下几种：第一，建立动态财务管理系统可以方便项目的负责人及时准确的了解这一阶段的财务状况以及具体信息；第二，这种动态财务管理系统可以运用科学的方法，迅速有效的完成目标任务进展情况的跟踪检查，改善以及结果的计算等工作，可以通过相关数据对未来的执行结果进行推测；第三，可以帮助相关人员对项目的执行状况做出及时的反馈，根据结果进行分析总结并做出相应的调整。
按照功能划分，主要根据以下几方面内容进行设置：第一，要将项目的基本信息、动态信息等进行详细区分，这样才能方便管理人员及时有效的了解到项目相关信息以及各项工作的完成状况。第二，为强化信息反映的及时性和全面性， 可考虑将数据表、图表全面结合， 尽量使系统构建做到图文并茂、简单易懂，这样才会让系统的使用变得更加方便。
（三） 系统模块设置
1.基础信息模块。这部分主要包括两部分内容，一部分是对项目相关信息以及资料进行分类管理，这样就可以让操作人员对整个系统的基本信息有所了解，方便以后能够更加准确的进行操作。另一部分是项目初始目标设定，主要内容就是对项目的初始目标进行规划并储存。这样就可以根据不同的项目设定不同的初始方案，根据需要设置相应的动态信息模块，及时地对初始方案和工程进度进行跟踪调整。
2.成本控制模块。这部分的主要工作就是通过对模块相应的程序进行设置，可以对项目实施过程中的成本使用状况实施全程控制。主要包括两部分内容，一部分是对目标成本的制定，主要是在设定好动态目标的前提下，将目标成本根据不同的实施部门进行细分，这样有利于项目成本的合理分配以及责任的明确。另一部分是对动态成本进行监控，主要是对项目实施过程中的实际操作情况进行动态跟踪，这样有利于及时地发现问题并进行调整。
3.绩效评估模块。这部分的主要工作就是对项目的实施状况进行评估，有效地保证初始目标的顺利完成。主要包括两部分内容，一部分是动态绩效评估，主要负责项目实施过程中对各项信息以及实施状况的查询与不定期评估。另一部分是项目综合评估，主要负责在项目全部完成后，对系统整体实施效果的综合评定，并根据结果进行分析总结。
三、动态财务管理系统操作流程
（一）进行前期准备工作
在进行动态财务管理的前期要进行一系列的准备工作，这样才能保证系统的有效运行，以财务部门作为主体，其他部门进行相关内容的辅助工作，收集财务信息并根据相关资料进行分析总结，制定出详细的资金使用规划与可行性研究报告等各类项目分析资料的编制，为接下来的工作做好准备。
（二）对成本进行分解
在做好前期的准备工作以后，就要开始财务动态管理的系统操作了，首先就是财务人员要对成本进行分解，根据系统操作流程，将前期规划的投资总目标进行科学合理的安排，把各不同阶段的目标成本分配到相关的部门，进行单位成本要素的细分，但要在有效的时间内将工作内容与安排通知给各部门的负责人，让他们能够进行及时的沟通与协调。
（三） 对成本进行跟踪管理
在各部门完成相关内容的协调统一工作以后，就进入到正式的实施阶段，根据之前规划好的子目标值进行相关工作的实施，系统会对陈本进行跟踪管理，并对每个子目标的执行情况做出相应的评定，之后会根据项目的实际需要，将这一评定结果反馈给相关的项目实施部门，这样就能让有关人员及时地了解到这一阶段计划目标的实施效果并做出相应调整。也有利于财务部门根据反馈信息，将现阶段所有项目成本进行累计并将结果与前期的规划目标成本进行对比分析，这样就能及时的了解到项目资金的整体运作情况以及各部门的完成效果。
（四） 对项目进行动态管理
可以根据系统对项目执行情况的各项记录，对项目进行动态管理，将各部门的执行指标以及完成状况作为业绩考核的一项重要内容，作为可供参照的量化指标，加入到部门的不定期考评计划中。尽量将实际支出成本控制在前期的成本预算目标之内，如果出现成本超支的情况，就要找出原因并且进行及时的调整，避免出现更为严重的状况，给企业带来不可预计的损失。
（五）对项目的完成情况进行考评
在项目整体建设完成以后，要对这一项目的总体投资情况以及完成状况进行考评，各部门都要进行工作总结，对其间出现的问题进行分析与改进，这样才能避免下次出现同样的状况，也有利于企业动态财务管理系统的进一步完善。
参考文献
[1] 高崎. 房地产开发项目的动态财务管理方法探究[J].投资理，2012（10）：100-102.
[2] 项勇. 房地产开发项目的动态财务管理模式研究[J].财会月刊，2011（05）：90-93.
关键词:房地产项目工程造价财务协同管理
房地产业尽管在我国的国民经济当中所占比例不算最重要的，但与人民的安居乐业息息相关。经过新世纪后十余年的发展，房地产业也逐渐由“过热”趋向于“稳重”，在全国普遍出现的“去库存”的压力下，房地产行业将走向一轮残酷的“洗牌”，在这种情况下，对开发项目的管理就显的更为重要了。过去，我们很少研究房地产项目的管理问题，而是把它割裂成为几个专业版块去研究，比如，我们研究造价管理，主要以工程施工阶段为对象;我们研究财务管理，则主要以企业财务制度管理为对象，管理对象的不同导致分工的不同，往往造价管理由造价副总主管，财务管理由总会计师主管，两个平行的部门很少有交集，看似“井水不犯河水”。但是，这种很少有交集的管理体系看似专业化水平很高，实际上正是房地产项目经济管理的薄弱环节。
1当前房地产项目工程造价和财务管理不协同的主要表现
在房地产项目管理过程中，我们容易信任一句话:专业的人办专业的事。这句话本身是没有错，但问题是每件事都不是孤立存在的，而如果我们的专业人员因为专业的问题而把事情看的过于孤立，就会导致一些管理上的割裂，我们把这种管理上的“割裂“叫做“不协同”，研究表明，“不协同”在工程造价和财务管理两方面比较突出，主要表现如下:
(1)项目建设开发管理的不协同。
在项目建设开发管理的不协同主要体现在关注度的不一致。造价人员关注建安工程费如何降低、关注如何工程款支付更利于建设方等;而财务人员则关注如何降低融资成本、关注如何降低资金占用等等。上述关注度体现了造价与财务的管控矛盾。我们发现，当造价管理手段强时，建设单位通过招投标或合同谈判等手段降低建安工程造价，由此导致施工方进度结算处于弱势，施工方为了保护自己的利益，必须开出合适的对价条件以保护自己的利益，比如采取提高支付节点的付款比例、采购更便宜的施工材料或劳务等手段来保证收益。同理，当财务管理手段强时，施工融资成本会降低，资金支付通常会滞后以保证资金占用更有利于建设方，这时，施工方从自己的利益出发，肯定会提高建安造价以弥补自己在资金滞后方面的损失。上述两种情况都体现了造价管理和财务管理的不协同，无论是哪种情况，都会造成建设单位的管理“吃力”。
(2)项目风险管理的不协同。
通常，房地产项目的风险包括:自然风险、社会风险、经济和市场风险、管理技术风险等。工程造价管理普遍关注管理技术风险，而财务管理普遍关注经济和市场风险。实际来看，我们更需要在房地产项目中普遍地关注所有风险，比如，我们在投资一个房地产项目时，对自然地质条件不了解的话会增加地基处理费用;对国家房地产政策判断失误会导致销售回款困难需要;对地区微观经济状况估计不足时又会导致自身的融资困难;对新技术新材料盲目应用又容易导致业主认可度降低或业主运营费用增加，所以，风险管控不是一个片面的问题，比如，一个我们拟开发一个包含地下车库的住宅楼小区，从造价管理方面来看，“先地库后住宅”的开发程序利于材料垂直运输和周转，容易降低造价，而财务人员则认为应该“先住宅后地库”，这样可以实现住宅的提前预售，利于资金的提前回笼，节约利息支出。
(3)项目组织分工管理的不协同。
这是房地产企业的共性问题，调查表明，在房地产企业中，财务管理往往更得到重视，企业普遍设置“财务总监”一职，而造价管理通常只在中层设置造价管理的相关部门，一些的房地产企业不设置造价方面的高管，甚至有个别房地产企业只在项目部下设置预算员，没有专门的造价管理部门。上述企业项目的组织分工表明，客观认识上，造价管理和财务管理在房地产企业还存在地位和管理权限的不对等，也就更难实现协同管理。
2采取措施，解决问题，推动工程造价与财务的协同管理
由上看来，目前房地产企业在项目开发中工程造价与财务的管理不协同问题是比较突出的。在这种情况下，我们应该针对问题，采取一些行之有效的措施，解决问题，提高二者的协同管理水平，主要措施如下:
(1)健全管理机构，设置协同管理机制。
从房地产企业的机构设置入手，建立造价与财务管理的沟通机，高管层统一管理，定期交流，实现工程造价与财务的协同管理。例如，在总经理之下设置总经济师和总会计师，总经济师负责造价管理工作，总会计师负责财务管理工作，总经理负责召集两总师定期召开协同会议，进行协同管控;也可以制定符合公司项目管理实际情况的管理制度来促进协同管控，比如:以造价部门和财务部门为主联合进行项目的测算或投资估算的编制工作，从源头上加强双方的协同管理;造价部门和财务部门联合进行融资方案的评审;造价部门和财务部门联合进行招标方案(尤其是合同支付条款)的评审等等。
(2)实行项目工程造价全过程管理
财务部门紧密参与实践证明，工程造价管理是一个全员、全过程的系统管理工作，房地产项目的造价管理尤其如此。房地产项目的工程造价管理涉及项目前期策划阶段、项目规划设计阶段、项目招投标施工阶段、项目竣工验收及运营阶段等全过程，只有这些阶段造价都控制的好，才能实现节约投资的目的。在上述全过程的管控过程中，造价部门不是唯一的管控部门，其他相关部门都是管控参与者，其中，财务部门更需要全程紧密参与。例如，项目前期策划阶段房地产企业可以考虑一些新的融资方式，其中一些方式直接与施工总承包单位进行谈判，包括BT、信托、合作经营等，多元化的融资方式需要造价人员和财务人员共同参与比选，才能得到比较真实的结论，这样企业根据方案比选结果选取适合的融资方式;再例如，某项目设计有直饮水系统，在项目施工招投标阶段，造价人员提出特许经营的招标方案，就是该系统建设单位打包招标，中标单位负责直饮水系统的设计、施工和验收工作，建设单位不支付工程款，但系统建成后施工单位将获得该小区的20年直饮水销售特许，这种方式对建设单位适合与否就需要财务部门根据造价预算情况结合20年的特许经营权进行综合分析，最终得到客观的结论。
(3)利用成熟的管理软件
系统进行协同管理。信息网络技术的迅速发展促进了人与人之间的沟通，也促进了企业管理水平。在房地产项目管理中，随着BIM技术的发展，相关的管理软件更加成熟和完善，基于BIM技术的造价管理软件和项目管理软件逐渐应用于项目管理中，这些软件不但提供专业的造价和资料管理功能，还能够通过接口软件与专业的财务管理软件相结合，共同进行项目的投融资、支付和税收测算管理，这就大大加强了造价与财务人员的协同管理。
3结束语
随着我国社会经济和人们物质生活水平的不断提高，房地产开发迎来新机遇。房地产开发属于资金密集型行业，只有提高了财务管理水平，才能保证房地产企业项目开发的持续性。
1房地产企业项目开发财务管理的特点
1.1 资金筹集任务重
从目前我国社会经济的发展来看，各地方的地价都在上涨，从而导致了房地产企业要想开发一个项目就必须投入大量的资金。众所周知，房地产项目开发周期长，通常情况项目开发周期都在两年以上，从征地、开发到竣工都需要大量的资金投入，因此，要想保证项目开发的顺利进行，就必须要有充足的资金。在项目开发的过程中，房地产企业的资金周转周期比较长，企业只有通过多种融资手段才能筹集到足够的资金。
1.2财务管理风险高
房地产开发需要投入大量的人力、财力，同时，也是一个周期较长的工程，这给财务管理提出了更高的要求。此外，房地产行业受国家政策影响较大，如果政策发生了变化，那么房地产企业的开发就必须随着国家的政策进行调整，但是，大多数的房地产企业的自我调整能力有限。
2 房地产企业开发财务管理中存在的问题
2.1投资盲目，结构不合理
从目前我国房地产项目开发的现状来看，所有的房地产企业项目开发都是为了追求高利润，这使得房地产企业在选择项目进行投资时比较盲目。目前，我国各地经济发展速度不同，尤其偏远地区与沿海地区的发展速度相差很大，但是在投资的过程中，都存在盲目性的问题，缺乏对项目投资风险的决策。与此同时，大部分的房地产开发企业只看到了项目未来的发展前景，忽视了对整个项目进行风险评估，很大程度上增大了企业投资的财务风险。此外，房地产企业在项目开发问题上还存在结构不合理的问题，许多小规模的房地产企业由于自身条件的限制，不能够去开发自身不熟悉的项目，从而造成了投资结构的单一性，使整个房地产企业项目开发面临巨大的投资风险，严重的甚至会给企业带来无法弥补的损失。
2.2周期长，收入不确定
房地产企业的项目开发周期很长，与其他行业具有很大的不同之处在于项目开发的过程中会浪费很多资金。由于项目开发的周期长，使得不确定性因素将影响资金的收集和回笼。与此同时，在房地产企业项目开发过程中，很难判断收入问题，项目开发收入存在不确定性，只有当办理完成产权证书之后，才能确定投资的收入。另外，资金的回笼周期很长，在资金回笼的过程中会涉及很多财务方面的内容，其中包括成本的核算、控制等，这也在一定程度上影响了房地产企业项目开发财务管理的水平。
2.3负债率高，流动性差
房地产企业在进行项目开发时，需要大量的资金投入，只依靠房地产企业内部筹集远远不够，因此，肯定会涉及与银行进行借贷。但是目前我国银行借贷的利息偏高，使房地产还未进行项目开发，就已经背负巨额债务。同时，当房屋建成后，一旦销售情况不理想，房地产企业就会出现债务风险，负债率高。另外，房地产企业在项目开发完成之后，存货会涉及多方面的内容。
2.4管理不当，缺乏考核
一家企业要想能够长久稳定地发展下去，就必须重视财务管理，房地产企业也不例外。据相关调查显示，目前很多的房地产企业都没有充分认识到财务管理的重要性，也没有统一的财务管理机构，使得财务管理工作存在诸多问题。与此同时，很多房地产企业也没有制定完善的考核计划，财务主管实行委派制在很大程度上降低了员工的工作热情。此外，很多房地产企业的财务人员素质参差不齐，有的财务人员缺乏财务管理专业知识，没有熟练掌握财务工作流程，更有甚者还经常做一些的事情，同时，财务人员也缺乏财务风险防范意识，从而给项目开发的资金投入带来了一定的风险。
3 房地产企业项目开发财务管理有效措施
3.1设置理性的融资决策流程，拓展融资渠道
在房地产企业项目开发财务管理中，企业为了提高财务管理水平，需要设置理性的融资决策流程，不断拓展融资渠道。首先，房地产企业需要对项目的资金进行预测，选择正确的融资组合，在融资的过程中要进行成本对比，从中选择融资的最佳方案，以保证融资的顺利进行。与此同时，房地产企业在融资之前应对市场做一个整体的调查，保证资金链的畅通，端正自身的市场行为，在市场上建立良好的信誉。另外，企业还应该采用房地产信托投资基金形式，不断吸纳更多的外来资金投资，从而保证项目开发的正常进行。
3.2做好财务预算，加强资金管理体系建设
房地产企业要想保证项目开发的顺利完成，就必须重视财务预算管理工作。要做好财务预算，不断加强资金管理体系建设，从而降低企业成本费用。企业在开发项目时，一定要把责任归结到项目负责人身上，项目负责人一定要到现场进行实地勘察，根据现场的实际情况制定出预算编制表，向上级领导进行汇报，最后再由财务部门做出最恰当的预算。此外，房地产企业还需要不断加强资金管理体系建设，全面了解企业的资金使用情况，避免资金闲置的情况出现。
3.3建立有效的财务人员考核制度，提高其综合素质
针对房地产企业的项目开发，财务管理工作显得非常重要。财务管理主要是对企业内部资金的使用和调动，因此，房地产企业需要建立有效的财务人员考核制度，保证财务人员综合素质的提升。只有建立了完善的考核制度，才能避免工作懒散。同时，企业还应该建立相关的奖惩制度，对于那些工作表现良好的员工给予适当的奖励，针对那些经常有违规行为的员工进行严格处理，如给企业造成重大经济损失的应该直接开除。只有这样，才能从整体上调动员工工作的积极性。另外，企业还应该定期对员工进行专业知识的培训，让财务人员能够及时掌握先进的财务管理知识，提高财务人员的职业道德素质，从而不断提高整个财务管理的水平。
3.4强化企业经营风险意识
房地产项目投资本身风险系数很高，而且随着我国社会经济的快速发展，房地产企业的市场竞争压力越来越大，因此，企业要想减少经济损失，就必须不断强化经营风险意识。房地产企业应该定期调查外部环境的变化，一旦发现外部环境有所变化，那么就应该对自身的财务管理工作做出调整，以适应外部经济环境的发展需求。另外，企业还应该加大经营风险的宣传力度，让所有员工都树立正确的风险意识，建立完善的风险防范机制，从而保证房地产企业健康稳定发展。
3.5制订科学合理的投资策略
目前，房地产市场上存在盲目跟风现象，缺乏合理的投资决策，因此，为了保证房地产市场的长久发展，企业需要制定科学合理的投资策略，杜绝盲目性，严格选择投资项目，保证投资结构的多元化发展。另外，房地产企业还应该根据市场的变化，及时调整投资机构，降低投资风险，从而保证企业持续发展。
4 结语
关键词：房地产企业 财务管理 问题 措施
财务管理是企业管理中的一项重要内容，对于改善企业经营，提高企业经济效益具有十分显著的作用。房地产开发行业资金投入量大，回收周期长，财务管理难度和风险也较大。在国家出台一系列针对房地产开发企业的宏观调控政策后，房地产企业融资难度加大，同时面临的竞争也日益激烈，为了企业能够自如应对财务风险，房地产开发项目财务管理的重要性日益明显。
一、房地产开发项目财务管理的重要性
（一）引导正确的投资决策
房地产开发项目多为重大投资项目，投资风险较高，在选择投资项目时，客观的财务分析和预测是项目可行性研究的核心内容，对投资决策起着非常重要的作用。
（二）保持安全的资本结构
房地产开发属于资金密集型行业，资金投入量大，科学合理的融资渠道和资本结构是保证企业长久发展的基础。
（三）保证资金的科学管理
房地产项目开发周期长，资金成本高，在项目全生命周期中巧妙安排营运资金的使用，可以提高资金使用效率，降低资金使用成本。
二、房地产开发项目财务管理工作中存在的问题
（一）投资前财务风险揭示不足
房地产企业项目开发活动涉及很多层面的因素，例如国家的宏观政策等；同时经过较长时期的开发活动才能完成开发产品，在这个相对较长的开发周期中，各个因素的影响都会使项目经济目标发生变化。在取得土地使用权之前，对于项目的财务指标风险揭示不全面有可能会使企业做出错误的投资决策。
（二）筹资方式单一
目前，国内大多数房地产开发企业的融资渠道较为单一，即资金来源主要靠银行贷款。随着国家对房地产开发行业宏观调控政策的陆续出台，银行对房地产业的贷款额度逐渐紧缩，同时银行对房地产企业放款的监控力度却越来越严格，银行信贷资金在房地产开发行业的投入门槛变得越来越高。单一的信贷方式以及信贷资金的门槛变高，直接对企业资金链的健康运行产生影响，严重的可能导致资金链断裂。
（三）疏于现金流管理
房地产开发作为资金密集型行业，现金流管理理应作为财务管理的重中之重，而目前很多的房地产企业对现金流管理的观念淡薄，主要表现在经营活动产生的净现金流量长期连续出现较大的负数，过度投入；自有资金与信贷资金比例不合理，负债率过高。如果现金流指标不能达到银行信贷要求，银行贷款的难度会更大，更加加剧资金链断裂的可能。
（四）财务预算管理流于形式
全面预算管理越来越被企业所采纳，但在实际执行过程中有许多不尽如人意的地方。尽管企业实施预算管理，在项目启动之初及年度开始前都会编制完整详细的财务预算，但在预算执行过程中控制力度薄弱，预算执行缺乏刚性，预算指标与实际完成情况偏差较大。这样的预算缺乏指导性和监督性，不利于对执行者的考核。
（五）税务筹划观念淡薄
与其他行业相比，房地产开发行业税负较重，因此投资立项前进行税收筹划就显得非常重要。中国的房地产开发企业经历了一个较长时期的高速、高利润率发展时期，在高速发展和高利润的条件下，很多企业忽视了税务筹划工作。随着房地产宏观调控政策逐步发挥作用，房地产行业利润空间已逐渐减小，在这样的情况下，如果仍然对税负进行粗放管理，企业就不能通过合法合理减少税负来增加利润。
三、房地产开发项目财务管理工作的优化措施
（一）建立风险评估系统，充分揭示项目风险
房地产行业是受国家宏观政策影响更明显的行业，在进行可行性研究过程中，财务分析人员应提高对政策风险的敏感度，将政策风险的影响充分列示在财务数据估算中；除了政策风险，其他所有企业外部风险和内部风险都应纳入财务数据预算范畴内考虑，一旦来自外部或内部的风险没有考虑充分，项目实际执行金额与预算指标金额发生较大偏差时，会使企业实际投资成果达不到预期，甚至会出现投资失败的可能。企业可以根据自身特点，量身定制投资风险评估系统，定制的分析系统采用模板方式固定风险因素以及各个风险因素的影响系数，减少因财务分析人员对风险的个人偏好不同而导致不同人员的财务分析数据偏差太大，而使得分析结果失去可采纳性。
（二）拓展融资渠道，提高资金链抗风险能力
首先，积极发掘内部融资的潜力，房地产企业内部资金的来源主要是销售回款、施工单位垫款等。企业在销售回款方面应建立完善的资金回笼计划，严格按照计划催收销售款，销售款的快速回笼可以提高资金周转率，降低资金成本。
其次，开发贷款是房地产开发企业外部融资的首选。虽然国家出台针对房地产企业的宏观调控政策使得银行开发贷款的门槛变高，但对于符合开发贷款条件的开发企业和开发项目来说，银行贷款仍为融资的最优方式，因为银行贷款较其他融资方式成本相对较低，手续较为简单，履约信用更高，并且还有抵税作用。为了能够顺利及时地取得开发贷款，开发企业应在项目拿地之初就开始与拟合作银行接触，在项目开发活动推进的过程中与拟合作银行商谈贷款的方式和条件，在项目满足开发贷款放款条件的同时争取准备好所有贷款所需的资料，尽量使得工程款支出与银行放款能够同步，这样可以使企业自有资金占用量减少，降低资金短缺风险。
再次，积极拓宽其他的外部融资渠道。面对银行近乎苛刻的贷款条件，企业一旦不能取得银行贷款，应有其他资金及时流进来补充。同时，企业在进行不同融资方式的工作过程中，会积累更丰富的合作伙伴，融资范围的拓展能够使企业大大提升自身的融资能力，资金链的抗风险能力会随之增强。并且，随着国内金融市场的逐步丰富和完善，房地产企业通过多种途径筹集资金已经成为可能；在满足条件的情况下发行公司债券；发行公司债较权益性融资成本低、具有抵税作用，而且不会影响到股东的控制权；通过信托公司或投资银行发行集合型理财产品募集社会资金。目前，中国民间资金丰厚而投资渠道有限，房地产相关的理财产品收益率较高，在房地产发展态势良好的情况下风险也可控，是民间资金欢迎的投资方式，可以募集的资金数额较大，且募集速度快、募集难度较小；自持资产规模较大的房地产公司，可以利用自持资产设立基金，亦或将自持资产打包上市筹集资金，一旦成功，可以募集到的资金数目非常可观。
（三）实施全面预算管理
房地产开发企业各个项目往往独立成立项目部或项目公司进行操作，界限分明，这样的运作模式使得按照开发项目的生命周期实施全面预算管理成为可能。企业应建立全面预算管理制度，在工程实施预算的基础上编制财务预算，预算项目细化至收入、成本、费用的各细项，期间细化至年度、季度、月度。全面预算经过相关管理层审批后严格执行。全面预算的实施使项目开发活动在一个可以预计的范围内进行，目标明确更好开展工作。在项目考核过程中，预算管理同时还起着考核依据的作用。
（四）利用税法优惠政策进行税务筹划
大多数房地产开发企业对工程开发成本的控制非常重视，往往忽视了占成本比重较大的税金的支出。房地产开发企业税金支出比例较大的有土地增值税、营业税、所得税，企业研究税法的相关规定，通过税收筹划，可以合法减少税负，增加收益。例如，土地增值税条例规定利息支出凡能够按照房地产项目计算分摊的利息支出或能够提供金融机构证明的利息支出可以据实扣除，否则可以按照土地使用权成本加开发成本的10%计算扣除，企业可以根据项目土地成本和开发成本以及融资的实际情况，在符合税法规定的前提下合理考虑采取哪种扣除方式更能节省税负。实施管理型本部的集团公司，本部发生大额管理费用和融资费用，如果本部没有开发项目，亏损形成的所得税资产无法转回，在这种情况下，需要在本部和各子公司之间合理配置开发项目，以合理节约所得税支出。
（五）开展项目后评估工作，建立经验教训案例库
开发项目经济效益是后评估工作中一项重要的内容，而经济效益也反映出企业对于开发项目的财务管理的成果，开展后评估工作，可以全面总结项目开发过程中各项活动执行的效果，企业可以根据评估结果，建立一套按照项目类型分类的案例库，以备后来的类似项目借鉴，已有的经验和教训可以帮助新项目节约时间和经济成本，避免重走弯路。
一个企业在风云变幻的商场上生存会面临各方面的风险，但最凶险的莫过于资金链断裂的风险。资金链的正常运转就像身体中的血液循环，资金链断裂就像血液循环中断，即便企业是再高大的巨人，血液循环中断也难以生存，而财务管理是确保资金链健康的重要手段。因此，在实际工作中，企业应高度重视财务管理工作，通过完善的财务管理控制体系使企业能够更好地适应千变万化的外部环境。
参考文献：
[1]刘成高.中国房地产业可持续发展研究[M].成都：西南财经大学出版社，2008
关键词：动态财务管理 房地产开发项目 应用
城市化进程的加快，使得城市规模迅速扩大，城市人口不断增加，带动了房地产行业的快速发展。对于房地产项目开发中存在的财务风险和财务管理问题，可以应用动态财务管理的方法进行解决，能够有效对项目开发成本以及资金流向进行控制，防止财务管理的混乱状况，促进房地产开发商经济效益的提高。
一、动态财务管理概述
动态财务管理，是一种现代化的财务管理方式，主要是通过对企业未来一段时间内财务状况及经营成果的模拟，结合一系列的动态财务指标以及分析方法，对企业财务随制约因素的变动过程进行反映，帮助企业从自身发展的实际出发，对财务管理的措施和方法进行改进。在房地产开发项目中，动态管理是指通过对项目未来可以接受的内涵报酬率、目标成本以及财务状况等的设定，结合相应的动态财务指标，利用现代化的信息管理手段及动态分析方法，对各种因素影响下的项目经营成果进行预测和反映，通过动态目标与实际目标的对比，实现项目财务管理的全过程。
在房地产开发项目中，应用动态财务管理是非常必要的，一方面，应用动态财务管理是提高项目价值的要求。在市场竞争日趋激烈的背景下，房地产企业要想得到长远稳定发展，就必须不断提高自身财务管理水平，对房地产开发项目进行实时动态管理，降低项目运行中产生的各种成本费用，提升企业的市场竞争力。另一方面，应用动态财务管理是房地产企业自我完善的要求。房地产项目的开发需要投入大量的资金，而这些资金都需要开发商提前垫付，一般都会通过银行贷款的方式，维持项目的资金供应，在这个过程中，企业的资金使用成本较高。应用动态财务管理，能够使得企业管理人员及时把握项目开发过程中的资金使用情况，帮助决策人员发现财务管理中存在的问题，从而减少财务风险，推动企业的自我发展和完善。
二、房地产开发项目财务管理中存在的问题
（一）管理意识淡薄
在当前市场经济环境中，许多房地产开发商对于财务管理工作并没有一个正确的认识，采用的是粗放的财务管理模式，在项目开发之前，没有进行相应的预算编制，对于资金的支出没有进行有效的控制，认为只要能够取得土地使用权，在保证质量的前提下，确保工程的按期交付，就可以获得可观的经济效益。不可否认，在当前房地产行业持续升温的背景下，这种房地产开发模式虽然粗放，也的确能够取得相应的收益，但是盲目的运作容易造成许多不必要的资金浪费，降低项目开发带来的经济效益，减少企业的收入。
（二）管理制度欠缺
在房地产项目开发中，财务管理制度的不健全主要表现在缺乏相应的目标成本预算，没有对项目进行规范的预算编制，财务支出缺乏明确合理的计划，导致房地产开发商无法及时准确地把握资金流向，影响了其对于房地产开发活动的决策与判断，导致房地产项目的开发缺乏一个相对科学严谨的过程。
（三）管理难度较大
现阶段，我国房地产开发项目中，对于财务管理的认识还停留在会计管理层面上，对项目开发成本的管理只是简单的核算，运用会计知识对项目开发过程中存在的会计问题进行解决，而没有真正从房地产项目开发的全过程出发，进行相应的财务监督和控制，导致财务管理的难度大大增加。
三、动态财务管理在房地产开发项目中的应用
（一）树立合理的成本管理思想
对于房地产开发项目的财务管理，最为核心的内容，就是成本管理，只有切实做好成本管理工作，才能够从根源上对项目成本进行控制，实现财务管理的规范化和标准化。从目前来看，在成本管理中，应该将以往“以核算为中心”的管理思想转变为“以控制为中心”的成本管理思想，在房地产开发项目的成本管理中，适当前移成本控制点，在立项阶段，结合相应的可行性分析，制定出全面细致的成本预算。如某房地产开发企业在合同签订前，组建调查小组，对房地产开发项目所需的开发费用及预期收益做了一个大致的了解，结合企业的利润空间，实现了对项目成本的有效控制，有效减少了资金的无谓浪费，提高了该企业成本管理的安全性及有效性。
（二）强化成本的全过程控制
在房地产项目开发中，合同性成本、非合同性成本以及待发生成本共同构成了项目的动态成本，对于动态成本的管理，应该结合动态财务管理方式，实现成本的全过程控制。动态成本中变动性最大的部分是合同性成本，这种特性也决定了其必然是成本控制的核心和重点。工程合同容易受到各种因素的影响，存在很大的不确定性，也使得成本的控制呈现出复杂多变的特点，在实际操作中，“款项超付”、“变更黑洞”等成本失控现象时有发生，严重影响了成本控制的有效性。对此，在项目成本管理中，应该坚持以合同为中心，对项目整体的成本控制目标进行分解和细化，确保房地产开发项目的每一个合同都拥有与之相对应的合约规划，房地产项目开发过程中的每一个环节、每一个时期，都具备统一标准的成本规划。这种规划不仅需要体现在对开发项目的明确指标要求上，也应该体现在资金的动态管理上，为项目动态财务管理提供必要的支撑。
（三）做好现金流的动态分析
房地产项目的开发可以看做是一种投资行为，对于开发商的现金流有着较高的要求，在房地产项目开发的过程中，做好财务管理，维护好企业现金流，是减少财务风险，确保房地产开发安全的关键所在。在传统静态财务管理中，房地产企业的财务管理停留在对各种表面数据的结算和控制，而没有真正触及房地产开发活动的真实资金状况，无法及时发现财务管理中存在的问题。如某房地产公司在进行二期工程开发时，报告期内收入3800万元，利润值2600万元，平均净资产4800万元，通过静态分析可知该企业财务指标尚可。然而经深入分析，该企业年度内现金和现金等价物净增加-1100万元，说明该企业面临开发活动难以为继的困境。由此可知，对于房地产项目开发，静态财务分析无法对企业财务管理中的问题及时发现。采用动态财务管理模式，能够及时把握现金流的动态变化，更加深入准确地对房地产开发商的财务状况进行分析，确保资金的合理使用，提高财务管理效果。
（四）规范动态财务管理模式
房地产企业应该立足自身发展实际，及时更新财务管理观念，应用动态财务管理模式，对财务管理的目标和程序进行规范，制定出切实可行的财务管理制度，确保动态财务管理作用的充分发挥，使得房地产企业能够及时发现并处理生产经营中存在的各种风险和隐患，实现资源的合理利用，促进企业财务管理水平和市场竞争力的不断提高，使得企业能够在日趋激烈的市场竞争中，占据一个有利的位置，获得更好的发展。
四、结束语
总而言之，在经济发展的带动下，我国的城市化进程不断加快，房地产行业也因此得到了迅猛发展。在房地产开发项目中，财务管理工作发挥着非常重要的作用，直接影响着房地产开发企业的经济效益。针对传统财务管理中存在的各种问题，房地产开发商应该立足自身的发展实际，积极引入动态财务管理模式，实现对开发项目的实时监督和成本控制，结合财务管理中存在的各种动态变化，确保财务管理的有效展开，推动房地产企业的稳定健康发展。
参考文献：
[1]焦翠林.分析房地产开发项目中的动态财务管理方法[J].中国总会计师，2015，（1）：74-75
摘 要 房地产业蓬勃发展对国民经济的发展起到很大的带动作用，但作为高风险行业，为了控制成本，规避风险，在当前竞争日益激烈的环境下，实行动态财务管理具有必然性。本文首先对动态财务管理进行了基本概述，然后分析了我国房地产行业的财务管理现状及其存在的问题，论述了其构建动态财务管理系统的必然性和可行性，最后提出了房地产业构建动态财务管理模式的步骤，对房地产业进行财务管理、成本控制具有借鉴作用。
关键词 房地产 动态财务管理 现状 构建
由于房地产业所处的重要经济地位和行业本身所暴露出的现实财务问题，有必要引入一种更为科学的财务管理理念和方法来指导房地产项目的开发，提高项目的抗风险能力。另外，开发商进行房地产投资是为了获取利润，从财务管理的角度来讲，就是要实现开发项目经济价值的最大化。因此必须借助于一个有效的价值测量工具来提升项目的经济价值，即开发和运用动态财务管理系统。
一、动态财务管理概述
动态财务管理是一种财务管理的方式，所谓的动态化管理就是在管理中利用对结果的模拟来实现对目前财务管理的措施和方法的改进，是一种预测式的财务管理方法。其应用的主要手段是利用动态化的管理指标和预先设置好的管理工具和财务分析的方式对财务实现管理，从而研究企业财务信息在某种因素的制约下会如何发展。
二、房地产项目开发的财务管理现状
与一般项目投资相比，房地产项目具有开发周期长、过程复杂、投资巨大等特点。其财务管理工作往往要求准确的投资分析和成本控制能力。当前许多房地产开发企业缺乏对房地产行业的了解，没有对开发项目实行有效的财务管理和成本控制，项目开发环节存在诸多财务问题，严重制约了房地产业的发展。归纳起来，问题主要体现在以下几方面：
（一）缺乏财务预算管理意识
许多房地产企业在进行开发项目管理时没有做很好的事情财务预算，对开发的房地产项目没有从征地的成本、资金运作、投资回报率等方面做细致的财务分析，因而无法准确地预测目标利润，更谈不上各项成本指标的测算和分解落实工。这很有可能会造成企业盲目地进行资金管理，严重影响了项目的经济效益。
（二）为赶工期忽略成本控制
迫于市场竞争以及资金回收方面的压力，许多房地产公司都会出现赶工期的情况。为了节省时间，经常出现没有完成设计工作就急于“招标”、“施工”，普遍存在“边干边设计”这种现象。正所谓欲速则不达，这种一味追求建设速度的做法造成了在项目建设前期无法对目标进行估计测算，不利于日后施工过程进行有效的成本控制。
（三）部门间信息沟通不畅，不利于项目财务工作的开展
房地产项目进行财务管理，往往需要大量的基础财务资料。而这些，来自于企业内部各职能部门及一线施工管理部门。许多房地产企业领导单纯认为成本管理是财务部门的工作，而没有认识到财务部门实行财务管理需要其他职能部门的配合，以至于财务部门无法收集到所需的一线成本管理的资料，也就无法进行成本核算与管理。
三、房地产企业实行动态财务管理的必要性和可行性
（一）实施动态财务管理是提高房地产开发项目价值的客观需要
房地产企业行业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须采取最低成本战略，差异化战略，或者集中战略。而采取低成本战略，必须要对企业实现有效的成本控制，以把成本降到最低；要采取差异化战略必须具备持续的创新能力，能够不断超越自身和竞争对手，而房地产企业的任何一项创新，都不具有可持续性，非常容易被竞争对手模仿，所以很少有房地产企业能够真正做到持续创新。因此，房地产企业要想实现长远的生存发展，拥有自己的核心竞争能力，就必须走低成本战略之路，通过进行有效的财务管理和控制，来最大程度地降低企业的运行成本。但是传统的财务分析与核算不能满足房地产企业的这项要求，已不能适应现代房地产开发项目的运作，因此，在企业内部实行动态财务管理是其必然选择。
（二）信息化技术的应用为实施动态财务管理提供了可能
面对经济全球化和信息化的发展趋势，财务管理信息化已是必然趋势，房地产行业自然也不例外。而要实现财务动态管理，必须拥有能迅速处理财务信息和具备数据运算功能的分析工具，这就要求结合不同公司实施动态财务管理的实际需要来开发应用财务软件。通过财务软件的使用，促进房地产开发项目财务管理的信息化，企业的决策者就可以得到经过处理的、简明直观的财务信息，这样不仅可以省掉大量繁杂的财务核算工作，而且同时也可以降低企业的人工成本。另外，动态财务管理系统具有非常强大的数据处理能力，可以对所有需要进行处理的信息进行处理，这样企业就可以综合把握各种信息，避免产生因忽略部分数据而造成决策失误的现象。
四、房地产企业动态财务管理模式的构建
（一）房地产企业财务动态管理模式构建原理
房地产企业的财务动态管理模式的构建，是一个关联整个企业的系统工程。在构建之前，必须明确系统设计的原理，即在动态财务管理的定义框架内，立足于对财务数据的及时处理与反馈，将动态财务管理系统构建成一个能够实时反映项目资金运作情况的信息平台。在这个平台上，房地产企业可以模拟出目标资金在不同市场环境下的变化，并将动态财务指标与目标值的比较结果及时反馈给系统，供企业管理者进行决策提供参考。
（二）房地产企业动态财务管理模式构建思路
不同的企业，其资金运作情况也不同，因此要根据房地产企业资金使用的特点，制定相应的动态财务管理系统控制流程。在财务动态管理链中，公司任何一处发生成本支出的环节与项目，都可以在动态财务管理系统中直观展示。这样，房地产企业的财务控制水平将达一个全新的高度。一方面，房地产企业借助动态系统不断提高企业的内部成本控制水平，为股东创造更多的经济效益。另一方面，动态财务管理系统可以对企业的资金运作情况进行预测，从而有助于提高房地产企业资源利用效率。
（三）房地产企业财务动态管理模式系统设计
房地产财务动态管理的关键是要进行管理模式系统设计，通过建立适合目标企业的动态财务管理平台，使企业的各职能部门的财务管理都能在一个系统内进行。房地产企业动态财务管理系统的设计，主要分为以下几个环节：
第一，需求分析。结合所在企业的战略目标与财务管理的目标，根据所要解决的主要问题，确定未来系统所要实现的主要功能，从而科学地进行功能模块的设计。一般来说，房地产企业实行动态财务管理，主要是为了实现其财务管理的信息化，既包括财务信息汇总、查阅、调整、分析以及执行结果测算等，又包括对房地产企业具体项目的财务运行情况进行实时信息反馈，统计分析和综合评估等工作。进行有效的需求分析，是房地产企业设计动态财务管理系统的前提。
第二，设置系统模块。在明确了动态财务管理系统所要具备的功能后，就需要对房地产企业的动态财务管理系统进行模块设置。通常，房地产企业动态财务管理主要包括基础信息、可行性分析、成本控制以及企业绩效评估几个模块。
第三，动态财务管理系统的运行。动态财务管理系统正式运行后，才能使房地产真正实现有效的财务管理。主要包括前期准备工作、财务成本的计算、分解、监控管理、评估考核等环节，以及各个环节之间的相互配合。只有真正使企业的动态财务管理系统得以有效运用，才能有效地提升房地产企业的财务管理水平，实现企业的各种资源，特别是资金的合理配置，进而不断提高企业经济效益。
第四，系统的集成管理。这一阶段对系统的各个功能模块进行整合，从而形成一个完整的相互协调的系统。
五、结束语
房地产开发项目因为周期长，成本大在管理中容易因为复杂的经济环境和自身管理的漏洞而造成成本失控，因此采用动态化的财务管理模式，对开发项目进行全过程的动态监控是十分必要的，通过进行实时化监控，控制成本的消耗，是完全可以起到控制成本的目的。
参考文献：
[1]张根龙.我国房地产企业动态财务风险研究.网络财富.2010(17).
[2]肖芳林,仇俊林.房地产企业财务风险及其防范策略.财会月刊.2011(02).
