时间：2023-09-11 17:25:53
序论：在您撰写商业模式的差异性时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词 商业模式 商业模式创新途径
一、引言
（一）商业模式创新的概念
商业模式是企业创造价值的基本逻辑，指企业为实现企业盈利，在进行经营过程中所贯彻实现的一个具有核心竞争力的运行系统，是通过连结各个环节来谋求企业协调运作的一整套具体范式。
商业模式创新则是相对于企业传统的商业模式而言的，是指企业新的实现价值的形式，即企业通过新的商业模式为客户和企业自身创造价值，具有明显区别与旧的传统模式的特点，是一种进步和创新，对企业发展有积极意义。
（二）成功商业模式创新的特征
通过比较发现，成功的商业模式创新大多具有以下特点：
1.更加明确的价值主张：成功的商业模式创新大多基于明确的价值主张，采取目标管理的策略，避免企业在建设商业模式的过程中因为目标不明确而出现错误；
2.更加系统和协调的运行机制：商业模式本身就是一个通过协调企业各要素的整体模式，成功的商业模式更加注重协调性，包括内部管理的整合与价值主张的协调；企业内各要素、各生产环节之间的协调。
3.更加具有差异性：是指成功的商业模式创新既具有不同于原有的普通模式的特点，又具有不容易被竞争对手复制、模仿的特点，这是成功商业模式的最重要特征。
4.更加重视客户需求：这是成功商业模式的秘诀之一，在经济环境中只要你的客户不抛弃你，企业就会得到长足发展，成功的企业会更加系统的分析客户的要求，从根本上思考设计企业生产。
二、我国商业模式创新的途径
（一）将创新基点定位在目标群体—顾客
1.考虑顾客的利益
商业本身并不创造价值，商业过程中的一切花费，最终都要由消费者通过商品的价格平摊。企业在谋求自身利益最大化的同时，适当考虑作为消费者的客户的利益，以较低的价格让顾客得到同样的服务，在这方面的成功的典型就是世界零售业巨头沃尔玛。沃尔玛奉行“为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品”的战略，在沃尔玛没有专门的办公室，企业通过信息技术和物流优化尽可能降低物流成本等。
2.重新锁定顾客
在当今经济社会中，企业的生存是依赖于顾客需求的。对于成功的企业来说，如何定义属于企业自身的顾客是非常重要的。如中国民营航空公司“春秋航空”，它将自身所要服务的顾客锁定在观光度假旅客和中低收入商务旅客，只对他们提供基本的服务，以此来降低机票价格，“省之于旅客，让利于旅客”，创造了国内惟一的“廉价航空”商业模式。”
（二）将创新基点定位在差异性
1.提供“与众不同”的产品和服务
成功的商业模式创新的一个重要特征就是差异性，企业抓住创新点对其进行设计开发，一个重要方面就是提供“与众不同”的产品和服务。服装业巨头ZARA改变传统制造业“品种少，大批量”的天条，奉行“款式多，小批量”的战略，有意造成自身产品的“短缺”，在ZARA的专卖店每件衣服只有两件，卖完也不补货，以此来追随顾客个性化的需求，为顾客提供“独一无二”、“与众不同”的产品和服务。
2.特殊的提品途经：“直销”
“直销”通过分销渠道的调整和改变，减少企业在中间环节的损耗，将更多的精力放在为顾客提品和服务上，创造更多的顾客价值，也减少了企业的成本。在这方面做得比较出色的就是戴尔，它消除了分销商的环节，变先造后卖为先卖后造，进而消灭了中间商和库存，创造了直销商业模式。这种直销模式最大的优点就是减少成本，避免了生产过剩造成的库房压力。
（三）将创新基点定位在经营模式
1.改变单一的竞争模式，组建“企业联盟”
在当今激烈的竞争体制下，企业可以通过扩大企业规模，寻求企业伙伴，组成“企业联盟”的方式来提高市场份额，获得长足发展。典型的案例是日本和美国在半导体产业竞争中采用的研发合作产业联盟。
2.连锁经营
在第三产业中一种比较流行的模式就是实行连锁经营，其优势很明显：较高的市场占有率、成本低、较高的企业知名度、较强的市场竞争力。连锁经营非常适合可以进行标准化作业的企业，如麦当劳。麦当劳正是凭借连锁经营的商业模式，从一家十分传统的快餐业公司发展到全球500强企业。
（四）将创新基点定位在企业网络价值
1.以信息网络为平台
互联网时代的到来使得网络在企业发展中的作用得到重视，企业在进行生产的过程中需要及时搜集网络信息，以信息网络为运转平台。企业在进行商业模式创新时大多都认识到这一点，在这里就不再进行具体阐述。
2.依赖互联网的电子商务模式
电子商务是随着互联网发展新出现的一种商业模式，其优势在于网络的虚拟性：企业可以通过电子信息代替实物，企业与顾客直接的交流也不再受时间和空间的限制。阿里巴巴是电子商务的代表，在阿里巴巴商人将商品的图案、动画、规格、价格、交货方式等信息发送到网络上，作为消费者可以在短时间得到商品的基本信息，也很容易将同类产品进行比较，最终选定自己需要的产品。
参考文献：
［1］［美］斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学.北京：中国人民大学出版社，2008.60.
［2］Osterwalder·A，YvesPigneur，andChirstopherL.Tucci. Clarifyingbusinessmodels：Origins，Present，andFutureof theConcept［J］.CommunicationsoftheInformationSystems，2005，15（5）：1－25.
作为品牌人和专业咨询人，一直没有停止思考的就是什么样的商业模式能够用最短的时间，最快的速度，最小的资源投入而成就一个成功的品牌？这是一个新竞争情况下的新课题，但是现实中很多的企业和品牌确实做到了！用几乎少到接近零成本的花费，在一个对广告和传播近乎膜拜的市场环境中，无疑是一个了不起的奇迹，更是一个榜样！使得我们不得不怀着认真和尊敬去探究、分析。
7月初，第二届中国最佳商业模式评选在北京揭晓。分众“资本包围成就行业领先”模式、天娱传媒“超级女声客户价值和谐共振”模式以及联想集团“奥运助推国际化”模式分获前三名。引人注目的是，在入围的20家企业中，“资本运作”和“国际化”两大主题占据了很重的地位。分众传媒、联想集团、大连万达、杉杉集团、百度、中星微、中基实业、无锡尚德、博迪生、永乐电器等的商业模式均与这个两大主题息息相关。
7月29日，美国最有影响力的《商业周刊》评出了2006年度全球最具价值品牌100强。可口可乐再次蝉联冠军宝座，而软件巨擘微软紧随其后，屈居亚军，IBM居第三。
在这个排名当中，非常有趣的是传统商业模式的品牌上升速度非常有限，甚至象福特汽车，柯达胶卷品牌虽然仍然列100强之中，然而跟05年相比却有大幅度的下降。引人注目的是google，starbucks， ebay这类非常规商业模式的快速上升！他们的共同特点是在品牌的传播方面几乎没有什么投入，但是却以惊人的速度把传统商业模式下的品牌甩下很远！
这更加吸引着我们深入探究商业模式与品牌快速成长之间的内在关系！
商业模式决定品牌成长的路径
商业模式决定企业的成败，这一理念越来越多地得到企业家与专家的认可。在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业需要向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新。通常我们谈的最多的是企业文化创新，企业制度创新，企业战略创新！在一个日益由速度和差异化决定的社会里，商业模式的创新成为任何一个企业不断寻找生存和发展另类空间的最佳手段！这也决定了品牌的成长之道！
《中国商业评论》给商业模式确定的定义就是：企业创造价值的核心逻辑。这里的价值不仅仅是为股东创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴乃到整个社会提供的价值。商业模式既然是创造价值的流程，判断其优劣的标准就是创造价值的效率。具备优秀商业模式的企业占用（消耗）一定资源可以社会提供更有价值的产品和服务；或者，具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服务会占用（消耗）较少的资源。
05年中国互联网的一个神话就是百度在纳斯达克的成功上市！百度紧跟Google之后，成为中国数以万计的互联网企业追逐的偶像和榜样！而江南春下的分众传媒之所以能够取得并不亚于李彦宏的辉煌和轰动，最重要的一点就是他借助资本的力量对现有、零星的传媒进行了集中、快速的整合，使得一种被非主流媒体表现出了非凡的力量和价值！因此，这种潜在的商业机会一旦与资本结合，便会爆发出一种近似原子弹爆炸的惊人能量！这样的品牌便会象运载火箭一样，脱离常规的品牌成长轨道，快速吸引众人的眼球而成为高挂太空的一颗品牌明星！
在一个信息社会中，往往路径决定了品牌成长的速度！正如一个品牌还在利用古老的飞鸽传书，而竞争对手却轻轻一敲键盘，同样的内容以电子邮件的形式，以接近光速的时速到达了目的地！这就是我们研究商业模式与品牌超常规成长之道关系的驱动力所在。
领先的商业模式如何引爆了品牌能量？
无论是李彦宏也好，江南春也好，在他们的手里面有两块魔方——商业模式和风险投资！只有同时玩转了这两个魔方，正如干柴烈火，才瞬间创造了奇迹。百度和分众两个品牌诞生之后就象从娘胎里吸收了足够的营养一般，同龄的小孩子一岁才能跌跌撞撞的走路，而百度和分众却可以从呱呱落地开始就能快速跑起来，所以这样的生命跟通常的成长模式相比是一个了不起的奇迹！
洞察、寻找独特的商业模式远比在一个存在着太多竞争者，千军万马过独木桥的行业里拼命厮杀要重要的多！选择比实干更重要，这一点再次被证明确实没错。
因此，发现或者创新一种与众不同的商业模式是创造一个快速成长品牌的关键。商业模式创新的特点是要发现创造价值的核心逻辑前所未有或者与众不同。在分众出现之前，中国拥有分布于各大城市CBD的写字楼，有成千上万的超市、卖场；但是因为缺少整合，零零星星的分散与各地，这样的传媒根本不可能被有实力的广告客户所看好。江南春无疑洞察到了暗藏在其中的玄机。因而能够创造出买断、整合行业媒体，并且借用风险资本的力量对整个行业进行全面整合，从而能够提供给客户一个人群集中，行为相似的品牌传播平台，这样无疑创造了一个全新的媒体操作平台，所以广告客户只要是找到分众就可以轻而易举的把全国的专业媒体拿到手里；而对于分散于各地和写字楼里的小媒体，背靠分众这棵大树好乘凉，也不必为客户来源冥思苦想了！而对于全新媒体的回报，由于是人群集聚的细分市场，传统的广告费有一半是扔到水里去的理论就不复存在了！
所以，当传统的广告模式被颠覆之后，这样的风险投资的回报自然是可观到了极致！分众传媒不被风险资本吹捧是不可能的！
分众和百度的成功更加印证了典型的品牌本性——差异性，与众不同！奔驰的品牌个性是成功，而宝马的品牌个性则是享受驾驶乐趣！因为树立差异性，无疑就是把自己的势能增加！一块原先在谷底的石头被搬到了高山之巅，从被动的被万人践踏到自然而然受万种注目，品牌在媒体和公众的关注下实现了爆炸性的快速成长！
因此，简单的讲，品牌的差异性越强，商业模式越是容易成功，品牌成长的成本就会越小，品牌成长的速度就会越快！这是一个看似高深，实则简单的品牌规律！这是李氏品牌第一定律！当然其中要有风险投资的支撑。因为风险资本扮演的角色是演绎整个品牌的过程！在成就商业模式的过程中成就了品牌的飞速成长！
创新商业模式对品牌塑造的启发
《商业周刊》评选出的2006年全球100强品牌中，google居第24位，而ebay居47位，星巴克居91位，按照专业研究人员的统计结果，这三个品牌在广告投入方面几乎为零，那么究竟是他们的什么行为或者因素成就了超越传统行业动辄十几亿美元的广告费的回报呢？
按照上面的分析，由于商业模式的与众不同而引起的公众的关注，其价值传播的真实性与可信性远远大于传统广告所谓的策划或者创意，因为创新的商业模式成功的把品牌成长塑造成了一个备受关注的新闻或者让大家欲知详情，且听下回分解的期盼，新闻媒体不断的免费报道、无偿宣传，这样的传播效果要远远大于传统广告所谓卖点的传播，因为原先的广告内容基本已经标准化了！消费者对这样的广告具备了较强的免疫力。标准化的东西对公众失去了吸引力，也失去了可信力，因此，在一个公众充满强烈猎奇的世界里，只有强烈的与众不同的品牌才能够获此殊荣！品牌的新闻效应远大于品牌的常规媒体传播，这是李氏品牌第二定律！
当然，品牌的新闻传播与策划的炒作又完全不同！炒作是无中生有，或者是典型的小题大做，是生硬的把事件与品牌强行链接的！而象星巴克这样的品牌，它的开店速度，它的成功，它的战略模式等等，它本身就是在做新闻，完全有别于刻意的炒作！因此，行为和战略的差异性去实践新闻传播，是成就品牌的最锋利的武器！换句话说，靠行为做出来的品牌要比炒作出来的品牌要高明的多！格兰仕是典型的炒作出来的品牌，到今天除了低价的微波炉这一形象，格兰仕的品牌还能代表什么？而星巴克的成功却并非刻意的炒作，星巴克正按照自己的战略在一步步演绎这品牌的新模式！这是李氏品牌第三定律！用行动去做品牌！品牌与炒作生来就是势不两立！
关键词：商业模式 含义 功能 构成要素
著名管理学大师彼得•德鲁克说 ：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在经济日益信息化和全球化的今天，商业模式的重要作用已经得到社会各界的高度重视。但对于商业模式的理论研究尚不够系统、完善，本文对商业模式的相关理论进行综述，希望能够对后续研究有所帮助。
商业模式的含义
关于商业模式（又称商务模式）的真正含义，理论界没有形成统一的权威解释，归纳起来大致可以分为三类：
盈利模式论。此种理论认为商业模式就是企业的运营模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亚利（2002）认为，对商业模式可以有两种理解：一是经营性商业模式，即企业的运营机制。二是战略性商业模式，指一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。迈克尔•拉帕（2004）认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。他认为，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。
价值创造模式论。此类理论认为商业模式就是企业创造价值的模式。阿米特和左特（2000）认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。Petrovic等（2001）认为商业模式是一个通过一系列业务过程创造价值的商务系统。马格利•杜波森等人（2002）认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。阿福亚赫和图西（2000）提出，应当把商业模式看成是公司运作的秩序以及公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源，公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值。
体系论。此类理论认为商业模式是一个由很多因素构成的系统，是一个体系或集合。马哈迪温（2000）认为，商业模式是对企业至关重要的三种流量―― 价值流、收益流和物流的惟一混合体。托马斯（2001）认为，商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。贝因霍克和卡普兰（2003）强调了商业模式的综合性、直觉和创造精神。翁君奕把商业模式界定为由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系，提供了商业模式创意构思和决策的一种思维方法。罗珉、曾涛和周思伟（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合；商业模式至少包括三个层面的含义：①任何组织的商业模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等等，这些条件构成了商业模式存在的合理性。②商业模式是一个结构或体系，包括组织内部结构和组织与外界要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。③商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。袁新龙和吴清烈（2005）认为，商业模式可以概括为一个系统，它由不同部分、各部分之间的联系及其互动机制组成 ；它是指企业能为客户提供价值，同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系；它包括产品及服务流、信息流和资金流的结构，包括对不同商业参与者及其角色的描述，还包括不同商业参与者收益及其分配的划分。
三类理论从不同的角度论述了商业模式的内涵。盈利模式论从企业运营的角度切入，认为商业模式就是企业如何因应环境变化合理配置内部资源实现盈利的方式，比较浅显易懂。价值创造模式论主要从价值创造的视角来考察商业模式，认为商业模式是企业创造价值的决定性来源。体系论强调了商业模式的综合性，研究的视角更宽泛、更全面，能够从各个维度更系统地诠释商业模式的实质，应是我们研究的重点。
商业模式的功能
在业界流传着很多依靠独特的商业模式而大获成功的故事，那么商业模式的功能到底是什么呢？
Paul Timmers(1998)认为商业模式要指明各参与者及其角色、潜在利益和收入来源。
阿福亚赫和图西（2000）认为，商业模式必须明确向顾客提供什么样的价值，向哪些客户提供价值，如何为提供的价值定价，如何提供价值以及如何在提供的价值中保持优势。
JoanMagretta(2002)认为商业模式应该解决以下问题：谁是客户?客户的价值是什么?如何在这种商务中赚钱?将这种价值以合适的成本交付给客户的根本经济逻辑是什么?
Chesbrough和Rosenbloom（2002）则认为商务模式是连接技术开发和经济价值创造的媒介（如图1）。他们认为商业模式的功能包括:明确价值主张；确定市场分割；定义价值链结构；估计成本结构和利润潜力；描述其在价值网络中的位置；阐明竞争战略。商业模式调和价值创造过程的构造。
商业模式的构成要素
既然倾向于把商业模式看作是一个系统，那么就必须弄清商业模式的构成要素。对此，理论界也有一些不同的观点。拉里•博西迪、拉姆•查兰在《转型》一书中认为，商业模式是从整体角度考虑企业的一种工具。商业模式的三个组成部分是外部现实情形，财务目标以及内部活动。罗珉教授认为， 一个商业运作模式应该由三部分构成， 即： 公司对经营环境的假设、公司对自身宗旨的假设和确认公司的核心能力。公司的商业运作模式至少要满足两个必要条件 ：公司的商业运作模式必须是一个由各种要素组成的整体， 必须是一个结构， 而不仅仅是一个单一的因素 ；公司的商业运作模式的组成部分之间必须有内在联系， 这个内在联系把各组成部分有机地串联起来， 使它们互相支持， 共同作用， 形成一个良性的循环。
Rainer Alt和Hans-Dieter Zimmermann（2001）指出，使命（Mission）、结构(Structure)、过程(Processes)、收入(Revenue)、法律事务(Legal Issues)和技术(Technology)是商业模式的6个要素（图2）。他们认为使命是商业模式最为关键的因素，结构决定了行业、客户和产品的重点；过程提供了商业模式的使命和结构的更详细的观点，表明了价值创造过程的因素；收入是商业模式的底线，收入来源和所需投资必须从短期和中期做仔细的分析 ；法律问题是商业模式必须考虑的因素 ；技术既是驱动力也是约束。他们提出，商业模式是由多个维度组成的，不存在单一的商业模式。这6个因素是建立商业模式的一种框架。
阿福亚赫和图西（2000）认为，商业模式由客户价值、范围、定价、收入来源、关联活动、实现、能力、持久性组成。
客户价值（Customer value）：企业为客户提供的价值。
范围(Scope)：企业提供的产品和服务的目标客户群体。
定价(Pricing strategy)：价格策略。
收入来源(Revenue sources)：收入的来源。
关联活动(Connected activities)：为客户提供价值所必需的一些相关活动。
实现(Implementation)：商业模式各组成要素的实现。
能力(Capabilities)：企业的各种活动要求所必须具备的能力。
持久性(Sustainability)：维持企业的竞争优势。
Chesbrough和Rosenbloom（2002）则认为商业模式有六个要素，分别是：价值主张、市场分割、价值链结构、收入来源和成本结构、价值网中的位置以及竞争战略。
价值主张（Value proposition）：描述客户的需求、满足客户需求的产品以及从客户角度来看产品的价值。
市场分割（Market segment）：明确市场定位和具体的细分市场。
价值链结构（Value chain structure）：企业在价值链中的位置和价值活动。
收入来源与成本结构（Revenue generation and margins）：如何获取收入，成本结构以及目标利润率。
价值网中的位置（position in value network）：明晰竞争者、互补者以及有助于提升客户价值的网络效应。
竞争战略（Competitive strategy）：公司如何建立持续的竞争优势。
Osterwalder & Pigneur对商业模式组成要素的理解如图3，他们认为商业模式由服务理念（包括价值主张、目标客户）、技术结构（包括服务提供、系统）、组织安排（包括网络策略、角色分配）以及财务安排（即收入来源）4个要素组成，他们紧密联系组成一个有机的整体，共同为客户和业务提供者创造价值。
以上是关于商业模式组成要素的一些主要观点，尽管侧重点不同，但都在不同程度上体现了对客户价值、市场定位、收入、能力等关键要素的重视，较好地诠释了商业活动的规律和诉求。
商业模式的特点
虽然各种理论对商业模式的定义还无法达成共识，但对于商业模式具有的下述特性的认识较为一致。普遍认为，成功的商业模式具有如下共同特点：
有效性。商业模式的有效性，一方面是指能够较好地识别并满足客户需求，做到客户满意，不断挖掘并提升客户的价值。另一方面，商业模式的有效性还指通过模式的运行能够提高自身和合作伙伴的价值，创造良好的经济效益。同时，也包含具有超越竞争者的，体现在竞争全过程的竞争优势，即商业模式应能够有效地平衡企业、客户、合作伙伴和竞争者之间的关系，既要关注客户，又要企业盈利，还要比竞争对手更好地满足市场需求。
整体性。好的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。戴尔的直销模式之所以成功，其重要原因之一是戴尔具有低于4 天的存货周转期，这种高周转率直接带来了低资金占用率和低成本效益，使得戴尔的产品价格低，具有竞争对手不可比的优势。戴尔的低库存高周转效率正是来自于其核心生态系统内采购，产品设计，订货和存货管理，制造商及服务支持等一系列生态链中的相关活动的整体联动所产生的协同作用，这是其真正的核心竞争力所在。
差异性。商业模式的差异性是指既具有不同于原有的任何模式的特点，又不容易被竞争对手复制，保持差异，取得竞争优势。这就要求商业模式本身必须具有相对于竞争者而言较为独特的价值取向、以及不易被其他竞争对手在短时间内复制和超越的创新特性。戴尔的直销模式重新定义了顾客对速度及成本价值的衡量方式，创造了阻碍竞争对手模仿的障碍。同样，美国西南航空的商业模式所选择的特定服务航线和目标顾客，也使得对手只能模仿其中的某一个环节而无法模仿全部。差异性的存在使得试图学习戴尔和西南航空的企业，从未有过成功的例子。
适应性。商业模式的适应性，是指其应付变化多端的客户需求、宏观环境变化以及市场竞争环境的能力。商业模式是一个动态的概念，今天的模式也许明天被演变成不适用的，甚至成为阻碍企业正常发展的障碍。好的商业模式必须始终保持必要的灵活性和应变能力，具有动态匹配的商业模式的企业才能获得成功。
可持续性。企业的商业模式不仅要能够难于被其他竞争对手在短时间内复制和超越，还应能够保持一定的持续性。商业模式的相对稳定性对维持竞争优势十分重要，频繁调整和更新不仅增加企业成本，还易造成顾客和组织的混乱。这就要求商业模式的设计具备一定的前瞻性，同时还要进行反复矫正。
6月30日，新浪微盘、快盘、UC网盘、华为网盘正式关停并清空个人用户数据。这意味着如果没有及时迁移这些网盘上的个人数据，用户将一无所有。
这可不是小公司的任性之举，而是影响到了数千万用户的大问题。根据比达咨询的数据，2015年12月，华为网盘有1371万的月活跃用户，新浪微盘有240万，快盘有105万月活跃用户。
普通用户可能很难理解，这些公司在这样一个时间取消网盘业务的决定。从需求上来说，个人网盘如今已经成为必需品，很多用户习惯于将个人数据同步备份到网盘中。
当然，上述网盘服务提供商在公告中都提及了政策的因素―“为配合国家有关部门积极开展网盘涉黄、涉盗版内容的清查工作，对不良信息进行集中处 理。”
这显然不是主要的原因。拥有3786万月活跃用户的百度云仍在提供服务，360云盘（687万月活跃用户）和微云（月活跃用户417万）也没有关闭。
对于上述这些关闭的网盘来说，更根本的原因还是商业上的失败。
产品价值 在中国的网盘市场中，除了容量你很难找到太多的差异性。每个网盘都给用户提供了极其苍白的服务―存储，然后不断对用户许诺更高的永久免费容量。甚至到现在，你也很难在网盘中找到更多有价值的服务。这种简单粗暴的产品设计使得网盘成了一个标准化的产品，也意味着用户缺少忠诚度和很低的迁移成 本。
商业模式 产品价值的缺失进而影响了网盘商业模式的建立。无论是个人付费，还是网络广告，网盘都无法找到一个能够覆盖成本，甚至盈利的合适模式。而维持网盘服务实际上需要很高的运营成本，而且随着用户规模的增加，这种成本会越来越高。这种产品和商业模式的缺陷，最终使得越来越多的网盘公司陷入了两难的困境。
战略 当所有的网盘都面临产品和商业模式困境的时候，最终能够胜出的就是有底气死撑到底的那些竞争者，比如百度云和微云。一方面，网盘对于百度和腾讯来说是不能放弃的战略产品，这涉及到用户的黏性。另一方面，百度和腾讯现有的业务实际上已经在云服务上投资了很多，可以比其他公司更有效地平摊成本。某种程度上，百度和腾讯是利用其他业务（搜索、游戏、社交）冗余的存储和带宽来提供网盘服务，这种先天的优势是其他网盘无法抗衡的。
自从那么多网盘宣布关闭以来，我就“养成”付费的习惯了。无论是百度云还是微云，都在以各种让人不爽的方式收费，丝毫不顾忌自己以前对用户的各种承诺。
对于百度和腾讯来说，这是战略的胜利―在竞争对手都撑不下去之后，它们可以心照不宣地形成默契，对用户提出付费的要求，而不用担心用户流失。但这并不是产品的胜利。更聪明的公司本应该是通过更有价值的服务来向用户收费，而不是以这种让人不爽的方式。
[关键词]共享经济；初期信任；持续信任
[DOI]1013939/jcnkizgsc201718034
“共享经济”概念由Joel Spaeth（1987）首次提出：一个由第三方创建、以信息技术为基础的市场平台。随着互联网经济的发展，市面上涌现出不少共享模式的平台，如Airbnb、Uber、OFO等。共享经济通过协作消费、协作生产、协作金融、协作学习等方式，实现闲置资源有效利用，使越来越多的企业和个人参与其中并从中受益。但不可否认的是，当下共享经济仍处于起步阶段，行业规范仍不完善，商业模式仍不成熟，因此存在许多问题有待进一步研究探索。
共享是基于陌生客户之间一个短期性的个体间行为，这些共享行为通常具有较大的差异性，同时，需求方与供给方之间相对缺乏契约精神。因此，较传统的一般商品交易而言，共享经济存在更大的道德风险、更严重的信息不对称现象，定价机制不易规范，交易过程不易把控，从而更容易出现信任问题。近几年频频发生的租客毁房、共享单车遭破坏等事件使得需求与供给双方利益受损，同时共享平台商业信誉也受到重创。共享经济的核心和基础之一是信任。共享经济发展过程中产生的信任问题，将为共享经济未来的健康发展埋下定时炸弹。因此，共享经济要想获得长久的发展，建立和完善信任机制是非常必要的手段。
本文基于传统的信任理论，将信任关系分为初始信任和持续信任两类，并从环境、平台、共享资源三个维度出发，建立了共享经济模式下的消费者信任形成机制。此外，我们还通过问卷调查形式探究了初始信任和持续信任影响因素的存在性与差异性。
1信任形成机制建立
初始信任和持续信任的形成机制存在一定的差异性，见图1。
图1信任形成机制
图1中实线部分表示初始信任形成机制，虚线部分表示初始信任达到持续信任的添加项。初始信任依赖于外部条件，如环境、平台和共享资源的外界口碑和声誉等。
与初始信任不同，持续信任产生于消费者接触使用产品过后，因此在共享资源维度上，又增加了定价机制和体验满意度这两个影响因素。在消费者体验后，会不自觉地衡量共享资源的性价比，使用过程的舒适程度等。只有客户认为该资源的定价机制合理、质量可靠、体验满意，才有可能产生二次使用，即持续信任的建立。另外，在初次体验过后，消费者更依赖于关系营销措施。由于共享经济用户的差异性更为明显，供给方所提供的共享资源不再是传统的标准化产品，因此不仅要注重售后服务，更应将关系营销融入整个体验过程，使不同的用户在共享经济中体验到超值。
2基于客户端的问卷调查分析
我们通过在线问卷调查，寻找初始信任和持续信任的影响因素。调查中，我们共收回113份有效问卷。其中，19～25岁的受调查者占比823%，26～40岁占比973%；大专及以上学历的人数占比为9646%。因互联网新兴软件的受众以有一定学历的年轻人为主体，所以本次数据具有可靠性、有效性。同时，我们根据平时对共享经济、共享服务相关领域接触程度，将531%的受访者归为初次信任建立的人群，剩下的469%则为持续信任建立人群。
图2初始信任和持续信任建立影响因素差异对比由图2的调查结果，可以得到以下几点结论。
首先，法律法规、行业制度和政府相关部门对这个领域的监管政策在信任形成过程中起着尤为关键的作用。从结果对比显示，无论是曾经接触过还是未接触过共享经济的群体，涉及法律监管的选项基本都是首选。
其次，平台品牌声誉、对共享资源的可信度在初始和持续信任的建立中均为重要影响因素且前后变化幅度较小。
再次，平台易用性，资源的口碑、价格、体验满意度，关系营销措施对于初始信任和持续信任建立的影响具有^大差异性。接触较少者对平台的熟悉程度较弱，简洁方便的操作流程对其吸引力更大，而随着接触次数增多，这一方面的影响逐渐削弱。在共享资源口碑方面，接触较少者更加看重他人的历史评价、权威体验点评或商业报道等。接触较多者则在体验过后更偏向于相信自己的感知，而不会轻易被他人所左右。同时，共享资源定价机制合理性及体验过程满意度的影响程度会在体验过后有明显增加。而关系营销虽然不是信任形成的最主要因素，但对初始信任和持续信任形成影响还是有较大差异的。
最后，在平台安全性方面，被调查群体表现出的重视程度较低。这一现象反映国人对个人隐私、信息的保护意识还有明显欠缺。
3建议与意见
首先，共享经济模式应建立自己的行业规范。目前共享经济模式下的行业规范，多以平台自身监管加上政府与组织的强制规定形成，这一形式下的规范效果存在差异性，更不利于行业的联合发展。因此，建立科学性、法律性、普适性和联合性的行业规范为时下所需。而行业规范的建立又需要政府的引导和监管，配合各参与企业的积极响应和贯彻落实，从法律规范、政策扶持、行业监管、对点扶持、区域创新、人才培养、技术研发、招商引资等角度实现共享平台产销渠道的搭建与稳固。
其次，共享竞争的本质是平台价值理念、资本实力与市场执行力的竞争。对应到平台端与客户端的信任建立角度，则关键在于两端的信息和渠道中的反映成效。为此，要建立良好的信任关系，不仅要周全地考虑到客户端所能接收到信息的渠道和内容，更要从平台端出发，准确分析并取舍客户需求、目标市场，仔细揣摩商业模式和运营体系，打磨产品与营销体系，保有商业道德并提高资本的有效利用，将营销体系、产品服务质量、用户体验、商誉等自身发散因素做到极致，最终实现共享经济平台内外的财务和人力关系平衡。
最后，参与共享经济的消费者也应该撇除“我的我要好好用，别人的我就随便用”这一心态，共同维护分享的产品和服务，同时充分利用平台端给出的用户售后评价体系，加强公民素质教育，实现共享精神的传递，以便于真正实现资源的有效共享。
参考文献：
这是冯巩相声对时下一些艺人不够专注、盲目“跨界”的一种讽刺，却可以为中小企业构建差异化模式提供思路：既然单纯的专注可能招致同质化竞争的被动，既然每个企业所拥有和所能拥有的资源都是不一样的，中小企业何不通过源自企业独特资源优势的多种业务组合，找到业务间相辅相成的内生性增长力的发展逻辑，也来拼个“综合实力”?
缺乏差异化的专注是脆弱的
孙子兵法云：“无所不备，则无所不寡。”将其精义翻译为今天的商业语言，其意指：面对竞争，企业理当聚集资源，集中一点，避实就虚，则有更多的胜算。这方面最为经典的案例当属舒蕾对宝洁的终端拦截。当年舒蕾挑战宝洁，就是看准了宝洁在终端促销上的这根“软肋”，集中发力于终端拦截。尝到甜头的舒蕾，将此模式迅速放大，不经意间舒蕾成了日化行业中的一匹黑马，销量曾一度超过宝洁，以至于让素有“品牌教父”之称的宝洁坐立不安，于是，舒蕾的营销创新为人所称道。
可是，舒蕾也只不过是昙花一现，之后陷入不促不销的困境。随着宝洁反攻力度增强，舒蕾的经营更是每况愈下，一个成功的案例陡然间又成了反面教材。如果从商业模式的角度仔细分析一下，不难发现，舒蕾的失败的确有几分必然。
舒蕾避实就虚的终端拦截战术，一开始不成气候，在宝洁的眼里，舒蕾顶多是行业中一个不大起眼的搅局者，正是这种大意给了舒蕾一个机会，但这并不意味着终端就真的是宝洁的软肋。当舒蕾实现爆发式增长，从搅局者摇身一变成为挑战者，宝洁迫于压力不得不正面回击时，舒蕾居然不堪一击，这也反证了终端并非宝洁的软肋。舒蕾把一时的战术性成功当成支撑企业发展的战略性模式，其失败的结局在所难免。
把战术当成战略还不是舒蕾模式失败的真正症结所在，舒蕾之于宝洁，正如小企业之于大企业，如果结合企业生命周期理论和产业周期理论来看，随着行业逐渐步入成熟期，行业领导企业由小而大，一般会经历从拥有某一个要素方面的竞争优势到拥有全面竞争优势的过程。大企业的竞争优势并非来自所拥有的某个资源要素，而是来自根据战略需要对各种资源的灵活配置和充分利用的能力，或者说系统的战略管理能力。这种战略管理能力主要包含对市场机会的洞察能力、战略制定和执行的能力，其高下取决于企业人才队伍的实力，或确切地说是人才的储备和运用能力，以及过往经营经验知识的积累传承方面的知识管理能力。显而易见，战略管理能力往往跟企业的经营历史和企业规模成正比，从这个角度来看，无论是规模还是历史，舒蕾跟宝洁都不是一个等量级。
毋庸置疑，作为世界500强的企业，宝洁是一个拥有全面竞争优势的企业，至少相对舒蕾而言是这样的，舒蕾作为行业的挑战者，却只拥有某一个方面的优势，即便在规模的成长中会逐渐提升自己的战略管理能力，但是要超过强大的对手，短期内几乎不可能。而且，随着规模的成长，一旦被对手视为直接的竞争对手，就会予以正面打压。一个只在某一方面有竞争优势的企业要面对一个具有全面竞争优势的企业，其结果可想而知。更为致命的是，在舒蕾的案例中，规模成长导致路径依赖效应，使得舒蕾很难通过战略转型避开正面竞争，最终被“套牢”在同质化竞争的困境中。
换言之，尽管舒蕾从营销创新出发，但最终还是不可避免地陷入同质化竞争的困境，这一切是舒蕾的“虽专注但没有差异”的商业模式使然。
引申开来，即一个中小企业要想纯粹靠跟随的方式，以单一优势挑战大企业的全面优势成为后来居上的黑马，几乎难以找到令人信服的发展逻辑。
缺乏壁垒的差异化是短命的
既然跟随的路径难以走通，一种自然而然的思路就是寻求差异化。
对于中小企业而言，进行差异化营销，通过向顾客提供差异化的产品价值以区隔竞争对手，其意义不言而喻，但这种区隔力往往是短暂的，因为无论产品价值的差异化有多大，只要有利可图，利益会驱使其他企业模仿跟进，其中不乏实力强大的大企业。大量跟随者的进入，不仅会摊薄行业利润，还会使自己的差异性消失，再次陷入同质化竞争，甚至自己辛苦培育的市场，也是“为他人作嫁衣裳”。
可见，中小企业发展，更为重要的是规避竞争对手的跟进，也就是说要给潜在进入者设置进入门槛。传统的有效办法就是利用专利拥有，或独占某些垄断性的资源要素，但是专利总会过期，垄断性资源也会消耗殆尽，而且绝大多数企业并没有专利或垄断性特殊资源，对它们而言，该如何实现差异化营销，从而既区隔现有对手又规避潜在竞争对手呢?
用不专注的商业模式形成独到差异
带着上述问题，我们先来看看一些企业在寻常的业务(产品)上是如何快速做出不寻常的业绩的。
首先，我们来看看顺驰的案例。虽然顺驰后来因为资金断链而“委身”他人，但是作为房地产行业中的一匹黑马，其商业模式还是有相当大的启发意义的。
顺驰地产曾经黑马式高速增长，顺驰置业(二手房中介连锁)功不可没。顺驰中国(地产开发)与顺驰置业(二手房中介)形成有效协同，正是顺驰商业模式的经典之处：
1．顺驰置业直接接触大量有住房需求的客户，建立了庞大的客户资料数据库，而这个数据库为房地产开发中的项目定位提供了非常翔实的市场信息和客户需求信息，提高了房地产开发前期的项目定位(即房地产项目的产品研究)的准确性，使顺驰的楼盘更加贴近客户的需求，营销也更加有的放矢；
2．顺驰置业在经营二手房的过程中，有大量的客户押金趴在账上，顺驰置业可以用这部分资金来支持顺驰中国，以改善其现金流状况，一定程度上缓解顺驰中国在房地产开发上的资金压力，同时顺驰中国为顺驰置业的押金实现了增值；
3．顺驰置业在全国约30个城市的900多家二手房中介连锁店，就是顺驰中国的一个绝好的新楼盘销售终端，这是其他房地产企业无可比拟的。
顺驰这种多业务并存的商业模式，对手难以模仿，尤其当企业规模越来越大时，更是无人可撼，跟进者要模仿，则意味着至少要对两种业务都有相当的认知，这无疑会加大投资经营竞争的难度。
可见，差异化的商业模式比差异化的产品营销更有差异性，而且不要求有专利和垄断性资源等特殊要素，要的是独到的设计构思。
值得说明的是，这里强调的商业模式，其兴奋点在于通过多种业务组合找到业务间相辅相成的内生性增长力的发展逻辑。
再以管理咨询企业为例，则更
能清晰地展现这种巧妙构思商业模式的魅力。
在咨询行业，中小咨询企业要后来居上，常规的思路是在某一个细分领域做专做强，以塑造或突出自己的专业能力，从而逐步做大做强。其实未必如此，许多成功的管理咨询企业，都曾经或依然游离在出版行业和咨询行业之间。可能有人会质疑这类咨询企业的专业性，毕竟两个行业的经营特点有着根本性的不同，但是有的咨询企业就是将其视为一种独特的商业模式，因为这样对于咨询业务的拓展，更有竞争优势：
其一，出版书籍不仅能够展示和塑造公司品牌的专业形象，譬如号称国内最大的某咨询公司，出版了一套关于如何做咨询的书籍，其口号是要提升本土咨询行业的咨询实力，这对于提升该公司的专业形象和领导形象的意义不言而喻，而咨询公司的专业形象又有助于提升其专业书籍的含金量；
其二，出版书籍也是一种很好的传播沟通方式，试想，发行10万本书，其营销效果应该强于10万张DM单的，而且出版行业是一个经营风险相对较小的行业，公司用经营实业的方式作为一种营销手段，既可以赚钱，又可以省去在单一咨询业务模式下不得不花钱做广告的费用；
其三，跟随者要模仿这种商业模式，必须同时在咨询行业和出版行业具备所必需的各种客户资源，显然，从概率论的角度来看，能具备如此条件的跟随者不多，而能轻松驾驭这两种业务的经营者也就更少了，可见，这样的商业模式一定是属于少数企业的。
一句话，这种并不算专注的商业模式，却比专注的商业模式更有区隔力和成长力。
每个企业，哪怕是那些业务的确寻常的企业，所拥有和所能拥有的资源都是不一样的，有一定的独特性，设计商业模式没有不二法则，但是在设计商业模式的时候，企业的确需要思考：
1．我能够利用哪些资源?
2．能够利用这些资源经营哪些业务?
3．怎么样的业务组合能够形成最具区隔力和成长力的逻辑机理?
4．这种商业模式是否已经将我的资源利用充分?
一、词源学涵义揭示的特许经营本质
现代英汉综合大词典中，“franchise”有“公民权、选举权、参政权、经销权、特权”等涵义。这些涵义反映了欧洲历史从封建时代向近现代转变过程中的历史连续性特点。“franchise”除了“公民权、选举权、参政权”的涵义，还有“经销权、特权”的涵义。如果说前者代表了欧洲社会从传统向现代转型过程的特点，后者则反映了现代社会里“franchise”的现实经验，包括两个方面，一是指企业将自己独有的产品的经销权授予其他企业或个人来行使；二是政府将自己拥有的某项特别权利授予企业或个人来行使，即公共事业的特许经营。之所以将现代社会里两个主体之间的这种商业行为仍然称为“franchise”，正因为它仍然是一种权利转移关系，这个根本性质没有变化。
通过以上词源学涵义的分析，我们发现尽管从封建时代到现代社会，“franchise”具体反映的历史经验有所不同，但事物的本质没有发生变化，即特许经营是两个主体间的一种权利转移关系，是一方将自己原本独有的权利授出，另一方在一定条件下得到这个权利。
二、特许经营在不同时代的相同性及差异性
1.特许经营在不同时代的相同性。从上文对特许经营所作的词源学涵义分析中看到，不论是在人类历史的封建时代还是在现代社会，特许经营的本质并没有改变，正是这种相同性，使得特许经营虽然在不同时代有不同的具体表现方式，但都使用了同样的概念，而概念正是反映事物本质的，所以，我们说“特许经营”这个概念在不同时代的同样使用，反映了特许经营的根本性质在不同时代得以延续，得以体现。
2.特许经营在不同时代的差异性。这种差异性主要体现在两个方面，一是进行特许经营关系的两个主体性质的差异；二是独有的权利不同。封建时代，特许经营关系发生在君王与贵族之间以及贵族与百姓之间，主体双方地位是不平等的。君王和贵族拥有无限权利，正所谓“君权神授”。从君王将自己拥有的对庄园的行政权、酿酒权、征税权等授予贵族代其行使，到每个人都有公民权、选举权、参政权，这是传统社会中集中权利不断分散的过程，是一人独权到众人分享的过程，是严格等级制的主体关系到人人平等的主体关系的演变过程。所以，特许经营在封建时代和现代社会不同的差异性，首先体现在特许经营关系的双方主体性质与地位关系的差异性。封建时代的特许经营关系中的主体地位是不平等的，现代社会商业特许经营关系中的主体地位则是平等的。
现代社会中存在两类特许经营关系，一类是存在于市场机制作用下的商业特许经营关系，其特点在于关系主体双方性质相同、地位平等，双方之间的权利转移关系是关于一方所独有的产品的某项权利（主要是经销权）的转移关系；还有一类则是政府特许经营，这是由现代社会中的公共产品的性质决定的。政府特许经营是性质不同的两个主体之间发生的权利转移关系，是关于公共产品或公共资源的经营权利在政府和民间经营组织之间转移的关系。
三、现代商业特许经营许人独有的权利
1.现代社会中商业特许经营关系的产生。现代社会中，工业革命带来大规模生产。相对于自给自足的传统农业社会，大规模市场销售成为重要命题。为了解决传统生产与销售集于一身的生产商面临的大规模生产与大规模销售之间的矛盾，经销商应运而生。美国胜家（Singer）缝纫机公司起初也通过经销商来销售自己的产品，但是由于产品需要演示和维修维护等繁冗的环节，使得经销商更乐意销售没有这些复杂环节的产品。胜家为了解决自己产品销售不畅的问题，寻找了专门销售自己产品的经销商，既然单一销售一种商品，自然会尽心尽力地做好演示和后续服务需求。产品自专卖后，销路一下打开，胜家的缝纫机成为热销产品，市场非常欢迎胜家牌缝纫机，于是，经销商看到与其使用自己的商号来专门销售胜家缝纫机，还不如直接用胜家做自己的商号来专卖胜家缝纫机，经销商要求获得胜家商标的使用权利，因为他们看到消费者需要胜家商标获得消费满足，于是胜家这种将自己的商标商品的经销权同时授予经销商来行使的模式，被称为是现代商业特许经营模式的产生。
2.商业特许经营关系中独有的权利。从现代商业特许经营模式产生的过程中可以看出，以特许经营模式销售的产品不是缝纫机而是胜家牌缝纫机，这是一个新产品，这个新产品是由两个产品叠加而成的，即胜家（商标）＋缝纫机，我们之所以说胜家（商标）也是产品，是因为它有一定的市场需求，能满足人们某种消费需求。所以，在胜家牌缝纫机这个叠加的新产品中，胜家（商标）产品的所有权是生产者独有的，生产者可以将胜家（商标）再生产（复制）后，将其经销权授予经销商，通过经销商将其与缝纫机同时销售给消费者。我们进一步看到，胜家（商标）作为生产者独有的产品，其特征与缝纫机产品不同，它是无形产品，也是知识产品，它的生产者是惟一的，从而该产品的所有权也是独有的，因此，市场上要得到这个产品，产品生产者需要将其独有的权利授予经销商，再由经销商销售给消费者。在这里我们已看到端倪，那就是特许经营正是现代社会中知识产品的流通方式，因为现代商业特许经营中能够独有的权利正是知识产品的所有权。
四、从表现形式的演变再看商业特许经营中独有的权利
1.商业特许经营表现形式的演变。自现代社会工业化大生产以来，诞生了现代社会的商业特许经营方式，至今，商业特许经营表现形式经过了以下几个阶段的演变：
第一阶段：以胜家（Singer）缝纫机公司为代表的商标商品特许经营――无形产品（知识产品）和有形产品叠加的新产品的流通。
第二阶段：以肯德基、麦当劳为代表的经营模式特许经营――以更复杂的无形产品组合（知识产品）和有形产品叠加的新产品的流通。
第三阶段：以耐克为代表的商标特许经营――无形产品（知识产品）的流通。
2.不同表现形式中独有的权利。在第一阶段中，由于工业化大生产刚开始，生产出来的产品首先是满足人们“吃、穿、用”基本生活需要的产品，这些产品技术含量不高，主要是由自然资源加工生产而成的有形产品。由于工业化大规模生产，同质的有形产品很快在市场上饱和，因此，此类产品的生产商要想在市场上脱颖而出，必须在原有
产品上附加新的元素叠加成新产品，制造出与其他同类产品的差异性，从而占领更多市场。这个时候这个新产品会由两部分元素形成：无形的产品（商标）＋有形产品，对消费者而言，新产品中，有形产品满足他们的具体使用需求，而商标产品满足他们对质量安全可靠等品质消费的需求，既满足了消费者具体使用需求，又解除了消费者在众多同质产品中无所适从无法选择的困难。因此，在第一个阶段中，商业特许经营中独有的权利是对知识产品（商标）独有的所有权。
在第二个阶段中，特许经营被称为经营模式特许经营，这是与销售的商品性质特征紧密关联的。在经营模式特许经营中，经销商经销的商品可以说比第二个阶段的商品复杂，是叠加了新产品后组合后而成的新产品，能同时满足人们更多的消费需求。以麦当劳为例，它提供给社会的产品可以说由以下三部分组成：无形产品（商标）＋无形产品（经营模式）＋有形产品。与第一阶段中经销的产品比较来看，其无形产品的内容更复杂，这是导致特许经营表现形式不同的根源。在经营模式特许经营中，独有的权利仍然是无形产品的所有权，即商标＋经营模式的所有权，因为其生产者是惟一的，因此对它的所有权是独有的。生产者的惟一正是知识产品或无形产品的特征，也是所有权独有的来源，也是开展特许经营的原因。
在第三个阶段中，传统认识将其视为生产过程的特许，本文认为这种解释有所不妥。其实，在这个阶段，生产者出售的就是自己的知识产品（商标），不再借助有形产品。从经济发展过程来看，随着人们需求水平的不断提升，对知识产品的需求越来越多，而知识产品的早期流通总是和有形产品捆绑在一起被销售到消费者手里。当知识产品的影响已被人们广泛接受，同时社会上已经存在着高认可度的有形产品时，著名的知识产品所有者已经无需自己生产有形产品，再借助有形产品的销售来销售自己，他可以将自己产品中有形部分剥离出去，直接销售知识产品部分，即直接销售自己的商标。通常，他会将自己商标的使用权授予有形产品生产商使用，再通过经销商将以这种过程完成叠加的新产品销售出去。在商标特许经营模式中，最明显的体现了独有的权利，那就是对商标这一知识产品独有的权利，是商标生产者将商标的使用权和经销权授予了其他生产者和经销者，此时的经销者兼具生产者的身份。
五、特许经营是21世纪重要的商业模式
通过以上分析，本文认为特许经营是21世纪重要的商业模式包含了两方面的涵义：1.知识经济时代知识产品的流通方式。从无形产品借助有形产品存在及流通，到无形产品独自生产与流通，是一个无形产品的价值越来越重要的演变过程。21世纪也被称为知识经济时代，就是说21世纪企业的竞争优势在于知识创造，在于知识的有效生产，人们更多消费的是知识产品。尽管知识产品作为最后的成果可以被不断复制，但是知识产品的产生路径却是不可重复的，这决定了知识产品生产者的惟一性，这使得知识产品的所有权变得独有，如同封建时代君王独有的权利，除非授予其他人使用，其他人是无法得到这种产品的使用权利的。要使其他人能够消费知识产品，只能通过知识产品所有者将产品经销权授予经销商来行使，再通过经销商来实现人们对知识产品的最终消费。因此，我们说，特许经营是知识产品的流通方式，21世纪是知识经济时代，特许经营将成为重要的商业模式。
2.知识产品与有形产品的不同流通要求。知识产品的再生产过程与有形产品的再生产过程有根本的不同，有形产品的再生产成本与生产成本基本一致，但是知识产品的再生产成本却只是其有形载体的再生产成本，与知识产品最初生成的生产成本之间有很大差距。这决定了知识产品的价值补偿过程与有形产品的价值补偿过程有根本区别。
在现代社会之初，知识产品的价值总是借助有形产品的价值来实现，在这种由知识产品和有形产品叠加后形成的新产品的经销过程中，有形产品的价值补偿过程依然是有形产品生产商获取生产利润，经销商获取销售利润，这部分仍然会继承传统有形产品流通的特点与性质。关键是新产品中知识产品的价值补偿和实现问题。在特许经营中价值补偿分为两部分：加盟金和特许权使用费，其中，加盟金是经销商获得知识产品经销权利的市场价格，特许权使用费则是商标生产者获得的商标的生产价值补偿和生产利润，可见，知识产品的价值补偿和生产利润的获得不是在一次使用商标过程中完成，而是在不断售出商品的过程中分次实现和完成。特许经营中，经销商获得的利润是由两部分创造的，一是有形产品销售环节创造的利润，一是无形产品销售环节创造的利润。
由于有形产品的再生产过程的成本基本上与初始产品生产成本相当，所以天然就有产品所有权保护屏障。知识产品则不同，其初始生产成本远远大于再生产成本，所以“侵权”后获得的利润可以说几乎没有任何成本付出。所以，对知识产品而言，存在着产品所有权保护的先天要求，否则知识产品生产缺乏动力。这一点也是知识经济时代知识产品流通与传统有形产品流通的重要区别，是需要知识经济时代进行的重要制度建设和文化建设。
