时间：2022-06-21 17:57:22
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新经济时代的营销本质是一种服务营销。产品有形部分的价值在满足人们需要的消费品价值中的比重正在逐步下降，而无形产品及产品无形部分的价值正变得越来越重要。奥运营销也是如此。
奥运营销的核心产品是指出售奥运会电视版权、奥林克，标志产品专营权、经营许可证、门票、纪念币和纪念邮票等。我们可以据此扩展附加服务，也就是说，举办国在奥运会期间以奥运为契机而开展的各种服务，当然企业也会因此得到效益的回报。
笔者在总结前几届奥运会成功经验的基础上，将奥运营销的附加服务归类为组群：交通，住宿，餐饮，旅游，购物，电信，银行和安全，这八项服务可能表现为围绕着花蕊（核心产品）的八片花瓣并将这种思想称为奥运营销的“服务之花”一届成功的奥运会，花瓣和化蕊都非常新鲜，形状构造得也很好，它们互相辉映；而一个设计不良或运行不善的服务就好比一朵没有花瓣或花瓣凋零、褪色的花朵，即使核心产品很完美，但这朵花给人的整体也是没有吸引力，因为奥运会的成功不仅是赛事本身的成功，它还应提高举办国国际地位，促进消费增长，增加就业机会和提高收益，促进城市体育设施建设和基础设施建设，促进旅游业和商业贸易的发展。
交 通
这里的交通是特指航空业，因为飞机将是奥运会期间与会人员及国际国内游客的首选交通工具，我们国内的航空公司面对激烈的市场竞争，怎样才能增加乘客数量呢？怎样才能满足游客的需求呢？
首先，应进一步提高空中服务水平，为乘客提供有趣的、有用的、以科技为基础的服务。空中小姐与乘客打交道时向尽量保持灵活性，即使因此而需要花费更多的时间和精力也要如此，不能只为了公司的利益来指挥顾客，这一点恐怕是目前国内航空公司所最欠缺的。一些科技创新可以在适当的时候加以运用，比如说在头等舱或商务舱的座椅上安装小型电视屏幕，为乘客提供视觉娱乐；提供卫星连接地空电话服务，以此来满足那些需要在飞机上打电话而又不能使用手机的乘客。实施优先乘客服务计划（priority passenger service），每年向乘坐本公司航班在30000公里以上的乘客提供此项服务，他们可以因此而得到如下利益：携带更多行李、自动航班确认、订票优先权、一份免费赠送的杂志以及租车、住宿、购物折扣等。航空公司一定要知道，信息科技为提高服务水平所能做的贡献是没有止境的。
其次，努力做好地面服务。由于乘客在地面所需的服务是尽量快捷而容易地出入机场，所以采用离港控制系统是很必要的。这个系统的关键是设置一个用于办理登机手续的简化屏幕格式。对乘客而言，可享有的好处是简便的、速度更快的办理登机手续的程序。另外，设立舒适的候机休息区和提供快捷的邮政、信用服务也是很有必要的。
住 宿
奥运会期间大会有大批运动员、体育官员、记者、观众等各类人员云集北京，提供充裕的住宿条件并保证优质的客户服务成为国内酒店业的主要挑战之一。
对于国内酒店业来说，价格竞争已经不适合发展的需要。业内人士认为，应更多地将心思放在提高酒店服务竞争力上。
培训是酒店服务的建设之本，对从业人员通过多渠道的达标培训，提高其素质，提高工作效率，提高敬业精神和职业道德水准，才能实现酒店以人为中心的整体优化，才能适应服务化经营的需要。培养高效的员工和培养其持续学习的能力，造就一支有国际酒店服务标准和意念的高素质和相对稳定的员工队伍这是酒店业参与服务化竞争的基础。
如何把握顾客的需求，使服务及时、准确到位，用最经济的办法获得最大的顾客满意度，是各酒店最根本的竞争优势所在。近来，许多酒店利用网络改善了传统的酒店管理，给酒店业制造了新的竞争载体。通过网络宣传酒店形象、开展网上预订客户、远程预订，最终会为酒店带来更多的客源。而酒店与顾客通过网上交流，进而会提供更为人性化和个性化的服务。
餐 饮
餐饮蛋糕硕大无比，在奥运年的夏天，数以万计的运动员、教练员、工作人员以及大量的观光游客将云集中国，这无疑蕴藏着一个巨大的饮食消费市场。中国的饮食文化源远流长，中式菜系享誉海内外。当那些洋运动员、洋教练与洋游客们蜂拥而来时，在当地尝一尝正宗的中国菜，将会是他们除比赛之外追求的另一个目标。如果哪一家餐饮酒店通过抓住洋顾客的消费心理，大打奥运牌，大打服务牌，从中赢利自然不在话下。
近年来，我国餐饮业发展很快，一是加快调整了餐饮业的经营结构，发展连锁经营、网络营销等现代化经营方式，推进国际化战略；二是增强了大众化社区餐饮服务功能，扩大了服务消费领域。中国是饮食文化大国，我们的餐饮企业，该如何在奥运会期间向国际国内友人提供优质的饮食服务呢？
餐饮形式的多样化和随意化趋势使得休闲餐饮、浪漫餐饮、旅游餐饮、娱乐餐饮、会展餐饮、网络餐饮和邮递餐饮会被更多的消费者接受。人们对就餐环境的要求越来越高，大多数人对就餐坏境的要求是新颖、别致、典雅和舒适，花园式、园林式和野外式餐饮会被一部分人向往和接受。餐饮营养化将成为人们追求的重要目标，随着社会的进步，尤其是人们生活水平、生活质量的不断提高，人们吃饭不只是会追求口感、口味，讲求色香味形；而且会越来越讲究营养，讲究饮食的合理和科学，讲究营养与此同时搭配，讲究食品安全。开展餐饮业的连锁经营、网络营销、中心厨房、集中采购和统一配送，向消费者提供标准化服务。借助北京奥运会“绿色奥运”的理念，大力发展绿色饭店和绿色餐馆，引导绿色消费。
旅 游
l988年以汉城奥运会的入境旅游者为22万人，1992年巴塞罗那奥运会的入境旅游者为30多万人，旅游收入达30多亿美元。2000年悉尼奥运会的国内外游客人数达到了100多万，给悉尼带来旅游的黄金季节。有资料显示，从l997年算起的4年里，举办奥运给澳大利以带来的旅游总收入已达到42.7亿美元。由此可见，旅游这块市场是何等之大。旅游作为一种特殊的产品，是旅游者必须亲身参与的一种经历，旅游产品大多是无形的，对于大多数旅游景点而言，旅游产品可以看作是有形产品与服务的结合。
作为目前市场一种流行的供求交换形式，“超级市场”已经成为人们所熟悉的、光顾频率很高的商品交换场所或商品交换市场。在旅游市场的供给与消费活动中，是否也可以通过“超级市场”、“旅游产品组合”、“旅游专卖店”等形式予以推销呢？在大众旅游迅速发展的今天，“旅游超市“会成为大众旅游者最乐意参与的一种市场营销形式。
旅游业单纯依靠自然禀赋和老祖宗留下的人文遗产而向大众提供的粗加工旅游产品己风光不再，丰富的旅游资源转化为稳定的、高质量的旅游产品的过程就显得很重要。旅游景点文化的承载量越大，其效益释放量就越大。未来旅游市场的竞争，表面上是价格、质量和服务的竞争，深层次的是文化的克争，充分重视旅游产品的文化性，努力挖掘其内涵，提炼、加工和组合旅游产品，做到以文兴旅、以文促销、以文增效。
购 物
奥运会期间的各国运动员和游客是不会空手离开中国的。随着市场竞争的加剧，商家越来越注重投消费者所好，但是，在加强产品吸引力的同时，提供优质的客户服务却是吸引客户的最有效手段。通常，只要产品的附加值多一些或能够获得商家的特别关照，消费者都愿意稍微多出一些银子。服务优势将成为各大型百货商场竞争取胜的主要因素。在硬件建设殊无二致，产品质量、性能趋于雷同的今天，消费者购物在很大程度上取决于软件的配置。而强化服务功能，塑造特殊服务，建立顾客忠诚是其重要内容之一。
一定要培训员工，让他们把每个顾客都当作一个个体去看待，还要强调简单任务的重要性，如有彬彬有礼、笑脸迎人、尊重顾客的选择等。销售的一个极为重要的环节就是培训，员工需要知道他们在卖什么东西，惟有比顾客知道更多，才可成为他们心悦诚服的购物指导。
教会你的员工如何判断一个客户的个性，以及如何相应对待这种性格的人。比如，有些顾客不喜欢和销售人员有过多“交往”，他们只是想知道商品的摆放位置；而另一些则期望友善的服务和特别的建议。当一个客户对购物过程或你的服务表示不满时，确保你的员工应知道该如何处理这件事。若客户发生抱怨，试着站在他的角度去看待问题，抓住问题本身，而不是被他的恼怒情绪和激烈的言辞所左右。如果你能迅速、公平的解决客户的抱怨，他们会变成你的免费推销人员。
对于定位于高品质、时尚性的大型百货商场而言，要塑造、培育自己的服务品牌，推进特色服务，首先应在服务观念的更新，服务方式的创新上下工夫，服务观念的更新就是变被动为主动，发动全体员工去想顾客需要什么，而不是等顾客找我们做什么，服务方式的创新主要应体现在走歧异化战略之路，要有差别，领先于竞争对手。
电 信
由于天然垄断的原因，中国的电信企业从来就不曾为营销之道烦恼过。和中国的许多其他行业一样，巨大中国市场潜力和高速增长的用户群体，是国际公司进入之前中国公司最主要的优势资源。可惜的是，整个电信行业在近十年的电信高速增长下，并没有培养出一支对市场营销有深刻理解领悟能力的营销实践队伍，正确执行服务营销的思想，更需要敏锐头脑。由于整个中国社会的服务层次，模式的简单和低层次，中国电信企业的服务仍被概念化为简单的微笑、早几天来装机和电话投诉及咨询答疑，中国电信行业的巨大服务资源未被综合利用起来。
随着中国老百姓收入的提高，住房、汽车可以用按揭来支付后，用于通信的可用开支的弹性是很大的。但通常老百姓又是很“幼稚”的，能主动提出需求的并有效引起共鸣鲜见的。去年突然火爆的短信息服务就是一个典型的例子。这就要求中国的电信企业重新审视服务的内涵，在新的挖掘用户需求上延展。
银 行
随着国外银行的进入，竞争将越来越激烈，客户的要求也会越来越高，国外银行业要借助一切可以借助工具为客户也就是为市场提供更多完善的服务。需要搞清楚的是：真正的机会在哪里？其中量重要的，是以最快速度确定最有利可图的产品领域，以及那些新进入者和外资机构开放的领域，显然，开始着手的第一个产品就是信用卡。首先，国内银行业必须使自己的客户数据库和管理信息系统升级，更令人满意地评估每个分支机构或每条产品线的绩效，确定其最佳客户，跟踪各种客户片段利率。然后，必须尽快对其客户基础加以细分，向最有吸引力的客户群体提供独特的、高质量的产品和服务。
从目前外资银行的网上操作来看，他们已经在充分利用网络银行技术优势来争市场，开始借助于网络银行技术发动一场不见硝烟的战争，网络银行的设立既节省物理建筑庞大的开支，租金及人员花费和软硬开发维护费用，大大降低成木，同时在服务灵活性、效率、突破时空限制并降低客户成本方面具有优势。
客户经理始终是商业银行人力资源结构中一支必不可少的队伍，因为面对面的感情沟通方式将会是今后人类间相互沟通方式中最渴求的模式之一，客户经理则是架设银行与客户间沟通的使者。
安 全
1、营业厅查询：带上手机和个人身份证去当地营业厅柜台查询。
2、服务热线查询：用本机拨打运营商客服，按照语音提示操作，重新设置密码就好了。移动客服10086，联通客服10010，电信客服10000。
3、官网查询：登录运营服务商官方网站，登录处输入自己的号码，然后点忘记密码，通过验证码的方式查询、更新密码。
（来源：文章屋网 ）
乐视最早做视频网站，之后以内容生产为核心，拓展出影视制作、电视盒子、智能电视、智能手机等生产模块，是一个规划性极强、产品关联度极高、致力于打造互联网生态的企业。自2010年上市以来，乐视几乎每年都会推出一个跨界产品。2014年，乐视TV首次参加天猫“双十一”即以1.58亿的销售额位列大家电类第四名。
在如此庞大、繁复的产品体系背后是一个怎样的服务模式？近日有幸来到乐视服务现场，对乐视TV呼叫中心总监李霜女士进行面对面采访，揭秘生态型互联网企业的服务运营之道。
一、乐视客服与产、研不分家
位于朝阳区水碓子的乐视呼叫中心现场看上去规模很大，被玻璃隔断划分成几个区域，我们很吃惊地发现李霜总监的办公桌位于客服大厅的一角，和普通工位毫无二致。
据李霜介绍，乐视呼叫中心正式成立于2013年，在两年多的时间内，呼叫中心规模从不足100 座席发展到目前的1700座席，支撑起乐视所有服务环节的业务。目前乐视呼叫中心服务体系已经搭建完毕，覆盖了语音、mail以及包括社会化媒体、chat、论坛、网站在内的在线渠道。水碓子的客服现场只是乐视呼叫中心五个职场当中的一个，乐视服务支持中心的团队在这里办公，运营团队则分布在其他四个职场。
“乐视客服与产、研不分家，从产品研发开始就参与其中。” 李霜指着现场悬挂着的大大小小的电视说，“公司在生产的每一个阶段，都提供样机供客服人员了解使用，生产完毕之后还给予培训，让客服非常贴近产品、贴近研发过程，因此乐视呼叫中心是完全贴近产品、贴近用户的服务中心，在企业中是一个很顶层的定位。”
二、CP2C模式下的服务运营
我的网管同事曾提到乐视手机订购周期比较长，一般是下单后才开始生产，两三周后批量发出。我了解到这其实是乐视独有的“订制+预售”的销售模式，也称全流程直达模式。那么如何通过服务来支撑这样的商业模式呢？
李霜解释说：“CP2C的模式是指用户全流程参与到产品的设计、研发、生产、服务等各个环节，用户需求是所有环节的核心。我们要求整个服务过程都非常贴近用户，在第一时间服务好用户，比如说在社会化媒体上我们的服务都是一对一的，可以即时响应。未来，CP2C模式还将提供服务的订制，这对我们提出了更高的要求和挑战。”
三、针对服务难点的解决方案
在谈到服务难点问题时，李霜总结了以下几个方面：
1、互联网企业的用户要求服务响应速度快、解决问题彻底，在接受服务过程中有可能一个问题会衍生出多个问题。针对这样的特点，乐视在社会化媒体渠道投入了大量的人力资源，像微博、微信和论坛等在线渠道都是实时响应的。
2、乐视智能终端的五屏智能桌面融入了乐视的生态系统，这对于用户来说是一个新鲜事物，而对服务来说要把这些东西搞明白、搞透彻则是一个难点。此外，服务频次高、时间长都会导致服务难度的加大。对于这些问题和难点，主要是通过培训、辅导等不断提升客服人员专业度来一点儿一点儿解决。
四、应对业务高峰的策略
记者询问应该如何平衡现有语音和在线渠道的服务资源投入？李霜说，由于互联网时代产品迭代速度快，在业务峰值时段常常会出现人力资源紧缺的问题，对此乐视实施了以下策略：
1、把简单的业务转移到自助服务上，比如在商城上开设大量的自助服务通道，把简单的服务如电视安装、报修等全部转移到自助通道，以减少一部分业务高峰。
2、订单类的服务基本通过自助的方式来解决，在用户没收到货物以前可以自助完成订单的修改或取消。
3、把大量的人力补充到技术支持环节中，包括产品的认证、会员消费流量的咨询等环节。
4、乐视呼叫中心有一些全技能客服，在业务高峰的时段会启动他们来补充业务，比如进行电话溢出部分的支持。
5、当真正的业务高峰来到，还可以分流一部分业务到Chat或Mail上。
五、奋战“双十一”
“双十一”虽然已经过去两周多，乐视的客服现场依然整齐地悬挂着许多备战的条幅和标语。记者了解到今年“双十一”乐视销售业绩再创新高，乐视超级电视全网总销量38.6 万台，是全网卖得最好的智能电视，而第一次赶上“双十一”的乐视手机总销量也突破了26.3万部，位列手机全网总销量第五。李霜说：“乐视的销售平台包括天猫、京东和乐视商城，“双十一”期间，乐视的1700名客服分布在这三个平台上进行24小时的全面支持；完全按照天猫、京东、乐视商城的活动节奏来安排人员和班次。虽然服务压力非常大，但我们尽量满足用户需求，基本是无条件地处理用户问题。此外公司也给予客服大量的资源投入，‘双十一’那天公司领导来到现场和客服一起做服务支持，解答问题，给客服加油、打气。”
六、员工管理特色
乐视实行扁平化管理，不设层级制，李霜说，你们看到我没有独立的办公室，就坐在现场，这里没人叫我李总，都称霜姐。我希望更多地参与到一线工作中，理解和搜集他们的想法。
在绩效管理方面，乐视呼叫中心遵循目前一些成熟的运营标准，但没有硬性地规定类似接通率、在线时长等具体指标，更多是通过正向的激励政策来鼓励员工更快、更好地掌握业务，最终成为带头骨干。李霜说，用户满意度是员工服务的唯一目标，而作为管理者，则希望他们每接起一个电话都能解决一个问题。
关于员工的职业发展通道，李霜说，我们在两年内从不到200人发展到1700人，当时和我一起成长起来的业务骨干已经全部成为整个团队中的主管级、经理级人员，乐视能够给予员工充分的职业发展空间和上升通道，只要对乐视生态有理解、有技能、有管理能力，随时都会有适合的岗位赋予你。
七、管理者的成长之路
李霜给人的感觉非常朴素、干练、坦诚又低调，如果不是之前要到她的简历，了解到她的北航研究生学历和15年客户服务管理背景，她基本不会说出这些内容。在谈到自己时，她很谦虚地说，和很多在呼叫中心工作十几年的同行相比她属于晚辈，在乐视的五年是自己成长最快的五年，是一个巨大的飞跃，她非常感谢乐视这个平台给予她的机会与认可。当记者请她分享成长心路时，她归纳出三方面因素。
首先是学习能力，她说对于任何一个管理者来说以前沉淀的经验都是有限的，需要通过不断学习来汲取新的知识、经验以完成继续的成长和突破；其次是要重视和外部的交流，包括与行业内的培训老师、其他呼叫中心管理者的交流以及到先进的呼叫中心现场参访，这也是一个重要的学习过程；第三是对乐视平台的认知和认同，没有对企业深刻的认知与认同就不会有个人的成长。
八、打造传播乐视生态理念的体验中心
李霜认为，未来乐视呼叫中心不仅仅是一个服务中心，还将成为一个传播乐视生态理念的体验中心，要对乐视的七大生态系统进行全面的支持和宣传。
专注于汽车分时租赁的Gofun，是首汽这家老牌的专业运营服务商投入到移动出行领域的重要尝试之一。
从2015年开始，首汽陆续筹备移动出行领域的产品，包括：纯移动端的首汽租车，从原来纯B端的产品，到现在toC、toB都有；专注于网约车专车服务的首汽约车；以及分时租赁平台Gofun出行。“在市场化和互联网化运作方面，Gofun团队其实是非常开放的，并没有受太多国企体制的制约和约束，相反，它会是一个更市场化、更轻量化、更互联网化的一个公司。”Gofun出行COO谭奕介绍。
传统+互联网，正是Gofun之于首汽的意义。谭奕的职业创业经历跟这种企业的转型特别的契合。他前20年一直在传统快销品行业做品牌营销管理，2013年出来创业，进入互联网领域，2016年开始接触移动出行，彻底进到互联网行业里，是“传统+互联网”的典型个体。而且，谭奕认为“传统+互联网”的背景做分时租赁这样的移动出行产品更有优势，因为这个事不是一个纯互联网的生意，线下运营很重，如果不懂传统的运营，不懂消费品，不懂市场，只有互联网还是非常难把它做好的。
做“透”市场
现在市面上主流的汽车分时租赁品牌，几乎都在提速“圈地”：以北京为据点向外地辐射。未来一段时间的市场拓展，会否像去年底以来的共享单车一样“大肆进城”？谭奕并不认为Gofun是在“大举扩张”，他们2017年的计划是布局16个城市，车辆的总投放量计划在15000辆左右。其中新开12个，去年已经布点4个城市，基本上都是在一二线城市，而且经过了严格的筛选，通过40到50个指标的筛选才把这些城市选出来。
不能烧钱去铺市场，这是谭奕和Gofun团队坚持的很重要的一点。他认为，分时租赁汽车的线下城市布点，不在于数量多，而是到了线下站点之后，你的用户在不在那儿，你的车适不适合在那儿做，在那儿能不能达到一个有效的运营模式，也就是说能不能挣钱。
此外，对于已经战略布点的城市，一定要“做透”。谭奕进一步阐释所谓“做透”，不是这个城市投入10辆、20辆、50辆车、象征性地布点，而是会从200辆、到400辆、到800辆，找到适合这个城市的运营调度管理状态，除非是像北京这样的车辆投入状况受牌照限制的城市，在没有牌照总量限制的城市，Gofun团队的做法是要考虑这个市场到底需要多少辆，依据需求去投放，直到把这个市场做透。
共享汽车这种城市的布点，和共享单车还是有差异的。谭奕认为，单车可以迅速扩张，但汽车会受很多的限制，比如场站资源、充电基础设施、用户对这种出行方式的接受程度等等诸多问题。在谭奕他们看来，共享汽车“去哪儿”，要找到这个城市最合适的点，既能满足目标人群出行的便利，同时也能达到一定的营运效果。
谭奕介绍，目前北京市场，1100辆车都在今年陆续到位，北京以外的其他的城市还属于第一个阶段，投入车辆在200到400辆之间，车辆数不多，但出租率还是不错的。
汽车共享这个行业还属于投入期。像Gofun这种B2C模式，仅自己采购车辆是属于比较大的硬性投入。谭奕表示，盈利是可期的，在现在这个阶段之内，都已经看到收支平衡点，他们争取在最短的时间内达到盈利，而且能做到。
正因为它不是一个纯互联网的生意，车是个载体，即便现在用了互联网模式，去掉了租赁和服务环节，但车背后有一个隐藏的团队服务，包括清洁、维护、保养，尤其电车还要充电。在不能把这些都包给用户去做的时候，还是需要有人工干预的，而这恰恰是首汽这样的传统专业的运营服务商的优势。
运营管理的智慧
共享汽车的车辆运营，有两个关键点，一是整备调度，一是风控，尤其是平台风控能力的强弱，在一定程度上影响了平台的持续扩张。谭奕介绍，Gofun团队已经着手做自己的征信体系，但现在尚处于平台发展的早期，数据库不够大，信用维度比较单一，平台自己的征信体系还处在积累数据的阶段。
至于被舆论争论的“押金”管理方式，谭奕他们内部已有过讨论，也在探讨免押金租车的可行性。谭奕他们不认为押金是一个必须要做的事，但又认同这是一个必须要做的事，因为现实的运营里，有很多用户会滥用平台的信用，699元的押金其实是一种“管控和约束”。
无论是共享单车，还是网约专车，车辆管理都是比较棘手的问题。现在Gofun对分时租赁的车辆是定点存取的“圈养”方式。像共享单车普遍采用的“散养”模式，谭奕认为，所谓“随意停”――只要有正规停车场的地方都可以停，这种方式并不太适合分时租赁的汽车。“当你的用户数和频率没达到一定程度的时候，（散养）还是挺难的”。具体来说：第一个用户把车停在那儿，第二个用户去找，这个周期会特别长，并不便于后来的用户找车。当然，圈养方式在某种程度上也会给“圈”之外的用户体验用车带来不便。
目前，以北京地区的车辆布点为例，Gofun团队的对策是：一方面逐渐增加城市的布点密度，比如与市政路桥合作，在国贸桥等二、三环桥下布局，跟地铁口接的特别近，接驳起来很方便，是中短途出行的关键连接点；跟最后一公里的共享出行工具合作，比如前一段Gofun跟摩拜推出了“4轮+2轮”无缝对接服务，比如在国贸桥下以及酒仙桥、安贞医院等人流密集区的多个Gofun停车位旁，设有“Gofun出行&摩拜单车推荐停车点”，并各停有数十量Gofun的新能源汽车和摩拜单车，二者在一起“搭档”便利用户出行。
关键词：服务供应链；运营管理；能力配置；技术服务
供应链协调运营项目在运行过程中，专业服务体系中供应商对发生管理以及流程管理等项目予以分析。供应链中心任务中，针对客户最大满意目标，供应链结构和消费性供应链体系予以重视。
1服务供应链协调运营管理要素
伴随着全球经济一体化项目的建立和发展，企业要想在激烈的市场竞争中占据主动，就要结合实际情况进行统筹管理，从根本上积极落实切实有效的控制机制，企业要研发自身核心竞争能力的同时，保证市场主导地位的实效性符合标准。另外，在服务供应链协调运营体系中，服务供应策略十分关键。在全国GDP数值逐渐增多的同时，也要对高速发展的项目予以重视，确保服务领域能实现供应管理体系的全面升级。另外，若是从服务水平和服务前景对服务供应链协调机制进行整合分析，则要保证管理人员和研究人员之间建立更加切合实际的竞争机制和应用路径，也能维护管理工作的全面落实[1]。结合中小型服务企业实际情况以及相关数据的分析，要借助聚类分析方法对相关参数予以分析，确保服务策略、服务能力以及组织绩效结构更加有效，整体管理结构和控制机制也能顺应供应链条的发展需求，为了进一步对相关功能进行分析和系统化处理，主要的变量关系分为策略条件、服务供应链协调策略、组织绩效三类，三者在形成统一结构后，能针对性的提出相关问题，并且保证处理效果和应用机制贴合实际需求，为后续服务链供应机制的全面落实提供保障。在服务供应链协调策略结构中，基础的运营策略模型中，基本框架和实验工具是技术人员在对产品和供应链策略展开描述的过程中建立起来的，项目工作的小型企业样本观察和分析效果存在差异性以及局限性。基于此，只有对不同组织结构和价值管理匹配效果进行分析，才能结合实践对其进行积极的组织绩效，维护管理利润的有效性。相较于精益服务项目，敏捷机制的主要目标就是市场反应能力，要对需求变化予以运行和管理[2]。
2服务供应链协调服务能力配置
要维护管理结构和服务水平的配置机制，就要对运营管理内容进行系统化管理和分析，保证具体模块能发挥实际价值。
2.1预测和资源规划管理配置
在预测和资源管理项目中，要保证运营过程的有效性，并且在交替进行的过程中，有序维护相关工作的完整程度，在运行体系建立过程中，也要保证处理参数和配置结果的效果符合标准[3]。应用规划管理配置体系，主要是为了有效优化资源的利用效率，并且进一步规避预测项目出现的低效率问题，集中对预测服务结构进行控制，确保相关服务参数和管理模块能按照资源规划的结构以及业务水平。安排相关机制和控制结构，减少工作时间的浪费，也为员工提供更加便捷化的服务。相较于传统的供应链，服务供应链协调机制还处于初级阶段，要想从根本上提升销售预报的效果，要对预测不同网络宽带的实际要求进行审核和评价，维护供应服务链条的完整性，确保多样性和复杂性符合标准。值得一提的是，在服务行业内部，需求并不是处于无限状态，需要得到有效的限制和管理，需要相关部门对其进行整合，并且借助高效柔性资源调度机制对其进行选择和管控，确保处理机制和管理效果能符合标准。无论是何种服务机构，都要将资源规划项目的控制能力和整体水平作为基本依据，提升预测的精确度，确保能对相应偏差内的资源进行有效规划，实现服务满意度的全面升级，且预测精度完全取决于预测方法，只有对其进行适当管理和应用，才能保证预测模式和控制效果最优化[4]。
2.2预约管理项目
在预约管理项目中，要针对具体问题进行独立分析，预约过程主要是集成商为了有效满足客户需求业务的重要承诺机制，确保客户和集成商之间协议的稳定性。另外，在协议开展之前，对客户和集成商之间要借助协议予以综合性控制，确保协议能在达到目标之前建立政策自检模式，充分评估可行性，并且保证协议中公平和各自利益的完整程度。对于预定管理机制，相关技术人员要保证协议在应用结构中充分发挥其实际价值，建构平衡管理办法，也为客户、集成商之间的协议予以整合，综合落实协议管理措施，对于需要相关人员开展的政策予以全面的可行性分析，只有保证政策运行的完整性和有效性，才能为后续各自利益的全面整合提供保障。在维护各个协议之间公平和利益的同时，能实现资源和需求的平衡管理，实现管理工作的发展目标。例如，我国国外车辆宣传项目中，主要应用的是预约快速通道服务项目，能有效提升相关项目的管理效率和维修机制，确保具体控制结构能应用在实际管理层级中。综上所述，在预约管理中，要对客户项目、服务器项目等进行储备，并且对客户项目、服务集成商员工监督机制和管理机构进行研究，从根本上对客户执行机制和管理措施予以整合。确保管理机制和集成组织项目符合实际价值，保证履行相关服务框架的完整性更加有效[5]。
2.3基础能力资源管理
正是由于整个服务项目具备较高的意识形态，服务集成商针对具体服务也要进行处理和整合，着重对运营效率低以及服务机构拥挤的问题。在对服务机构进行处理和分析的过程中，也要保证硬性指标、确切性指标予以控制，只有尽量减少资金的应用额度，才能避免客户等待时间较长，提升空暇时间的利用效率。另外，在实际管理工作开展过程中，也要将服务导向设计为基本人员，对服务结构的服务性价值予以控制。若是从员工表现的分析标准来看，就要对员工的个人表现进行处理，着重对员工和表现进行观察和分析，这对于目标确定落实提供保障，借助软性目标和不确定性目标，维护产品质量的基础上，能对其产品框架体系予以分析[6]。
2.4基础合作伙伴管理
服务供应链条之间的关系就是合作共赢的关系，相关技术人员要积极践行系统化管理措施，确保合作能顺应发展需求，且合作形式的管理结构更加符合时展需求。在合作程度和信息共享程度逐渐深化的过程中，相关技术人员也要对经济价值进行增加处理，确保非线性方式和管理结构贴合实际，一定程度上保证服务供应链合作关系的完整性贴合项目运行标准。第一，要对合作伙伴的相关因素进行分析，对服务供应链的基本类型进行汇总。(1)协作型服务供应商，主要是对服务能力、服务数量、服务空间以及服务质量进行整合，确保相关配置结构能贴合实际需求，也为后续协调作业体系的优化升级提供保障，切实维护管理机制和控制策略。(2)利用采购供应商，能对其服务能力和战略协作机制进行控制，确保成本优势以及控制效果能贴合实际需求，从而保证服务质量符合实际标准。(3)要对分销商进行整合，相较于相关项目的运营机制，在分销渠道管理工作开展过程中，也要对集成商结构予以分析，并且提升直销商服务能力，真正落实管理结构的多次管理。(4)要对基本的分销机构予以重视，结合实际服务效果和产品销售结构进行控制，确保管理效果和控制机制贴合实际。第二，要建立健全服务供应链战略合作关系，对于实现项目的路径，相关技术人员要想有效对集成化服务供应链进行核心管理，就要保证其关键节点的处理核心较为常规化，借助服务供应链对集成化服务中心予以控制，积极升级管理机制，为后续连接、合作以及项目服务生产提供坚实的保障。只有从根本上提高项目的管理效果，才能在提升控制节点时效性的基础上，对服务质量进行整合和分析。第三，要建立顾客资源流程，在基础性流程中，也要对服务的生产和消费项目进行管理，并且保证供销机制和产品之间的差距，从而在服务复杂的情况下，确保服务背景的有效性，也能提升相关水平和整体服务双重性。顾客接受相关内容统一进行项目处理和控制，尤其是对客户管理资源的实效性，维护服务质量的确定性以及服务效率。也就是说，在实际改良机制和管理系统运行机制中，从根本上对顾客资源进行系统管理，结合服务项目以及集成结构，要积极践行系统化控制机制，确保其顾客服务集成商能有效建立健全维护机制符合标准流程，贴合服务质量的确定性以及管理项目运行的服务效率，确保针对不同类型的顾客施加行为要符合比准，为后续数据的整合提升提供保障。基本顾客资源流程的主要就在于进一步造就、吸引、维持和系统开发[7]。
3服务供应链及网络化协调技术
在系统化协调技术运行过程中，要对具体情况予以综合性管理，确保具体人员能发挥其实际价值，也能为了全面组织结构提供更加有效的经济支撑和资金管理支撑。第一，创造目标消费者，结合目标要求开展具体的管理机制。第二，要引导民众建立服务需求。第三，确保互动顾客信息以及相关材料得以落实，只有对服务质量进行处理，才能为后续工作的整合提供保障[8]。第四，企业内部管理人员和项目管控人员，要结合实际管控机制和管理结构予以控制，确保供应链管理研究项目能从倾向转变为效果的有效性，需要注意的是，倾向供应链演变为结构亚结和实际需求进行整合，并且从根本上实现管理工作的快速响应。在供应链里面，相关部门也集中分析供应链的技术框架体系，也为运营结构和供应链计划运营提供保障，实现多结构适应性的相关要求，将兼容、响应、柔性等作为重要参数。技术人员要结合实际情况避免结构不连贯问题的出现，对实际控制结构和应用框架予以系统化分析，确保处理水平和管理策略的完整程度贴合实际，就对项目运行中涉及因素进行处理，需要考虑供应链结构，技术人员也要对执行动态参数等项目建立双向反馈机制，从而实现管理工作的全面运行[9]。
4结语
总而言之，在供应链管理工作开展过程中，也要对具体问题进行整合，确保处理效果和应用模型的完整性，为后续工作的系统化优化提供保障，一定程度上促进管理结构的全面化升级，实现管理指标的同时，也为后续体系的建立健全创设良好的条件，促进服务供应链的可持续发展。
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关键词：电子商务运营服务外包；运营绩效；外包模式；前期运营经验
一、 引言
随着电子商务的飞速发展，传统企业互联网转型将成为提高竞争力的关键，电子商务运营服务外包具有模式复杂、项目合作程度更深、绩效不可测量性更强等特点，第三方电子商务平台均加大了开放程度，无疑中增加了项目的运营难度。前人从资源基础观的角度来强调IT外包中IT技术的作用，较少从知识转移角度来分析接包方对于新技术采纳及吸收能力，在运营服务外包研究中，丁慧平等（2016）研究了运营服务外包对于电子商务绩效和组织整合能力的影响及组织学习的调节作用，但尚未分析不同的外包模式下外包程度的选择及外包绩效的影响。
本文从外包模式、外包经验对于外包程度及绩效的影响作用来构建模型，试图考察外包经验对于不同外包模式和运营绩效的调节作用，拟解决以下两个问题：（1）不同的外包模式下，品牌商外包程度对于外包绩效的影响作用；（2）运营服务外包经验对于品牌商运营绩效的影响。
二、 理论基础与模型构建
1. 电子商务运营服务外包模式与品牌商运营绩效的关系。电子商务外包可以帮助品牌商充分利用和整合内外部知识和技术资源，填补品牌商电子商务运营方面知识和技术机会的空白，带动整个电子商务产业链的提升，促进企业供应链运营绩效的整合提升；从资源基础理论视角来说，通过外包企业不擅长的业务或服务对于发包方来说是有益的，外包需要品牌商具有较强的新技术吸收能力及干中学能力，研究证实技术消化能力和专业知识驾驭力强的品牌商可以从外包中受益（Lee JN，2001）。
然而，过度依赖电子商务外包也会给企业绩效带来负面效应。首先，在采纳新技术或者新模式过程中，过度依赖服务商会降低品牌商开拓新的运营模式的动力，削弱品牌商干中学的能力（Ethiraj SK，2005）；其次，品牌商需要对核心业务的第三方运营服务商过程进行监督和管理（Conner & Prahalad，1996），而对于公司非核心外包业务，通常分配较少的人才和资源，这不利于企业构建核心竞争能力；最后，外包的模块与品牌商自身的流程整合（Pisano G P，1996），过度外包加大了组织整合服务商能力的难度。
在前人的研究基础上，将电子商务运营服务外包从外包需求、线上产品销售、战略目标和外包业务创新度四个维度总结出效率型和策略型两种外包模式。效率型电子商务外包模式的目的是降低企业电子商务成本，提高网络营销的效率和投入产出比，多位于供应链的前端，所外包的功能具有较低创新性，企业对供应商的控制能力较强，短期来说随着外包程度的增加，对企业的运营绩效促进作用较大；策略型电子商务外包模式下，品牌商运营服务商看作企业服务供应链的一部分，与企业战略管理高度整合，其委托运营服务商销售的产品不仅仅是库存产品，同时还包括与服务商合作开发新产品，主张全部外包企业互联网运营，短期来看不一定取得良好的业绩，随着双方合作的不断深入，外包项目的运营业绩和服务业绩会有所改善，然而品牌商过度依赖电子商务外包，会破坏品牌商自身的网络运营能力，无法形成电子商务运营的核心竞争力，从长远来看不见得会提高企业的运营绩效。基于上述研究，我们提出下面假设：
假设1：不同的外包模式对于品牌商的运营绩效影响不同。
假设1a：效率型外包模式下，\营服务外包程度越大，则运营服务外包绩效越高；
假设1b：策略型外包模式下，运营服务外包的程度越大，则运营服务外包绩效越高，但是超过某一值，运营服务外包绩效趋于稳定。
2. 前期运营经验对于外包程度与运营绩效的调节作用。资源基础理论和进化经济学角度认为能力的发展是分阶段的，后期绩效是建立在前期相关经验的基础上，前期运营经验为企业提供了更好的理解采纳新技术的因果关系（Fichman & Kemerer，1997），前期运营过程中出现过失误或问题可以为后期采纳新技术或应用服务提供更好的借鉴（Cohen & Bacdayan，1994）。通过对网络银行的研究发现，前期的IT技术经验对于有助于银行采用视频技术，Rosenberg（1990）强调前期相关的经验需要后续研究来理解、翻译和评价，因此前期相关电子商务方面的运营经验，可以培养品牌商外部资源的整合能力，减少外包的负面效应。
品牌商的能力集中体现在品牌商前期的运营经验，为品牌商理解新运营技术打下了基础，在后期运营过程中将现有的能力与外包的模块进行有效整合（Fichman & Kemerer，1997），前期的低效运营中吸取的经验可以降低后期出现失误的可能性（Cohen & Bacdayan，1994），品牌商过去不成功自运营经验可以指导双方项目合作过程中技术整合，降低了品牌商对于服务商的依赖性；前期商城的运营经验是后期与服务商深入合作，从部分外包转向整体外包发展。在网络银行技术外包中，Weigelt C（2009）研究发现随着外包程度的增加，降低了组织的资源整合能力，具有前期经验的企业，在外包新技术过程中有较好的整合能力和运营绩效。
假设2：前期运营经验对外包程度与绩效起正向调节作用，即随着前期运营经验的增加，则外包程度越大，绩效越好。
假设2a：效率型外包模式下，前期运营经验越多，运营服务外包程度越大，则运营服务外包绩效越高：
假设2b：策略型外包模式下，前期运营经验越多，运营服务外包的程度越大，则运营服务外包绩效越高。
综上所述，我们构建了本文的研究模型（如图1所示），探讨外包模式、外包程度、运营经验对外包绩效的影响。
三、 研究设计与方法
为了深入、有效地分析运营服务外包与平台运营绩效的关系，本文进行了定量的实证研究。研究方法主要采取问卷调查形式，下面将阐述样本及数据收集、变量测度及统计结果。
1. 样本和数据。本研究问题基于综合电子商务平台上运营服务外包项目为研究对象，选取158个天猫平台的代运营服务项目，样本选取尽量覆盖多行业、不同电子商务发展阶段的项目，这有助于两类外包模式下外包程度对于外包绩效影响差异，并分析运营经验对于品牌商外包程度及外包绩效的不同调节作用。
2. 测量标准。因变量：运营服务外包项目的绩效从服务绩效、运营绩效和市场绩效三个角度来反映。服务绩效指品牌商代运营服务综合评价指标，即服务态度、商品质量描述和发货速度的变化程度；运营绩效指店铺代运营的绩效变化程度，主要包括运营期间销售额的变化、主产品的销量；市场绩效指代运营期间品牌商行业竞争情况，通过店铺运营期间产品综合排名及类目排名情况变化。通过里克特量表来测量外包后品牌商各项运营绩效指标与平台内的主要竞争对手相比所处的地位，其中1表示非常低，7表示非常高。
自变量：运营服务外包主要包括两类，店铺代运营指为品牌商提供开店、商品拍照、店铺装修、客服、日常运营、营销推广等服务（不含仓储物流），整体托管：包含代运营提供的所有服务，并且包含仓储物流，通过是否外包及外包强度来度量。
调节变量：品牌商运营经验主要包括：品牌商参与在线运营时间；品牌商线上的经营业绩占比是多少；品牌商是否自建网上商城、开过淘宝店铺等运营经验。
控制变量：品牌商运营时间、所运营产品的标准化程度、及品牌商所运营产品的行业。其中标准化产品和非标准化的产品运营难度和复杂度在整个运营过程前期和后期存在较大差异。
3. 信效度检验和描述性统计。电商企业外包类型和运营经验、绩效等三个变量的整体信度系数分别为0.838、0.819和0.745，大于0.7；虽然电商企业外包程度的整体信度系数为0.689，仍大于0.6，但可以接受。四个量表各题项的标准化因子载荷系数基本在0.4以上，表示量表的效度也较理想；由描述性统计结果可知，服务外包程度与绩效呈正相关（r=-0.209，p
四、 假设检验与结果分析
本研究选用多元线性回归来验证电子商务外包强度，其与品牌商的创新绩效的关系及前期经验的调节作用。表给出了多元线性回归的结果，共有6个研究模型，模型的被解释变量为品牌商的运营外包绩效。
1. 主效应假设检验。将外包程度作为自变量，以绩效为因变量，并分别以效率型外包和策略型外包建立回归分析模型，验证上文的假设1。
从表2中的模型1可知，电商外包强度的系数为正，β=1.204，F值为26.563，但不显著，说明电商外包与运营绩效的关系不存在显著影响作用，而在模型2中，加入前期经验，电商外包强度的系数为正β=0.883，并且显著，说明电商外包强度对品牌商运营绩效存在曲线关系，增加了先前经验这一调节变量之后，R方值增加，整个模型的F值为49.687，更显著，但是先前经验与外包强度的乘积并不显著，说明先前经验有一定的调节作用，但并不显著。因而由模型2说明，电商外包强度与运营绩效的关系并非简单的线性关系，即不同的外包模式下，电商外包强度与运营绩效的关系不同。
模型3和5则分别针对效率型外包和创新型外包建立回归方程，模型3的自变量为效率型外包，样本数为76，回归结果显示，模型3的F值为32.773，对应的概率P值均小于显著性水平0.05，表示自变量效率型外包程度对因变量均存在显著影响作用。DW值也均在2左右，说明模型残差不存在自相关性，模型拟合效果很理想。调整后R方值显示：效率型外包程度对绩效的解释能力为25.5%。假设H1_a成立。
模型5的自变量为策略型外包，样本数为82，回归结果显示，模型6策略型外包强度的系数为正且显著，而策略型外包强度的平方系数为负且显著，其F值为35.714，对应的概率P值均小于显著性水平0.05，表示自变量策略型外包程度对因变量均存在非线性影响作用。即，品牌商的外包强度越大，其运营绩效并不一定越高。假设H1_b未完全通过验证。
2. 品牌商前期经验的调节效应假设检验。模型4和6分别通过多元回归方法验证前期运营经验在电商外包强度及外包绩效之间的调节作用，设置外包强度与前期经验的乘积项，表5显示，在效率型外包模式和策略型外包模式下，模型4和6的F值分别为35.714和48.712，对应的概率P值均小于显著性水平0.05，表示自变量外包程度对因变量均存在显著影响作用。DW值均在2左右，说明模型残差不存在自相关性，模型拟合效果很理想。调整后R方值显示：外包程度对绩效的解释能力分别为59.7%和60.3%。电商企业运营经验与外包程度的交互项对外包绩效均存在显著的影响（β=0.203，p
五、 研究结论及管理意义
本文构建运营服务外包如何影响外包运营绩效的理论构架，品牌商不同的外包模式外包程度不同，外包模式，品牌商获得的绩效也是有差异的，而电子商务运营经验对于服务绩效具有调节作用。
理论贡献：（1）交易成本视角下，资产专用性可能会抑制外包，本文则认为品牌商的经验影响外包程度和外包绩效的关系并起到调节作用；（2）前人多从外包策略、动机等方面研究外包决策，本文则研究品牌商的外包模式对于外包选择的影响，策略型外包模式下外包程度对于服胀獍绩效有正向作用。
管理启示：（1）品牌商在确定外包其电子商务运营服务，需要明确其自身产品特征，识别外包模式，先前的外包能力积累可以协调与运营服务商的关系，从而提高运营绩效，对于专业化程度高、创新性强和复杂程度高的项目，电商运营经验的增加可以获得更高的绩效；（2）服务商侧重开发有过运营经验的客户，并通过有效传递运营知识和技能，引导品牌商理解与吸收的新运营模式，有助于构建稳定而长期的合作关系。
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运营商面临开放压力
在“2008通信专业服务与应用研讨会”上，In-StatChina总监李敏指出，目前运营商面临着开放的互联网业务、创新能力有限、新业务不多、融合业务能力差四大问题，迫使运营商开放自己的专业服务。
随着市场竞争日趋激烈，3G的大规模商用的迫近，对运营商的人力、财力等提出了更高要求，网络运营维护等工作正在从运营商的工作重心逐渐退居次要地位。将这些次要业务外包，可以使运营商全面控制成本，并促成其整体效率及品牌声誉的提升。
另一方面，目前国内运营商内部的运维人员占员工总数的比例远高于欧美电信企业，这对降低运营商的CAPEX极为不利。电信研究院规划设计研究所副所长鲁春丛指出，目前全国网络运维人员有40万，其中通信运营企业占25万，占据通信运营企业总人数的30%。
来自业务创新和成本降低的双重压力使运营商必须重新思考面对通信专业服务的态度，新一轮的外包也许就要来临。
标准制约发展
目前，国内的运营商已经在尝试开放部分专业服务工作，但缺乏服务标准却使开放的步伐放缓。
中国联通运行维护部运行维护处许伟杰谈到，中国联通正试图放开接入网的运维服务，目前已经有了一些想法。中国联通希望能够将各种接入网业务整合起来，纳入统一管理，在服务提供上建立一个有效的代维方案，规范代维工作，满足直接客户的业务需求。但是，这一设想面临着标准制定的困境。
如何选择代维企业，权衡标准是什么？如何规范双方安全责任？如何定义职责权利？都是运营商需要解决的问题。
鲁春丛表示，目前我国专业服务正处于起步阶段，由于准入门槛非常低，而且一些标准、法律法规远远落后于行业发展，极大地制约了专业服务的发展。虽然目前已经出现一些代维企业的资质认证标准，但这是远远不够的。
ICT成突破点
在研讨会上，很多专家表示：目前除基本通信线路代维服务受到运营商广泛应用外，其他的专业服务进展并不顺利。
造成这种现象的原因很多，鲁春丛表示，目前国家的主导运营企业由于社会责任和安全考虑，在近期内不会进行大规模的设备代维外包。
但这并不代表在其业务层面，专业服务没有一展身手的地方。李敏表示：“在ICT方面，由于运营商什么都想要做，不能够真正开放，致使运营商损失很大。”某运营商曾经将年成本的30%用于ICT业务，但并没有取得任何成果。
运营商已经意识到专业服务的重要，许伟杰表示：“中国联通希望能与服务提供商达成综合竞争，合作共赢的目标。”国内运营商越来越多地意识到专业服务为自己带来的好处――降低运营成本、提高综合竞争力，制定长远发展策略，但专业服务在国内发展还受很多因素的制约，标准的缺失，责任双方信任程度的低下等，迫使运营商寻求一个好的突破点，建立合理的商业模式。
从运营商在IT方面已有经验和目前和厂商的合作程度来看，运营商和IT厂商建立的合作模式可以作为专业服务的突破点。
根据市场调研机构Gartner的数据显示，预计到2010年，财富500强中30%的企业有80%的概率会将其部分IT功能外包给3个甚至更多的国家。
“国外企业在中国发展迅猛，国内运营商可以选择优秀的IT厂商进行优势互补合作，共同为ICT企业提供服务。”IBM(中国)全球企业咨询服务部应用管理服务负责人徐启昌表示。IBM是最早向服务转型的设备制造商，目前拥有大量行业客户资源和IT维护经验。
但目前ICT市场的商业模式还没有统一，国际运营商在进入ICT时都是摸着石头过河。埃森哲大中华区副总裁郑鼎昌表示，运营商在选择进入ICT业务时，需要建立整体ICT发展策略。ICT业务的成功需要运营商具备驾驭整条价值链的能力，只有这样才能在ICT市场真正盈利。
链接什么是专业服务？
专业服务是在充分考虑分工与协作、核心与非核心业务基础上，由专门的通信服务公司提供的专业化外包服务，以帮助运营商实现降低运营成本、提高运营效率、增强核心能力的目标。通信专业服务可以覆盖网络生命周期各个阶段。
