时间：2023-09-10 14:40:33
序论：在您撰写财务科绩效考核时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
当前，许多地方本科院校正积极向应用型高校转型，深入推进教学改革，不断优化课程教学方法和内容，以突出应用型人才培养。在各项教学改革中，课程考核改革往往较为滞后，也容易被忽视。其实，课程考核具有直接导向功能，关系到教学改革的成败，直接影响着应用型人才培养的质量。然而，有不少研究表明，当前有许多高校包括应用型本科院校在会计学专业课程考核上侧重于知识考核而忽视能力考核，考核方式也较为单一，大多以出卷考试为主，甚至还存在“一考定终分”现象，挫伤了学生学习的积极性和主动性，也削弱了课程考核的评价与导向功能，与应用型人才培养目标背道而驰。
本文基于沈阳城市学院课程考核改革实践，通过反思当前许多高校在课程考核上存在的不足，并在梳理沈阳城市学院在课程考核改革成功经验的基础上，对财务会计课程考核的目标、内容、方式加以探索与研究，以期得到有益发现。
一、深化财务会计课程考核改革的必要性
目前，我国很多应用型本科院校在财务会计课程考核上，普遍存在着以下三大问题：
（一）课程考核重知识、轻能力
现行的财务会计课程考核，不论是平时小测验还是期末考试，往往主要考核学生对财务会计核算知识的掌握，而忽视对学生专业能力的考核，导致培养出的学生只会死背知识考点，不懂会计实务操作。究其原因，主要在于大多高校仍未抛弃传统的应试教育考试模式，使得财务会计课程考核内容“教材化”“唯书至上”。同时，有部分任课教师习惯性地为学生“划重点、给范围”，学生只要死记硬背知识点，就能轻松通过考试。很显然，对应用型会计人才培养来说，能力培养比知识培养更为关键，相应的，对学生专业能力考核，就显得尤为重要。
（二）课程考核重期末、轻过程
现在不少高校在财务会计课程考核上，往往只注重期末考试，甚至存在“一考定终分”现象，而忽视了对学生的过程表现进行考核。也有部分高校要求平时成绩占一定比例，但没有对过程考核的方式和内容加以规定，这往往导致许多教师按上课出勤或课堂提问作为平时成绩的主要依据，或以期中考试来作为平时成绩，甚至有部分教师根据期末考试成绩倒推平时成绩等，这种考核方式在本质上仍属于“重期末、轻过程”。这种考核方式无法反映学生平时学习的努力程度，催生了“平时不烧香、临时抱佛脚”的学习行为，挫伤了学生学习的积极性和主动性。
（三）课程考核方式较为单一，大多是出卷测试
当前，许多高校在财务会计课程考核方式的选择上，对出卷考试“情有独钟”。这可能主要源于教师和教务工作人员考试理念滞后，或不太愿意花过多的时间去探索更好的考核方式。其实，财务会计课程考核方式，除了出卷考试外，还包括课堂提问、小组讨论、项目操作等多种考核方式。很显然，出卷考试侧重于考查学生对所学会计核算知识的了解和掌握情况，很难测度出学生的专业能力。单一的考核方式不利于激发学生的学习兴趣，也折射出当下财务会计课程教学普遍存在着“教师满堂灌、学生死读书”的现状。
综上所述，当前大多数应用型本科院校的财务会计课程考核，不论在考核目标上，还是在考核内容和考核方式上，都难于发挥课程考核的评价与导向功能，与应用型人才培养目标不相符合，迫切需要进行改革。
二、财务会计课程考核改革的总体思路和措施
对于应用型本科院校来说，课程考核改革应服务于应用型人才培养目标，作为一名合格的应用型人才，不仅需要扎实的专业知识，更需要过硬的专业能力。因此，课程考核改革应以培养学生专业能力为核心，不论是在课程考核目标定位上，还是在课程考核内容和方式的变革上，都应坚持培养学生专业能力为导向。
经过反复的探索与实践，沈阳城市学院会计学专业教师总结出财务会计课程考核改革的总体思路和措施，即：逐步建立健全“以能力考核为导向、以财会真题业务项目操作考核为抓手、过程考核和期末考核相结合”的多元化课程考核机制，以调动学生自主学、动手学。其中，突出能力考核是课程考核改革的目标和方向，财会真题业务项目操作考核是课程考核的主要内容，过程考核和期末考核相结合并以项目考核为主是课程考核的方式，调动学生自主学、动手学是课程考核改革的根本目的。
三、财务会计课程考核改革的具体措施
（一）采用以记账能力培养为核心的考核目标
课程考核目标具有直接导向作用，决定了课程考核改革的总方向。对于应用型本科院校来说，课程考核目标定位应在注重知识培养的同时，突出能力培养。因此，应用型本科院校在财务会计课程考核目标定位上，应坚持能力培养为导向，突出对学生会计专业能力的考核。一般来说，会计专业能力主要包括记账能力、算账能力、看账能力等三大专业能力。在会计学专业主干课程设置上，会计学基础、财务会计等课程侧重于培养学生的?账能力；成本会计、管理会计、高级财务会计等课程主要培养学生的算账能力；财务管理、财务分析、审计学等课程侧重于培养学生的看账能力。财务会计作为会计学专业一门重要的专业主干课，主要介绍企业日常经济业务的会计核算，侧重于培养学生的记账能力。所以，财务会计课程考核目标，不仅仅是为了提高学生的会计核算知识，更重要的是强化对学生记账能力的培养。
（二）引入以财会真题业务项目操作为抓手的考核内容
课程考核内容是课程考核改革的重要环节，也是课程考核改革能否取得成功的关键一环。许多高校在财务会计课程考核内容上，主要考查学生对企业日常经济业务核算知识的了解和掌握情况，考核题目一般来源于教材练习题或教师根据企业业务模拟的试题，这些模拟试题不仅仿真效果差，往往与企业真实经济业务相差甚远，而且缺乏系统性，各模拟试题之间相互孤立、不成体系，很难测评出学生的专业能力，也不利于学生专业能力的培养。为此，沈阳城市学院会计学专业组织实践经验丰富和理论功底扎实的骨干教师，对会计学专业主干课程的教学和考核内容进行技术攻关，历经多年的潜心钻研，研发出财会真题业务项目。
财会真题业务项目是由一系列具有内在联系的会计业务题库组成，该题库高度仿真企业的实际经济业务，巧妙地将会计理论知识融入到题库中，整合成一个仿真性高、实务性强、知识性多、便于操作的真题业务项目。目前，该财会真题业务项目涵盖商业、工业、建筑施工业三大行业，每个行业再细分为初、中、高三个等级，共有9大真题业务项目题库合计20 600余笔具体业务，基本满足大学四年教学需要。
财会真题业务项目可作为会计学专业主干课程教学的重要素材，渗透到课程教学的全过程，与传统的会计学专业教科书相比，它将枯燥乏味的会计理论知识巧妙地融合到具体的财会真题中，让学生在真题业务项目操作过程中，不仅掌握了会计理论知识，更是获得了会计专业能力。同时，财会真题业务项目也可作为会计学专业主干课程考核的重要抓手，贯穿于过程考核和期末考核之始终，让学生动手操作财会真题业务项目，突出真题实战，理论联系实务，可有效地测评出学生会计专业知识和能力。
在财务会计课程的日常教学中，可选用工业中级等级的某一企业或某一月份的真题业务题库为素材，开展财会真题业务项目操作训练。相应的，在财务会计课程考核上，可以从工业中级等级的真题业务题库中随机抽取题目作为考核内容，让学生手工编制记账凭证、登记账簿、编制报表，或者通过财务软件输入记账凭证、查询或打印账表等，以测试学生的专业知识和记账能力。通过财会真?}业务项目的教学和考核，使财务会计课程的日常教学与考核有机结合起来，学生通过财会真题业务项目的操作，不仅加深了对专业知识的掌握，更是提高了记账能力，极大调动了学生学习的兴趣，提高了教学效果。
（三）选用过程考核与期末考核相结合、突出项目操作考核的多样化考核方式
课程考核方式直接影响着课程考核改革的实施效果。因此，财务会计课程考核应将过程考核与期末考核有机结合起来，采用多样化的考核方式。
过程考核与期末考核相结合，可以适当地加大过程考核权重和次数，从多个时点来考查学生的知识和能力，以便对学生学习情况进行及时的评价和反馈，对平时表现比较好的学生给予较高的过程考核成绩，可能是对其最好的激励，也是对其他同学的鞭策。过程考核与期末考核相结合，意味着这两种考核方式都不可偏废，但不代表这两种考核方式各占50%权重。究竟如何分配权重？孰轻孰重？是过程考核占60%，还是期末考核占60%？其实这不是重点，重点是过程考核与期末考核选用何种具体考核方式能有效地测度出学生的知识和能力水平。也就是说，探究过程考核与期末考核采用何种具体考核方式，比单纯争论过程考核与期末考核所占权重可能更有意义。
财务会计课程考核的具体方式，主要包括上课出勤、课堂提问、小组讨论、项目操作、课程论文、课后作业、出卷考试、上机考试等。通常而言，期末考核较多采用出卷考试、上机考试、课程论文、项目操作等中的某一种考核方式，过程考核则可以选择上述所有考核方式的一种或多种。对于应用型本科院校来说，由于财务会计课程考核坚持以能力考核为导向，突出记账能力培养，所以考核方式适宜采用项目操作，它能有效地测评出学生专业能力。当然，项目操作不仅适用于过程考核，也适用于期末考核，建议在过程考核和期末考核中都选用项目操作，以突出能力考核。在财务会计课程考核方式上，在强调以项目操作为主来考评学生能力的同时，可以辅以出卷考试或上机考试、课后作业、课堂提问、小组讨论等考核方式，以测评学生对财务会计基本知识的了解和掌握情况。必要时，上课出勤也作为一种辅助的考核方式，用于约束学生的翘课行为。
沈阳城市学院通过对课程考试方式多年的探索与实践，也积累了课程考核改革的一些经验，表1为改革后的沈阳城市学院财务会计课程考核方式。
如表1所示，沈阳城市学院在财务会计课程考核上采用“过程考核与期末考核相结合、突出项目考核”的多样化考核方式。其中，财会真题业务项目操作这种考核方式在过程考核与期末考核中均加以运用，主要用于测评学生专业能力中的记账能力，只占总成绩的70%，而课堂表现（包括课堂提问、小组讨论等）和阶段测试（出卷考试或上机考试）等考核方式更倾向于测评学生对会计核算知识的了解和掌握情况，占总成绩的权重只有30%，这充分体现了在财务会计课程考核上坚持以能力考核为重点、以知识考核为辅助的原则。
沈阳城市学院财务会计课程自2014年9月采用上述考核方式以来，学生的学习方式发生了较大的转变，现已基本扭转了过去单单通过对知识点的死记硬背来应付期末考试的不良习惯，使得学生更注重于实务操作能力的训练，更注重于将知识转为能力。同时，自课程考核方式改革以后，学生学习的积极性和主动性得到大幅度提升，有不少学生利用课余时间自发到学校会计实验室进行财会真题业务项目操作训练。此外，从沈阳城市学院2012级会计学专业毕业生的工作或实习单位反馈来看，学校毕业生过硬的会计实务操作能力受到许多用人单位好评。
1 成本会计、管理会计和财务管理课程的交叉重复内容
1.1 财务管理与管理会计的交叉重叠
以高职高专的《财务管理》和《管理会计》教材为例:管理会计的“预测分析”内容,在财务管理中相关预测分析的内容涉及;管理会计的“成本—产量—利润分析”,在财务管理中的利润管理中也重复介绍和应用;管理会计的存货决策,与财务管理的“流动资金管理”中的存货管理,都介绍了经济采购批量的计算与应用;管理会计的“长期投资决策”,与财务管理中的资金时间价值、“筹资管理”中的资本成本的计算、杠杆效应、固定资产项目投资决策等有重叠。这两本教材的交叉与重复是显而易见的。
1.2 管理会计与成本会计的交叉重叠
管理会计中的“产品成本计算原理”虽然只是简单介绍生产成本计算的各种方法,但几乎涵盖了成本会计一书中成本核算的几乎大部分内容。而管理会计中的“标准成本系统”和“责任会计”也与成本会计中的成本控制与考核的相关内容重叠。管理会计中的“成本性态及本量利分析”也与成本会计中的相关内容重叠。
1.3 财务管理与成本会计的交叉重叠
目前成本会计最新教材,已经尽量避免了其与财务管理的交叉重叠,没有将相关的成本预测、决策等内容纳入,但成本分析方面仍然存在着一定的重叠。
从上面的对比,我们可以看出,管理会计一书几乎所有的内容都和财务管理、成本会计相交叉。这三本教材的交叉重叠,关键在管理会计。
2 成本会计、管理会计和财务管理课程整合的优点
2.1 可以避免教学内容的重复,节约教学资源
成本会计、管理会计和财务管理之间重复的内容主要包括变动成本法、作业成本法、成本预测、成本决策、标准成本控制和成本责任中心业绩考核等。成本会计、管理会计和财务管理若分开讲解,必然造成人、财、物等教学资源的大量浪费,同时由于财务管理课程的教学内容多、难度大而造成教学学时不够、教师教学不易、学生学习吃力的现象。反之,相关内容整合后的成本会计、管理会计和财务管理可以将三门课程重复的内容加以归并,使教学内容更加紧凑,逻辑性更强,减少不必要的教学资源浪费。
2.2 可以合理安排教学内容,提高教学效果
首先,由于成本会计、管理会计和财务管理两门课程间存在大量重复内容,所以以往的教学过程中,经常会出现由于任课教师间协调不到位导致内容重复讲解,或者都忽略不讲的情况,教学效果相对较差;再者,在以往的教学过程中,成本会计、管理会计和财务管理三门课程通常分不同学期讲授,先开设成本会计课程,后开设管理会计课程,再开设财务管理,学生普遍反映知识的前后衔接性较差,学习效果不理想,而这些教学弊端都可以通过将三门课程加以整合得到解决。
3 成本会计、管理会计和财务管理课程整合设想
转贴于
3.1 成本会计的教材内容
成本会计这门课是继财务会计之后学习的一门专业课程,内容的重点在成本的核算,重点介绍费用成本的分配、各种成本核算的基本方法、辅助方法及成本报表的形成。所以针对现在的教材,可以只保留成本核算的内容,而成本控制与考核、现代成本核算方法可并入管理会计,作为管理会计教材的一部分。
3.2 管理会计的教材内容
管理会计侧重于对经济信息的直接管理,利用的是财务会计及成本会计所提供的具体信息,同时它又称为“内部会计”,注重企业内部管理的需要,所以可以将教材的内容重点放在企业内部管理的需要上,将长期投资决策划入财务管理的内容,对成本核算方法的介绍也不需要,而是在教材中介绍最新的管理会计内容,如相关的作业成本管理、人力资本会计、业绩评价会计、平衡计分卡、环境成本管理、价值链等最新的管理思想与方法,使学生能学到最新的理念。
3.3 财务管理的教材内容
为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得、优绩优酬的原则，促进医患关系和-谐发展.
一、考核机构及职责分工
（一）考核小组：
组长：__
副组长：__
成员：__
领导小组下设绩效考核办，考核办由__同志负责.负责全院绩效考核管理日常工作，做好牵头组织和综合协调工作.
（二）绩效考核对象及日常安排
1、医疗、医技：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
1、临床科室绩效考核指标及考核办法
2、医技科室绩效考核指标及考核办法
3、手术科室绩效考核指标及考核办法
4、供应室绩效考核指标及考核办法
5、体检科绩效考核指标及考核办法
6、门诊医生绩效考核标准及考核办法
7、临床科医生绩效考核标准及考核办法
8、医技人员绩效考核标准及考核办法
9、急诊医生绩效考核标准及考核办法
2、护理：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则
10、护理岗位量化考核标准
11、病区护士长绩效考核量化标准
12、门诊部护士长绩效考核量化标准
13、供应室护士长绩效考核量化标准
14、手术室护士长绩效考核量化标准
15、病区护士绩效考核量化标准
16、供应室护士绩效考核量化标准
17、导医护士绩效考核量化标准
3）、药事：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
18、药剂科绩效考核办法
4、行政：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
19、党办绩效考核办法
20、纪委绩效考核办法
21、团委绩效考核办法
22、工会绩效考核办法
23、人事科绩效考核办法
24、医务科绩效考核办法
25、护理部绩效考核办法
26、感控办绩效考核办法
27、财务科绩效考核办法
28、审计科绩效考核办法
29、科教科绩效考核办法
30、保卫科绩效考核办法
31、总务科绩效考核办法
32、病案室绩效考核办法
33、设备科绩效考核办法
34、信息科绩效考核办法
35、医保办绩效考核办法
36、门诊部绩效考核办法
（三）职责：
行政管理：由分管院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织.
医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核；财务指标：由财务院长会同财务科考核，由财务科组织.
科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、绩效办考核，由医务科组织.
患者满意度：主要由医务科、护理部、绩效办考核，由院办组织.
继续教育：主要由院办、医务科、科教科、护理部等部门科室考核，由科教科组织.
二、考核依据
国家政府相关法规；医院各项管理制度；各科室岗位职责和工作流程；各部门责任目标和经济指标等.
1、坚持社会效益优先，追求合理经济效益的原则。
2、坚持进一步强化成本管理，渐次降低医疗运行成本，提高经济运行质量的原则。
3、坚持全面的服务质量管理考核与绩效工资分配挂钩的原则。
4、坚持责、权、利相结合和“多劳多得”，效益优先的原则。
院长、副院长、学科带头人、特聘专家采用年薪管理办法不享受辅助工资和绩效工资，其余员工采用结构工资制。划分为四部分：员工工资=基本工资+岗位工资+辅助工资+绩效工资。
1、基本工资： 最低工资标准880元/月。
2、岗位工资：依据所在岗位确定的工资。
3、辅助工资：指院龄工资和夜班补助。从__年10月1日起算院龄工资，满1年50元/年递增，最高额500元/年。夜班补助按照10元/天补贴。
1、门诊医生个人绩效，按照门诊医技检查收入（包括放射、CT、 B超、化验、心脑电、胃镜等）5%，药品收入2%，门诊手术收入5%，治疗收入1%，收住院病人5元/个计算；
2、门诊注射室按照治疗收入的6%计算；
3、药房按照药品总收入的0.4%计算；
4、收费室按照收取费用总额的0.1%计算。
1、住院医生按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人（不包含观察病人），住院辅助检查收入（包括放射、B超、化验、心脑电、胃镜、CT等）5%，手术收入3%，药品收入按照1%计算到科室，其他相关收入按2%计算；
2、麻醉医生按麻醉费3%，其他相关收入按2%；
3、住院护士按照护理费、治疗费、抢救费的6%计算到各科，其他相关收入按2%；
4、手术室（ICU）护士按照手术病人15元/人计算（50元以上的手术）、监护费按照6%、其他相关收入按2%；
5、及时、完整书写病历10元/份（含医生护士）。
院平均绩效＝临床、医技、药剂科、收费、护理绩效总数/享受绩效人数
院级领导绩效＝院平均绩效×1.4
医务、财务、护理部主任绩效＝院平均绩效×1.0
行政后勤科室及其他科室＝院平均绩效×0.8
行政后勤科室包括：院办、门诊导医、医保办、财务科、总务科、驾驶员等。
（一）成立绩效管理考核领导小组：
组长：__ 副组长：__ __
成员：__ __ __
__ __。
考核小组职责：制订绩效考核方案，并根据情况评估、调整、修订和完善绩效考核内容，组织执行绩效考核方案，并负责绩效考核中的复议与仲裁。
（二）绩效考核方式：以月度考核为主，以问卷、表格、调（抽）查、巡查、测评和走访等多种形式进行。
（三）考核结果与处理：
1、考核分为临床医技科室和行政部门两大部分。医技科室分医德医风、人力资源、医疗质量、护理质量、财务指标、科室管理等方面；行政后勤部门分为岗位职责、行为、经济和其他指标等方面。总分均为100分，考核项目中分数有增有减。
2、考核的结果将及时与被考核者见面，以科室负责人签字为最终结果。每月发放绩效工资=计算绩效额*考核实际得分-违规扣发绩效。
（四）违反《医院工作制度和工作职责》及医院其他规定的，按照《员工守则》和相关管理条理扣除相应绩效工资。
（五）医院绩效工资分配，由财务科按时进行核算和绩效工资测算，形成初步意见后，分管院长审核后提交院长办公会讨论通过，最后由院长审批签字后执行。
试用期不享受绩效工资；病假、事假、产假、探亲假、工休假、婚假不享受。
责任会计的目的在于提供各种会计报告，以便各责任中心的责任人了解其相应的权、责、利，作为将来评价各责任中心绩效的主要依据。通常，有效的责任会计必须具备三个特征，它必须与企业组织战略目标保持高度一致，必须适应企业组织的结构以及各个中心负责人的不同决策责任，应能激励中心负责人和员工。将企业责任会计理论运用到对事业单位内部组织的考核工作中，能切实推动绩效考核评价，解决目前对事业单位考核、评价难的问题。
一、目前事业单位内部组织绩效评价中存在的问题
1. 评价意识不强。事业单位一般是指以增进社会福利、文化、科教、卫生等方面需要，提供各种社会服务为直接目的的社会组织，不以盈利为直接目的。目前对事业单位财政支出绩效进行评价还处于起步初级阶段，没有形成对内部组织进行绩效评价的意识。
2. 缺乏科学、合理的评价方法和标准。评价工作涉及面广、工作量大、技术性强，目前事业单位内部组织考核缺乏一套建立在严密数据分析基础上的科学、统一、完善的指标体系。年度预算执行情况如何，使用效率、效果怎样，都缺乏科学、明晰的评价考核。
二、事业单位绩效考核评价运用责任会计的可行性
1. 划分责任中心。事业单位一般都设有内设机构，有与承担社会服务职能直接相关的业务部门，也有提供单位内部服务的综合管理部门。将这些承担不同职责的部门确定为特定的工作单元，即责任中心。应明确分工、明确职责范围，使各个责任中心能够在权限范围内，独立履行职责。事业单位一般是不以盈利为目的，责任中心可设为成本中心，即只是对在其权责范围内发生的成本或费用负责。
2. 编制责任预算。将全年预算的各项目，按照各个责任中心层层分解，同时区分可控和不可控费用。为各个责任中心编制责任预算，使单位年度总体工作目标按责任中心分解、落实和具体化，作为其开展日常工作的准绳和评价其工作成果的基本标准。
3. 建立健全的记录报告系统。建立一套完整的日常记录、计算和评价预算执行情况的系统，每月或每季编制绩效报告，将实际数与预算数进行对比，以对各责任中心进行评价。
4. 分析与评价实际工作绩效。根据确定的绩效考核标准对各责任中心的实际工作绩效进行比较，寻找差距、分析原因、采取措施，保证完成年度工作目标。
三、事业单位绩效考核评价运用责任会计理论的探索
1.以财政全额拨款的检测机构为例，首先按责任会计的要求划分责任中心。将单位中承担不同职责的部门分为综合管理部门和专业检测部门，综合管理部门又按具体职责分为办公室、技术科、业务科、财务科等，专业检测部门按检测项目的不同、涉及行业的不同进行分类，具体分为6?8个检测部门为宜，例如轻工检测部、电器检测部等。
因每个专业检测部门都不直接以盈利为目的，主要工作是完成政府主管部门交办的任务及承担部分社会服务职能，故都可设为成本中心。即每个专业检测部门就.是一个独立的成本中心，在授权检测项目范围内，独立自主地履行职责，对来样开展检测，出具检测数据，分析企业及产品质量，为政府主管部门提供技术支撑。期间它只对在其权责范围内发生的费用负责，部门主任是各成本中心的责任人。
2. 单位领导会同办公室、技术科、业务科、财务科等根据年初财政部门批准下达的全年支出预算，经过预先测算（可参考前两年的实际支出情况），按各个明细预算支出项目分解给各个成本中心。在分解时，严格区分可控和不可控费用，分别下达可控和不可控费用预算指标。可控费用包括该中心允许直接开支的办公费、水电费、差旅费、交通费、资料费、检测材料费、检测人员工资、培训费等；不可控费用包括各种分摊的费用，例如检测专用设备购置费、办公设备购置费、设备维修费、部分综合费用等。将下发的各项费用作为各个成本中心的费用预算指标，在完成全年各项检测任务的情况下，严格执行预算，不得超支。
3. 建立一套日常记录、核算、监督和评价预算执行情况的体系，每月或每季由财务科负责日常记录、核算、归集各个成本中心各项实际支出数据，并按可控费用和不可控费用将实际支出数与预算数分别进行对比；并参考由办公室、业务科提供检测业务变化的情况，分析是否存在政府紧急任务、临时任务等，综合分析各个成本中心业务工作开展情况，编制各种会计报告，为各成本中心提供会计数据、财务信息，以便及时采取措施，调整相关工作。
4. 单位领导会同办公室、技术科、业务科、财务科等根据确定的绩效考核标准每月或每季对各成本中心的实际工作绩效进行比较，寻找差距、分析原因、采取措施，以保证完成年度工作目标。可控费用的实际数若超过预算数，根据办公室、业务科提供检测业务变化的情况，找出影响支出的原因，督促成本中心及时调整工作。不可控费用的实际数若超过预算数，也应及时分析原因，但不可控费用的超支数一般不应由各个成本中心负责。有特殊情况的，例如进口检测设备定期维修保养费用属于成本中心不可控费用，但如果是因为使用操作检测专用设备不当造成的损坏，所产生的设备维修费就直接由该成本中心负责。
年终汇总全年的考核数据后，预算指标执行达到要求的成本中心，可用多种方式对成本中心责任人及员工进行激励，也可作为评定部门及个人优秀等级的条件之一。预算指标执行未达到要求的成本中心及成本中心责任人不能获得优秀等级的评定资格，实际超支数将占用下一年的费用预算额度，即减少下一年的费用支出预算指标。
办公室、技术科、业务科等综合管理部门也可按照类似的方法进行考核。在完成全部考核工作后，对各个部门全年的工作就有了一个全面的评价。
一、财务状况：截止11月底业务收入409.54万元，比去年同期下降了30.7%；门诊人次33751人次，比去年同期下降了8.83%；住院人次753人次，比去年同期下降了30.41%；每门诊人次收费水平为60.45元，较去年同期下降了5.28%；；出院者平均医药费用为2436.25元，同比下降了20.94%；今年同期效率效益远低于去年，与医务人员对新农合与居民医保合并后的政策不熟悉，不适应有很大关系，医务人员在日常诊疗中一度摸索着前进，他们对不同病种之间的分值，限价等政策有一个适应过程，生怕因执行错误而担责，而对患者转诊的不限制，与上级医院在住院报销比例上的差距缩小，更使乡镇卫生院失去了优势。另外今年年初未制定绩效考核方案，造成考核延迟，也对医务人员积极性造成影响。今年总支出1139.95万元，比去年同期上升了14.48%，与人员工资的增加，工会福利的增长，以及健康扶贫政策，返还合管办以前年度欠款等因素有关。结余-74.98万元，同比上升了40.55%，因今年同期财政补助收入远高于去年。三公经费支出4.68万元,同比下降了12.39%。我院三公经费支出逐年下降，院部高度提倡勤俭节约，抵制不正之风。
二、其他日常工作:
1、财务工作：编制了全年财务预算，定时检查预算进展情况，每月按时完成了各类报表的上报工作，及时作出财务分析，为院部领导作出决策提供了有力的数据依据。
每个月能按时发放职工工资和村医工资，按时申报和上缴职工社保费，积极完成在编人员养老保险的名单审核与录入工作，积极配合领导做好绩效考核工作，配合后勤保障部做好物资，设备的集中采购工作，配合一体办做好一体化考核工作，每季度下村督导；认真领会居民医保各项政策法规，做好参保人员名单审核工作，制订了基本公共卫生服务和重大公共卫生服务项目资金管理办法，加强了公共卫生服务项目资金的专账管理，专款专用，统筹安排项目资金，提高了资金的使用效益；积级配合审计督查组对特色科室，家庭医生工作站等资金审计工作。认真领会个人所得税税法，每月及时，准确缴纳个人所得税。
2、科室内部管理：能进一步规范财务管理工作，切实做好增收节支和成本核算，所有财务人员严格执行财务管理规定，收到的各项款项及时上交，财务科未发生一起挪用公款的行为，收费人员领用票据一律进行严格登记，发票存根上交财务科管理，财务科人员严格做到安全保密工作，未向无关人员泄露医院有关财务信息，加强组内行风软环境建设，财务科人员未发生一起违反区纪委行风软环境督查的行为，积极向组内成员宣传安全生产工作的重要性，积极参加院部及上级组织的各项活动，提升组内成员的荣誉感。
三、存在问题：
财务科重管理，缺谋化，未对单位业务的发展提出切实可行的方案，另外财务科部分成员工作积极性有待提高，缺乏集体意识。
四、2020年将围绕以下几个方面着重开展：
1、继续加强作风效能建设, 提高窗口服务形象。
2、在做好财务管理的基础上，为单位业务发展出谋划策。
摘 要 医院集团化管理是医院把人力、财力、物力高度统一，实现卫生资源有效配置，降低经营成本和经营风险，提高卫生资源的使用效率，为人民群众提供“高质量、低价格”的医疗服务，切实解决 “看病难，看病贵”的问题。在集团化管理的过程中加强财务监管，实行集中化财务管理模式，是实现医院集团化战略目标有序、有效、有力的支持。本文以A医院为例，对集团化医院实施财务管理集中化模式的必要性、实施措施和潜在的改进方向进行了深入探讨。
关键词 集团化医院 财务管理 集中化模式
A医院创建于1954年，是一家集医疗、科研、教学、预防、康复为一体的三甲综合性医院。2009年在市政府的指导下，紧密型整合了市妇幼保健院（三甲）、市中医骨伤联合医院（三乙）组建成立，实行集团化管理。通过近三年的运作，集团化这一组织形式比较有效地解决了当地卫生资源配置的结构性矛盾，达到了降低医疗成本、提高卫生资源使用效率、实现资源共享的效果。A医院财务管理中心面对医院集团化快速发展的态势，积极转变管理理念，加强财务管理，实行财务管理集中化模式，为实现医院集团化战略目标提供有序、有效、有力的财务支持，也为集团化医院财务管理集中化提供了可借鉴的思路。
一、A医院实施“集中化”财务管理模式的必然性
1.“集中化”财务管理模式的特点
“财务管理集中化”不等于传统的“集权”管理，它是在信息网络的支持下，通过数据集中、信息集中，实现集团财务统一资金管理、统一核算口径、统一报告制度和统一内控监督的一种新的财务管理模式。“集中化”模式不是过程的控制，而是关键点的控制，强调的是结果。它是在集权的基础上适当的分权，将各院区业务管理融入到财务管理中，实行源头管理，通过远程处理、在线控制，实行财务的动态管理，真正实现事前计划、事中控制、事后反馈。
2.A医院“集中化”财务管理模式的必然性
传统的“集权化”财务管理模式虽然便于实现集团化医院的整体财务目标，有利于院区间的人、财、物的合理调配，充分发挥资金和财务的调节功能，降低资金成本和管理费用的作用，符合A医院紧密整合的发展和要求，但因历史原因，我院各院区仍保留着独立法人地位，因而在法律上有其独立的法人财产权和经营权，在这种状态下实行集权化管理很容易被误解为对院区管理层的不信任，影响院区职工积极性和创造性。为了实现医院总体发展战略，根据我院实际情况，把集权和分权巧妙的结合起来，实行“集中化”财务管理模式是必然的，也是最合适的。
二、A医院实施“集中化”财务管理模式的措施
A医院“集中化”财务管理模式主要措施是在组织架构、预算体系、财务制度、内部流程、绩效考核、资金管理和会计方法七大系统中做到集中管理，使各院区财务深度融合，会计核算规范，财会信息集成，从而提升医院财务综合能力和竞争优势，实现医院集团化战略发展目标，具体措施如下：
1.重建财务组织架构
集团医院分设总院财务管理中心和院区财务科，院区财务科负责人的人事任免在总院，实行委派制，负责所在院区的全面财务工作，保证实行会计职责的独立性，对分院管理者进行财务监督，其向总院财务管理中心主任负责。总院财务管理中心根据业务集中化的需要，在内部设立了预算管理办、资金结算办、会计核算办、成本绩效考核办，形成了以全面预算为前提，以资金管理为中心，各部门分工协作的集中化财务管理组织构架。
2.建立全面预算体系
各院区财务预算执行的控制和考核由总院预算管理办集中管理。财务管理中心根据集团医院发展规划，提出收支结余、成本费用、均次费用等定量财务指标及人员配置、基础建设、设备采购和重点项目等发展计划，预算管理办将各项指标分解下达给各分院，分院财务科根据总院下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报总院预算管理委员会审批。各院区按批准后的预算指导其经营活动。如院区有超过预算的支出时，应由院区财务科按审批程序编报追加资金预算申请，否则总院不予拨款。总院预算管理办严格实施预算控制，及时反馈和监督预算执行情况，保证预算的完成。年终，各院区年终决算和年度预算向结合，根据预算执行的符合率对各院区进行绩效考核，充分发挥预算的激励作用。
3.统一财务管理制度
根据财务管理集中化的要求，财务管理中心进一步明确了院区财务科的职能，统一了各院区财务人员岗位职责和票据管理、收费退费管理、固定资产管理、库存物资管理、往来账款管理和资金收付管理等财务管理制度，形成一套完整的财务管理、财务监督制度体系，做到财务管理制度适用对象明确、财务事项便于执行、财务责任界定清晰，杜绝。
4.规范内部流程管理
根据财务管理集中化的要求，财务管理中心在全院范围内统一使用用友会计核算软件，分院区设置不同帐套，实行独立的会计核算。总院规范各院区的原始凭证审核、记账凭证填制，现金日记账和银行存款日记账登录，科目汇总表编制，总账登记以及会计报表的编制方式、方法和报告时限、会计档案管理的等内部业务流程，各院区必须强制性地执行，实行全院一盘棋。严格财务保密制度，执行不相容职务的分离，防范管理风险，提高财务管理效率。
5.制定绩效考核原则
总院成本绩效考核办考虑各院区规模、专业特点和原发放绩效工资水平的差异，决定绩效考核不实行一刀切，只制定了绩效考核的总原则：借鉴美国RBRVS（以资源消耗为基础的相对价值比率）支付医师劳务费用法，将以往“收支结余”为主导的考核指标，改为以加权工作量和可控成本为主要考核指标，各分院的绩效工资实行总量控制，在绩效考核的总原则下，按照总院规定的绩效工资提取办法，院区财务科自主分配。
6.实现资金集中管理
财务管理中心搭建好了以“资金结算办”为主的货币资金管理、运作平台，对资金实施集中统一管理，保证医院资金的安全，提高资金利用率。A医院从以下三个方面来实现资金集中管理：
⑴总院加强对分院开户的控制， 改变多头开户、资金分散的状况，各院区共同使用一个银行基本账户，总院负责整个医院的资金归集和调拨，分院只能在总院指定的开户银行开设一般账户，用于办理日常小额支出和接受总院账户的拨款，实行“收入统进，计划支出”的资金管理制度。
⑵制定财务开支审批制度，明确总院领导和院区领导的签字审批权限，推行“一支笔”的财务审核方式，明确规定5万以上的开支需报送总院纪委审核，实行联签制度，并由总院“资金结算办”统一支付。
⑶总院“资金结算”办加强往来款的管理，规范客户名称统一命名，各院区不得随意添加，防止结算差错，并及时与银行对账，理清应收应付款项，加强内控，保证货币资金的安全。
7.统一会计核算办法
根据财务管理集中化的要求，总院制订统一的会计核算办法，会计科目（一级、二级以及明细科目），科室成本单元的名称和编码，院区不能随意增减变动，切实提高医院的会计信息质量。
三、A医院“集中化”财务管理尚需改进的方面
尽管A医院“集中化”财务管理取得了较好的成绩，但仍存在一些不足和尚需改进的地方，具体如下：
1.捋顺管理体制，建立扁平化的组织结构
“集中化”是一种新型的财务管理模式，作为独立法人的院区管理者只负责经营管理和总原则下绩效分配，对其经营成果收缴，财权受限感到不理解，影响其执行力。集团内部管理层应统一思想，提高认识，捋顺管理体制，尽快建立扁平化的组织结构。
2.信息化水平有待提高
集团化医院的管理模式已经不同于以前单一实体，传统的财务管理系统所提供的凭证、科目、账户、报表等一些归档系统，无法使财务人员及时有效的提供分析判断的数据来满足多层次管理部门的需要，必须借助于ERP（资源管理系统）跨区域、跨部门整合实时信息，当前为适应医院集团化管理的需要，提升医院信息化水平势在必行。
3.迫切需要加强财务队伍的建设
财务管理工作已经逐步渗透到医院的各个领域和医疗服务的各个环节中，“集中化”财务管理模式使财务人员的工作职能的重心由会计核算向财务管理转换，为保证财务工作的顺利开展，需要医院统一规划，实施培养，加强医院财会队伍建设。
参考文献：
[1]杨灵.集团化医院财务管理体系建设探索.卫生经济研究.2010（10）.
