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序论：在您撰写工程项目管理团队建设时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词：工程项目；管理；团队建设；人力资源
Abstract: with the rapid development of China's economy, all kinds of engineering projects in construction. In the company management, the role of human resources is more and more attention by people. In the midst of an enterprise, the company, a person usher in the age of career is over, today most of the work of enterprise, the company is developed by the team. But we often find that, most of the enterprises in our country, the construction of team culture is not enough mature, team members are lack of sense of belonging among enterprises, enterprise team members also lack of various internal and external challenges. This article on how teams improve their team building, through a good interpersonal relationship to form a dynamic team and so on various aspects of a brief elaboration.
Keywords: engineering project; Management; Team building; The human resources.
中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
前言：进入到二十一世纪的这十多年来，团队建设和管理的话题在不同企业、公司，不同场合频频被提起。团队建设与管理的问题已经成为企业管理当中是重要的一个组成部分，可以说一个企业、公司没有一个好的管理团队，这个企业、公司是不可能有一个好的发展前景。在很多场合我们清楚的看到，富有活力的、高效的、有超强凝聚力团队在企业的生产、经营、管理活动中显示出了无与伦比的能量，为企业、公司创造了大量的业绩。但在这些成功管理的背后，还存在着大量的不怎么成功、甚至可以说是非常失败的团队管理建设。人力资源管理是一个非常宽泛的话题，其中团队建设的问题是其中最核心的问题，下面就团队管理的具体问题作出论述。
一、工程项目中团队建设和管理存在的问题
工程项目管理中团队建设和管理是一个非常重要的课题，如何建立完善的、卓有成效的团队体系，带动企业、公司的发展，是人们一直思想的问题。在我们国家大部分企业的团队管理与建设当中存在着许多问题，具体问题如下。
1、企业、公司的领导层人员思想意识落后，不具有现代管理的基本知识，一些传统的做法和想法缺乏对人管理的科学性和民主性，同时企业、公司的领导层也没有足够的知识结构来展开先进的、科学的团队建设与管理工作。大部分企业没有好的企业文化、好的团队管理与建设，其根本原因是企业领导层自身问题无法带出优秀的管理团队。人们常说先天不足，而我们国家大部分企业的人力管理、企业建设是根本没有知识储备的。我们国家好多企业的老总是完全没有学过管理的人，在做企业管理中，只能是盲人摸象，在生产实践和团队建设当中逐步摸索，这种情况下，在企业当中就很难出现优秀管理团队。
2、、企业、公司的领导层人员和HR缺乏项目管理经验、管理理念。在这种企业、公司的主管领导严重缺乏项目管理知识和管理理念的情况下，公司的企业文化和团队建设就很难形成、很难成功。在这种情况下，即使在单位有比较好的人才和管理制度、管理方法，也是不能形成好的企业团队的。
3、人员流动性强，缺乏稳定性。在一个企业的项目管理中，稳定性是团队持续快速成长的重要基础。企业管理层在选择人才上面的不合理、不科学，使得人才不稳定成为我国大量中小企业发展的的严重阻碍。很多企业的人才流失严重，企业负责人对培养管理层人员信心不足。在我国大量企业的核心机密、核心材料都掌握在企业负责人的手中。因为大量员工频繁流动，使得企业负责人担心离职人员会成为竞争对手，使得企业负责人就更没有团队建设的信心了。
4、企业管理人员没有一个长远规划，企业没有核心文化，企业员工没有凝聚力。大量企业的负责人在负责企业管理的时候，其目标仅仅是赚到钱，在这种意识的指导下，是没有办法培养好的管理团队的。在样的环境下，企业员工也会有一种过客的想法，干一天是一天，没有想法，就更谈不上建设了。
5、没有规范的人事管理制度，工资指定随意性大，使得人员之间存在差别，进而影响人际关系,形成不了稳定的团队建设。
6、当前大部分企业团队管理和建设当中，缺乏有效的指导、培训的力度相对较小。当前中国不少企业团队在组建过程当中缺乏有效指导，没有相关的专业培训，导致企业团队成长非常缓慢，甚至停滞，造成企业的效益不高，公司发展迟缓。
7、当前大部分企业团队建设中，缺少明确的分工，部门之间、同事之间合作能力较差。大部分企业团队内部工作人员由于在学历、工作经验、性格各方面存在着相当大差异，因此如果没有一个清晰明了的权力责任的划分，就很难形成一个好的企业团队
正是因为上面种种原因，对我国企业团队建设和管理的发展形成了一个较大的障碍，我国企业必须解决好团队管理和建设的相关问题，企业才能够有所突破，有所发展。
二、团队建设和管理对于工程项目管理的意义
在一个企业管理的过程中，团队建设和管理对于工程项目管理的最大的意义所在就是能充分发挥和调动团队所有成员的集体智慧力量，能够提升团队成员的凝聚力。使大家为了一个共同的目标努力、思考。同时团队建设也能够集合团队成员间的优秀想法，取长补短、互为补充，通过大家的共同努力来完成同一个目标，并尽量做到最优。
关键词：工程项目团队管理建设
一、工程项目管理和项目管理团队的概念
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。
二、项目管理团队的重要性
1、项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的组织，一般由项目经理和团队成员组成。项目团队大多实行项目经理负责制的团队组织体系，其组员包括技术组员、施工组员、安全员、质检员、财务人员等项目所需的人员。
2、项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。
3、项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：以客户为中心；具有明确的目标；加强训诫指导；建立公认的约束条件；形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；保证职责分明、分工明确、责任清晰；强化决策机制；健全问题处理机制；及时高效地反馈信息；注重工作流程重塑；加强学习、可持续发展。
4、
三、工程项目管理中的高效团队建设
1.高效团队的特征：(1)团队有共同目的，每一成员都愿意努力工作以完成项目目标。(2)团队识别成员个体的能力和专长。团队接受其影响及领导，他们的技能与当前任务有关，并在确定时间按项目要求进行使用。(3) 注重工作流程重塑；平衡各方职责，增强团体的合作和士气以便赢得任务完成。(4) 健全问题处理机制，团队尽力解决问题，而不是等待它因人际问题或竞争而暴露出来。(5) 强化决策机制，欢迎不同自由表达观点。(6)鼓励风险避让和革新，将错误当作学习机会而不是惩罚的理由。(7)定立成员个人业绩高标准，并且相互鼓励以实现项目目标，保证职责分明、分工明确、责任清晰；。(8) 及时高效地反馈信息，将个人与团队视为一体，并且将此确认为自己及专业的发展机遇。（9）加强学习、与时俱进、持续发展。
2.工程项目管理中的如何建设高效团队。在一个工程项目的建设过程中，资金、技术、设备等都是影响项目成功的主要因素，但是，主动性的项目经理和团队才是关键。项目获得成功需要有一个有效工作的团队，团队管理更加强调员工在团队中的价值，强调员工对管理工作的参与性，最大限度地满足个人发展的需求。工程项目管理在管理体系、技术、计划、组织、实施和控制、沟通和协调、验收等各个环节都应与其特征相匹配，推行并加强团队组织建设，才能保证达到项目最终目标的实现。
2.1加强信任。信任是项目团队成功合作的前提和基础，如果项目成员彼此间缺乏信任和诚意，终将影响项目绩效，甚至导致合作失败。但对于工程项目团队来说，没有充分时间进行传统信任的构建活动，无法积累经验赢得彼此的深层次信任，于是建立信任就显得非常重要了。工程项目团队的信任是团队中多数成员对团队本身的共同期待，强调团队层面的行动和认知特性。首先，明确项目团队目标。项目团队目标的建立，可以说为整个项目团队成员绘制了一幅愿景，有了团队目标，项目团队的存在才有意义。一方面要明确项目团队的最终目标、工作范围、进度计划;另一方面，要明确每个项目成员在项目团队中的角色、位置、权力、职责、任务，并明确各个成员之间的相互关系。其次，促进团队成员有效沟通。实现项目团队成员的有效沟通，一是构建多渠道的双向信息交流平台，以提高信息的透明度。
二是加强项目经理的管理素养，以提高团队管理可信度。项目经理的可信度在很大程度上影响着团队可信度，因此，需要加强自身的管理素养和德识修养，以身作则，并积极协调成员之间的行为，以不断增强自身的可信任度。
最后，建设知识共享的团队文化氛围。工程项目因规模大、牵涉面宽，需要各领域的专业人才相互合作，因此知识的共享十分重要。一方面要塑造诚信文化，在团队成员之间建立一种真诚合作的关系。同时，应当加强临时团队的信息网络建设，提高知识管理水平。
2.2加强激励。
(1)目标激励。人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向。明确的工作目标可以帮助人们预估工作中可能要付出的努力，减少工作的盲目性，增强行为的自我控制力，提高工作绩效。在工程项目管理中，项目经理应把项目总任务转化为项目总目标，并根据具体情况进行总目标的下达分解，责令下层管理者继续分解目标并下达给其下层工作者，如此层层下达项目目标，深入到施工现场。同时在实施过程中不断给予反馈，确保项目各实施人员在追求目标全程中都对目标实现程度有较清楚的认识，以便及时自我调整和控制。
(2)满足激励。当前的工程项目团队激励中主要实行“大锅饭”，所涉及的范围包括了项目的全体员工，没有突出技术人才，因而激励效果也不明显。在项目团队中，项目经理要注意区分组织成员的层次和具体需求，分层次、分需求地进行激励。对注重物质层次需要的，在项目激励中可采用计件化工资、差异化工资等货币形式提高其工作积极性，除了物质兑现外，应侧重的是情感投资和提供必要的晋职机遇。
2.3加强协调。
由于项目组织成员之间的个性、专业技能差异，沟通不畅，责任划分不清以及团队成员对项目目标的理解不同原因，项目组织成员之间、成员与组织之间会产生矛盾即冲突。按照是否对项目运行造成影响，分为职能型和非职能型两种冲突。对于职能型冲突，项目经理应当鼓励员工中健康有益的不满以促进解决问题和创新，同时创造一种开放、平等的答复模式。对于非职能型冲突，一般采取调停、仲裁、控制或者接受的方法。
四、结论
一个团队相当于一个有纪律、有分工的组织，而组织是一切管理活动取得成功的基本要素。如何建立有效的项目管理团队就成了企业发展的“瓶颈”和目标。随着社会经济和技术的发展，工程项目的规模越来越大，工程越来越复杂，牵涉的面也越来越广。通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同。
另外，由于我国基本国情和工程建设领域的一些实际情况，建立并管理项目团队时，必须结合现阶段的各种规章制度，选择恰当的方式，合宜的团队建设方法组织并团结好团队，以实现工程项目建设的最终社会和经济利益，实现资源有效快速地优化配置、提高经营效益和管理效率。
参考文献
[1]王晓萍. 论公共部门人力资源管理的信息化和法制化[J]. 中国人才 ， 2011，(14)
关键词：工程项目，项目管理，团队建设
Abstract: as we all know, project management the bottom line is to take human as fundamental, put people first elements as productivity. So choose the project manager, a project team, reasonable equipped with all the professional personnel, well the team construction and management work it is extremely important work..
Keywords: engineering project, project management, team construction
中图分类号： TL372+.3文献标识码：A 文章编号：
随着工程项目竞争的日趋激烈，要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即:经营管理层、专业技术层、施工作业层。
1、工程项目管理中团队建设的重点
人，是指直接参与施工的组织者、指挥者和操作者。人作为控制的对象，是要避免产生失误，作为控制的动力，是要充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性。为此，除了加强政治思想教育，专业技术培训，健全岗位责任制，改善劳动条件，公平合理地激励劳动热情以外，还需根据工程特点，从确保质量出发，在人的技术水平、人的生理缺陷、人的心理行为、人的错误行为等方面来控制人的使用。例如：遇到技术复杂、难度大、精度高的工序或操作，应由技术熟练、经验丰富的工人来完成，对某些要求万无一失的工序和操作，一定要分析人的心理行为，控制人的思想活动，稳定人的情绪；对具有危险性的现场作业，应控制人的错误行为，严禁吸烟、赌博、嬉戏、误判断、误动作等。此外，应严格禁止无技术资质的人员上岗操作；对不懂装懂、图省事、碰运气、有意违章的行为，必须严肃处理。总之，在使用人的问题上，应从政治素质、思想素质、业务素质和身体素质等方面综合考虑，全面控制。
2、工程项目管理中团队建设的要点
人的因素主要指领导者的素质，操作人员的理论、技术水平，生理缺陷，粗心大意，违纪违章等。施工时首先要考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。
2、1应提高团队的整体质量意识
施工人员应当树中五大观念即质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念。
2、2应注重提高团队中人的素质
领导层、技术人员素质高，决策能力就强，就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保征工程质量。提高人的素质，可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。
2、3应建立积极向上的文化氛围
任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。项目的文化氛围有赖于项目经理在日常的言行和具体的管理中倡导。一个好的文化氛围，每个成员都能感觉到被尊重，在项目团队里大家公平竞争，大家一起学习，遇到困难大家勇于面对，努力客服。
2、4要有一个有威信的领导
有威信的项目经理，能团结项目团队全体成员，激发出项目团队成员的潜能，能使项目团队有凝聚力、核心竞争力。项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。企业的授权是项目经理威信建立的必和首要条件。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石，扎实的专业能力与丰富的与人沟通、解决冲突等管理经验同等重要。项目经理要有良好的个人修养、道德品质是必须的。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养。
2、5应分工协作并且明确责权利
有了高素质的核心人选，这只是有了成功的基础，还必须以规章制度的形式将各种任务明确分工，把责任、权力和利益落实到各部门负责人，并自始至终地给予他们充分的信任和尊重，使他们能够在明确授权的范围内充分发挥和展现自己的聪明才智和工作水平。这一点，正如搭建高楼大厦的框架结构。切忌分工不明确。责权利不清楚，以至于各部门相互推诿，更忌凡事请示或越级请示，人人不负责任或无法负责任。项目经理千万不能事必躬亲。眉毛胡子一把抓，整天纠缠于蝇头小事之中。最重要的是要保证和监督各部门能做好他们该做的事。
综上所述，项目团队是为了适应项目的有效实施，而建立的一组相互联系的同心协力地进行工作，以实现项目目标团队。建筑企业要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即:经营管理层、专业技术层、施工作业层。只有精细化打造团队、科学管理，才能真正取得实效。
参考文献
1、王政。对工程项目管理中团队建设的研究，现代物业(中旬刊)，2011年11期
【关键词】项目管理；人力资源管理；团队建设与管理；绩效管理；激励管理
1 工程项目管理
项目管理的方法是相对现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。
在一个项目的团队管理过程中，人的因素占有越来越重要的地位，人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。一个没有效率的团队组织有可能会影响到整个工程项目的进展程度。然而，传统的管理模式已经不能满足现代企业发展的需要，因为传统的管理模式会压抑员工的积极性和创造性。因此，把握项目团队管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，整个团队的建设和管理就更加重要起来，只有建设一个健康发展、积极向上、团结配合的团队集体，依靠团队推进才能创造出更加高效的价值。
2 项目管理中的人力资源管理
纵观工程项目管理的发展历史，项目经理在进行工程项目管理时一般参照四条标准：成本、进度、质量和利润，认为其他的考虑都是次要的。实践证明：无论用上四死条标准中的哪条标准去衡量，工程项目管理都不是很成功。只有进度、成本、质量和利润四条标准是不够的，另外一条很重要的标准就是人力因素，即项目人力资源管理因素。人力因素在保证低成本、快速度、高利润和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。
对于我们所处的水电施工企业的工程项目管理而言，工程项目团队成员属于内部人力资源，人力资源就是所有同工程项目有关的人的能力。工程项目人力资源管理与一般其他类型的企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于我们所处的水电施工企业的工程项目寿命周期各阶段任务变化大，人员变化也大，相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。
作为水电行业的施工企业，对人力资源外在因素的管理主要是根据工程项目的规模和工程实际进展情况进行人员调配，使人力资源满足项目的实际需要。项目人力资源管理就要同项目管理的进度、经营等其他方面紧密结合起来，在项目运行过程中根据项目的实际情况配备各专业技术人才，关键是要在合同经营、结算及索赔方面要根据工做需要配备一定数量的商务人才，确保工程项目既要干的好，又要算的好。同时争取项目合法合理的利益最大化。
对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解工程项目管理团队成员和其他利害关系者的心理和思想进行必要的教育和引导，对其行为进行矫正、控制和协调，充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性，进而保证项目进度、经营目标的实现。
3 工程项目团队建设与管理
把握项目管理中人力资源的特点，由于团队成员从事的岗位不同，价值的体现形式就不同，有针对性的对项目团队形成期的人力资源整合，冲突管理，项目团队震荡期的人力资源协调，项目团队正规、表现期及以后的人力资源绩效、激励管理和安抚统筹管理，就需要一种合理的、公平的、公正的绩效考核与奖励机制，保证团队的良性发展并保持团队的凝聚力。在团队工作过程中，由于工作性质、个人性格等等方面存在差异，必然会发生很多原则或非原则性的冲突，所以建立优秀的团队，应该有成熟的冲突管理，以及为保持和提高团队的实力，应该有相应及时的团队成员开发与培训。在项目团队组建之后，要形成一套团队自己的绩效考核体系，对团队成员进行绩效评估，才会促进项目管理团队的不断发展，从而形成一个完整的、高效的项目管理团队。因此，工程项目团队管理包括三个前后联系的方面：工程项目团队的人力资源的组织规划、建立工程项目管理团队和进行工程项目管理团队建设管理。
3.1 工程项目管理人力资源的组织规划
工程项目团队的人力资源的组织规划就是确定工程项目管理过程中所需要的角色，在一个团队里面要有明确合理的分工与协作，每个成员都要明确自己的角色、权利、责任与义务，以及众多角色之间的从属关系。一是，项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中，项目团队必然要同环境发生各种联系。二是，对项目管理人员的要求，这些要求包括品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心等。
3.2 建立工程项目管理团队
水电建筑施工企业每组成一个新的工程项目管理团队，项目经理都需要从其它已完工项目或即将完工的项目抽调优秀团队成员，将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系，从而建立一个新的工程项目管理团队。
新的项目管理团队：一是，有共同的目标，对于一个新的项目来说，为了使项目团队工作有效，就必须有一个统一明确的共同目标，并且对要实现的目标，每个成员都要有共同的思考；二是，要有高度的凝聚力，凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力、向心力，也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的相互吸引力越强，队员的凝聚性越强；三是，团队成员的相互信任，信任也是团队成功的一个必要因素，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里，成员之间会相互关心，承认彼此之间存在的差异，信任他人所做的工作，这也是避免冲突的一个主要前提；四是，团队的有效沟通，有效的沟通能够营造团队的开放、坦诚的氛围，使得团队在一个友好的环境中发挥更高的工作效率，创造一个和谐的团体，也因此促进团队的高度凝聚力。
3.3 工程项目团队建设管理
项目团队建立之后由于团队成员招收范围比较广泛等因素，一般很难马上形成有效的管理能力，中间要有一个熟悉、适应和磨合的过程，一般经历形成期、震荡期、正规期和表现期四个阶段。
3.3.1 工程项目团队形成期的冲突管理
冲突就是个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。
项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期，团队中的成员彼此之间不是很了解，不清楚自己的职责和角色，项目工作很难展开，这一时期如果项目目标、角色定位明确、项目团队内部成员之间相互了解越深入，彼此合作越默契，团队建设也就越出色，效率也会因此提高。但是人与人之间相互了解需要一定的磨合时间，在这一时期必然会存在很多方面的冲突，需要及时对这些冲突做出有效处理。在项目运作过程中，存在冲突是很经常也很正常的，但如果仅仅是试图避免冲突或者是压制冲突，只能是进一步恶化冲突，导致效率的严重下降。冲突既有积极的一面，也有消极的一面，如果能有效地解决这些冲突，可以有助于改善团队的建设和项目的状况，给团队一个学习与提高的机会；如果解决不当，有可能会给项目埋下隐患或者使得整个团队处于一种混乱状态，最终导致解散、失败。
因此，项目经理扮演着非常重要的角色，在项目团队中处于主动地位。项目经理要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展，而不是向着消极的方向发展，造成不可挽救的恶果。解决冲突的方式主要有：建立完善的解决冲突的方针与管理程序；冲突双方直接沟通协调，解决矛盾；利用会议解决冲突；在所有的解决方式中都离不开沟通，解决冲突过程中，沟通的方式有很多，如口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等，这需要根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式，以达到效率最高。
同时，项目团队还要努力塑造良好的团队文化氛围，促成项目管理团队的团队精神，让所有成员明白项目团队成员是一个利益共同体，只有相互信任、合作才能创造共赢。
3.3.2 工程项目团队震荡期的人力资源协调和沟通
项目团队的震荡期是项目发展的必经阶段，同样也是项目发展的转折点，它是指此时期项目目标已经非常明确，团队成员已经能够运用自己的技能及时完成自己的各项工作和任务，但随着工作的逐步推进，由于生活、工作、心情、晋升等各方面因素的影响，从而使项目团队成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。如果项目团队的不满不能得到及时解决，不满的因素会不断积累，直至爆发，势必将项目的成功置于危险之中。
作为项目经理，要做到接受及容忍团队成员的任何不满，要创造一个理解和支持的工作环境，当团队员工表现出不满情绪的时候，我们不能回避或者视而不见，而是不断加强项目团队人力资源协调和沟通力度，积极的态度是正视问题，表现出愿意就面临的问题广泛交换意见，并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态；如此以来，团队成员能很快从不满意向满意转化，项目建设同样会带来新的发展契机，因此在工程项目团队建设过程程要营造一种开放、友善、团结、互助的工作环境，营造公平向上、敬业创新的文化氛围。
3.3.3 工程项目团队正规期和表现期的人力资源激励和安抚
在经历了震荡期的镇痛之后，项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了，大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行工程项目团队的绩效管理和激励管理有利于水电建筑施工企业的工程项目管理，能够使项目管理团队成为一个有能力的整体。
任何一个工程项目管理团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时，应把握的原则是物质激励为基础，注重精神激励、情感和关怀激励以及声誉激励等。就激励机制来说，应努力做到透明公开，接受团队成员的监督与评估，允许发表不同观点，并鼓励积极反馈，并对反馈做出积极响应。
1）项目团队的绩效管理
绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒。提醒要隐蔽，让成员知道错误和后果，并承诺不再犯错。处罚不是惩罚，是中性处理措施，不涉及人身攻击。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，那么团队成员的热情就会减退。而通过引入竞争机制，实行“赏勤罚懒、赏优罚劣”，打破看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
2）项目团队的激励管理
对项目团队成员进行激励，可以激发团队成员工作的积极性与创造性，勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段，是项目人力资源管理的重要内容。科学研究与现实实践表明：人的行为或工作动机产生于人的某种欲望或期望，这也是人的能动性源泉，同时提高项目团队成员的工作效能。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段，预期都跟自己的努力成正比，如果项目工程结束时，团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬，则满意程度自然会增加，这就有利于强化和巩固这种努力，从而形成良性的循环，整个激励过程是一个项目人员需要、欲望或期望及其在工作中的行为表现来回持续往返的过程。项目团队的激励管理可采用物质奖励、精神激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。具体到一个实施项目中，项目团队管理者需根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的。
当项目进行到后期的时候，项目目标基本实现，此时项目团队成员可能会有一些想法，或者开始寻找组成新的项目团队，开始新的项目，从而本项目的扫尾工作做得不那么认真，这时候需要进行安抚，促进大家善始善终，将项目的最后环节继续做好。
4 结语
科学的发展、技术的进步使竞争环境更加激励，要保持高效的项目团队，必须对其加强建设。团队建设有利于提高决策质量，有利于学习型组织的形成，有利于提高企业应对环境变化的能力和创新能力，有利于激发员工的积极性和创造性，有利于提高企业的绩效，有利于增强企业内部的交流，有利于项目成员自我实现需求的满足感。
对于项目团队而言，要保证其高效，团队建设是非常必要的，它可以提高凝聚力保证项目目标的实现。但团队建设不会自觉进行，必须加以引导，使其贯穿于整个项目过程，真正服务于项目目标。在我们的生活和工作中，要达到或实现目标没有任何捷径，只有靠大家一步一个脚印，日积月累。通过大家的共同努力，才能使我们的项目团队成为一个高效能的团队。
【参考文献】
关键词：项目团队 建设 管理
项目团队作为工程项目管理的主体，其工作积极性的高低决定项目的最终实施结果，高效优秀的团队能保证项目的圆满完成。因此，管理者必须要重视项目团队的建设与管理。
工程项目管理团队是由项目经理和团队成员组成。项目经理因其角色重要性，必须具备一定的管理才能和专业技能，在管理工作中才能树立一定的威信，通过团结项目团队全体成员来创造有张有弛的和谐氛围，利用激励措施来激发团队成员潜能，注重团队文化建设提升团队凝聚力。团队建设一般要经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期5个阶段。团队建设的每一阶段都有一定的特点，管理者会遇到各种各样的问题。例如在初创期，团队成员甄选不严导致岗位与人员不匹配，而影响工程的顺利进展，磨合期的沟通不畅，以及激励措施不完善等方面都直接影响工程的顺利完成。因此，管理者要熟悉团队建设过程，分析团队成员的性格及个人特长，并寻求适合项目团队的管理方式，才能建设一支核心竞争力强的项目团队。
下面我们来分析工程项目团队建设与管理的方法和途径。
一、合理组建团队成员
工程项目管理任务复杂，需要团队成员之间密切配合。项目团队组建时要慎重考虑，管理人员过多不但不利于工作，反而会增加沟通难度。团队成员数量要和工作量相匹配，同时也要因岗择人。例如，项目经理选择上要考虑指导型或社会活动型的人，技术员、质量员、安全员应选择理智型人员，在工程进展中，成员之间互助互补，充分发挥个人工作能力，促进团队建设。
二、营造和谐氛围
工程项目团队由于其临时性、目标性强的特点，在工作开展中必须要注重团队精神，和谐的工作氛围能大大提高项目团队的工作效率。团队成员因共同的目标和价值观而走到一起，在项目经理的指导下，大家相互平等、信任、依赖，为共同目标而努力奋斗。
三、建立高效的沟通机制
有效的沟通机制是确保团队目标实现的重要保障。在团队组建之后，项目经理就必须思考绘制工作过程中的沟通网络图，尽早创造机会促进双向沟通来解决问题，同时还可以加深队员之间的了解及友谊，也培养了队员之间相互协作的精神。项目部要定期召开例会让大家了解彼此的工作，加强沟通。此外，还可以不定期地组织休闲活动如聚餐等加深彼此了解。
四、巧妙利用冲突管理
随着工程的开展，各种问题不断出现，团队成员对问题的看法及处理方式有所不同而引起冲突，项目经理能恰当地处理好冲突，能激发讨论澄清观念、发掘思路、多提建设性的意见和建议，活跃气氛，促进了团队建设。如果处理不当，它将会影响成员沟通，阻碍成员配合，降低互相信任度，对项目开展有不利的影响。因此，项目经理应提前制订工程项目冲突管理流程，考虑问题冲突的原因及解决方案，引导团队成员注重集体荣誉感。
五、建立绩效考核机制
项目人员的绩效管理是团队建设的关键。为了对项目团队绩效进行指导、管理、考核、奖励，必须要建立合理的项目团队绩效考核体系。考核在坚持公平、公正、公开的原则下，依据团队成员在项目中的贡献大小，对其进行业绩考核及奖金分配，这大大提高了团队成员的工作效率。科学的绩效考核机制是激励措施实施的重要依据。
六、建立激励机制
在科学的绩效考核制度基础上，采取合理的激励措施能大大提高团队成员工作效率。人员激励是对项目成员工作成绩的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。对成员的激励有精神激励和物质激励两种形式，精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、授权等加以实现。物质奖励的形式有给予奖金、提高福利、外出培训、旅游等方式。
关键词：工程项目；管理中；团队建设
1?引言
随着工程项目竞争的日趋激烈，要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即：经营管理层、专业技术层、施工作业层。对于工程项目管理来说，归根结蒂是以人为根本，把人作为生产力第一要素。因此选择项目经理、组建项目班子、合理配备各专业人员，做好团队建设和管理工作这是极为重要的工作。
2?工程项目管理中团队建设暴露的问题
当下，在建设工程项目管理中越来越注重团队这一概念。这与传统的职能组织结构相比发生了巨大的转变。传统型的职能组织结构，被划分成一个个职能部门或一层层的层级部门。而在项目式的组织形式中，团队是最基础的组织形式，为了完成组织的整体战略目标，按照工作的流程和类别形成了一系列的团队。但由于这种组织结构形式在建设工程项目管理中还算是个新的概念，发展还不成熟，所以还存在以下一些问题：
2.1?观念转型不到位
认为团队等于一个群体或集团，这是一个概念的误区，其实团队并不是一个简单的群体，而是群体中的一个特殊体。群体是指两个或者更多的员工以一种方式相互作用，一名成员的行为和（或）业绩受到另一个成员的行为和（或）业绩的影响。分有正式群体和非正式群体。而团队是正式群体中任务群体的一种特殊类型。是由实现一个目标的两个或者更多的个体组成）。而在建筑工程项目管理中的团队又是一种跨功能（职能）的复杂团队。其具有自身的特殊性。
2.2?内部缺乏信任
完成一个共同的目的，其组织内部人员必然要求相互信任，每一个持久的关系都需要一定程度的信任。团队成员彼此之间应当是亲密无间的合作伙伴。但由于激烈的竞争，使得团队成员相互隐藏自己的弱点和错误，不愿意给别人提出建设性的反馈意见，这就是缺乏信任的表现，这些在建设项目团队建设中都是应当尽量避免和严格控制的，如果不能有效的控制，即使团队得以建立，其效率也不可能达到满意的效果。
2.3?沟通渠道不畅
沟通是信息在传送者和接受者之间进行交换的过程，从组织行为学来讲，信息沟通是指人们之间的信息交换，从而达到人们相互了解，相互认识，相互影响的过程。指人与人之间的信息的传递。其目的是通过各种表现形式让接收者理解信息的含义。而目前在建设工程项目管理中，很多情况下，在信息交流的过程中，噪声很多，致使组织信息交流不畅、甚至出现冲突，却将冲突看成是具有破坏性的，总是想方设法的避免冲突，组织成员似乎都患上一种冲突恐惧症。但这只是一种片面错误的观点。
3?工程项目管理中团队建设的出路与对策
在建设项目的工程施工时，首先要考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。
3.1?努力提高团队的整体质量意识
施工人员应当树中五大观念即质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念。
3.2?加强提高团队中人的素质
领导层、技术人员素质高，决策能力就强，就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保征工程质量。提高人的素质，可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。
3.3?逐步建立积极向上的文化氛围
任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。项目的文化氛围有赖于项目经理在日常的言行和具体的管理中倡导。一个好的文化氛围，每个成员都能感觉到被尊重，在项目团队里大家公平竞争，大家一起学习，遇到困难大家勇于面对，努力客服。
3.4?树立一个有威信的领导
有威信的项目经理，能团结项目团队全体成员，激发出项目团队成员的潜能，能使项目团队有凝聚力、核心竞争力。项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。企业的授权是项目经理威信建立的必和首要条件。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石，扎实的专业能力与丰富的与人沟通、解决冲突等管理经验同等重要。项目经理要有良好的个人修养、道德品质是必须的。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养。
3.5?充分分工协作且明确责权利
有了高素质的核心人选，这只是有了成功的基础，还必须以规章制度的形式将各种任务明确分工，把责任、权力和利益落实到各部门负责人，并自始至终地给予他们充分的信任和尊重，使他们能够在明确授权的范围内充分发挥和展现自己的聪明才智和工作水平。这一点，正如搭建高楼大厦的框架结构。切忌分工不明确。责权利不清楚，以至于各部门相互推诿，更忌凡事请示或越级请示，人人不负责任或无法负责任。项目经理千万不能事必躬亲。眉毛胡子一把抓，整天纠缠于蝇头小事之中。最重要的是要保证和监督各部门能做好他们该做的事。
4?结束语
总之，工程项目团队是为了适应项目的有效实施，而建立的一组相互联系的同心协力地进行工作，以实现项目目标团队。建筑企业要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即：经营管理层、专业技术层、施工作业层。只有精细化打造团队、科学管理，才能真正取得实效。
参考文献：
[1] 刘勇. 工程项目管理团队建设的探索与实践[J]，管理观察，2011年第2期
关键词：工程项目；团队建设；团队原则；建设周期
中图分类号:F407.9 文献标识码:A
团队建设是影响工程项目成败的关键因素，其重要性也越来越被管理者重视。项目团队也成为对承包商、服务商评价的一个重要指标。精品项目团队是企业的宝贵财富，也是企业核心竞争力的来源。工程项目的单件性决定了工程项目团队建设的多样性，但还是有一定的规律。
1 项目团队建设必须在公司统一的体系、制度指导下进行
项目团队是公司的团队，必须遵守公司的项目管理制度。统一的制度、体系就有利于发现团体建设的规律，把一些片段的、不连续的、少数人的经验传承下来，不断丰富、更新、完善企业的项目管理和制度体系，从而更好的指导企业的团队建设。我们不愿看到：随着项目经理的离任，优秀的团体慢慢失去竞争力。
2 项目团队的能力来自和谐
项目团队和谐是指项目、项目团队、项目管理机制三者之间的和谐。工程项目复杂，很难预先将各项责任清晰无误的分配给每个岗位，也不可能预先将所有岗位间的关系准确的表示清楚，任何体系、制度都不可能代替项目团队成员之间和谐的人际关系。项目团队成员必须能够互相支持和共同承担责任。
项目团队成员之间要具备互补的技能，互补的性格也是必不可少的。指导型或社会活动型的人是项目经理比较好的人选，技术员、质量员、安全员应是理智型，施工员可以是合作性或社会活动性的。一个成员性格多样的团队带来管理上更多的麻烦。项目团队成员必须明白：性格无优劣之分，懂得如何适应和欣赏其他性格类型的人，项目团队就会减少彼此之间的隔阂和排斥。
采用何种项目管理机制也是十分重要的。只有采取与工程项目、项目团队成员特点相和谐的管理体系、制度、方法，才能让项目团队成员的能力发挥出来，并激发他们的能动性。
3 项目团队要有一个有威信的领导
团队领导个人威信也是团队建设的关键因素，这是管理双重属性和中国的传统文化决定的。有威信的项目经理，能团结项目团队全体成员，激发出项目团队成员的潜能，能使项目团队有凝聚力、核心竞争力。项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。
企业的授权是项目经理威信建立的必要、首要条件。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石，扎实的专业能力与丰富的与人沟通、解决冲突等管理经验同等重要。项目经理要有良好的个人修养、道德品质是必须的。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养。
4 项目团队要有系统的绩效管理
工程项目绩效是工程项目管理系统运行的过程状态及工程实体的状况总合。绩效管理就是确定项目绩效的测量方法并予以评价。我们要尽量准确的测量项目管理活动的绩效，以便为了更好地完善管理体系、制度。绩效评价管理的重点放在工程项目管理本身，而不是单纯为了人员评价。先改善工程项目管理体系，再改善人。因为改变了系统，也就改变了人的行为，而改变了人的行为，却未必能够改变系统。
5 项目团队成员数量适当、能力与任务匹配
工程项目管理是复杂的，需要密切协作的任务。项目团队管理人员过多并不能更好的完成工作，还会产生更多的工作，沟通的难度也会增加。因此，应当划分岗位小组、适当增加管理层次、简化流程。减少人员的另一个途径就是增加一些复合型人才，他们能力高超、精力充沛、一人多岗。
项目团队人员数量、能力要和工作量匹配，就要求制定项目目标时有适当的挑战性，这样会产生正面的激励效果。工作量远大于能力，项目团队成员就会产生焦虑情绪，牢骚满腹，甚至放弃努力；反之，则会产生无聊的情绪，就会人浮于事，无所事事，无聊、自负。
综上，真正的项目团队就是少数有互补技能，愿意为了共同的有挑战性的项目目标而相互承担责任的人们，按照一定的体系、制度、方法组成的有凝聚力的群体。
6 团队建设周期
团队建设是一个长期的过程，受企业性质、人员构成、工程项目特点等各方面因素的影响。一般要经历形成期、成长期、成熟期、成果期、结束期。
6.1形成期
工程项目团队的初次组建阶段为形成期，这个阶段基本上处于工程项目的准备期，他们均带着对项目成果和个人的期望走到一起。这时，明确的项目目标和项目原则、体系、制度、方法为大家所关注和接受是非常关键的。另外要使项目成员从心理上融入团队是十分重要的。项目管理风格要注意参与和集权的结合，一方面鼓励大家积极参与。另一方面，要尽快地形成统一的项目规划文件。要尽快度过这个时期，不能在人来人往中开始工程项目主体的施工。
6.2 成长期
成长期处于基础施工刚开始阶段，真正的工作开始时会遇到各种问题，成员在短暂的礼貌之后开始了冲突。项目团队成员可能会对项目的原则、体系、方法产生不同的理解。这时项目团队成员必须多沟通、多于他人协作、多提建设性的意见和建议。项目经理要同时利用集权、参与和授权的三种管理风格，首先鼓励大家沟通和交流，提出不同建议，在充分交流的基础上坚持项目的管理原则、体系、方法。同时有意识授权那些认同项目原则的人，这样不仅激励了这些人员，也会使他们能够帮助你争取更多的人支持。这一切都要按照项目的管理原则、体系、方法进行。这个时期，项目主要成员要保持稳定，否则会在吵吵闹闹中度过项目团队的全部生命周期。
6.3成熟期
成长期安全度过后就会到成熟期。工程项目的施工步入正规，项目团队成员之间冲突得到缓解，沟通和协作的必要性得到广泛认可，自觉的遵守项目各项制度。授权的比重明显增加，大家都能按计划完成各项任务。
6.4 成果期
成果期处于施工的主体到装饰阶段，项目团队真正的核心竞争力形成，项目团队成员以团队为荣。这个阶段仍以授权为主，在成长期、成果期项目人员比较稳定，要注意项目核心成员的思想状态，因为他们的离去可能会对项目产生较大的影响。
6.5结束期
没有度过成长期的项目团队必然会结束。步入成果期的项目团队要认真总结，丰富公司项目管理、团队建设经验；准备迎接新的项目。无论项目经理还是成员都要熟悉团队建设过程、团队成员的性格特点，并寻求适合项目、团队的管理方式，只有这样，才能建设成一支有核心竞争力的项目团队。
参考文献：
[1]丁荣贵．项目管理．项目思维与管理关键[M]．北京：机械工业出版社，2005，77-95
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[3]郎咸平．谁在谋杀中国经济―附身中国人的文化魔咒[M]．上海：东方出版社，2009，12-14
