时间：2023-09-04 16:25:04
序论：在您撰写财务为公司创造的价值时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
论文摘要：文章比较了作为财务管理目标的三个观点，即股东财富最大化、净资产报酬率、经济增加值，指出股东财富最大化和净资产报酬率作为财务管理的目标有其合理之处，但同时也存在着局限性。文章还分析了以经济增加值（eva）作为财务管理目标的合理性以及其相对前两者的优点，指出eva可以作为投资决策的取舍标准，衡量了风险，能够改善公司的管理职能，克服了净资产报酬率存在的时间性问题，因此是较好的财务管理目标的选择。
一、 股东财富最大化作为财务管理目标分析
1． 股东财富最大化作为财务管理目标合理性分析。公司的基本目标是什么？传统的观点是，因为股东实际拥有并控制公司，因此，公司的管理者应为股东的利益而服务，公司的目标应是为股东增加价值。公司管理者应该努力提高公司的股价，以使股东的财富最大化。支持以股东财富最大化为目标的观点主要有以下几种：
（1）公司契约集合理论。公司契约集合理论认为企业是一系列契约的集合，包括公司管理者与股东之间，公司职工与公司管理者之间，公司债权人与股东之间的契约等。所有者权益是对企业资产的剩余索取权。在这种观点下，所有者权益可以定义为一种委托关系。公司管理者是人，公司所有者是委托人。委托理论假设委托人与人均是追求自身利益最大化的经济人，因此公司管理者与公司所有者的利益并不总是一致的。契约集合理论认为，公司股东可以通过契约建立对公司管理者的激励与约束机制，以使公司管理者的行为符合所有者的利益，尽量减少管理者背离股东利益的行为。该理论认为公司管理者的行为一般都是以股东利益为重的，因此，股东的目标就是公司管理者的目标。
（2）管理者目标的观点。在实际中，管理者的目标不同于股东的目标。威廉森提出费用偏好的概念。他指出管理者通过某些费用支出获得了价值，如对公司汽车、办公家具、办公地点以及自主决策的投资而获得效用。但多那德森通过对一些大公司的高层管理者的访谈，认为公司管理者的目标与股东的目标是一致的。他认为，公司的管理者受到两种基本激励的影响：第一是生存，组织的生存意味着管理者总是要控制足够的资源来防止企业被淘汰；第二是独立性与自我满足，这意味着公司管理者能够不受外界干扰和不依赖于外部的资本市场而进行独立的决策。多那德森由此认为，管理者不喜欢发行新股，管理者基本的财务目标是使公司的财富最大化，从而管理者能控制更多的资源并限制筹集新的权益资本。而且，从多那德森的观点引申可以认为，公司管理者通过使股东财富的增加以减少被其他公司收购的可能性。经理市场的竞争也促使公司的管理者以股东的权益为重。
2．以股东财富最大化作为财务管理目标的局限性分析。以股东财富最大化为目标有理论基础支持，易于直观理解，同时在实际中也有其合理之处。如股价的高低，代表了投资者对公司价值的客观评价。它以每股价格表示，反映了资本与获利之间的关系。它受预期每股盈余的影响，反映的盈余的大小和取得的时间。它受企业风险大小的影响，可以反映每股盈余的风险。但以股东财富最大化也存在以下几点局限性：
（1）股东财富最大化难以对公司经营决策具有指导价值。目标应对行为有指导作用才有意义。但是公司的管理者很难知道其经营决策是如何影响公司股价的。既然管理者无法明确知道其决策对股价产生什么样的影响，增加公司股价的目标也就不能对公司的经营决策起指导作用了。
（2）信息不对称问题。一般而言，公司的管理者比外部的投资者更了解公司的状况。那么，为什么公司管理者会以了解较少信息的外界投资者的评价作为其目标呢？如果资本市场是强有效的话，外部投资者对公司的评价可能与管理者的评价是一致的。但至今也没有证据表明资本市场是强有效的，即使是西方发达的资本市场。而且也很难衡量企业的分部门对公司股价的贡献，使得很难考察分部门的业绩和事先设定的分部门的标准比较。
（3）目标的可控制性。股价的高低，取决于很多因素，如政治，宏观经济状况，人们的心理预期，公司所处的行业等第。而其中的许多因素都是公司所不能控制的。比如公司的股价上升了，谁能明确的知道股价的上升是宏观经济环境改善引起的呢？还是公司的经营业绩提高引起的？而且，股价的变动能否随时提供反馈信息，从而使得管理者能及时的采取措施纠正偏差也是值得考虑的。从我国的实际情况来看，我国上市公司较少，股权结构尚不完善，资本市场有效性不足。因此，公司的股价不能客观的反映公司的基本状况，股价经常偏离了公司的基本财务状况。
二、 净资产报酬率作为公司财务管理目标的分析
实践中净资产报酬率常被作为公司的财务目标和衡量公司业绩的标准。净资产报酬率指标作为公司财务目标的合理之处是它告诉了公司的管理者如何提高净资产报酬率，从而满足了目标应能指导行为的原则。
1． 净资产报酬率指标的合理性分析。
净资产报酬率可以分解如下：净资产报酬率=销售净利润率 资产周转率 权益乘数。
从该公式可以看出，决定净资产报酬率的大小有三个指标，这样分解之后就更能说明净资产报酬率这一综合性的指标变化的原因，也给公司管理者如何提高净资产报酬率指明了方向。销售利润率衡量的是每单位销售收入能产生的净利润。这个指标对于营业经理而言极为重要，因为该指标反映了公司的定价策略和控制成本的能力。资产周转率反映的公司每单位的资产能产生的销售收入。毫无疑问，公司的竞争战略和产品影响公司的资产周转率，但管理者的勤奋和创造性也起了重要的作用。资产周转率有可以进一步分解为存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率等。这样能为公司管理者及时发现偏差，采取措施纠正提供了方便。影响净资产报酬率的第三个指标是权益乘数，可以通过公司的财务杠杆来衡量。这个指标不像前两个指标越大越好，要求财务经理如何合理的确定公司的最佳财务结构。
2．净资产报酬率的局限性分析。从以上分析可以看出，净资产报酬率既考察了营业经理工作的效果，又考察了财务经理的工作效果。并且，指出了如何提高净资产报酬率，其影响因素大多数也是可控的。但净资产报酬率作为财务管理目标，存在着以下几点局限性：
（1）短视问题。成功的经理应是前瞻性并有长远眼光的。但净资产报酬率恰恰相反，是回顾性的，并且集中于一个期间。因此，净资产报酬率不能完全反映公司的经营业绩。如公司如果为了引进新的产品而承当了大量的研发费用的话，当年的净利润必然下降，但这并不能说明公司的经营业绩下降了。而且净资产报酬率集中考察一个会计期间的业绩，不能反映多期间决策对公司业绩的影响。
（2）风险问题。净资产报酬率是一个收益型的指标，未考虑公司承担的风险。但是对于任何公司或者投资而言，收益和风险总是紧密的联系在一起的，仅仅考虑其中的任何一个因素都是不全面的。而且，收益与风险的关系是风险驱动收益，而不是相反。因此，公司管理者与其说是在管理收益，不如说是在管理风险。而净资产报酬率不能说明为了获得该收益率而承当的风险。一般而言，风险厌恶的投资者的目标是获得最大的风险报酬率，通常以夏普比率来衡量。可见，风险也是设定目标时必须考虑的。
（3）价值问题。净资产报酬率衡量的是股东权益的账面价值的报酬率，而不是市场价值的报酬率，从而导致实际的净资产报酬率产生误差。如在有的情况下，由于技术的进步，导致机器设备的老化陈旧，使得账面价值远低于实际的市场价值，从而低估了净资产报酬率。而在更多的情况下是权益的市场价值大于账面价值，从而高估了净资产报酬率。对于权益的价值而言，市场价值比账面价值更有意义，因为市场价值代表了股东能够实现的现时的权益价值，而账面价值仅仅记录的是资产的历史成本。对于资产的价值而言，决定因素是未来的现金流量，权益的市场价值体现了这一点。但简单的以权益的市场价值代替账面价值计算净资产报酬率也是不合理的。因为一旦股票发行之后，股价的变动对公司的净资产无影响了。比如公司的股价上升了，但上升的这部分资产并没有为公司所控制，仅仅是虚拟的金融资产。要求公司的管理者为所不能控制的资源负责也是不合理的。
三、 经济增加值，更好的财务管理目标
综上所述，股东财富最大化与净资产报酬率作为公司财务管理的目标，有其合理之处，但也存在着许多的局限。公司为股东创造价值是对的，但如何把创造价值转化为合理的财务目标是另外一回事。1993年财富杂志提出了经济增加值这个指标（eva），认为经济增加值是通向价值创造的关键。经济增加值的思想很简单，认为投资所期望的收益超过其成本时才是有价值的。同样，公司只有在起营业利润超过其所使用的资本成本时，才可以为股东创造价值，用公式表达如下：
eva=ebit（1-t）-k×c
其中，k是公司使用的资本的加权平均成本，t为税率，c为公司使用的资本，包括付息债务以及权益。债务应当排除不付息的负债，权益以账面价值计算。
1． eva指作为公司财务管理目标的合理性分析。
（1）eva可指导公司的投资决策。一项投资的eva现金流的现值与该项目的npv是相等的。而npv是投资决策中最基本的参考标准，npv基于未来现金流量的现值，通过折现率的大小考虑了风险。而且，npv直接衡量了项目对股东财富的影响，是优良的投资决策指标。既然eva与npv相等，eva也可以作为投资决策的参考标准。
（2）eva衡量了风险。净资产报酬率的最大缺陷可能是未衡量收益的风险。而eva则通过引入资本的成本而克服了这一缺陷。如果投资者认为企业面临的风险较高，则要求的资本收益率也较高，从而高风险的公司，在其他条件相当的情况下，eva较小，反映了大多数投资者厌恶风险这一事实。
（3）eva量化了公司的价值。股东财富最大化是通过股价的高低来衡量的。但是股价是个绝对数，股价中还包含了投资成本。eva剔除了资本的成本，考察的是公司为股东创造的超额价值。而且eva量化了公司的价值，满足目标必须量化和实现目标所要承当的成本原则。第二是股价易于波动，而eva相对稳定，使得eva作为目标更为切实可行。第三，股东的超额收益是由eva决定的，因此，eva应当与股价存在很大的正相关性。
（4）eva指标能够改善公司的管理职能。eva实际上综合了公司管理者的三项的关键职能：资本预算，业绩评估，以及制定激励报酬。这些职能本应能正面影响公司管理者的行为，但实际上往往达不到这个要求。比如，公司的管理者被告知在评价投资项目时，应该使用净现值或内部报酬率作为标准。而实际上在衡量部门的业绩时，又以净资产报酬率或投资报酬率作为标准。因此，公司的管理者常常面对相互不一致的目标无所适从，导致索性不认真考虑这些指标，而依赖于自己的经验。
（5）eva克服了净资产报酬率存在的时间性问题。eva既可以考虑单期间的，又可以如同计算npv一样，用未来预计的现金流来计算其现值，从而克服了净资产报酬率不能很好的衡量多期间决策对公司业绩的影响。
综上所述，用eva作为公司的财务管理目标是可行的，而且也适合我国目前公司的实际状况。公司资本预算的决策可以用合适的资本成本计算eva作为标准。企业分部门的eva可以作为评价部门业绩的标准。而激励报酬可以通过与一个合适的事先确定的目标eva对比而确定。以上三点体现了eva作为财务管理目标的优点：简单，明确，切实可行。
当然，最后必须指出的是，eva也是有其局限之处的，特别是资本的成本如何衡量的问题。但eva解决了净资产报酬率与股东财富最大化作为财务目标存在的许多不足，尤其是eva将为股东创造价值从仅仅是一个口号转化为实际的管理工具。
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在王亦东看来，精益化财务管理的基础是成功文化，通过成功文化实现成本最小化和效益最大化。这其中最关键在于CFO一个重要责任—培养引领优秀的财务团队。
要实现精益化的管理，就需要让CFO成为行为榜样，需要CFO带领着充满自豪感的财务团队，实现财务卓越的目标。
王亦东认为，财务应成为公司价值的推动者、捍卫者和创造者。财务团队要实现自我价值，必须要有清晰的战略定位和导向、高效的团队和管理模式，以及持续的创新精神。如此，从“小财务”到“大财务”的严谨务实的精神，才能全方位实现。
作为价值的推动者，财务应提供“端到端”的全流程最佳财务服务。
王亦东用三个“齿轮”对此作了详细的诠释。在三个“齿轮”当中，共享服务作为一个平台，可以驱动另外两个齿轮：流程再造和系统升级。以共享服务规模拓展为驱动，以流程再造和系统升级为联动，深入挖潜，实现财务服务效率和质量的提升。
具体地说，共享服务就是以集中化、标准化、自动化、合规化为方针实现财务向共享服务中心的持续整合；再造流程以实现“端到端”的协同，消除不必要的重叠或断层，降低成本，并实现全程服务效率和质量的实时掌控；升级扩容系统以在最大范围内取代人工操作，减少出错率和绩效波动，并灵活满足业务需求的变化。
在共享服务驱动下，流程再造和系统升级的战略方向，是从本地的操作变成全球化的操作，从一个只是财务本部门的操作到跨部门的操作，从一个多头的流程负责人到统一的流程负责人。
关键词：创造价值；财务营运；内部控制；内部审计；资本运作
企业经营的目标是创造价值，追求企业价值最大化，企业各项经营管理行为都要为创造价值这一目标服务，并坚持所有的工作以创造价值作为评判标准。财务部门作为公司经营管理的重要职能部门，要积极围绕价值创造这一企业目标开展管理服务活动。
公司价值创造有两种形式，一种是防守型，保护现有价值不受损害；一种是进攻型，努力创造更大的价值。财务管理创造的价值与业务创造的价值存在一定的区别，财务管理创造的价值在大多数情况下并不表现为收入的直接增加，是一种间接的价值创造，主要表现在：促进和保障业务的发展；公司整体经营成本的降低；业务风险的有效降低。
信息技术的发展、市场竞争的加剧和资本市场的发展推动了财务部门职能的发展和变化。财务管理者要全面融入到业务流程中，通过事前计划决策、事中监督到事后稽核分析等财务管理手段，全程参与企业的经营活动，并在这个过程中直接为企业和股东创造价值。
通过财务管理为企业创造价值的途径是多方面的，下面从常用的财务管理方式进行探讨：
1、财务营运创造企业价值
改善企业的运营状况，提升企业绩效。企业运营的成功最重要表现在财务上的成功。因此，财务高管有责任也有权力通过财务管理为企业的营运提供财务上的专业支持。财务通过与业务部门的深度融合和互动可以极大地改善企业的绩效。在运营层面的预算管理、税收筹划、财务分析等环节，财务高管都可以通过这些财务管理手段使企业形成和保持健康的管理状态，以对企业经营的最终财务结果产生积极影响。
1.1财务预算
财务预算在企业经营中具有重要意义，是企业经营计划的数字化反映，是企业未来经营活动的预演。同时，财务预算又能使决策目标具体化和定量化，能够明确企业有关经营管理部门各自职责及相应的奋斗目标，做到人人事先心中有数。在预算管理中，要特别注意预算要为公司的经营战略、经营目标服务，公司的所有资源要围绕完成经营战略目标这一中心任务。预算编制完成后要建立严格的预算事中管理，事后考核制度，不断促进公司经营效率的提高。
在房产开发企业，除做好年度预算、月度预算外，更重好的是要做好项目预算。由于房产开发项目的特殊性，开发周期一般都要数年，需要首先编制项目总体预算，同时对项目预算按年度进行分解，做好项目资金计划的总体规划。在多项目一起开发时，要综合各项目的资金预算做好项目间的资金平衡，把握各项目的开发节奏，使各项目间在资金调度上能相互支持，节约各项目资金成本提高经济效益。在日常开发建设中，财务人员要及时深入了解开发、销售计划的安排，做好开发资金的统筹计划，资金的合理安排就是项目效益的提高。对预算执行过程中的超支情况，要及时分析原因，并做好应对方案，尽量争取在其他支出项目的节约使项目支出做到总体平衡，保证项目预期利润的实现。
1.2、税务筹划
税务筹划在财务价值创造中具有重要意义。房地产开发由于资金投入大、行业税种相对较多，税务筹划在房地产开发中具有特殊的重要性。从房地产项目的取得、项目公司的设立、房产开发销售、土增税清算等各环节都具有很大的筹划空间。在税务筹划中公司要拓宽思路，在做筹划方案时不能仅考虑某项单独税种最低，要以公司的综合税负最低为目标。
1.3统筹使用各项资源
统筹运用各项资源，发挥资产的最大价值。在经营过程中可能会有一些暂时未充分使用的资产，公司要根据实际情况合理使用；集团型公司要很好地发挥总公司的协调作用充分发挥各项资源的潜在价值。
1.4财务分析
财务的基本职能包括反映和监督，财务分析是广义的财务反映职能的一部分。财务人员编制的各类财务报表只有通过分析，才能更好地揭示其中包含的信息，更好地为决策服务。随着信息化技术的发展和会计电算化应用的普及，使财务人员得以从繁杂的记账、报表编制等工作中解放，有可能把更多的精力投入到财务析当中。
财务分析如同对公司进行体检，利用财务报表和其他资料，通过各种财务比率的计算，对公司盈利能力、营运能力、负债状况、发展能力等四方面进行评价，运用比较分析法、因素分析法等方法，从纷繁复杂的数据中对企业的经营情况做客观评价并发现经营中存在的问题，为优化经营管理提供参考。
财务分析的实际应用中，比较有代表性的是杜邦财务分析体系，它从净资产收益率出发，对影响该指标的因素进行层层分解，深入分析找出影响净资产收益率指标变化的各项主要因素。该方法的思想也可以用于其他重要的指标的分解分析，帮助发现经营中存在的问题，为财务管理提供努力的方向。
2、内部控制保障企业目标的实现
根据《企业内部控制基本规范》，企业建立内控制度的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。说得通俗一点，企业建立内部控制就是为了合理控制经营中的各项风险，使企业价值持续提高，更好地实现战略目标。
企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。其中控制活动一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。不相容职务分离控制是控制活动的重要内容，要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求必要的经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。对房地产开发公司来说，项目的投资与开发是公司的核心业务，在内控制度建设中应对相关业务重点关注。
3、内部审计促进企业目标实现
内部审计，是指组织内部的一种独立、客观的监督和评价活动，它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。企业内部审计是公司治理中的一个重要组成部分，它通过应用系统、规范的方法，评介和改进风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标。
从内部审计实际工作中来看，事后审计、财务报告可靠性审计、制度审计、经济责任审计等在内部审计工作中占了较大的比重。而事中、事前审计，战略审计、效益审计等相对做得较少。为了使内部审计发挥更好的作用，使内部审计更好地为公司的价值创造服务，内部审计应有意识地扩大内部审计工作的审计范围：使内部审计除了单纯做好查错防弊审计外，更好地增加价值增值型审计的业务；从事后审计向过程控制转变；从局部审计向整体审计发展。
4、资本营运加速创造企业价值
随着国际、国内资本市场日渐规范和企业竞争全球化的加剧，资本市场为财务高管为企业创造价值提供了另一舞台。房地产项目由于开发周期较长，项目的投资开发与资本运作密不可分。
根据资产价值评估收益法，资产的价值通常表现为未来一定时期内的收益流，而收益有时间价值，因此为了估算资产的现时价值，需要把未来一定时期内的收益折算为现值，这就是资产的评估值，评估值=？Ri/（1+r）i。根据资本资产的定价CAPM模型Rp=Rf+β（Rm-Rf），其中？Rp表示投资组合的期望收益率，Rf为无风险报酬率，Rm表示市场组合期望收益率，β为某一组合的系统风险系数，CAPM模型主要表示单个证券或投资组合同系统风险收益率之间的关系，就是说单个投资组合的收益率等于无风险收益率加风险报酬率。无风险收益率可以参考同期国库券利率，风险报酬率与投资项目的行业风险、经营风险、财务风险、其他风险等相关。
根据上面两个关于资本资产定价和资产价值评估的公式，资产的价值主要与资产的预期现金流和投资者预期的收益率相关，而这两个因素在不断变化，不同时间的预期是不同的，资产的价值在不同时间也是不同的，也就是说资产的价值是不断波动的。
在投资决策中，关键是理解资产估值的基本思想，一项资产（或一个公司）的价值与他的预期现金流正相关，与预期的收益率负相关。也就是说，资产的预期现金流越大，估价越高；评估时的预期的收益率越高，资产的估价越小，反之亦然。这就提示我们，在进行资本投资时，要选择经济形势较差人们对未来预期比较低，或者资金成本（利率）比较高时；处置投资要选择在经济形势较好，人们对未来预期较高，或资金成本较低时进行。
成为生产要素
知识是人类对客观世界认识和改造过程中的经验总结,可以物化为制度、资本品、文字载体,成为相对静态的东西,也可以内含于人身上,从而随人力资源流动而流动。
知识可以分为普通知识和专业知识。普通知识,如常识、对企业价值创造没有帮助的一般知识。天气预报的相关原理就是知识,但对于一般企业就没有用处。专业知识指的是对企业价值创造有帮助的专门知识,如某种管理经验、某个知识产权等等。我们在企业的框架范围内探讨知识,指的是“专业知识”。
区别于传统生产要素,“知识”是企业生产和交易所必须从市场上获取的科学文化知识,包含购买知识产权、引进管理经验、聘请经济咨询、委托价值评估和购买经济决策等。知识不同于技术,其与技术的主要区别在于对生产行为的作用方式不同。技术是对生产(如制造新产品、改变新工艺)有直接作用的,它的作用直接表现在生产这一具体行为上;而知识对生产的作用则是间接的,它可以通过改进生产管理过程、营造良好的组织文化、改善经营流程、制定适合的战略计划、进行卓越的制度建设、改善组织结构等方式促进生产。
在现行条件下,知识资源满足成为生产要素的条件,因为:首先,知识可以在市场上被作为商品进行等价交换,如知识产权的转让、购买管理咨询服务、购买价值评估服务等。其次,基于广泛的市场需求已形成新的相对独立的知识产业。再次,它具有清晰明确的产权。
成为资本
为谋求未来企业价值增值目的,知识作为生产要素投入企业中就成为知识资本。
加尔布雷思是提出“知识资本”概念的第一人,他认为:知识资本是一种知识性的活动,是一种动态的资本,而不是固定的资本形式。而斯图尔特作为知识资本的大力推动者则认为:知识资本是企业、组织和一个国家最有价值的资产,员工的技能和知识、顾客忠诚度,以及公司的组织文化、制度和动作中所包含的集体知识都体现着知识资本。埃德文森和沙利文则认为:知识资本是企业真正的市场价值与账面价值之间的差距。李心合认为:知识型资本是以知识、信息、技术等形式存在的资本。
可以看出,在上述专家的观点中,知识资本是泛化概念,外延很大,不仅包括人力资本,而且包括其他资本。随着人们对知识资本的认识能力越来越强,有必要理清知识资本的边界。根据公司财务管理属于综合性价值管理这一本质特征,2003年,罗福凯提出了要素资本学说。其核心思想是人力资本、财务资本、实物资产资本、技术资本、信息资本和知识资本等六种要素资本之和,应是企业资本总额,各种要素资本的数量构成及其各占资本总额的比例关系即为资本结构。要素资本的价值及其增值之和就是企业的财务价值,它是企业全部生产要素及其生产成果的市场公允价值亦即企业价值。基于要素资本假说的知识资本是具体化的概念,不包括人力资本和其他资本。
虽然存在看法上的不一致,但学者们对于知识资本是传统资本的扩充这一点是认同的。知识资本作为一种区别于传统要素资本的形式,在企业尤其是知识密集型企业中的作用非常突出。
价值创造功能
在不同工业化时期,每种要素资本被重点需求的程度不同,在工业化、城镇化初期,经济发展、企业经营主要靠财务资本、人力资本和物质设备资本;到了知识经济时代,技术、知识、信息凸显出非同寻常的重要性。其实,知识资本在任何时期都是重要的,因为无论在哪个时期,知识都能够提高其他生产要素的生产率,改变各要素在生产过程中的结合方式,催生更多新的产品和服务,产生价值创造功能。
知识资本的价值创造功能得到了企业实务界的认可。如《华为公司基本法》第十六条所述“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”,这里所描述的“资本”显然是财务资本和物质资本的概念,而描述的“知识”则是知识资本的表达。华为公司把人们在为企业创造价值的工作中所表现出来的知识效用及其预期,作为可转化为资本的知识来对待。虽然《华为公司基本法》的表述不够严谨,但从中我们还是能看出华为公司对知识的创造价值功能的肯定。
在华为公司的价值创造排序中,普通劳动被排在对价值的创造贡献的第一位,因此对其回报也同样放在第一位,但是,它只限于第一次分配的范围,而且其回报的价值量有上限,要受制于行业的工资水平和国家政策的允许限度。知识或知识劳动排序第二,实质上却能横跨第一次分配和第二次分配。也就是说,知识不仅拥有对必要劳动创造价值的索偿权,而且拥有对企业剩余收益的索取权。可以看出华为对资本的理解是广义的,已经超出了现有财务报表所揭示的资本范畴。
研究的三个难题
目前,由于技术手段、观念和研究力量等方面的原因,对知识资本的研究存在以下三个研究难题:
1知识资本的计量困难。与会计上“资本”概念对应,投入企业的资本会形成企业资产。无论是资本还是资产都要有合适的计量手段和方法,使其价值保有和增值过程“量化”,将其信息反馈给使用者。但由于知识资本自身的特殊性,如对管理经验、运营流程、企业文化等的计量估价就很难。
2知识资本结构难辨析。1997年,T・Stewart将人力资本、结构性资本和顾客资本三者称之为知识资本的“H-S-C”结构。知识资本不像物质资本或财务资本等传统资本,可以归纳出明显的结构特征,如流动、非流动的特征;由于本身的特殊性,知识资本的资本结构较难辨析。很难从统一的角度对门类繁琐、形式不一的具体知识进行结构分析,如管理经验、运营流程、企业文化等。
3知识资本参与企业价值分享难操作。知识资本的所有者作为产权主体未必是确定的,或者虽然主体明确,但是将知识资本投入企业的行为可能是不连续、没有规律的,这样会给知识资本参与价值分享带来操作上的困难。譬如企业文化的产权主体应该是企业集体,知识产权拥有者是具体的个人或组织,这两类知识资本的价值分享主体容易确定;但管理经验的提供者就很难具体到某个主体,再如经济咨询和价值评估的提供者,他们投入知识资本的行为往往是间断的、不连续的,知识资本带来的价值增值可能是明确而具体的,但却很难准确地在这些知识资本所有者之间分配相关价值创造额。
【关键词】金融服务 平台 工程财务
一、意义
（一）加快转变，积极推进核电财务资金管理上的自主创新能力
资金历来是财务管理工作的核心和主线。财务资金管理承担着为公司发展服务的责任，在公司改革与创新时期，市场的开拓、效益的提升都对资金管理与创新提出了更高的要求。构建“大工程”金融服务平台正是财务资金管理为适应公司的改革与创新，加快转变所创造的有利于资金管理创新的环境，它提供了资金管理自主创新的平台，是对自主创新能力的进一步提升，具有及时性、针对性、操作性和前瞻性。
（二）降低项目成本突出经济性，提升核心竞争力
面对日益激烈的核电竞争环境，公司项目的盈利能力受到挑战，若力图在核电市场上争取更多的市场份额，降低项目成本可提升竞争的门槛，成本优势能够转化为核心竞争力。构建“大工程”金融服务平台，对于工程公司而言，可利用其作为核电项目总承包商的角色，将项目资金池统筹使用，合理配置资金以最大程度地降低项目资金成本以作为提升公司核心竞争力的主要途径之一。
（三）主动为项目提供金融服务，实现项目合作共赢
构建“大工程”金融服务平台是工程公司为日益增多的总承包项目提供优质金融服务的有效渠道，它针对各项目的特点有效整合各方面资源，为各项目提供专业的、个性化、多角度的金融服务，把工程公司打造成既服务于业主、为业主降低造价，又要创造自身价值的增值平台，实现项目“合作共赢”。该平台的建立对促进公司与各业主间的合作，提升公司财务经营管理水平乃至实现公司战略目标具有重要的意义。
二、金融服务平台的建设与实践
（一）开展金融创新工具研究
1.开展金融创新工具研究的前提和基础
（1）核电项目总承包对资金的大量需求，为金融业务的创新提供了广阔的发展空间；（2）公司政策的支持，市场环境的支持为金融业务创新提供了良好的载体；（3）公司业务的不断扩大和发展需寻求能够带来新的利润增长点的金融创新。
2.开展金融创新工具研究策略
（1）依托传统金融工具开展创新及改进；（2）根据项目需求设计金融创新产品，注重实用性；（3）加强金融创新产品风险评估，注重安全性。
3.开展金融创新工具研究成果
（1）原创型创新产品，即根据自身需求所研究设计的创新金融产品，如商业汇票贴现“第三方付息”模式。
传统模式：传统的商业汇票贴现付息由贴现申请人承担，即卖方付息。
创新成果：首创商业汇票第三方付息的操作方式，即商业汇票贴现利息由票据的第三方承担。
（2）组合性创新产品，即对某些金融工具匹配组合而产生的金融产品，如“商业汇票+商业汇票/应收款转让/国内信用证”、“国内信用证开证+国内信用证议付+跨境人民币代付”组合模式。
传统模式：项目业主向公司支付单笔总承包款项时通过使用低利率的短期融资产品支付，该产品到期时需用长期银团贷款予以偿还，短期融资产品最长使用期限为六个月。
创新成果：公司充分利用其作为上游业主的总承包商及下游供应商的业主的双重角色，通过采取组合性创新产品，有效链接上下游，延长业主对公司的付款期限，使得业主的短期融资产品使用期限由原来的6个月延长至一年，为项目节省了可观的财务费用。
（二）开展资金价值增值服务
1.开展资金价值增值服务的必要性
（1）各项目收付款时间差形成的资金沉淀需要提高资金收益和使用效率；（2）资金价值增值是公司增效和各项目业主降低财务费用的客观需要；（3）资金价值增值是公司进行投资、筹资、收益分配决策的重要条件。
2.开展资金价值增值服务总体原则
根据年度现金流量的预测，紧密跟踪把握金融市场形势，依据集团资金管理的规定，以审慎的态度和稳健的方式，开展资金价值增值和风险防范工作，不断优化资金结构，平衡资金成本与收益，确保公司资金的安全性、流动性和经济性，实现“大工程”模式下资金效益的最大化以及公司和业主公司的共赢。
3.开展资金价值增值服务资金管理思路
充分利用公司自身的资信优势和“大工程”金融服务平台，通过对资金运用成本及增值效益的分析，将有限的资金投入到价值最大的项目。具体来讲，就是保持公司合理的自有资金备付日常支出，通过财务公司短期贷款以及外部银行短期贷款解决可能出现的临时性资金缺口，在以上资金保障的前提下，按照收益最大化的原则，将余下的自有资金和通过商业票据等融资方式从银行获得的低利率资金按合理的比例进行搭配，投入到与业主搭建的金融服务平台，间接为业主提供资金需求服务，在公司获得更高的资金收益的同时为业主进一步降低财务费用。
4.开展资金价值增值服务的成果
为顺利开展资金价值增值服务，公司分别与各项目业主签署了相关的财务协作协议，既有效提高了公司的资金效益和使用效率，又降低了整个项目的财务费用，充分发挥了大工程金融服务平台的作用。
（三） 建立银企金融服务战略合作关系
构建银企战略合作关系，关键在于以高度信任为基点，以银企共赢为核心，以共同的价值取向为思想基础，平等互信地选择门当户对的合作者，同甘共苦，全方位合作，建立战略性协同发展的关系。
1.银企战略合作构建的基本原则
恪守诚实信用原则、坚持长期有效原则和贯彻全方位合作原则。
2.银企战略合作的成果
自从美国学者莫迪利亚尼(Modigliani)和米勒(Miller )提出了著名的“MM理论”以来,人们对企业的价值管理进行了深入的研究。20世纪80年代以来,以价值创造为导向的管理思想在西方企业大受欢迎,许多企业通过实施价值管理,取得了很大的成功。随着我国企业现代企业制度的建立,中国资本市场的发展,价值管理越来越得到理论界和实务界的重视。财务管理在企业投融资管理、资金管理、预算管理、风险控制、决策支持等企业运营的每一个环节都发挥着越来越重要的作用,成为企业管理的核心。那么,财务管理的核心是什么?笔者认为,财务管理的目标应是企业价值最大化,财务活动要围绕着企业价值最大化展开,价值管理也就成为财务管理的核心,基于价值管理的财务管理将公司财务管理推向新的境界。
企业价值及价值管理
企业价值
从传统会计的角度,企业价值指企业资产的账面价值,在企业资产负债表上列示,包括现金、运营资产、非运营资产。这些资产都是以历史成本计价,没有考虑通货膨胀、资产贬值、风险等一些重要因素的影响,没有从可能产生的未来收益考虑资产的价值,也不考虑权益资本成本,所以企业的账面价值可能与企业的真实价值相差甚远。从现代财务管理的角度看,企业价值是企业未来现金流量的折现值,产生未来预期现金流入是其主要特征,通常使用现金流贴现法对企业进行估值,将企业未来运营产生的现金流以一定的贴现率贴现到当前,即为企业价值,通常的表达公式:企业价值=∑(自由现金流FCF/ (1+贴现系数)n)。现代财务管理的企业价值概念,考虑了取得资产收益的时间因素,并用货币时间价值的原理进行科学的计量,反映了企业潜在或预期的获利能力,从而考虑了资金的时间价值和风险问题,有利于统筹安排长短期规划、合理选择投资方案、有效筹措资金、合理制定股利政策等。
价值管理的特征
价值管理(Value-based Management,VBM)是指以价值评估为基础、以价值增长为目的一种综合管理模式。它强调以创造价值、实现价值增长为目标,在企业的经营管理中遵循价值理念和价值增长规律,其核心内容是进行价值衡量,通过对价值驱动因素的分析和评估,挖掘企业生产、采购、销售、研发、投资、财务等经营环节的价值增值潜力。因此,整个企业管理就是价值管理,而销售、市场、财务、生产管理均是围绕实现企业价值的职能活动,价值管理除了财务管理之外还需要几乎企业所有部门的管理活动来支撑,它强调的是一种整体视角和观念,与传统的财务管理区别显著。其主要特征如下:(1)奉行“ 现金流量至上原则”。企业价值的概念不是基于已经获得的市场份额和利润数据,而是基于与适度风险相匹配的已经获得和可能获得的自由现金流量(FCF, Free Cash Flow)。自由现金流量的变化代表着企业实际的、可控制支配的财富的变化。企业价值本质上是投资者对公司自由现金流量追索权的大小,企业价值也当然取决于公司在当期以至未来创造自由现金流量的能力。(2)企业价值由多因素驱动。按照拉帕波特的价值模型,影响企业价值的因素可以归纳为自由现金流量和资本成本两大类因素,包括销售增长率、销售利润率、所得税税率、固定资本增长率、营运资本增长率、现金流量时间分布和加权平均资本成本等,其中构成企业价值的关键因素有:资本回报率(Return on Capital)、收入与利润的增长(Growth)、自由现金流(FCF, Free Cash Flow)。(3)价值管理以“过程”为导向。价值管理强调管理是一个过程,要将价值评估和管理的方法引入管理过程的各个方面,包括战略、组织、计划、控制、评价等,特别关注如何运用价值观念进行战略和日常经营决策。(4)人的价值实现是企业价值管理的实质内涵。在企业价值管理模式下,企业的各项价值管理工作需要通过具体价值驱动因素指标的分解,落实到各个车间、职能部门、团队直至个人才能实现,成功的价值管理需要整个组织所有成员(从管理层到基层员工)的认可和支持。
企业价值与财务管理的关系
企业价值最大化是现代财务管理的目标
财务管理作为企业管理的重要组成部分,是实现企业目标的重要保证。财务管理的目标大致经历了以下几个阶段或观点:产值最大化、利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化。产值最大化只有在产品是卖方市场的条件下才有意义。利润是企业一定时期内全部收入和全部费用的差额,体现了企业的经济效益,企业获得利润的多少意味着企业竞争能力的大小,决定了企业的生存和发展。所以,把利润最大化作为财务管理的目标比较直观且有现实意义。但利润最大化作为财务管理的目标有其局限性:对于所有者来说,利润是实现其投资回报最大化的基础,也是承担投资风险的回报;对于其他相关者来说,利润最大化可能使其承担更大的风险,面临更大的不确定性,但获得的收益并不会相应增加,同时以一个时期的利润作为财务管理的目标往往会使企业决策带有短期行为的倾向。同样,股东财富最大化考虑的范围仅局限于股东的利益,有时甚至于主要是控股股东的局部利益,而忽略了债权人、经理管理人、员工及社会等相关利益者的效益,而这些相关利益者的效益却对股东财富最大化产生了重要的影响。企业价值最大化是通过企业财务上的合理经营,采用最优的财务政策,在保持企业长期稳定发展的基础上,使企业总价值达到最大。它要求企业在生产经营过程中,不仅要重视短期利益,更要追求企业长期持续的健康发展;不仅追求企业本身发展,还要为股东、用户、员工、供应商以及社会等利益相关者创造更多价值。因此,以企业价值最大化作为企业的发展目标,既考虑了利润最大的因素,又考虑了企业风险的因素,有利于企业获得长远利益。所以说,企业价值最大化是企业利益相关者利益的最佳体现,企业价值最大化是现代财务管理的目标。
有效的财务管理提升企业价值
财务管理的过程实际上就是一个对企业的价值造成影响的过程。现代企业财务管理的核心就是通过财务决策,来实现企业价值最大化的理财目标。具体来说,财务管理提升企业价值主要体现在三大方面:(1)创造企业价值的活动,包括税收筹划、集中化管理(尤其是资金)、盈余管理、融资管理、投资并购、成本控制等;(2)支持企业价值的活动,包括全面预算管理、财务流程再造、运营资本管理、利润管理、绩效管理、薪酬管理、风险管理等;(3)保持企业价值的活动,包括财务管理系统建设、会计管理、会计信息管理、会计制度与组织管理等。
公司内部运营的价值管理
现代公司内部管理更加贴近公司价值最大化的要求,公司内部运营管理需要从以规模、收入或利润为目标的理念转变为以价值为目标的理念,要求企业在内部运营的各个方面创造价值、支持价值、保持价值。财务管理要上升到更高层次的价值管理,预算管理、绩效评价、财务战略等要突出现金流、价值回报以及价值创造和价值增长,以价值目标为指引配置财务资源,规划财务活动。
强化以现金流为核心的全面预算管理
预算管理是财务管理的基本职能,在价值管理的理念下,预算管理要以现金流为核心。不强调现金流的预算管理,不仅不能体现公司的价值,还使全面预算管理失去方法和手段。现金流是公司正常运转的“血液”,要判断公司的一项活动是否创造了价值就要以是否为公司创造了现金流量来衡量。
建立以企业价值为导向的绩效评价模式
建立一套富有挑战性和操作性的绩效评估系统,使之更好地为实现企业的长期战略目标和企业价值服务,是现代财务管理职能上的拓展。在价值管理理念下,价值增值成为公司追求的目标,对绩效的衡量转变为对价值增值的衡量。公司每一项作业都会产生一定的价值,扣除各种成本后,各项作业最终累计为公司价值的增值。现代财务管理要求绩效考核体系中更加注重对占用资本和回报率的考核,如经济增加值(EVA)的考核。
资本分配管理
从财务管理的职能来看,资本分配管理是财务管理的重要方面。资本分配主要指投资,没有投资就没有增长,投资体现了公司价值追求的方向和形式。驱动公司价值增长的主要因素是有正现金流的盈利,是通过合理的资本分配实现的。运营资金结余要么用于股利分配,要么用于扩大再生产。扩大再生产集中体现在增加投入上,增加投入可以扩大规模和能力。在公司价值管理中,资本支出计划要匹配公司的长期价值管理方向,公司整体的价值增值是通过公司长期的价值增值活动实现的。资本支出可以获得规模增长、成本节约、科技进步、新盈利模式创新。资本投资要强调价值回报,都要以提高公司价值为目标进行有效管理。
资本结构管理
资本结构是指公司长期的资金来源和构成的比例关系,即长期债务资金和权益资金的比例关系。价值创造由投资资本回报率和资本成本来决定,在一定条件下,加权平均资本成本越低,则意味着创造的价值越大。资本结构对公司价值有重大影响,通过改变资本结构,调整资本成本,利用财务杠杆作用可以影响公司价值;通过债务资本的“税盾”作用影响公司价值(见图1)。
公司的资信评级决定公司的债务成本,上市公司在资本市场上获得投资级的资信评级,有利于公司通过正常渠道融资,降低融资成本。但是资信评级不是越高越好,过高的资信评级是通过增加公司的资本成本而获得的,其结果是降低了公司价值。资信等级越高说明资产负债率越低,过低的债务不能有效利用“税盾”;公司的自有资本过高,不能有效利用财务杠杆增加公司价值。比如,金融公司标准普尔500高级债券评级分布,“AAA”只占3.7%,“A”为最佳资本结构;非金融公司的最佳资本结构为“BBB”(见图2)。公司可以通过调整股本、债务的比例,普通股、优先股的结构,银行借款、债券的结构,银行借款利率的谈判,发行债券利率的谈判,其他各种金融工具的运用(信托产品、资产出售回租等)途径完善资本结构,以达到资金成本最优,公司价值最大。
现金流动性管理
流动性管理对于公司价值管理有着非常重要的功能,较短的现金转换周期对应着更好的运营绩效,积极的流动性管理有助于提高上市公司的价值。现金流动性管理需要合理规划现金结余量,包括运营现金需求、安全资金量以及危机资金量的合理控制。
风险管理
风险是损失发生的可能性或不确定性,风险与公司价值紧密相关。风险对公司价值的影响表现为实际行为的结果可能与我们预定的目标之间存在的差距。这种差距可能不仅表现在最终结果的差距(如盈利额的差距、损益值),还可能表现为实现路径的差距,即如何实现预定目标同样存在不确定性。
资本市场的价值管理
公司上市以后,其价值就表现为其市值,是总股本与股票市价的乘积。公司要面对资本市场,就要对公司的市值进行有效管理。所谓市值管理, 就是上市公司基于公司市值信号, 综合运用多种科学、合规的价值经营方法和手段, 以达到公司价值创造最大化、价值实现最优化的战略管理行为。市值管理就是要使价值创造最大化、价值实现最优化和价值经营最优化, 最终实现股东价值最大化。市值管理的理论基础是价值管理,通过对上市公司市值的管理实现市值的持续、稳定和健康成长,是公司价值管理的重要方面。
公司首次公开发行(IPO)的价值管理
IPO过程需要制定公司中长期商业计划(BP),公司计划部门和业务部门从业务角度提出计划,通过公司CFO以及财务部门的整合,根据业务计划找到公司价值,最终把商业计划变成公司价值形式。周密的商业计划能够反映公司的价值,是公司走向资本市场的重要条件,IPO过程就是公司价值发现的过程。商业计划包含业务计划的同时还要考虑资本计划、融资安排、成本、费用、现金流量以及盈利预期等因素,这些因素需要通过财务管理来进行综合协调。在IPO过程中,需要公司CFO从公司价值的角度与监管机构和中介机构协调,设计出最有利于企业价值体现和提高的方案。发行路演后,需要公司CFO向资本市场推介公司价值,合理确定市场定价,明确公司市场价值。
IPO之后的价值管理
有效管理市场预期
资本市场通常对上市公司的股价、未来盈利增长,对重大投资、并购行为等都有预期。上市公司对这些市场预期不能放任自流,否则可能会给公司带来不利的影响。需要对市场的预期进行有效的管理,该放的时候放,该收的时候收。当市场的预期与公司的实际相差很远的时候,要通过适当的方式和恰当的渠道,透露一些信息来纠偏。
维护有限透明的市场形象
上市公司需要与基金经理、投行、市场研究机构有效沟通,因为基金经理的态度在很大程度上引导市场买入还是卖出公司股票,是做战略持有还是暂时买入,而这些都直接决定公司的股价,对公司的价值有重大影响。除了对话以外,上市公司还要采取措施使公司的形象有限透明。公司要尽可能保证信息披露的充分性、完整性、真实性,市场要求公司非常清晰地披露信息,但是公司非常清晰地披露信息又有所限制,要做到有限透明。有限透明要做到持续真实披露,透明到什么程度,有限到什么程度,取决于公司对市场的判断。
促进公司市场价值相对稳定
稳定的公司价值增长,持续的公司发展预期,有吸引力的分配政策,这些因素将最终变成推动公司价值增长的动力,有助于促进公司市场价值相对稳定。例如公司可以通过利用股票分割降低每股市价吸引更多的投资者购买公司发行在外的普通股股票;利用股票分割,公司可以控制股票价格处在某个范围内,在这个范围内股票价格与股票发行数的乘积达到最大值,从而实现公司价值最大化的目标。
康可持续发展。
财务总监是现代企业中最重要，最具价值的顶尖管理职位之一，他们掌握着企业神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源），是公司资源的价值管理者。财务总监面临着重要的战略转型：其工作重心由基础的财务管理，转向为公司决策提供支持和参与公司战略的制定；为适应这种战略转型，在新形势下，财务总监在现代化企业管理中应如何定位，本人就此相关问题谈一些粗浅的看法，与大家商榷。 一、财务总监的角色定位
财务总监，又称CFO（英文Chief Financial Officer 的缩写，直译为首席财务官），是指公司高层中主管财务的领导，在我国，称为总会计师、财务负责人、财务部长或财务经理，目前财务总监称谓在我国公司制企业中在扩大使用。从国际先进现代企业集团公司管理中可知，财务总监的角色已经由过去的账房先生、守财人变成了企业团队中的管理者、领导者，其在企业中的角色定位可概括为如下六个方面：
企业战略计划管理者。要将企业战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督实施企业财务战略，以支持公司推行其经营战略，确保财务战略给以企业战略计划最大的支持和一致性。
企业价值管理者。财务总监的职责是将价值与财务管理融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重点，是公司投资者财务要求的桥梁。CFO被要求全过程地参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起，全方位带动企业资产价值保值、增值管理能力，实现企业价值最大化。
流程系统管理者。财务总监负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略，确保管理流程系统健康、正常运行。
业绩评价管理者。处理与公司有关各方的利益关系，为各部门业绩考核评价提供基础数据，为绩效考核提供财务支持，从价值角度评价各部门工作业绩效果。
企业控制管理者。发挥卓越的能力，集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身，运用预算管理控制收入、成本，实现目标利润。
规范会计核算管理者。财务总监应精通国家颁布的会计准则，对本单位规范会计核算负有领导责任；对于会计报告负有解释、说明的责任；对董事会负有报告财务状况的责任。
二、理财观念的定位
财务总监参与公司战略制定和为公司决策提供支持，财务理念定位主要集中在这样几个方面：
强调现金流在公司战略管理中的重要地位。已有大量的证据显示，股价与其现金流量之间却存在着显著的高度相关性。据一项研究显示，股价变动与资本现金回报率的相关度则是0.77，有人甚至提出“现金流量至尊”之理念。许多跨国公司将其经营重心转向那些所带来的现金流量回报超过其资本成本的投资组合，现金流量的投资回报已经成为与股东财富或公司价值密切相关的新概念，并已成为公司发展战略和财务战略的战略规划融合点。
将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程。为了使公司的发展战略按照不断增加企业价值最大化的目标去设计，并且将这一设计要求在日常的经营管理中得到落实，最好的方法莫过于将有效配置资源的观念体现于战略管理和经营管理的整个过程，因为资源的有效配置无疑是增加企业价值的源泉。近几年的跨国购并浪潮显示，企业购并动机不再是单纯地追求短期高额利润，而是站在战略高度，在更大的经济规模基础上配置资源，开拓市场，更新技术，实现技术和资本密集产业的升级，以求能够持续不断地为企业创造新财富。在成本管理方面，近10多年的经验表明，随着以直接人工和间接费用为基础的传统的制造成本制度逐步退出历史舞台，注重资源配置的、以作业基础管理技术为核心的成本控制系统，将成为跨世纪的成本管理之主流。成功的财务总监已经清楚地意识到，将资源配置与每一项作业的成本动因紧密联系起来，毋庸置疑地为增加企业价值开辟了新的空间。
建立适应战略管理需要的财务支持系统。随着财务总监不断介入企业发展战略的设计过程，公司的财务管理也将因此而发生重大变革。这主要表现在，由于财务管理的工作重心逐步向战略管理方面倾斜，因此必须建立适应战略管理需要的、以战略管理为导向的财务支持系统。这个财务支持系统不仅为企业建立了新的财务理念和财务运作方式，更重要的是，它还能帮助那些有进取心的、有所作为的财务总监不断地去思考这样一些问题：怎样通过建立一流的财务支持系统以适应公司的战略管理，提高公司的管理水平？怎样从战略发展的角度，去制定宏伟的财务规划？怎样促使自己在制定财务战略、增加股东财富中发挥重要的作用，并且使这一作用的发挥通过投资管理和预算控制不断得到加强？怎样将被动的财务监控理念转变成为预先的积极干预与渗透？怎样建立一个合理的财务支持系统，以协调、规范不同企业的财务活动和财务流程，引导企业兼并或集团组建？
树立价值创造新理念。如前所述，确保公司内部每一个层面的决策过程都与企业价值最大化的原则相吻合，是一流财务总监必须具备的技能。从成功的经验来看，当企业价值最大化成为公司追求的目标之后，以价值为基础的管理已经成为财务总监必须具备的财务理念。因为自由现金流量、风险和时间的调整与分析，可以促使公司的财务管理从短期的利润视角到长期的价值创造之观念更新；可以引导公司管理当局直接面向股东，从而对整个公司的财务支持系统之运作产生了深刻的影响。其关键之处在于：它能够帮助人们清晰地把握价值动因，即股东财富价值=公司价值―负债，而公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率；发现价值增减之动因；形成以价值为基础的财务管理模型。
从增量评估转变到以价值为基础的战略评价；从追求单一的利润目标转变到与股东财富价值和公司价值有关的每一价值动因的目标；从对传统的职能结构进行管理转变为以价值为中心进行管理；促使会计工作从提供历史成本的信息转变为提供价值预测的报告。
三、财务总监的素质与能力定位
21世纪财务总监的综合素质，从总体上看，应具有优秀的品德，高尚的人格，面向风云变换的世界市场，具有战略的头脑、开阔的思路、高瞻远瞩的谋略和敏锐的洞察力、准确的判断力，善于抓住机遇，从整体发展的战略高度来认识和处理问题，力求做到“运筹帷幄之中”，促进整个企业不失时机地“决胜千里之外”。素质、能力定位应概括以下几方面：
优秀的品德，高尚的人格。由于财务总监身居要职，而且掌管财经大权，如果有什么歹心的话，会造成重大损失。不要以为有良好的监管制度就可以安枕无忧，毕竟能胜任财务总监一职，财务水平一定有过人水平，道高一尺，魔高一丈。如果不把品德作为考核的重要因素，一定会后悔， “德胜才为之君子”。要以“诚信”为职业生命，在诚信中走向职业化，恪尽职守，客观公正；始终能够把握金钱在人生中的正确位置，廉洁自律，不谋私利，不为各种世俗的利害、得失所困惑，不断加强自我修养，努力实现“宁静以致远，淡泊以明志”。
广博的知识结构。财务总监不仅要管理独立的会计系统，还要全面、全过程地参与企业管理。因此，财务总监不仅应该是会计、财务、审计等领域的专业高手，还应该有一定的法律知识、评估知识、电脑知识、理财知识和管理知识，具有较深刻的行业管理知识，努力做到“学贯古今，兼融中外”，重视跨学科与多学科的应用知识，使之成为学术视野宽广，全面发展的开放性人才。只有开放性人才，才能思路开阔、思想活跃，感悟能力强，才能成为新事物敏锐的开拓者或接受者，从而提高思维的创造能力，不断取得创造性的丰硕成果。
㈢专业知识素质能力。专业知识素质能力是财务总监的核心价值能力，“2004中国CFO年度人物”评选委员会副主任、原财政部部长助理冯淑萍女士在接受记者采访时表示，职业的CFO必须具备十多项专业技能，如战略管理、公司治理、财务战略、财务报告、成本管理、风险管理、购并与重组、税收筹划、价值管理与全面预算、审计与内部控制、财务分析与预测、财务信息系统与ERP、经管责任与资产管理等，这也是CFO与传统财务经理的本质区别，具体体现为：
具备分析判断能力和战略决策组织能力。表现为以下几方面：
对国际经济、宏观政策、产业发展、金融市场敏锐的嗅觉和分析判断能力；具备价值增值设计能力。财务总监应成为价值工程师，应该具备战略性的思维，善于利用财务分析技术，对市场、生产、销售等多方面进行专业判断和客观决策，实现价值最大化的效果。
具备专业权威能力和组织控制能力。借助于管理价值工具和制度体系，落实董事会的决议，确保战略执行，为实现价值目标和风险控制，CFO要按照既定的财务计划目标和确定的标准对企业财务活动进行监督、检查，发现偏差，找出原因，采取措施，以确保财务目标和企业价值的实现。
敏感的数字与计算能力。CFO行使职责的基本媒介都是“各种数据”、“各类报表”，所以CFO必须具备灵敏的数学计算分析和数字的反映能力、判断力，用“数据说话”，使企业在“数据”中成长是CFO的职业特征，对数据的敏感是其基本的职业素养。
良好的沟通技巧与团队合作精神。良好的沟通技巧，包括对人的管理，同公司内及公司外的不同人如投资者、市场、股东、客户打交道的能力，以及要保持与公司所在地的政府、税务、工商、金融等方方面面的良好沟通关系，同公司内的业务、技术、人力、信息等部门协作，共同制定良好的业务流程，保持公司的高效运转，实现企业价值最大化。在与CEO的配合上，体现为战略合作关系，扮演着CEO实施企业战略时专业支持者的角色。主要体现在制定和评估战略目标时，提供专业观点；在达成目标的过程中组合与配置财务资源，并实施有效的财务控制和风险防范措施，最终实现企业共同目标。
具有善于学习和创新能力。知识经济的到来，使全世界进入了一个知识爆炸的时代，知识、理论、方法、技术都在飞速发展，知识更新周期越来越短。国外有人统计，一个学生在校获得的知识5%―10%是将来必须的，而90%―95%的知识是在工作以后的不断学习中获得。因此，现代科技知识和信息日益激增，新的财务管理理念和理财方法层出不穷，会计准则的日益更新和国际化，都迫使财务总监们要去不断学习。我国进入市场经济以后，每天都有发生新的变化，一些新的事物在不断的涌现，交易的手段非常多，这是不以人的意志为转移的，没有办法只能学习，善于学习”。21世纪财务总监只有树立终身学习的理念，才能以不变应万变，适应市场经济的生存与发展。
