时间：2023-09-03 14:47:45
序论：在您撰写传统行业的商业模式时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
证券业的价值重塑：互联网免费模式+增值服务获利
未来，交易佣金也不再是券商经纪业务的唯一收入，经纪业务主要内容是金融产品的销售，为客户提供一体化服务，包括客户开户、咨询、购买产品等多项业务，而不仅仅是买卖股票。未来的券商将以极低佣金吸引基础客户的同时，将大力发展资产管理、证券咨询等增值服务，这些将取代经纪业务收入成为券商新的利润来源，另一些券商则会专注于高净值客户服务，或者走投行模式。
互联网证券服务的出现将加速目标客户的分层，鏖战之后差异化竞争定位将更为清晰。仅需要通道的客户会从传统营业部转移到网络渠道，而对服务有需求的客户会得到更好的服务。面对不同的客户群，网络渠道和线下渠道采用不同的佣金率水平，实现客户差异化分层与差异化服务。
保险业的价值重塑：互联网低成本渠道+产品创新+大数据服务
保险业向互联网转型趋势明显。一方面，互联网可以有效降低保险公司获得客户的成本；另一方面，借助移动互联网手段，保险业可以更深入地理解用户，甚至将保险服务与用户的生活服务、健康服务更好结合，为保险业提供了未来增长的空间。
为满足客户的多重需求，互联网保险行业势必要走上不间断的产品创新之路。互联网保险时代，产品设计的理念将会发生质变，能够首先设计出与互联网及互联网客户特性相匹配、抓住客户需求的保险产品，是保险公司在今后市场竞争中取得优势的关键。
随着互联网的渗入，以保险产品为主导的销售模式将逐渐转化为以客户需求为核心的销售模式。保险企业应发挥核心竞争力，以数据分析优势实现无缝衔接。由于很多客户不知道自己的个性化需求，保险公司需要把客户的需求碎片化，进行大数据处理，再重新打包，做到个性化产品定制与服务定制，并延伸到客户的生活份额之中。
基金业的价值重塑：反向基金产品C2B+提升高附加值服务+优化客户体验
传统基金业的售卖产生80%利润的20%的客户，原因是基金到达不了更多80%的客户，今天通过互联网，使整个成本下降，长期被忽略的散户小户借助互联网的长尾效应整体形成了惊人的规模。互联网金融释放的创新红利将继续惠及基金行业，“长尾效应”尚未结束。互联网金融投资品，更容易获得大量投资者的热捧，特别是WEB2.0的社区互联网将成为互联网金融消费者的分享空间。一旦投资这样的分享平台形成规模，就必然形成金融创新的基础，不再是基金公司自己设计投资产品了，很可能是一类特定的投资者，形成一个投资需求，由基金公司来响应投资者的投资需求，从而形成一个金融投资产品，也就是形成基金的C2B模式。
此外，基金公司之所以存在，就是因为能够给客户提供有附加值的服务，不是仅仅的给客户提供一个带有支付功能的一个简单的理财产品。基金的最终归宿还是要把最终给投资人的服务做起来，做好投资人的理财服务，为客户创造价值，是基金业的根本。
音乐业的价值重塑：遴选好的原创音乐为核心+生态体系延伸
音乐领域的最实在的商业模式，就是做音乐赚钱，形成一批好的原创词曲作者、歌手、乐手、制作人、录音棚、唱片公司、发行公司。然后延伸出去。建立内容生产者和利益相关者的联盟，保护自己的权益。唱片公司和音乐网站与硬件商深度合作，提高音质和耳机质量，提供便捷的支付手段，打通最后一里路，让用户付费付得心甘情愿。不同音乐有自己不同的盈利模式，免费听歌，付费买唱片，常出新歌，常办演出，偶尔代言或参加活动；将不同级别和阶段的艺人培养衔接起来，建立起一个周边的利益相关联盟(乐器商、KTV、综艺节目)，将蛋糕做大。
医疗业的价值重塑：智能健康终端+云服务+创新型运营企业
在端一侧，智能健康终端的爆发式增长为智能医疗创造了条件，智能手环、智能运动鞋、智能体重计、智能血压计甚至测基因的设备已经在消费和技术的双重驱动下迅速爆发。在云一侧，传统医疗设备厂家和专业体检中心在积极探索云健康服务。在关键的运营平台方面，健康服务公司或创新型医院有可能作为运营者，担当起中间的连接者，统一收集个人各类终端采集的数据，能提供医患双方的服务平台，并将带动更多医院逐步加入。
教育业的价值重塑：平台化+免费服务圈地+增值服务收费
在互联网的冲击下，越来越多教育培训机构改变单一的学校模式。教育培训变得越来越平台化、生态圈化，从内容上类似教育、科技电视台，从沟通方式上类似垂直用户社区，从盈利模式上类似于后向收费的媒体。英语、职业教育、课外辅导等教育培训品类将被首先突破，大量受众从线下教育向线上迁移。
鞋服业的价值链重塑：商品智能化+店面智能化+用户社群化+大数据挖掘
鞋服业将越来越成为用户进入移动互联网的入口与载体，也是用户行为数据被记录的感应器，例如，运动鞋不仅仅是一双鞋，而是获得用户生活、运动、健康基础数据的载体和门户，在此基础上可以深入到用户的健康管理之中。一般商品的“功能价值”在降低，而其“信息价值”正在放大。商品开始成为基于基础功能载体的信息探头与门户。
同时，用户在零售店面的体验将发生极大变化，一面是店面将转变成为用户表达个性需求的触点，也是记录用户试衣及咨询的数据记录触点，用户将获得前所未有的良好体验。借助线上和线下两种手段以及有效的运营，鞋服产品的用户将逐步开始粉丝化、社群化。
最大的改变将发生在，鞋服从一次性售卖商品将逐渐变为可长期运营的生活服务，并以大数据为依托，为用户提供更完整的生活服务与健康服务。
家电业的价值重塑：低价化硬件+可运营生态链+大数据服务
家电商品的特点是，与消费者衣食住行结合紧密，与消费者日常最经常的消费行为密切相关。在这些商品逐步智能化之后，可以通过对消费者行为监测，建立起对消费者的完整、深刻理解，挖掘消费者生活中的其它商机。
例如，智能化的电冰箱是否可以实现对用户食品的自动采购？可穿戴设备是否可以提供对用户服装的及时建议？健康监测设备是否可以实现对用户生活、锻炼、用药等行为的及时影响？从长期来看，这些“大数据型商品”的价值将越来越体现在大数据服务上，而并不在于商品本身。此类企业会将商业模式重点放在对于用户数据的长期积累方面，并会不遗余力地推进商品设备的布放，这将推动家电商品的低价化以及长期的运营服务形成。
快餐等服务业的价值重塑：高品质化+客户聚焦+O2O
在中国，无论哪个行业，只要有企业愿意多付出10%把产品或服务做得更好，一定有消费者愿意买单，这是中国市场的分层结构决定的。以快餐为代表的服务业一定会有更多增值挖潜的空间。以写字楼快餐销售为例，将出现越来越多的高品质送餐服务，这种高品质一方面表现在食材、汤料、包装、口味等产品本身，也表现在通过线上互动的服务模式上。除了快餐之外，家用物品、家用服务也将出现类似的趋势。
招聘等人力资源服务行业的价值重塑：基于大数据的智能中介服务
宝洁公司在做任何研发或创新之前，首先要寻找这样一个答案：“在世界上某个角落，是否已经有谁解决了这个问题？”学习和借鉴是对内外创新资源的整合利用，尤其对于众多创新资源和创新能力不足的企业，对成功商业模式的扬弃，也可以说是商业模式创新的一条捷径。
对成功企业商业模式的扬弃，就是要复制“模式的成功”，而非复制“成功的模式”。 中国企业在模仿创新上具有先天的优势，改革开放后的中国经济是在向西方发达国家的模仿创新中发展起来的。通过对成功企业商业模式的分析，找到一些成功的方法和规律，对广大中国企业来说具有实践上的指导和借鉴作用。批批吉的成功就是从戴尔电脑的直销模式获得灵感，创始人李亮说：“我们是衬衫行业中的‘戴尔电脑’。”但是他并非机械模仿戴尔电脑的成功模式，而是学习到了戴尔电脑直销模式背后所隐藏的一种规律：对顾客需求的发现和对顾客价值的重新定位。何况，就连戴尔也正在颠覆自己一直引以为豪的直销模式，戴尔产品开始进入900家国美店、300多家苏宁店等全国零售店进行销售。
任何一种成功的商业模式都有空间和时间上的限制，对一个企业是成功的商业模式，复制到另一个企业却不一定会成功；今天成功的商业模式，明天却不一定还能适用。批批吉“服务器营销模式“的成功吸引了很多传统服装企业进入衬衫网络直销领域，但是作为行业老大的雅戈尔却清楚地认识到，他们不可能从传统模式向电子商务成功转型。雅戈尔总经理陈志高说，大规模推行电子商务，必然会冲击线下渠道的价格体系，而且对终端销售商的管理，将变得更加复杂。
关键词：互联网+；化肥行业；商业模式；实证研究
我国现已进入“十三五”期间，在我国网络系统的不断完善，全国人民普通使用宽带进入全新的生活方式的大形势下，传统行业的发展面临着巨大的压力。“互联网+”对于传统行业是威胁还是机会都还是一个问题，对于我国这样如此的农业大国，“互联网+”对于化肥行业更是如此，尤其是当前化肥厂星云密布，化肥产能过剩，而百姓对于农业的倾向度锐减的情况下，安徽L化肥厂面临着发货困难、经销商要货消极、全国农户化肥需求量减少的多重压力下，L化肥厂如何应对，如何转危为安，是其当前重要的管理课题。
一、互联网+”营销模式概述
（一）“互联网+”的由来
“互联网+”是当前一种全新的经济社会发展形态，它是由“互联网”与“各种传统行业”实现相互交和，使得传统行业的资金流、物流、信息流得以全新整合，从而减少管理成本、节省人力资本，更好地实现产品与最终消费者的对接，将供应商、竞争者、用户对于本企业的意见想法更快地传输至企业，从而加强了各利益相关者对于企业发展方向、发展战略的参考度，提高企业战略决策正确度，实现现代企业管理形式。“互联网+”不仅可以使得企业的运营效率提高，它对于当代人民的生活水平的提高、整体社会生产力的提高都具有极为重要的意义。
（二）“互联网+”实际应用模式概述
“互网+”的应用范围极广，它可以涉及社会各个环节，如工业、金融、通信、交通、民生、旅游、医疗等各个环节。
在“互联网+”与传统工业的结合应用中，传统工业一般采用云计算、大数据、物联网、移动互联网等信息通信技术，以此来改造原有产品以及研发生产方式。通过以上各种信息通信技术，可以使得企业用户远程操控、数据自动采集分析、优化用户的使用体验，实现各产品的互联互通，加快生产资源与最终产品的优化配置。
（三）“互联网+”营销模式的疑问
“互联网+”对于传统行业的积极意义非凡，然而，对于传统行业，“互联网+”同时也是一把双刃剑，如果“互联网+”技术没有适当地应用，其对于传统行业可能是一个毒药。传统行业要处理好“互联网+”技术，就必须对以下几点做好对应权衡：
1. 成本收益问题。采用“互联网+”必然需要传统行业开始涉及全新一种新技术领域，对于全新的技术领域，如果要全部把握的话，就必须加大资金投入、人员投入，从而提高企业培训费用、时间成本的提高，那么增大的成本与潜在的收益之间就产生了一个疑问--采用“互联网+”是否是一种可带来收益的选择。
2. 利益相关者的利益冲突问题。采用“互联网+”的本意在于，减少企业的管理成本、减少中间环节、降低成本费用，但是，对于本企业来说的成本降低，就意味着原本的利益相关者利益的减少，尤其是那些一直有战略合作的忠实经销商，如果采用新技术，对于他们来说是一种利益收割，那么经销商是否会成为企业技术创新采用的阻碍者。
二、传统行业――化肥行业当前营销模式分析
（一）化肥行业当前主流营销模式分析
1. 营销渠道模式。当前化肥行业的营销渠道主要有原料供应商、生产商、经销商、零售商、用户等几大渠道。具体如下图所示：
从图1可知，化肥行业主要经历了原料供应商、生产商、经销商、零售商、用户等五个环节，其中原料供应商将磷矿、硫酸、尿素等原料运输给生产商，生产商加工成成员之后，采用汽运或者火运等方式将成品运输给经销商、经销商将产品转给零售商及用户。
2. 资金回收方式。从化肥生产商的角度出发，资金回收主要通过两种方式：一、采用先款后货方式。这种方式可以降低生产商的资金风险，但是同时减少了生产商的销售量；二、采用先货后款方式。这种方式可以降低经销商的资金压力，大大提高经销商的销售积极性，同时，提高了化肥销售量。先货后款方式在当前化肥产能过剩的前提下，更符合生产商与经销商的利益诉求。
（二）化肥行业当前资金结算模式分析
生产商与经销商资金结算价格机制。化肥生产商根据国际原料行情以及国内原料行情，市场需求量预测以及季节性需求变化等因素，对于化肥价格进行阶段性定价，经销商根据实际销售状况与生产商进行结算，即，每隔一个时间段对于化肥进行库存盘点，确定每一阶段化肥销售数量，再根据每一品种化肥实际合同价格进行汇总，从而确定销售款额。在此阶段，经销商可以凭借自己的风险承担实力及资金实力，对于价格即将上调产品进行买断，进而销售（即产品实际并非销售，但是经销商通过以低价买断的形式，欲取得高价售给零售商而得到的中间差价，经销商承担销售风险）
三、“互联网+”形势下安徽L化肥厂营销模式的几点思考
1. 安徽L化肥厂十多年来一直以传统的驻点直销模式进行化肥销售，即L化肥厂在全国各地派驻厂家代表到各地驻点，与经销商一起负责当地的化肥销售。一般以3个月为一周期，通过与经销商一起下乡宣传，了解当地化肥零售商对于当地用户的了解，进行前期的价格调查，从而向厂家汇报，确定各地不同的化肥销售价格与需求品种。L化肥厂需要支付对应的经销商中介利润以及厂家代表人员工资等费用。
2. 在“互联网+”形势下，传统的驻点直销模式依旧存在着必要性。第 一、传统的驻点直销模式，可以通过驻点厂家代表督促经销商销售本企业产品，加强对于经销商的控制与督促，同时，因为长时间与经销商的面对面沟通，更为有效快速地做出化肥发货以及货款回笼等工作；第二、传统的驻点直销模式，可以保证当地的经销商的利润空间，可以激发经销商积极性，提高本产品利润空间。
3. 在“互联网+”形势下，传统的驻点直销模式又存在着重大威胁。第一、化肥行业的几家龙头企业开始逐渐向“互联网+”模式靠近，通过区域试点、加强农化服务等方式，开始采用新技术，着力加强自身核发竞争力；第二、当前的产品发货量以及价格确定还处于模糊确定阶段，主要依据厂家代表与经销商的谈判博弈而确定，还缺乏一定的科学合理性，并没有结合往期的化肥销售量以及当前的市场需求等变量因素进行科学决策判断。
4. 因此，安徽L化肥厂在营销模式上也许可以考虑以下几点创新。第一、加强对销售员的电脑培训，对于中层领导进行高等数据分析工具培训，如EVIEWS、SPSS、STATA等工具，加强领导层预测销售量以及价格判定等能力。第二、对于L化肥厂重要的、忠诚的、资金实力强的经销商进行“互联网+”试点运行，通过采用云计算、网络交易系统等新技术进行合作经营，并对此工作进行评估、改进与完善。
参考文献：
[1]罗珉.互联网时代的商业模式创新[J].中国工业经济，2015（01）.
[2]李海舰.互联网思维与传统企业再造：价值创造视角[J].中国工业经济，2014（10）.
[3]王锡义.驻点直销一个营销王国的十年报告[M].中国商务出版社，2008（06）.
[4]徐骞.融入农村 扎根农村 精耕农村[N].中国农资，2016-05-27.
1.引言
移动互联网的迅速发展，使消费者的消费行为等发生了很大的变化，传统零售企业的商业模式已不再适应经济形势的发展。传统零售企业商业模式的必须要变革。
本文首先介绍我国的移动互联发展情况，然后描述了传统零售企业的现状，最后，阐述了商业模式创新途径的研究和移动互联背景下传统零售企业商业模式途径。
2.我国互联网及移动互联网发展情况
2014年8月中国互联网络信息中心的《第34次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2014年6月中国网民规模达到6.32亿，半年共计新增网民1442万人。互联网普及率为46.9%，较2013年底提升了1.1个百分点。
截止2014年6月，我国手机网民规模达5.27亿，较2013年底增加2 6 6 9万人，网民中使用手机上网的人群进一步提升，由2 013年底的81.0%提升至83.40%，增长2.4个百分点，手机网民规模首次超越传统PC网民规模，手机作为网络终端的地位更加巩固。
3.我国传统零售企业发展中的问题
3.1我国传统零售企业发展现状
1、整体规模增速明显下滑。尽管零售行业整体规模仍在增长，但是增速明显放缓。根据中华全国商业信息中心统计数据，2012年，全国重点大型零售企业零售额比2011年增长了10.2%，增速较2011年放缓11.5个百分点，幅度较大，是1999年以来的最低增速。
2、渠道下沉门店扩张减慢。2013年连锁百强企业在一二线城市门店数量平均增幅仅2%，而在三四线城市则为17%，零售企业在三、四线城市扩张步伐加快。但是，整体来讲，门店扩张放缓，零售百强前十位中的8家实体零售企业门店增速为零，甚至一些大型零售企业开始关闭部分效益不佳的门店。零售企业纷纷寻找优化渠道结构的解决方式。
3、部分传统零售企业转型。面对重重压力，2013年传统零售企业也在不断探索转型，进入网络零售市场、优化供应链、采用先进技术等。
3.2我国传统零售企业面临的问题
1、同质化的经营模式明显。由于制造业的迅速发展，渠道的成熟，物流的壮大，零售企业提供的产品和服务形式日趋相似，品牌化、差异化的经营不足。
2、电子商务对传统零售企业影响严重。传统电子商务在市场份额、价格、利润等方面对传统零售企业带来了致命的打击。
首先，电子商务企业分流传统零售企业的消费者。其次，电子商务的出现迫使商品零售价格的透明度越来越高。最后，电子商务的消费者可以方便的选择电商，转换成本低。
3、经营成本不断攀升。《2013中国零售行业发展报告》显示，2012年我国零售企业平均费用同比上涨了8.3%，其中以便利店、专卖店、超市和百货上涨上涨最快。分析上涨原因，主要来源于房租和人工成本上涨两个因素。
4、消费者的体验滞后。随着技术的发展消费者的购物习惯和行为路径发生了很大的改变。传统零售企业对消费者而言，无法满足便利及时的需求，体验变差。
4.商业模式创新途径研究
Amit和Zott（2009）认为，商业模式系统的设计应主要考虑两个方面的因素，一方面是设计主题，具体包括新颖性、互补性和效率；另一方面是设计组成因素，主要包括结构、内容以及治理。
Osterwalder（2004）认为，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、价值结构、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。
Osterwalder（2004）阐明了企业特征与商业模式创新程度之间的关系。通过案例研究，Osterwalder 把商业模式创新分为全新型创新、增量型创新和存量型创新三类。
Magretta（2002）认为一个新的商业模式往往起源于一个产品或者一项流程的创新。
张敬伟（2010）在对30余家企业的案例研究基础上，提出了商业模式创新的五个基本路径基于价值活动的商业模式创新、基于资源能力的商业模式创新、基于价值网络的商业模式创新、基于收入模式的商业模式创新、基于价值曲线的商业模式创新。
5.移动互联网下零售企业商业模式创新的途径
本文从价值主张、盈利模式和经营系统这三方面入手，形成以下几条操作性较强的商业模式创新途径。
1、针对碎片化的时间提出短、快、精、微的价值主张，以满足顾客的多样化需求。在移动互联网条件下，零售企业应根据顾客需求、人际和兴趣重新进行细分，走短、快、精、微的路线，利用创新的方法给目标顾客提品或服务，高度重视顾客体验的精细化和一致性，努力满足顾客随时随地地多样化需求。
2、形成线上和线下多种渠道的融合，形成持续性的盈利模式。
传统零售企业应建立一个能够联系和沟通外部资源的价值网络，完善与合作伙伴、供应商和分销商的沟通渠道与协调机制，有效整合资源，构建O2O整合营销，集中精力和资源将某一环节做专、做深、拔高，形成自己独特持久的盈利模式，让别人难以模仿。
3、注重信息化建设，优化经营系统。在移动互联网的背景下，为了能够对顾客需求做出快速反应，企业必须根据自身独特的盈利模式，以市场为导向，加强企业信息化建设，进行组织变革，精简管理层次，构建扁平化的组织结构，调整和优化业务流程，强化流程中的主要增值环节，改进流程中的薄弱环节，适度开展服务外包，借助外部专业机构力量和资源进一步提升自己的核心竞争力，并使经营系统更加柔性。同时，零售企业还要运用各种新技术提升企业管理水平，除了建立现代化物流配送中心、呼叫中心、客户关系管理系统、供应链管理系统和网上销售平台等以外。还应该利用最新的云计算、大数据和物联网技术。在更大的网络空间范围内构建智能化管理的经营系统。
结束语
移动互联网给零售企业，带来了机遇，也带来了挑战。零售商单纯依靠传统的模式已难以立足，必须不断地创新商业模式，来适应移动互联网背景下新的经济环境的变化。
参考文献
[1]张敬伟,王迎军.商业模式与战略关系辨析-兼论商业模式研究的意义[J].外国经济与管理,2011,(4):10-18.
[2]盛亚,吴蓓.基于西尔斯案例的零售商业摸式要素组合创新[J].商业研究,2011,(2):71-77.
[3]张艳.中国零售商业模式研究[J].北京工商大学学报(社会科学版),2013,(7):31-36.
作者简介
【关键词】传统企业 电商化 模式 互联网
一、引言
随着新互联网时代的变化和新媒体的兴起，旧时代的营销法则将逐渐退出历史舞台，而新的营销时代迅速拉开帷幕。虽然目前中国市场还是以大众营销为主，但是为了顺应时代的发展，传统企业在应用传统营销手段的同时应该关注新营销。然而传统企业在尝试新营销的时候面临很多障碍，不同体量和规模的企业转型电商的思路也有所不同，例如小型企业的主要目标是卖货和销量，而大型传统企业要在线上树立品牌建立完善的服务体系。
二、管理者在转型中的作用
（一）互联网思维
互联网的核心是“突破时间和空间的连接”，极大地提高了效率和降低了成本。但是，互联网的价值远不止于此，更大的变革和深远影响来自思维方式的改变和变革，是一种全新的思维模式，其核心是以“全连接和零距离”来重构我们的思维模式。传统的思维模式已经不足以运用在当今互联网的时代，成本高、效率低等问题逐渐趋于明显。但是这并不是让管理者完全摒弃之前的所有模式，相对于互联网，传统商业在线下渠道、供应商等方面具有一定优势，企业管理者应该在之前传统的思维模式上，注入新的互联网思维，将互联网思维更好的运用于人和人之间、企业和客户之间、商业伙伴之间。
（二）人才的运用
信息素质，是在各种信息交叉渗透、技术高度发达的社会中，人们所具有的信息处理实际技能和对信息进行筛选、鉴别和使用的能力。在当今电子商务全面发展的中国，需要大量高信息化素质的员工。但是现实情况则是企业多，高信息化素质员工少，如果不重视人才的运用将会拖慢传统商贸企业电商化的脚步。
三、企业制度在转型中的功能
（一）内部风险评估制度
通过评估风险以及设计应对风险的控制程序等工作，使用IT来记录、维护和输出信息，借此保证电子商务信息交流与沟通的准确性、完整性和及时性。内部控制的真正目标和价值在于能够帮助组织降低其所承受的风险，为相应的业务处理过程以及信息^程制定相对正确有效的规则。随着先进的信息技术的运用，在电子商务应用的许多场合，自动控制处理代替了分离人的做法，消除了一个人执行两项不相容的活动的原有风险。
（二）员工激励制度
企业要想留住高素质人才，必须彻底改变现有激励制度，建立外在激励与内在激励相结合、短期激励与中长期激励互补的员工激励制度，建立统一的人才提拔标准。实施职级工资制度，根据管理、技术、操作和营销四大职系的岗位，支付有竞争力的薪酬。提高人力资本的激励。培训是互联网公司提高员工人力资本的重要表现。互联网产业是与高科技紧密联系的新兴产业，为了实现组织自身和公司员工个人的发展目标，各互联网公司不断对员工在新技能、新知识和心理素质等方面进行有计划的培训，这在很大程度上提高了员工的工作能力。除此之外，还可以通过荣誉激励，将荣誉授予绩效较高的员工，给员工带来精神上的满足；通过长期激励，利用股票期权对员工进行奖励，目前我国互联网企业对此奖励局限在高层管理者和主要技术开发人员，应该将范围扩大，更好地激励员工为公司更好地努力。
四、商业模式如何转型
（一）模式的转型
要从传统的实体零售企业转型互联网企业。那么在转型的过程中间，一定要有新的组织模式、商业模式，包括基于互联网转型的新的投资和布局。这种投资和布局主要集中在现代物流建设、基于大数据的运营、实体的开放平台和网络开放平台的打造等。把内部物流转型为第三方开放物流，从消费者到商家的金融解决方案业务也将涉及，还将开放大数据能力供应给合作伙伴。相较于目前已拥有可以货币化的资源，现有的纯电商平台仅能提供流量和技术入口。商家如果自愿采用包括物流、金融等增值服务时，才会产生一定的收益。对商家而言，上述增值服务也并非会增加其成本，而是商家通过选用提供的增值服务来替代其本来也需要投入去做的事，减去了不必要产生的成本和必须要支出成本的费用，最终实现共赢。
（二）线上线下融合发展
电子商务有自身的优势，首先消费者最能感受到的就是价格优势，而这种价格优势既有相对的成本优势，也有市场竞争等多种因素，但是电商持续发展的最核心的动力还是来自于更方便、快捷地满足消费者的消费需求，长期地、全方位地依靠价格竞争并不是一个可持续的发展模式。传统的卖场，销售的商品看得见、摸得着、感受得到，可以给消费者切实的体验，大型商贸中心还可以满足消费者购物、休闲等多层面需求，这些都是电子商务所不能取代的，虽然面临较高的成本压力，但是随着消费理念和方式的多元化，打造线上渠道和线下渠道的融合发展尤为重要。实际上，传统企业转型互联网的意义不单单只是渠道再建或者渠道更替，更大的价值在于品牌和服务地位的凸显。
五、营销方式的转型
（一）定位与卖点
菲利普.科特勒提出，只存在一种成功的营销战略――仔细的定位目标市场，并直接向该目标市场提供一流的产品。因此从营销的角度，传统企业在转型电商的过程中首先需要找到自己的定位与卖点，这里所说的卖点要直接、有效、易于感知、可以打动用户。所有产品都需要挖掘卖点，没有卖点就制造卖点，但是挖掘卖点需要建立在充分理解客户需求的基础之上，不能不顾客户需求而盲目自己制定卖点。没有好的商品卖点，再多的营销投入都只是吸引眼球，不能增加销售。网站的卖点一定是有目标需求的，并且是和用户最直接的需求息息相关。阿里“双11”营销的成功就是得益于对消费者需求的观察：网购要便宜。针对这一点阿里的营销团队提出“全场大力度折扣”的核心卖点，通过短信、运营商跳转广告、网络硬广、卖家大力度宣传等手段，瞬间在目标消费人群中快速传播。纵观成功的电商平台其卖点具备三个要点：第一、创建自己有竞争吸引力的价值定位，给消费者更好的利益点；第二、通过有侧重点的新产品或者新服务的开发，交付这一价值，向目标受众清楚地宣传这一价值；第三、通过连续不断地对外推广网站的价值达到目的。由于消费者在网上看到同一个广告3到5次才会引起注意，5到8次才会关注，8到10次才会购买。所以企业在有了定位与卖点之后，需要在营销中不断重复与坚持将卖点融入到推广中。
（二）电商渠道
中国是一个非常复杂多变的市场，渠道的重要性远远大于品牌，很多本土品牌可以打败国际品牌就是应为对中国渠道布置得熟悉，对于电商企业这同样适用。不同的电商平台，同一个电商平台的不同店铺入口都是渠道的一种。渠道不仅是品牌上的销售端口和品牌展示资源，还能帮助品牌上分散风险。在电商行业，一年十几亿元的销量，宁可放到10个渠道，每个渠道1亿元，也不会把10亿元的销量都极种子阿一个渠道里。目前市场份额最高的电商渠道有：淘宝和天猫渠道、B2C渠道、团购渠道、银行渠道、导航渠道、积分渠道、运营商渠道、微博渠道、移动电商渠道及微商渠道。据艾瑞网统计，这十大渠道中淘宝天猫渠道占到50%；其他B2C渠道占到20%；移动电商渠道占10%；微博和微信占10%；导航占5%；其他所有渠道占5%左右。成功的电商企业外部线上渠道的销量一般不会少于自己的官网平台，因此发展外部电商渠道非常重要，线上和线下一样，发展全网渠道是转型过程中必不可少的一步。而且从ROI数据看，如果发展100个最有价值的互联网渠道，需要投入20人的渠道拓展队伍，花费一年时间投入成为约为120万元，最终产出为100个渠道每天带来100个订单，平均每天30000元，年销售额1000万元。ROI为1：8，相当于网络小小平均ROI（1：0.3）的几十倍，所以目前为止，打造全网渠道是最有效的电商营销。
（三）营销手段
（1）微信电商：微信由于其庞大的用户基数被认为是企业进入移动互联网的第一张门票，但目前对于微信电商普遍存在两种误区，一种是对移动电商避而远之的保守思路，认为成功案例太少不想尝试，另一种则是宣称要彻底进行微电商革命，全公司都要移动电商化，放弃传统经营和传统电商，彻底改变传统企业流程及文化。微信电商虽然是大势所趋，但是现在微信电商的销售额仅占中国移动点上销售额的1%，占中国点上的份额还不到千分之一，所以，如果传统企业过分夸大微信电商投入大量资源是不妥当的。将微信作为新的订单渠道是目前比较务实的做法，对于传统企业有三种途径进入微信电商，第一、通过微信官方渠道进入，如开微信公众服务号再开店；第二、通过半官方的拍拍小店、京东微店入驻；第三可以通过第三方服务商如口袋购物、有赞、微盟等。传统企业可以通过第三方服务商提供一站式的解决方案迅速入驻微信电商。
（2）O2O：O2O对于传统企业来说，就是线上下单线下取货，传统企业进入电商最直接的一个途径就是O2O。但是传统企业要树立一个观念就是不同类型的传统企业要采用不同类型的O2O策略：传统生活服务企业要先做好O2O营销再建立O2O渠道，O2O渠道指BAT渠道、美团与大众点评、团购类网站、外卖类网站、生活服务分类信息网站、预订类网站、会员系统类、优惠券类、社区O2O类和其他餐饮类APP；传统品牌商时可以考虑大型传统企业自建APP，中小品牌入驻第三方O2O平台，品牌企业要想做好O2O需要调整组织结构使得O2O权限高于线下与线上，建立成熟的ERP系统，改革物流体系，把商品变成数据做维码，规划好渠道间、部门间的利益分配先做好直营，再加盟体系O2O；传统零售企业则可以通过门店安装WIFI，会员进入即进入进场模式，使用个性化、现场化和数据化的优惠券提升客单价和用户黏性，建立完善的商品查找和信息查询系统，实现移动下单。
（3）移动电商：目前中国移动电商主要有以下几类：手机淘宝、微信电商等移动电商平台；手机京东、手机唯品会、美丽说、蘑菇街等移动B2C电商；小红书、洋码头App电商；移动电商服务商等。传统企业作移动电商可以从以下五个方面入手：第一做好手机淘宝（天猫）、第二做好移动电商渠道，进入各大手机电商渠道；第三尝试做微信电商；第四进入垂直APP；第五在移动互联网上全面营销并用移动互联网改善企业运营。
六、团队建设的转型
传统企业转型电商不成功有很多原因，其中有一点传统企业没有建立合适的电商文化，团队文化不适应互联网及电商环境的变化不能被忽视。对于团队文化的建设可以从以下几个方面着手。
（1）重效率、稳步伐：电商的运营节奏不能太快而影响了传统运营，如有些传统企业选择一开始就做移动电商、微信电商这些行业还没有爆发的前沿模式，而勿略了传统电商的稳定市场。同时电商的运营节奏也不能过慢而落后于整个行业及趋势，如一些传统企业线下销售已经是几十亿了而线上的订单一天才几十笔，或者有些企业目前电商渠道还完全没有铺设，只有一个微信公众号。
（2）依靠数字生存：互联网和电商比传统行业更加依赖对数据的分析，每个客户、每个产品、每个运营手段都可以用数字来衡量，传统企业一定要建立重视数字分析的文化。
（3）实际操作重于理念，不断试错：电商的运营需要不断实践操作，不断了解网民的需求，不断了解平台的规则与文化，如传统企业如果没有实际尝试，就不了解淘宝平台运营中的“1米5”、爆款、超级马太效应、单品策略、秒杀等这些不同于传统操作的互联网手法，过于强调传统经营理念不适合电商行业，传统企业要在实际操作中适应不断变化的环境而求发展。传统企业在转型电商过程中，往往会出现一种现象：越是成功的企业包袱越重，成功的概率越低。因为这些企业在做决策非常谨慎，过程长，效率低，但对于电商运营，需要不断试错，因为在互联网上改正可以很快，试错成本相对较低。
关键词：移动互联网；商业模式；用户模式；盈利模式
1 传统电信业向移动互联网转型的必要性
随着智能手机的大规模应用，我国传统电信业务的资费虽然有了较大幅度的下滑，但电信行业的增长速度却出现了不小的反弹，尤其是移动数据业务收入以及宽带接入成为了收入增长的主要动力。目前基于移动互联网的多数产品和应用都不同程度地出现了APP化的趋势，这一新型的APP业务创新模式对传统电信业的基本业务模式、商业模式和资源发展模式带来了极大的冲击。该模式不仅在技术上实现了云和端的直接对接，而且对智能终端和即时通信类客户的发展也起到了巨大的推动作用。自即时通信类软件在2011年一经推出，软件的客户规模一再出现井喷，预计在2016年能够达到12亿人次。一个客户可以在手机上安装多个即时通信软件，采用基于手机通讯录的微信、米聊、飞聊等短信聊天软件，通过无线网络实现短信功能。此类应用使得传统的点对点短信和彩信的业务量和收入不断下降，而即时通信类业务量和VoIP类业务量将不断增大。根据摩根士丹利统计的移动数据流量发展总体趋势可以看出，移动视频将会对2014年移动流量的总量起到最为重要的作用，估计占总量的66%。此外，其它移动互联网应用（如移动游戏、音乐、图片、QQ农场等）也将带来数量流量的大爆发。根据Ericsson最新的报告[1]可以预测，在2016年之前，全球的移动数据流量将会以每年60%的速率快速增长，移动数量流量将会达到传统语音业务流量的30倍。因此，实现从传统电信业到移动互联网的转型是市场所需，势在必行。
2 移动互联网的发展现状及存在问题
移动互联网，是指通过移动终端（如手机、PDA等）为接入手段，以无线接入方式，通过各种网络接入互联网。移动互联是移动通信和互联网从技术到业务的融合。目前世界各国都在建设自己的移动互联网。各个国家由于政策法规、市场竞争条件、技术发展水平以及运营策略的不同，在移动互联网业务的发展上也不尽相同。一些电信运营商采取了较好的商业模式，成功地整合了价值链环节，取得了一定的用户市场规模。特别是在日本和韩国，移动互联网应用成效显著，凭借着出色的业务吸引力和资费吸引力，已经成为人们生活中不可或缺的一部分[2]。在国内，三大运营巨头均已将移动互联网业务作为今后公司发展的重中之重。伴随着智能手机的快速应用和IPV6的实施，国内的移动互联网正逐步进入快速增长期，并在深刻改变信息时代的社会生活。但任何一个新兴产业在给大家生活带来便捷的同时，在其发展初期都不可避免地会出现一些难题，如手机上网资费高、速率低，计费方式相对单一等。在诸多难题中，运营商数据业务普遍存在增量不增收的现象已经成为制约移动互联网发展的关键因素。
在2008到2013年的五年时间里，全球移动数据业务的数据流量增长达17倍，但同期的数据业务收入增长仅有1.8倍。与此同时，随着智能手机的广泛使用和便携式移动宽带上网的快速普及，数量流量也出现了空前的增长速度，在整个网络中的比例升至83.5%，而盈利价值则降到0.01美元/兆[3]。这意味着，数据业务收入的增长速度远远低于流量的增长速度，全球的电信业面临着增量不增收的尴尬局面。
增量不增收问题的关键在于移动互联网商业模式的选择。如果采用的商业模式不符合实际，那么所有的运营商和企业将不会盈利，移动互联网作为当今世界发展最快、市场潜力最大的新兴产业即使再美好也只能是空中楼阁。因此，怎样建立可盈利、可持续发展的健康的商业模式，找到自己的位置与营收方式已成为大家目前所关注的重要问题。
3 移动互联网商业模式未来发展趋势
发展移动互联网业务，关键在于能否建立成功的商业模式。目前针对移动互联网的商业模式尚无统一的标准定义。但多数学者普遍认为，移动互联网商业模式的成功与否主要取决于其用户模式和盈利模式的选择是否正确。其中，用户模式主要为了创造客户价值，盈利模式则是使得企业获利[4]。如何进一步丰富和改进用户模式和盈利模式的内容，将是移动互联网商业模式未来发展的重中之重。
3.1 协调好用户规模、用户活跃度和用户时间之间的关系，改进用户模式
在传统的商业模式中，用户模式往往不在考虑范围之内。传统的电信业务多数是从盈利模式开始考虑的，一定是有利可图、想清楚了盈利模式才会去做这个生意。但在移动互联网行业，企业必须首先要将重点放在集中精力考虑用户模式。首先考虑如何扩大用户规模，然后再考虑占领用户的时间份额，即注意力经济。全球的互联网业务都是存在竞争关系的。谁能够把握足够多的用户，谁就占领了时间份额，谁就会是通信市场未来的巨无霸。由于移动互联网用户的上网时间是有限的，因此业务之间竞争的核心就是用户时间。在未来的用户模式中，我们可以在扩大用户规模、提升用户活跃度和占领用户时间三者之间进行有效协调，使其达到良性循环，从而实现用户模式的优化改革。具体如下：
⑴调查客户的实际需求并开发相关产品，迅速扩大用户规模。这个过程所获得的用户对企业来说往往是匿名的，企业并不知道用户是谁，具有什么特征，而只是通过相关业务形成了一定的信息流量规模。也就是说，这个过程一般只卖流量。
⑵通过内容丰富、功能优化来提升用户活跃度。企业可以建立用户的真实档案信息，真正了解和掌握用户的特征并切实的拥有用户。一般来说，抓住客户的，都会带来信息流量。
⑶通过用户规模和用户活跃度来占领用户在线时间份额，最终创造客户价值。
3.2 采用衍生收费的盈利模式，占领客户的钱包份额
移动互联网的盈利模式是商业模式中最为关键的子模式。目前移动互联网的盈利模式往往只局限于 前向模式和后向模式。前向模式是向使用了相关服务和内容的客户收钱（开通-保障-计费），如各大运营商向用户收取的移动网络流量费用等；与前向模式恰好相反的是后向模式，是向内容和服务的提供商收费，即向企业收钱（吸引客户，客户使用，有人付费），如通过各种衍生的广告模式来进行广告分账，包括CPC、CPR、包月收费等各种流量分账方式。企业如果采用单一的盈利模式并不能最大程度地实现盈利。为了更好地占领客户的钱包份额，企业可以将前向模式和后向模式黏合起来，形成“衍生收费”的双模模型。即服务提供者通过用户模式所形成的用户黏度，吸引用户尝试新的产品和服务，从而实现向新产品服务提供商收费的模式[5]。
4 结束语
传统电信业的商业模式要求电信业务在为客户创造价值的同时，也可以通过该业务获取盈利。而新兴移动互联网的商业模式在业务实体和时间上不再高度耦合，可以实现分离，即为客户创造价值和为企业获得收入的业务可以不是同一业务。企业可以先提供业务，创造客户价值，再利用客户规模创造盈利，最终实现移动互联网的持续健康发展。
[参考文献]
[1]成卓，贺石昊.移动互联网迈入2.0时代 加速与传统行业跨界融合[J].通信世界，2014，1（2）：41-42.
[2]庚志成.移动互联网的发展现状和发展趋势[J].移动通信，2008，32（9）：20-21.
[3]刘伟.四网协同发展研究及移动互联网转型思考[J].广东通信技术，2012，25（4）：53-54.
1互联网金融模式对传统商业银行的影响与冲击
1.1商业银行面临金融中介角色弱化的风险
互联网金融出现之后资金供需双方利用互联网金融模式可直接在互联网上进行快捷的匹配供需信息，完全不需要金融中介的涉及和参与。在飞速发展的互联网及相关软件技术支持下，互联网金融模式能更好的服务于客户，对交易对象的交易记录进行快捷的查阅、对数据可采用高效的信息技术进行全面的查询和分析，这样做不仅提高了资源配置的效率，更使企业有效地解决了融资等工序对接问题。互联网金融中的无中介性质资源配置，不仅使资金效率得到最大化的提升，实现最大化的社会福利，更以其快速的金融传媒形势极大地影响了传统的金融机构，弱化了商业金融的中介角色。
1.2互联网金融对商业银行经营理念的冲击———“鲇鱼效应”
1.2.1在发展模式方面
互联网金融实现了全流程线上操作模式，客户可以通过网络直接提交申请，不需要来回奔走于营业网点进行查看。另外，互联网金融可以说是建立在网络电子交易平台之上，客户的相关交易数据和以往信用评价就是互联网金融最重要的客户信息来源，这种数据信息来源可靠，能更真实的反映客户的实际情况。互联网金融的线上审批采用的是全流程自动操作过程，系统自动从数据库中提取客户的相关信息，并根据设定程序对客户的信用进行评价，从而确定客户的信用等级和可授信额度。若客户满足借贷条件，可系统可发放贷款。传统商业银行的信息获得是以人为媒介的，整个信息流传递过程伴随着人的操作；而互联网金融全流程线上操作模式完全舍弃了信息流传递时对人的依赖，整个过程信息流自行运作，过程高效、便捷，不但降低了信息传递的成本，而且极大的提高了审批效率，能及时解决中小企业的资金危机，更有利于中小企业的发展。
1.2.2转变以往的客户价值诉求
受互联网金融影响，客户的类型和消费模式、消费习惯等均发生了变化，其价值诉求也随之受到了影响。传统商业银行的价值实现方式受到了一定的挑战。传统商业银行以大客户为主，虽然大客户单笔交易量大，但是总量少，大客户群体合计总量占比并不多。而中小客户虽然单笔交易量小，但总量大，客户群体总体贡献度较高。互联网金融以客户群整体贡献度为准则，以中小客户为目标客户群体，为其提供有针对性的产品和服务，满足了中小客户的价值诉求，也因此获得了较快的发展。
2解决互联网金融模式对传统商业银行影响的对策分析
2.1调整发展战略定位，制定未来发展规划
要勇于突破银行业务的原有操作模式，对原有的发展战略及政策做出及时的调整，充分结合市场的实际需求进行明确的战略定位。根据战略与国际管理学教授康斯坦丁诺斯•玛卡德就指出：所谓企业的战略定位，就是企业需全面掌握“Who———我们的目标客户是谁”、“What———我们应该提供什么产品或服务”以及“How———我们如何才能以最好的方式向客户提供这些产品或服务”。而作为一个服务业，商业银行的运营模式都是以客户为中心的，正好印证了康斯坦丁诺斯•玛卡德教授的研究观点。因此，商业银行要清醒认识互联网金融的影响，对银行的战略定位进行及时调整。互联网金融在现阶段的关键要求就是互联网客户在要求金融服务时，能够保障客户享受到不受时间和地域限制以及随心随性的完美服务。这就要求互联网金融一方面积极推广商业银行创建的“一站式服务”以及各项网上金融功能，使其具有的可用性和易用性实现完美的互联网金融服务水平了；另一方面，互联网金融与第三方平台实现合作共赢，在互联网金融服务平台展示相关的金融产品，以平滑的方式向客户提供投资理财、支付结算和信贷融资等金融服务，只为能满足客户随时的金融需求。这种商业银行与互联网金融的完美融合，不仅向客户提供更加优异的服务体验，更增加客户的忠诚度。
2.2以客户为中心，打造智慧银行
在互联网信息时代里，商业银行不能再遵循传统的商业模式，否则只能没落于金融业的大潮中。以客户为中心，为其提供舒适便捷的金融服务才能赢得客户的忠诚度，这就是智慧型银行的服务宗旨。其服务于银行的前中后整个过程，全面掌握客户的需求，对资源进行重新配置以调整业务流程，实现客户的终极完美体验的目的。前台的服务是对获悉的客户需求和信息进行智能分析与服务。中后台的服务是在前台获取的客户信息基础之上，并以此为中心不断满足客户的需求，优化整合和创新整个业务流程，确保向客户提供高效性、舒适体验性的服务。
3结论
面对互联网金融的冲击和挑战，商业银行要综合分析内外部环境和条件，结合有关数据信息，及时调整和改善未来的发展战略和发展规划，并在加大创新和改革力度的基础上，明确自身的金融服务市场定位，谨慎地选择与互联网金融进行战略联盟，进而提升商业的金融服务功能和降低不必要的经济损失。同时，坚持以客户为中心，积极打造智慧型商业银行，为客户提供舒适便捷的金融服务，以最大化满足客户的服务需求。
作者:郭珺 单位:陕西师范大学
参考文献:
