时间：2023-09-01 16:37:18
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中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：
利润最大化是企业经营的目的，而成本控制是利润得以实现的保证。确定成本控制目标又是明确成本控制思想，建立成本控制方法与措施的前提，因此，我想对成本控制目标谈几点想法。
一、成本控制目标的含义
对成本控制目标的认识集中在成本降低方面。现阶段主要存在两种不同的认识：第一种说法认为，成本控制的目标是实现预定的成本目标。通过实现预定的成本目标来降低成本，那么成本控制过程就应该理解为实现预定成本目标的过程。这种说法对成本控制的理解较为狭义；第二种说法认为，在既定的前提条件下把将要实现的预定的成本目标作为成本控制的目标，并在此基础上采取各种办法、措施来改变成本发生的条件，使成本不断降低。当然这种说法存在的前提条件是企业成本结构存在着二种状态：一种是已经实现了成本最低化的成本结构；另一种是现有条件下尚未使成本最低化的成本结构。对于已经使成本最低的成本结构，其成本的进一步降低仅靠现有的技术条件是无济于事，必须借助技术革新和知识创新来使得成本降低。这种说法仍然局限于成本降低本身，相对前者说法较为广义。
二、影响成本控制目标的因素
成本不是孤立的，它受到企业各种因素的影响。成本是企业做出各种管理措施与战略选择的重要因素之一。因此确定成本控制目标时，必须将成本控制放到企业经营活动、战略选择管理措施的相互关系之中。过分将成本控制的重心集中于成本本身，有可能引发成本挖掘措施的实施和企业战略选择之间的矛盾。降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为基础，并且要有利于企业管理措施的实施。成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力是企业战略的选择和管理措施的实施前提条件的必要保证。
虽然经济活动很复杂，但它本身的规律与成本的目的性特征规范着成本与生产经营活动之间的关系。这种关系体现在三个方面：
1、成本因经济活动而发生。降低消耗是经济活动的基本要求，节约规律要求人们在实现特定的目的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到活动量的影响，降低成本的基本目标就是降低单位成本。应该说阶段成本控制始终是将这种成本降低作为主要目的，在经济资源相对短缺时，降低成本就意味着用既定的成本总额提供更多的产出，利用特定的成本消耗实现更多的经济目标。从生产角度讲，包含有更多的增产锲机，也就是时常所说“以节约示增产”。
2、成本是经济活动的因素，就经营过程而言，筹措资金，采购物资，生产消耗，实现销售等各个环节都要贯彻这种思想。而就具体业务而言，业务人员往往不希望有较多的成本约束，较少成本限制就意味着失去了较多的自由度；相反没有成本约束，业务处理就要变得相对容易和轻松。成本与生产经营活动的这种关系即是成本控制措施唯以贯彻实施的深层原因，也是反功能行为，成本得以产生的基础。
3、成本代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对的高低为标准来判断成本控制措施。然而成本的变动必定影响到其他指标的变动。因为成本构成要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间互为消长变化。如加工费与材料质量之间往往存在反向变化的关系。一个环节，一个部门为了追求低成本有可能导致其他部门，其他环节以更高的成本为代价。假设对成本代偿特征的含义加以扩展，成本和收入之间存在代偿性。产品低成本可能决定的产品低价格，有意识的高成本投入则有可能因提高产品质量或售后服务的质量而决定的高价格，收益则随成本、收入变化而变化。成本与和因素之间错综复杂的关系，使判断成本高低的标准由于角度、看法不同而不同。部门成本最低？哪个施工项目成本最低？企业整体成本最低？成本与诸因素之间的错综复杂的关系，使成本控制始终面临着种种抉择。
成本变动是受内部因素和外部环境影响，这些因素将重点集中在动因、时间、质量、效果等方面。确定和理解成本控制目标要将成本控制放在一个更广阔的范围中去考虑。因此说降低成本是成本控制目标的一个方面而不是全部。
三、成本控制目标的确定
我们从上述分析中不难看出由于条件不同，观察角度不同，成本控制战略目标就有所不同，成本控制过程中目标确定应从以下几方面考虑：
（1）、在即定的企业战略模式下，利用成本、价格、销量、质量等因素之间的联动关系，以成本支付价格、质量扩大市场份额等对成本的需要，促使企业最大限度的获得利润。因为仅以成本最低为标准容易形成误区，带来各种弊端。通常来说：“精耕细作”和“广种薄收”对它们的判断是受条件限制的，因条件而异，“薄利多销”不仅代表一种价格与市场策略，同时也代表一种成本策略。以成本换效率有其可取之处，在特种情况下，具有战略意义的是通过增加成本以获得其他的竞争利益。股东投资报酬现值最大的企业经营目标，对报酬风险长期战略等方面提出了要求，成本可以改变报酬，但一般不改变风险。通过降低成本提高报酬只是成本控制的一个方面，而通过改变成本的构成规模等提高报酬则是成本控制的另一个方面。
（2）、在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用率，当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅是表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面，通过成本控制降低有限资源的经济资源生产出更多的产品，创造出更多的价值。达到“节约增产”的目的，另外改变资源的用途，利用有限的资源生产利润总额更高的产品也是一种现实的选择。使总体边际收益最大化，企业必须先使成本转向可利用的成本资源的使用。对于存在明显薄弱环节的企业，如何提高薄弱环节的生产效益，提高资源利用效率是成本控制过程需要重要关注的问题之一。如果薄弱环节产量不能增加，也就用不着激励慧薄弱环节作业的工人提高劳动生产率。因数生产更多的慧薄弱环节的产品，只能增加库存从而增加存货成本，而不能增加产量收益，这与通常提高劳动生产率降低成本的常规作法并不一致。
（3）、配合企业取得竞争优势，企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切，成本控制首选要配合企业为了取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实现各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内引导企业走向成本最低化企业的基本竞争战略有成本领先战略，差异战略和目标聚集战略。成本领先的核心思想是以成本竞争中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确定企业的竞争优势。由于这种战略以不遗余力地降低成本为前提，成本控制对实施战略的作用是显而易见的。对于差异化战略和目标聚集战略，它们不可能单独实施，最终要与成本领先战略结合，在差异化战略和目标聚集战略过程中实现化成本，在低成本中向差异化与目标聚集。可见，低成本既是一种战略，同时也是实施其他战略过程中追求的一种目标。
一、成本控制目标的一般理解
人们对成本控制目标的理解和表述主要集中在成本降低方面，具体存在两种不同的观点：一种观点认为。成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本控制过程理解为实现既定成本目标的过程，相对来说，对成本控制作了较为狭义的理解。另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以现有的既定条件为前提的，在此基础上，还应该通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。在这种观点下，成本结构存在两种状态：一是在现有条件下尚未使成本最低化的成本结构；二是已经实现了成本最低化的成本结构。前者主要是由于存在众多的非效率因素所致，一般可以通过“技术选择”来降低成本；对于已经使成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅依靠现有的技术条件则无能为力，因而还必须借助于知识创新或者说是技术革新来求得成本降低。这种观点对成本控制作了较为广义的理解，但仍然局限于成本降低本身。
二、成本控制目标的因素
确定成本控制目标要将成本控制放到与企业经营活动、管理措施与战略选择的相互关系中考察。成本不是孤立的，不仅成本本身的发生受到企业各种因素的影响，成本同时又是企业作出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。将成本控制的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本控制措施的实施和企业战略选择之间的冲突。企业战略的选择和管理措施的实施必须考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。
活动越复杂，成本与经济活动之间的关系也就越复杂。尽管企业生产经营活动的情形千差万别，经济活动自身的和成本的目的性特征规范着成本与生产经营活动之间的关系。这些关系概括起来主要有三类：
（1）成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到活动量的影响，降低成本的基本标志是降低单位成本。应该说，到目前为止，成本控制始终是将这种成本降低作为主要目标。在经济资源相对短缺时，降低成本还包含有利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、用既定的成本总额提供更多的产出的思想。从生产角度理解，包含有更多的增产动机，也就是一些学者极力倡导的“以节约求增产”。
（2）成本是经济活动的制约因素。就具体业务而言，业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本限制意味着较多的自由度，业务处理过程就变得相对容易和轻松。成本与生产经营活动的这种关系既是成本控制措施难以贯彻实施的深层原因，也是反功能行为、成本得以产生的基础。
（3）成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。然而成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化，如加工资与材料质量之间往往存在反向变动的关系；一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价。如果对成本代偿性特征的含义加以引申，成本和收入之间也存在代偿性，低成本可能支持低价格，而有意识的高成本投入则有可能因提高产品或服务的质量而维持高价格。收益则随成本、收入的变化而变动。成本与各因素之间错综复杂的关系，使得判断成本高低的标准由于视野的不同而有所不同。部门成本最低？企业整体成本最低？抑或以成本为支撑，最大限度地获取整体利益？成本与诸因素之间的错综复杂的关系，使成本控制始终面临着种种抉择。
影响成本的因素有外部环境与内部因素。这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。产品是成本的主要载体，降低产品成本成为成本控制的必然结果。但从长期来看，成本控制是通过控制引起成本发生的驱动因素——成本动因来进行的。换言之，成本控制是直接控制成本发生的原因（成本动因）而不是成本本身，通过控制成本动因而使成本得到长期管理。成本动因驱动成本，但成本动因并不因成本控制而存在，企业生产经营的需要是决定成本动因的根本力量。如何在成本降低与生产经营需要之间作出权衡取舍，是成本控制无法回避的困难选择。管理中，时间与时间成本被视为有力的竞争武器。公司越来越视时间为竞争的关键因素。而时间分析除涉及到准备、等待、制造、传输等常规因素外，还涉及到“瓶颈”资源的等因素。就对成本效果的评价而言，总是希望一定的产出消耗较少的成本，或者用同等的消耗提供更多的产出。质量与成本的关系则较为特殊，成本是支撑产品品种、质量及市场份额的重要因素。质量是维系成本、价格、市场份额、利润之间关系的重要纽带。用较低的成本生产出较高质量的产品总是良好的愿望。理性地看，维系一定的质量需要一定的成本，成本和质量管理的一项重要任务就是要在成本与质量之间建立一种平衡，这种平衡包括市场（消费者）的可接受标准、对扩大市场份额有利的质量与价格比，以及维系该质量标准的成本与价格的配合程度。以低成本维系适度的质量标准，从而以较低的价格赢得市场是一种策略；用较高的成本开发市场、维持较高水准的产品与服务质量，因而获得更大的市场份额和更多的利润也是一种策略。尽管这些不一定都是成本控制的内容，但成本、质量、价格、销量之间的这种联动关系的存在，使成本控制无法单独着眼于成本本身。从产品单位成本及单位成本额获取的利润来看，追加成本的方式不一定很经济，但它有可能支持企业通过扩大销售规模等获取更多的利润总额。尽管“薄利多销”这一惯用语大多数情况下是指通过低价策略来赢得市场，但其原理也可以应用到以高成本支持的高质量措施来赢得市场。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对质量与成本的合理选择。因而，理解和确定成本控制目标要将成本控制放在一个更广阔的背景中来考察。降低成本是成本控制目标的一个方面，但不是全部。
三、成本控制目标的确定
从上述可以看到，条件不同，观察角度不同，成本控制战略目标就有所不同。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个：
（1）配合取得竞争优势。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。由于这种战略以不遗余力地降低成本为前提，成本控制对实施该战略的作用是显而易见的。对于差异化战略和目标聚集战略，它们不可能单独实施，最终要与成本领先战略结合，在差异化战略和目标聚集战略过程中实现低成本，在低成本中走向差异化与目标聚集。可见，低成本既是一种战略，同时也是实施其他战略过程中追寻的一种目标。
（2）在既定的企业战略模式下，利用成本、质量、价格、销量等因素之间的联动关系，以成本支持质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要，促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。对“广种薄收”与“精耕细作”优劣的判断要因条件而异。“薄利多销”不仅代表一种价格与市场策略，有时也代表一种成本策略。以成本换效率有其可取之处。在某些情况下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。股东投资报酬现值最大化企业经营目标对报酬、风险、长期战略等诸方面提出了要求。成本一般不改变风险，但可以改变报酬。通过降低成本提高报酬只是成本控制的一个方面；通过改变成本的构成、规模等提高报酬则是成本控制的另一方面。
（3）在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。通过成本控制降低有限资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到“节约增产”的目的。另外，改变资源的用途，用有限的资源生产利润总额更高的产品也是一种现实的选择。要使总体边际收益最大化，企业必须先使受限制资源的边际收益最大化。此时的重点由降低成本转向可供利用的成本（资源）的使用。这一原理也可以于存在瓶颈效应的企业。对于存在明显薄弱环节的企业，如何提高薄弱环节的生产效率，提高瓶颈资源的利用效率是成本控制过程需要重点关注的问题之一。如果薄弱环节的产量不能增加，也就用不着激励非薄弱环节作业上的工人提高其劳动生产率，生产更多的非薄弱环节的产品只能增加库存从而增加存货成本，而不能增加产量收益。这与通过提高劳动生产率降低成本的通行作法并不一致。
（4）降低成本。在任何设定的条件下，只要利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标难条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，改进产品结构等措施，使成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。
面临激烈市场竞争，大多数企业往往无法左右产品的市场价格，为保证一定的产品毛利以满足企业持续经营和发展的需要，产品成本的控制就显得尤为重要，传统成本加成法已经难以适应快速的市场变化对成本管控的要求。目标成本管理是一种以市场为基础，在保证产品质量、功能符合要求和企业获取目标利润的前提下，通过一系列方法对产品成本进行预测、决策、核算、控制、考核进而使成本达到最低的一项综合性成本管理系统。引入目标成本管理理念，运用价值工程等方法，分析影响产品成本的重要因素和环节，并采取相应成本控制措施，从而达到对产品成本控制的目标。
关键词：
成本控制;目标成本管理;价值工程
在市场经济日益完善的今天，无论什么样的战略，产品成本一旦失去控制，企业也就失去了竞争能力。如何以更高的效率、更低的成本生产出更好的产品，以更低的价格提供给用户，是市场竞争的基本之道。如何有效的控制并迅速降低产品的成本，提高产品的毛利率，成为不少企业面临的主要问题。目标成本法起源于20世纪60年代初期日本丰田汽车公司。借鉴了美国价值工程这一简明的概念，它以顾客需求导向的产品价格作为基础，来确定整个产品开发过程中各项生产成本的额度。其核心理念是在成本发生前而不是在成本发生后进行控制。
一、目标成本的确定
在成熟的市场条件下，产品的价格是由供需关系确定的。大多数企业往往无法左右产品的市场价格，传统的成本加成法是通过事后控制产品的成本和质量已到达成本与价格的暂时平衡，往往在市场价格变化时处于被动。运用目标成本理念进行成本控制可以变事后控制为事前控制，提高产品市场竞争力。1.竞争性市场价格的确定。产品推向市场，在满足用户需求的前期下，价格具备市场竞争力是关键，竞争性市场价格的确定来源于市场调研，主要考虑四个方面因素：（1）顾客的需求，这是确定产品价格的关键因素；（2）顾客愿意为他们需求的功能支付的价格；（3）竞争性分析，即分析竞争者提供的同类产品的功能及价格，从而确定自己产品的价格；（4）期望目标市场的份额，在该种策略下估计什么样的产品价格可以获得期望的目标市场份额。基于以上四个方面要素通过市场调研，预测并确定产品的竞争性市场价格。2.目标利润的确定。目标利润是目标产品预期带给企业合理的利润空间，确定合理的目标利润是确定产品目标成本的关键。正常情况下，在确定目标利润时需要结合公司层面规划和产品层面的规划。在公司层面，目标利润根据公司整体经营发展的利润要求来决定，需要考虑公司计划生产的产品组合，并为这一产品组合设定要达到的利润水平。在产品层面，会考虑市场容量、目标市场份额以及竞争者的市场价格，从而估计该产品销量。根据公司利润规划的目标销售利润率乘以预计销量对应收入，即可得到产品层面目标利润。3.目标成本的确定。以产品的竞争性市场价格为导向，在此基础上考虑公司合理的目标利润，根据目标成本公式确定产品目标成本。目标成本、竞争性市场价格、目标利润之间关系如下：目标成本=竞争性市场价格—目标利润
二、产品目标成本控制的几个关键环节
产品目标成本确定后需要以此为目标实施产品的成本控制。在产品目标成本控制过程中有以下几个关键环节：1.产品设计阶段。美国会计学家在对有关制造企业调查后发现，这些企业由产品设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%~90%。设计理念、人才因素等直接影响着产品的设计成本和市场响应速度，所以设计阶段成本的控制是产品成本控制非常重要的一个环节。2.物料采购环节。在目标成本法完整应用过程中，涵盖价值链上所有成员（包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等）。当今市场竞争激烈，新产品生命周期越来越短，顾客期望值不断提高，这些因素迫使企业开始关注对供应链的管理。产品设计定型后，产品价值的大部分来自于外购原材料及部件，加强物料采购成本的控制是产品成本控制的一个重点。3.产品制造环节。根据需要，本文研究的产品成本主要包括物料成本、人工成本、制造费用三大部分。制造环节的精细化管理、工艺流程管理、质量控制是影响整个产品成本构成的另一个值得关注的环节。
三、产品成本控制的实施
1.设计阶段成本的控制。设计成本是指根据设计方案规定使用的材料、经过生产工艺过程等条件计算出来的产品成本。由于设计理念、设计方案直接影响着产品的结构、材料器件的规格、用量、生产工艺，所以一旦设计定型，其主要制造成本已经确定。设计阶段，影响最终产品成本过高的原因主要有以下几个方面：（1）研发技术在行业中所处的水平。技术领先的企业，产品设计会更为优化合理，从而节约材料等硬件成本的开销。反之，研发技术的差距，会导致产品设计成本偏高；（2）产品功能的冗余。在满足用户需求的基础上，产品功能的增加，可以增加用户体验，同样会导致成本的增加；（3）产品质量的冗余。设计环节在材料、器件选型方面通过冗余设计时给与较高比例的系统余量，固然可以提高产品质量和可靠性，但质量成本的冗余会直接增加产品在材料、器件上的成本消耗。针对以上影响设计成本的主要因素，可以采取以下措施进行成本控制。1.1提高企业综合研发能力。领先的设计理念和出色的设计方案直接决定着产品定型后的成本、质量和用户体验，其决定因素来自于综合研发能力的高低。可以通过以下方式提升企业综合研发能力：（1）加强企业自身研发人才梯队建设为基础，通过人才引进，内部培养等方式构建一只技术过硬的研发团队；（2）与高校和科研院所建立有机联系，以“产学研”的方式联合开发产品。充分利用高校和科研院所在技术创新的前瞻性、理论研究的精深程度等方面的优势，提高了产品的综合研发能力；（3）综合考虑研发周期、产品盈利能力等因素，建立有效的研发考核机制。可以考虑将将产品的盈利能力与研发人员绩效挂钩，在调动了研发人员的积极性，同时兼顾了个人利益和公司利益。1.2运用价值工程理念消除冗余设计。根据价值工程原理，要本着“要以最低的成本费用，向用户提供所需要的功能”的设计理念，开展产品的研发设计。产品的功能（F）、成本（C）、价值（V）之间的关系V=F/C。设计阶段应以提高功能，降低产品寿命周期成本费用来提升产品价值作为价值工程主攻方向。（1）根据价值工程的实施流程，采用ABC分类法通过对设计方案确定的产品物料成本进行分类，找出设计阶段成本控制的关键部件，作为价值工程研究对象。（2）对关键部件的功能进行整理和分析，然后采用对比评分的方法进行功能评价，计算出各部件的功能系数。（3）分析功能部件的现实成本，通过调研分析，确定对应的目标总成本，运用功能系数，将目标总成本分解到各功能部件中去，采取头脑风暴的方法集思广益制定成本控制方案并组织实施。价值工程的实施，从关键部件着手，以提升产品价值为出发点，通过减少设计环节产品功能冗余、质量冗余等方式降低关键部件成本开销，从而达到降低产品寿命周期成本费用。2.物料采购环节成本的控制。2.1建立合格供应商考核体系。对供应商交货实物质量状况、交付情况、价格水平、服务质量、可接受的付款条件等方面进行综合考评，规范采购业务流程、优化供应商群体、监督采购过程和降低采购成本。2.2建立定期询价和新供应商引入机制。供应商合作一段时间，价格难以有较大降幅，为了不断采购到质优价廉的物资，企业应建立物资定期询价制度，了解最新市场价格变化。同时研发部门和物资部门共同拓展新的供应商渠道，除特殊类供应商外，每类物资要求不低于两到三家备选供应商，通过新供应商的引入形成价格竞争机制，使采购成本、采购周期和物资的质量的到有效控制。2.3优化采购模式降低采购价格。通过对市场需求进行科学预测，确定一定阶段的生产规模和采购规模，采取集中采购、分批供货等方式，有效的降低采购成本、缩短采购周期、保证采购质量，提高工作效率。3.制造环节成本的控制重点。3.1原材料消耗的控制。根据图纸、工艺方法和工艺消耗定额的控制标准，在生产过程各环节，全面对原材料消耗进行控制。3.2生产工资的控制。控制定员人数和制订劳动定额标准，在生产管理环节按作业计划合理投产、合理派工、控制停工、窝工，控制加班加点等，达到生产工资的控制。3.3废品损失的控制。将废品损失指标，分解落实到各车间、班组，或转化为废品率指标落实到各车间、班组，重点控制废品的发生和对废品的修复及回收的处理。3.4制造费用的控制。制造费用是企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳动保护费、季节性和修理期间的停工损失等。可以采取费用预算的方式进行控制。
四、结语
目标成本法是以市场价格倒逼产品成本的一种事前成本控制方法。企业通过目标成本法的运用，有助于形成积极的市场竞争意识。通过市场调研确定用户需求和产品竞争性市场价格，结合企业合理利润预期确定产品目标成本，以此作为出发点，从设计、采购、制造等产品价值链各个环节主动采取成本控制措施以形成产品市场的竞争优势，从而实现企业经营目标。
参考文献：
[1]《企业目标成本管理》编写组编著.企业目标成本管理[M].企业管理出版社，2006，11.
[2]马婧目标成本法及其应用[J].现代商业，2010.
[3]王乃静，刘庆尚，赵耀文.价值工程概论[M].经济科学出版社，2014.
[4]张仲豪，向采购要利润[M].武汉大学出版社，2010.
关键词：成本理论成本控制目标
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：
1. 用目标成本法在房地产中进行成本控制
目标成本管理应有如下五步法。这五个步骤分别是：制定目标成本、明确岗位职责、跟踪执行、各环节成本费用管理、业绩评估。
1.1.制定目标
目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。
1.2明确岗位职责——责任成本体系
1.2.1责任成本范围
“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。
1.2.2作业过程管理
从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。
1.3 跟踪执行——动态成本法
动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。
1.3.1全动态成本
动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？
1.3.2实现动态成本的测算——一个中心，三条主线
动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布：“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度：“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。
1.3.3成本管理系统——管理目标成本/动态成本的重要工具
动态成本整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。
2.各环节成本费用管理
2.1土地成本管理
我单位在土地成本控制方面主要采取以下针对性策略：
第一是旧城改造地块
积极与政府协商，争取尽可能的优惠政策；争取在税收方面获得一定程度的返还；在地块规划设计允许条件下尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。
第二是其它发展商转让（挂牌交易）的地块
在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否有债务纠纷）；同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。
第三是公开招投标或拍卖地块
加强地块区域房地产市场的研究以及项目可行性研究，加强对竞争对手的分析研究，做到正确客观投标。采取一定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作中标后在签约及履约的过程中争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。
2.2前期费用管理
前期费用（约占项目总成本的2-3%左右），主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。
设计结果决定了工程造价的85%甚至以上，因此设计管理（虽然整个设计费用仅占总成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议、另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。
2.3工程成本管理
第一是项目前期。在项目前期（项目规划阶段、方案设计阶段、施工图纸设计阶段等），根据设计的深度，以及过往工程建设经验数据、市场价格因素，结合项目市场定位、销售市场预测情况，通过不断调整、修正的方式尽早确定合理的成本控制目标。
第二是成本控制目标。成本控制目标一旦确定，成本管理部门（合约、财务）应及时对成本测算值作进一步拆分（如按土建、安装、消防、弱电、铝合具体化的成本控制指标对工程分包和材料选用有指导作用。
第三是工程分包和材料采购。在工程分包和材料采购过程中，坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则。各分包工程均编制标底，作为报价评议的重要依据。同时，加强分包商管理工作，完善投标单位的资格预审、考核制度，本着公开、公平、公正的原则广泛吸收各类承包商，以实现充分的市场竞争，最终实现降低成本的目标。
第四是加强对投标单位的议标制度。加强对投标单位的议标制度。
第五是充分进行建材市场调研。充分进行建材市场调研，了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息，厂家单位，以充分协助设计部门进行设计、选样、封样，并尽可能实现有关材料的替代、有关施工方案的替代，降低工程成本。
第六是设计图纸、材料样板提早开始研究。设计图纸、材料样板提早开始研究、完善，招标准备工作也应早开始。
第七是完善设计变更。完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。设计变更引致的费用调整是工程成本控制的重点和难点，因为大部分的施工图纸发生变更修改时，一般无法借助于货比三家的方式确定造价。只能是以独家协商议价的方式进行落实。这必然会带来成本的增加。
3.营销成本管理
营销成本（约占项目总成本的5-8%左右），主要指在项目销售过程中形成的种类费用，包括广告费、推广费、售楼处费用。
第一是建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。
第二是完善营销成本管理的招标体系。
3.1管理成本控制
管理成本控制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目的开发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、减少管理费用的开支等。
3.2财务成本管理
依据项目《可行性研究报告》、《项目发展计划》、《年度现金流量预算》，合理安排资金计划，发挥集团资金统筹的优势，保证项目资金供求平衡，最大限度降低项目资金成本。
4.业绩评估
制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。
在我们完成对业绩评估的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。
5. 总结
“省钱就是赚钱！”。谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优，目标成本法通过在我公司进行应用，经过实践，目标成本法运行情况较好，企业的成本得到有效的控制，利润也有很大的提高。
参考文献：
[1]吴欧.《成本会计百科全书》.当代中国出版社.2004年版
关键词：目标成本 成本控制
目标成本法，指的是企业根据物品价格和既定的利润来制定成本计划，从而分解后指导生产各环节的对成本加以控制的一种成本管理方法。这是一种公认的先进管理方法，最早起源于西方发达国家，但在近些年中越来越受到以生产为主的企业的重视。目标成本法的依据是市场规律，是以市场的价格来指导自身的成本控制，因此，能够最大程度地根据市场来管理，从而将未来的市场风险降到最低。同时，还能够促进生产各环节为达到目标成本，加强管理、改进生产工艺、提升生产水平，从而不断地提高企业效益。
一、目标成本法在生产企业中的基本应用步骤
一般来说，目标成本法的应用分三步走。首先，是制定目标成本。目标成本的制定是核心，制定目标的方法主要有两种，一种是目标利润预测法，指的是通过一定时期的销售收入和设定的目标利润，在扣除税的基础之上，得出目标成本。另外一种是成本倒推法，即根据一定的市场前景，预测出产品的销售数量、销售价格和目标利润，从而推算出产品的目标成本。两种目标成本的制定方法是根据不同的生产特点来制定的，企业选择适合的一种即可。其次，是目标成本的分摊。先前制定的目标成本是生产过程的全部成本，涉及到材料、工艺、管理、包装等多个环节，要真正落实下去，还得进行分摊。一种是按照层级来分解，即工厂到车间再到班组最后到个人，层层落实进行细分。另外一种是按照生产流程来分解，即从设计、原材料购买、生产、销售等进行细分。最后是目标成本的执行。目标成本最终能否达标，还得看着执行的情况。在目标成本落实到部门和个人之后，就要通过考核的方式来进行管理，同时，根据生产实际和市场变化及时地进行生产策略调整，以保证目标成本的达成。
二、目标成本应用的现状分析
降低成本是企业管理最重要的，目标成本管理方面虽然已经较为常用，但是在应用过程中还存在不少问题，导致效果差异较大。
（一）抓“表”不抓“里”
不少企业管理者在目标成本的执行方面，关注的是那些显而易见的东西，比如降低原材料消耗、减少出差成本、水电消耗等等，而对于一些潜在可挖掘的项目却少，比如减少机器的等待时间，合理调整每个岗位的工作人员，生产工艺的简化，等等，导致抓不到实质，对于降低成本的作用有限。
（二）上管下不管
目标成本的成本控制方法是由管理层、财务和职能部门负责参与制定的，执行大部分是由生产一线工作人员来操作。这就使得在达到目标的方法中，缺少对一线工作人员主观能动性的调动，有些管理人员对于生产工艺不精通，制定出来的方法不切合工作实际，影响了实际效果。比如，有的时候希望通过不断地加强管理，将工人的时间精算到秒，却忘记了也可以通过加薪来提高积极性，或者加强培训，提高员工的能力，等等。
（三）因小失大
机械设备是一个生产企业最大的投资，但是机械设备的更新换代有规律。不过，不少企业却没有充分尊重设备的使用寿命，在设备需要维修时，一味的考虑修理，不舍得更新关键配件，明面上似乎是降低了成本，但是算上维修的时间价值，其实是因小失大，成本不降反增。
三、提高目标成本管理的措施
（一）目标成本要合理
成本目标的制定是一个基于市场规律、基于生产实际的过程，所以最终的目标成本也要符合企业的自身实际。一是不能贸进，不能一味地要为了减少成本要制定目标成本，应该是保证质量的基础之上，应该是保证员工有正常休息时间的基础之上，还应该是保证企业有能力的基础之上，制定的目标合理是合理的，可达成的。二是要形成氛围，目标成本的控制不只是管理部门和财务部门的事情，要注重调动全企业职工的积极性，特别是要让职工可接受，从而形成一种文化氛围。
（二）过程管理要适当
在实现目标成本的过程中，管理要有章法。一是表里两手抓，两手都要硬。既要抓住材料浪费、机械空闲的这种显在问题，更要安排专项调研的方式，通过论证生产工艺的优化，人员安排的紧凑等方法，促进生产成本的降低。二是要尊重生产实际，要注意激发员工的聪明才智，通过技术比武等活动的开展，提炼降低生产成本的金点子。三是要奖罚结合，奖要给力，罚也要“生动”，制定好详细的考核措施，将责任落实到部门和具体的个人，对于完成好的，可以将节省的成本按比例进行奖励，对于那些不按照企业计划要求执行的，或者有故意行为促进成本增加的行为如贪污等，进行严厉处罚，以儆效尤，在全企业形成一种抓成本就抓效益，抓成本就是促发展的导向。
（三）战略眼光要独到
这里指的战略眼光，指的是要有前瞻性。一个是要“大方”，不能为了节省成本而眼光短浅，只知道眼下节省一笔开支，如设备到了使用年限了还不更换，从而造成更大的成本，要尊重客观规律，懂得放弃，赢得未来。二是要“舍得”，舍得花钱来加强对职工的培训，特别是加强财务人员和一线员工的培训，培训目标成本管理等知识，加强职工素质和能力。三是要“看得远”，目标成本是基于对未来市场的预测，因此，财务人员要加强对未来市场的预测，关注市场波动，使得在目标成本的制定上更加精确。
参考文献：
[1]张文.目标成本管理在房地产开发企业中的应用[J].财会研究，2008（03）
【关键词】工程项目；项目成本；成本控制；目标成本
1.工程成本控制问题
目前市场上很多建筑企业尚未对目标成本的制定引起很大的关注，对目标成本的制定还是停留在简单化和表面化的阶层。甚至有些施工企业还是简单的根据自己的经验来确定一个成本降低率来制定自己的目标成本，而不考虑工程的实际情况。同时项目经理部又是仅仅将目标成本划分成人工机械台班费、施工材料、间接施工费，同时按着一定地的比例进行套算来制定一个目标成本，而忽略了这些项目成本的利润空间。并且，某些项目经理部在成本控制时只有一些空洞规章制度，虚无飘渺。应该要制定一些具体的、实际的、可行的制度，要做到责任到人，分工明细。
由于这样的目标成本脱离了实际，没有和工程实际的程序联系起来，可操作性不强，这就导致这样的控制不但起不到控制作用，反而会给成本控制带来负面的影响，造成巨大的成本浪费。由于各工程项目之前的可比性不强，这就导致到下一个工程项目重蹈覆辙，是目标成本控制长时间停滞在眼前的目标上。
2.实施施工项目成本控制的途径分析
成本控制就是在施工过程中通过指导、调节、监督和限制等手段对项目中所消耗的物质和人力资源以及其他开支费用进行控制，使得成本费用最优化，确保实现项目成本目标，使得企业在项目中获得最大的利润。
（1）施工项目成本控制有利于项目经理进行推行项目承包责任制。项目经理在进行项目承包时，承包责任制对项目经理提出的要求是：要以确保施工质量为前提，进行安全生产，同时要保证施工工期，做到文明施工，对项目成本做到合理经济。在项目经理实行承包项目责任制时，项目的成本控制是重中之中，为达到经济承包的目标起到挑大梁的作用。因此这就要求我们的项目经理在实行经营承包责任制时要利用好市场生产要素的作用，从而更好的管理好自己运行的项目，控制成本。在保证安全、质量和工期的前提下达到经济合理的目标。只有当项目经理将质量、工期和成本三大目标结合起来，这样才能形成一套综合的完整的控制体系。
（2）施工项目成本控制将直接综合反应着施工项目工作质量的高低，在施工进行的过程中，可以通过降低物化劳动、活劳动的消耗量，以达到降低施工项目的成本。一般减少物化劳动是通过节约材料和提高固定资产使用率的手段实现的；活劳动的减少体现了劳动生产效率的大幅提高。这就要求，我们项目经理在施工项目进行和管理过程中要善于发现问题和解决问题的能力，同时要因人而异、因物而异，以达到施工项目的成本控制的目标，从而实现降低施工项目成本的目标。
（3）为了达到能够让企业利润增加、社会财富积累增长目的，可以通过采用对施工项目成本所进行的有效合理控制的手段。现在的社会，施工项目的价格一般是给定，在这样的前提下，成本越低，利润自然就越高。施工单位的主要业务就是进行施工，他们利润的主要组成部分就是施工利润。施工利润占施工企业的利润总额的大头。这就说明施工企业可以通过降低施工成本来达到企业的盈利。
3.项目成本控制具体实施
3.1施工准备阶段的控制
施工准备阶段的成本控制也就是项目成本控制中前馈控制，在该阶段成本控制的应用有两个方面，他们分别为：第一，企业为了防止偏差和减少浪费及约束各项费用开支等现象，结合项目的实际情况制定出相应的成本控制制定，此制度要以企业内部的成本控制的规章制度为依据；第二，项目经理应充分分析项目施工过程中可能出现的影响成本的各种情况，并采取相应的措施进行预防工作，影响情况包括恶劣性地址条件、地下管线、季节性的影响等等，如果不事先针对这些情况预定好防治措施，一旦这些情况出现，就有可能对成本的控制产生不利的影响。要确保施工项目成本责任制和预防成本失控措施的顺利制定，应预先做好相应的工作，这些工作很好的执行才能实现目标的成本控制。这些工作注意包括：①建立科学、严密的组织机构，明确项目各成本控制部门的责、权、利；②加大宣传各种成本控制的目标和考核标准；③建立责、权、利相结合的奖惩制度；④在各种方案中选择最佳的施工方案；⑤对项目部成员进行系统的、有计划的培训。
在施工准备阶段进行成本就是要求根据施工图和施工图会审的相关技术文件，研究施工的技术方法、选择合适的机械设备，进行组织施工，制定出科学经济合理的施工方案。施工过程中，要根据成本目标，以分部项目工程的实物、工程量为基础，根据相关定额，以最优的施工方案为指导，制定具体明细，可以实施是成本计划。同时要分工到各个部门、施工队、施工班组，各司其职。各个部门、施工队、施工班组在明确了自己的责任的前提下要不折不扣的落实好自己的职责，为今后的成本控制做好伏笔。
3.2施工过程的控制
一个完整的项目成本控制过程应有以下四个步骤，分别为：①建立成本控制的依据，即为目标成本；②用目标成本来衡量施工项目的实际成本，实际成本确定依赖于成本核算，成本核算应该及时、准确的完成；③比较目标成本和实际成本中是否存在偏差，如有偏差，则要分析产生偏差的原因；④及时采取纠正纠偏的措施。
在施工过程中进行成本的控制是最直接方式，其主要通过以下3个方式进行。第一，施工过程中要加强管理，主要是针对施工任务单和限额领料单。这就要求在施工的分享分布工程完成后，要及时进行验收，同时准确无误的记录实际所消耗的人力（消耗的人工）、财力（材料），准确的结算施工任务单和领料单。第二、将第一步的施工任务单和领料单的结算文件同施工制定的预算文件进行比较，及时的发现差距，分析问题，并且要采取相关措施进行调整，从而达到成本控制的目的，节约成本。与此同时，还要做好月度成本的相关工作，发现问题，解决问题。第三，要定时的检查核对每个责任人和部门所进行的成本控制工作，检查他们的成本控制情况，并对他们的工作作出总结，提出有有效的建议和管理措施。
3.3竣工验收阶段及其后续的成本控制
一进入竣工验收阶段就要在允许的情况下办理工程结算。工程竣工进入到工程保修期，为了更好的控制成本，这就要求项目经理要责任到人，指定专门的保修工作者。保修工作者应根据工程的特殊性，结合实际情况编制保修计划书（提出费用计划）。项目经理应该以此作为保修费用控制的依据。
4.结语
文章通过结合笔者工程实践，分析实际工程项目中，成本没有得到有效控制的原因，提出当前施工利润占施工企业的利润总额大头情况下，施工企业可以通过降低施工成本来达到企业的盈利。从项目施工过程中不同阶段分别采取全面成本控制，为实现施工项目成本控制来提升建筑业现代化管理。
参考文献
[1]张志宏.工程项目成本管理与控制[J].山西交通科技，2013，（04）：26-29.
（中国五环工程有限公司，湖北 武汉 430223）
摘要：企业是以利润为经营中心，项目是以成本控制为中心。随着建筑市场实行招投标制度，工程企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键是要从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。项目成本控制是项目管理控制的核心。本文以XB项目为例，论述如何进行目标成本控制。
关键词 ：目标成本；成本控制；技术措施；合同措施；经济措施；组织措施
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）19-0077-02
一、目标成本控制概述
施工项目成本是在施工项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。施工项目目标成本控制是在成本形成过程中，根据事先制订的成本目标，对施工项目日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则，采用专门的控制方法，进行指导、调节、限制和监督，将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。如果发生偏差或出现问题，就应及时进行分析研究，查明原因，并立即采取有效措施，以保证所发生的成本是在预定的范围内。目标成本控制要遵循对目标成本全员、分级控制原则及全过程的动态控制原则。
XB项目目标成本控制在围绕项目部制定的实施性目标成本计划的基础上，对各个责任目标的过程加以引导、指导、监督、控制、分析，进行了全面、全方位、全员参与的成本控制过程。XB项目从技术措施、合同措施、经济措施和组织措施等四个方面来进行目标成本控制。
二、目标成本控制的技术措施
大型工程项目，具有施工工序多、施工工艺复杂和施工难度大等特点，为了控制目标成本，应该制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
XB项目非常重视采取技术措施来控制成本。对于施工组织设计，在实施前都要召开审查会，除了技术人员参与之外，还邀请施工经验丰富的技术工人参加，尽量做到既施工方便又节约费用。此外，XB项目部还不断寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等来降低成本。如：桩基检测装置原来计划用水管，后来因为价格高，项目部通过优化设计，购买声测管来替代，既节约了材料费，又因为检测方便而节约了检测费。
三、目标成本控制的合同措施
合同管理是工程项目管理的重要内容，也是降低工程成本、提高项目收益的重要途径。工程承包企业除与业主签有工程建造合同外，还与劳务协作队伍建立了合同关系。在合同执行期间应首先密切注意自身履行合同的进展情况，防止被对方索赔。在做好自身基础工作的同时，也要注意把握合同字里行间提供的向业主索赔的机会，通过合理索赔增加收益。
XB项目采取了如下措施来加强合同管理：
1．加强与业主签订的建造合同的管理
XB项目非常注意建造合同的管理，特别注重变更管理，并安排专人负责。本项目施工难度较大，设计预算及投标预算均有缺陷，造成的原因比较特殊和复杂，同时由于原材料大副上涨，因此本项目变更数额巨大，超过6000万元。
2．加强与保险公司的保险合同的管理
与保险公司签订的是建筑工程一切险和第三方责任险。XB项目非常重视加强保险索赔的管理，获得的保险赔付款超过250万元，如：由于不可预见的地质状况导致48-B3桩塌孔及其钢护筒下沉，获得赔付71.73万元。
3．加强其它经济合同的管理
XB项目涉及到的经济合同主要有：工程承揽合同、购销合同、加工承揽合同、运输合同、租赁合同、技术服务合同、供电合同等。制定了完善的合同签订和合同结算程序来监控合同的签订和结算过程，特别是加强了对专业队劳务承包合同的管理。
四、目标成本控制的经济措施
为确保工程项目目标成本的实现，项目经理部结合自己的具体情况，制定完善的成本控制管理办法，并狠抓落实。重点从材料费、人工费、机械费和项目间接费等四个方面来狠抓落实。
1．材料费的控制措施
这里的材料费包括结构主材、小五金消耗材料和周转材料等材料的费用，材料费占了项目部总成本的大部分。XB项目主要采取了下列措施来控制材料费：①实行材料招标采购。②严格执行公司颁布实施的材料管理实施细则，加强了材料采购、保管、验收、入库、出库、回收等的管理。③在合同中界定，将材料控制的责任具体分到施工专业队。如钻桩合同规定了允许扩孔率为6%，超出6%的混凝土按照300元/ m3扣除桩基施工专业队的扩孔费用。④至于中队和施工班组，由于未采取承包的方式，小五金费用由项目部承担，因此，项目部将小五金使用的监控重点放在这里。项目部采取了各种措施控制费用，如对氧气、乙炔、焊条的使用由焊工控制，需要领用的必须要有空瓶并经项目负责人确认开单领用等。
2．人工费的控制措施
XB项目主要采取了下列措施来控制人工费。①对于劳务中队，以各分部分项进行包干形式结算，如浇注混凝土、桩头清理、平台搭设等按设计数量进行包干，对于分项以外的采取计工的形式结算，但控制总的人工费用数量。②加强劳务专业队合同的管理，加强对劳务承包专业队的结算工作，严格按照合同规定结算，对于合同外的工作内容，经过审核确认后才给予结算，同时控制专业队施工质量和进度，避免因质量和进度上的问题造成不必要的浪费。③加强上岗工人技术教育和培训工作，加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
3．机械费的控制措施
机械使用成本费用是施工过程中使用各种施工机械所发生的费用，包括公司内部机械台班费、外租机械费、机械使用的燃料费水电费和机械配件费用。XB项目采用了一系列措施来控制机械费。①合理配置设备。根据施工进度和质量要求，准确计算工程量，合理计算设备需要量。选择能满足工程需要、经济性和技术性好、可靠性高并便于配套管理使用的设备。配备好自有设备和外租设备，使得设备总费用最低。②加强设备管理，提高设备完好率。工程建设中应特别加强设备的保养工作，正确使用设备，避免机械故障发生，提高设备的利用率。③合理组织施工，充分发挥设备效能，合理施工布局，优化施工程序，统一设备使用调度，减少和避免大量设备的往返调遣，充分提高设备的利用率，减少成本开支。
4．其它费用的控制措施
对于行政后勤费用、业务招待费、管理后勤人员工资等的控制均严格按照公司的规定执行，同时项目部制订了相关的措施来实施控制。如：通过向合同承包专业队和中队每人每月收水电费10元和加强对空调的管理来控制生活及办公水电费；通过领用时部门签名和部门总量控制的方式来控制办公费用；通过自己挖井来控制供水费用；通过合理的住宿安排来控制住宿工棚的费用；通过加强对公务小车司机职业管理、预防虚报油费及维修费、多检查勤保养等措施来控制公务车辆费用。
五、目标成本控制的组织措施
建立和健全组织机构，明确各自的岗位职责是项目目标成本管理的组织保证，从组织上确保了项目目标成本管理体系的运行机制。建立了公司级和项目级组织机构。所在公司级组织机构主要包括工程部、经营部、机材部、人力资源部、财务部、质安部、党群部等。XB项目项目级组织机构包括项目经理层（包括项目经理、总工程师、项目副经理和项目支部书记）、经营管理部、材料和设备管理部、技术和生产部、质检实验部、政管理部、劳资室以及财务室。XB项目各部门除了接受项目的领导，还接受公司相对应部门的领导。在XB项目中，项目经理处在成本控制的核心，其职责决定了成本控制方向正确与否。目标成本控制的各部门不是独立的，而是在分工的基础上进行合作，并且合作是关键，因为任何一方的控制都离不开他人的支持与协助，此外还存在相互之间的监督。
1．项目经理层。项目经理是核心，公司实行项目经理负责制。项目经理层全面负责目标成本管理工作。
2．经营管理部。负责编制目标成本，对项目目标成本初稿组织讨论审核，并对成本发生情况进行跟踪控制和分析，研究降低成本的措施，确保实现目标成本；负责预控生产成本，对工料及总额进行确认，并将其分解到各作业队或工班，在执行过程中负责跟踪控制；负责目标成本管理的日常组织协调；负责对目标成本实际完成情况进行考核奖赏，定期组织目标成本分析会议。
3．其他部门。技术和生产部负责从技术、质量、安全和施工方面做到方案优化、安全生产等来降低成本。材料和设备管理部负责控制材料和设备方面的费用。质检实验部负责采取措施提高产品质量，加强室内实验和现场质量检验把关，减少内、外部返工损失，降低质量成本。劳资室负责人工费的协调控制。财务室负责控制项目目标成本中的间接费用，负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划，不得超过规定的标准。行政管理部负责日常行政管理费用（包括办公费、生活用水电费、工作餐等等）开支的计划、审核，控制行政开支不超出预算。
六、目标成本失控原因探讨
XB项目实施目标成本控制，既有控制得好的方面，也有成本失控的方面，对于成本失控，其中既有客观原因，也有主观原因，现对部分原因分析如下：
1．专业队方面的原因。由于项目部所选择的专业队素质达不到要求以及项目部对专业队的管理有时存在不妥的现象，对成本及施工工期均产生影响。有部分选择的专业队不理想，尤其是个人承包专业队，缺少资金、技术和先进的管理水平。部分专业队管理不善，导致施工事故的发生，如张拉班，造成成本的大幅度增加。
2．发生质量事故和安全事故方面的原因。质量事故和安全事故的发生必然导致处理费用的增加以及工期的延长，而为了赶回延长的工期又要增加投入，导致成本的进一步增加。如48-B3桩塌孔及钢护筒下沉引起费用增加，该部分费用已通过保险索赔得到近70万元，但不足以弥补损失。
3．工期延长及材料价格大幅上涨方面的原因。工期由33个月延长至36个月，工期的延长势必造成人工费、现场管理费、机械台班和周转材料租赁等成本分项额度的增加。另外，钢材、砂石料等建筑材料价格在施工期内大幅上涨，导致的等费用的大幅上涨。通过变更和索赔，弥补了一定的损失。
七、结束语
一线生产人员是施工生产的直接参加者，是直接成本控制的主体，只有材料费、人工费、机械费直接成本降低了，工程项目的经济效益才会有大的提高。因此，只有调动一线生产人员降低成本的积极性，强调施工人员的自主管理，使职工形成一种人人讲成本，人人讲效益的新观念，才是成本管理应该抓住的最关键的环节，才是找到了提高企业经济效益的根本点。
参考文献：
[1] 中华人民共和国建设部．建设工程项目管理规范GB/T50326-2006，2006年6月21日.
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