时间：2023-08-30 16:26:46
序论：在您撰写集团信息化管理时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
一、武汉水务集团财务信息化建设背景及概况
武汉市水务集团有限公司（简称“武水集团”）是一家具有一百多年历史的国有特大型企业，营业范围包括自来水销售、污水处理、供水建设工程管理、房地产开发、长江隧道管理、物业管理、水表销售等业务，2013年末集团资产总额为144.8亿元，年销售总额达到25亿元。武水集团一直十分重视信息化的管理。从20世纪末起，武水集团运用会计电算化的技术，将财务从传统的手工记账的模式逐步转为用单机版财务软件进行记账，不仅减少了财务人员工作量，还提高了工作效率，使财务管理人员更好的投入到管理工作中。随着互联网的飞速发展，2002年武水集团在已建立的内部局域网的条件下，统一所属单位使用的财务软件，建立集中统一的数据库，统一核算科目，归集成本费用，设立固定资产台账、计提折旧费用和处理固定资产的财务核算，汇总制成合并报表，有效的规范了财务信息化系统，提升了财务管理工作质量。为了加强公司营业收费管理，2002年4月营业收费系统正式上线运行，实现了“数据集中，资金集中和营业管理一体化”，同年，成立了水费结算中心，规范水费结算方式，实现水费资金统一核算、统一划拨、统一帐户。武水集团通过柜面收费、银行代收、邮局代收、超市代收、网络代收等多种水费代收方式，有效的拓宽了收费渠道，集中资金回笼，提高了资金的周转率。营业收费系统不仅与财务信息系统中的应收账款和销售收入等科目进行数据对接，还为固定资产中水表类资产提供了详尽的配套信息。武水集团全市现有的水表总量约有100多万支，其中DN50以上的大口径水表就有10多万支，水表资产的数量多且分布较广，如果为每个水表设立固定资产卡片，即增加了财务工作人员的工作量，也不方便进行日后的维修管理，因此，有了营业收费系统运行，这样的问题便迎刃而解。2003年，武水集团供水管网GIS系统平台上线，该系统内绘制了约4000公里供水管网图纸，建立了供水管网及管网配套设施（如阀门、消火栓、水箱等）等资产的详细信息（包括管网的型号、安装的时间和位置、入账价值等信息），采用历史询价的方式，将埋在地下的供水管网资产与财务系统中的固定资产管网资产的的账面价值相关联起来，彻底解决了因历史遗留原因无法将供水管网等资产实物与财务账面价值匹配的状况，形成了以财务信息系统中管网资产账为总账，GIS系统为明细帐的配套信息系统，不仅保障了财务信息的准确性和完整性，还便于实时监控供水管网和供水设施等资产价值的变化情况。2007年，武水集团新增人力资源信息系统，利用此信息系统，集团公司在人事管理、职工薪酬绩效管理、培训管理等方面发挥了积极有效的作用，职工的薪酬信息数据与全员全额个人所得税申报系统相联通，有效的规范了职工个人所得税代扣代缴的工作，切实维护了职工的权益。近十多年来，武水集团在经营管理的各个环节都运了信息管理系统，包括：财务管理系统、营业收费系统、GIS系统、人力资源系统、物资管理系统、报装信息管理系统、水质监测系统、档案管理系统、OA办公管理系统等。如何将集团公司现有的信息系统与财务信息挂钩，保证有效合理的整合资源并进行综合分析，是集团公司推进财务信息化建设亟需解决的课题。
二、武水集团财务信息化管理的现状分析
武水集团不仅建立了以软硬件管理、权限管理、安全管理、岗位管理为主要内容的财务管理制度，还统一了财务核算科目，实现了财务信息一体化，提高了财务信息的及时性和准确性，数据的共享使集团公司管理层更好的行使财务监控的职能。虽然武水集团财务信息化管理已经实现了突飞猛进的发展，但仍然存在以下问题：
（一）财务信息化的管理理念有待转变
有人认为，财务信息是由专业财务人员处理，涉及专业的财务知识和集团公司的保密信息，因此该系统是属于独立的系统，当集团公司进行财务信息化建设时，只局限在财务一个部门，使得管理层很难从中直观了解其所需要的全部信息。
（二）尚未建立起集财务、业务等信息
于一体的财信息化系统武水集团虽已实现信息现代化的管理，但由于各业务部门的信息化系统是相对独立的，只能由相关部门的工作人员有权限操作，并且还未与财务信息系统相连通，信息化数据不能有效的集中起来，使得财务信息较为单一，未能完整的反映整个集团的生产经营的实际情况，为集团管理者提供经营决策的信息不够全面。
（三）缺乏具备财务和信息化知识综合型人才
武水集团的财务岗位的工作人员都是具有一定财务管理知识的专业人员，但不都是能熟练掌握计算机信息技术。在如今发达的互联网上，如果没有一定的计算机技术，是极易受到病毒的攻击，泄露集团重要的信息。
三、对武水集团财务信息化管理的几点建议
（一）改变财务信息化管理的观念
财务管理信息化的作用不仅仅是减轻财务人员的工作量，提高工作效率，更是在提升企业管理的能力，实现企业整体的资源优化和配置。因此，武水集团应重视财务管理信息化的建设，提高企业全员对财务管理信息化的认识，广泛开展财务知识和信息技术的教育，适应企业信息化建设的需求。
（二）将财务与业务等信息系统有机结合
单一的财务管理核算并不能充分的满足企业运作所需要的各种数据信息，只有加强与各部门交流和沟通，建立将财务信息化系统与其他业务系统对接的渠道，充分实现数据共享，才能形成完整、有价值的信息供集团公司管理者参考和决策。因此财务信息化从分散到集成，必须先行实现企业管理集成化。财务信息化与包括各类业务板块的信息化系统集成，必须建立支持多组织的架构，这些都需要在总体规划设计下循序渐进的发展。未来，武水集团可在以下几个方面尝试信息化的集成与发展：1、实现企业资金的集中统一有效管理；2、借助成本管理系统进行目标成本、预算以及合同的管理；3、建立以采购计划管理为核心的“物资三流信息平台”，实现对采购信息流、物流、资金流的全面掌控；4、实现经营、管理成本等数据资源共享，实时监控预算和计划的执行情况。
（三）加强风险意识，培养高素质的复合型人才
关键词：现代企业集团 财务管理 网络信息化 问题 措施
一、企业集团财务信息化管理中所存在的问题
（一）缺乏对财务信息化管理的重视力度
由于财务信息化管理模式涉及到企业内部众多的管理部门和工作环节内容，因此为保障其能够顺利、高效的实现全公司财会一体化管理，自公司管理层上下就必须对其进行高度的重视，为其发展建设提供良好的支撑。然而，就目前情况而言，对财务管理信息系统重视力度不够、管理方法落后、管理意识滞后等已成为制约财务信息化管理实现的首要原因。
（二）企业缺乏高素质人才
无论什么企业都需要不同类型的技术人才，电力企业作为技术密集型企业，更需要不同种类的技术人才。不仅需要专业的研发人员，还需要具有较高素质的数控人才和计算机人才。但是在信息化管理中，既懂电力生产管理，又懂信息技术高素质人才却比较少。在这种条件下，电力企业需要培养大量的高素质复合型人才，来满足现代化企业发展的需要。
（三）财务管理软件利用率较低
财务管理软件在信息化管理中是比较重要的，要想让财务信息化管理达到一定的效果，就必须遵从国家电网公司提出的“统一领导、统一规划、统一标准、统一组织开发”的原则。但是在现实中，软件并没有达到统一的状态，更没有将标码统一，知识财务软件利用率较低，企业内部的信息更不能实现共享和传递。企业集团内的信息缺乏必要的控制，使企业内部各种信息处于孤立的状态中。
（四）缺乏必要的财务决策方式
电力企业需要大量的信息作为决策依据，然而在大部分电力企业中，层层的报表汇总的方式仍然存在，这种落后的决策方式，致使财务信息严重滞后和缺乏使得信息的精确性和时效性较低。虽然一些电力企业建立分析和评价体系，但是却因为没有精确的信息做依据，致使企业在竞争中，无法及时、有效的做出正确的决策。
二、解决企业集团财务信息化管理问题策略
（一）企业集团管理人员要高度重视信息化财务管理
信息是企业的生命线，在企业信息化建设中发挥着重大的作用，要使信息得到最大化的利用，需要企业管理者运用科学的管理方法去经营和改善管理，特别是对财务管理经营和改善，企业管理人员以及会计人员，必须高度重视财务信息化管理，加快企业全面管理信息化的进程，不仅有利于加强电力企业内部财务管理与资金监控，提高资金的使用效率和实现风险控制，还有利于增强电力企业的核心竞争力，使电力企业在竞争中处于有利地位。
（二）企业要注重对高素质人才的培养
电力企业属于技术密集型的产业，企业集团的技术性人才比较多，然而信息化建设需要既懂企业经营管理又懂电脑技术的高素质人才。这就需要企业必须培养一批高素质的复合型人才，加快财务信息化管理进程。电力企业要想持续的发展，加快财务管理信息化进程，必须依赖于高素质的技术人才。作为一个高素质的技术人才，不仅要懂信息技术，还要了解企业的相关业务、发展战略、管理理念、管理流程，要有敏锐的洞察力、观察力，还要有较强的协调、沟通能力，在出现突发事件时，能够及时处理。企业要想建设一支高素质的人才队伍，在一定程度上还需要企业全体员工的参与、支持，来保障企业信息系统的正常安全运行和信息化的持续发展。
（三）提高软件通用性和共享性
为了提高财务软件的利用效率，实现企业内部资源共享，电力企业应该按照国家规定的开发标准、原则，研究出适合电力企业统一的会计核算软件，加快会计财务信息和业务流程一体化进程。统一后的财务软件可以使企业内部的信息达到统一的标准，使信息资源在企业内部实现共享，使源的利用率得到有效的提高，使信息系统得到有效的运转。
（四）加快财务业务一体化进程
由于电力企业需要大量的信心作为决策的依据，这就需要采取一个有效的手段，改变财务信息严重滞后和缺乏现象，提高信息的精确性和时效性。经业务和财务有机的结合在一起，实现财务和业务一体化是解决信息准确性和时效性最好的方式。为了使资源利用率能得到有效的提高，使信息系统游有效的运转，就要使用有统一的信息编码标准的电力信息管理软件。在此基础上，还应该引进、开发使用国际先进的ERP系统软件，是企业内部的信息更具方向性。通过建立统一的计算机平台， 采用统一的信息管理软件， 实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享。统一管理， 实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享， 保障企业财务管理工作规范化、高效化。企业实现信息化财务管理，可以解决传统管理中无法解决的问题，能够提高企业管理效率，促进企业健康有序发展。但是，现在的电力企业财务信息化管理并不是很成熟，企业财务人员仍需要全面的利用信息化技术，并对其不断的改进，以适应现代化企业发展的需要，使企业财务管理信息化体系能够顺利的进行。
三、结语
总之，财务管理作为企业发展过程中一项重要管理工作，与公司未来发展方向、经济效益的实现，内部管理工作开展等都有着十分密切的联系。在信息化逐步普及的今天，企业财务管理工作也逐步走上了与信息化接轨的道路，但是两者再结合过程中所暴漏出的相关问题，需要我们财务管理人员去加以重视并有效的加以解决。
参考文献：
[1]吴婉丽.探究企业集团战略型财务信息化模式[J].财经界（学术版），2009年06期.
关键词：煤业集团；物资信息化；原因；策略
物资采购涉及的环节很多如：编制采购计划、询价、采购、运输、保管、发放领用等，信息繁杂分散并且波动性很大，采用原始的方法和简单的信息工具处理，显然力不从心，很难整体把握信息的执行、反馈、监控和共享。建立一个物资信息化的管理平台，保证信息的畅通传播、整合有效信息至关重要，也是物资管理水平和质量提高的有利平台。
一、煤业集团实现物资信息化管理的原因
煤业集团实现物资信息化管理的原因主要表现在以下几个方面：（1）煤矿企业的物资每年的采购和发放数量都相当大，期间周转的速度缓慢，很多物资处在长期积压的状态下。（2）物资采购计划不科学，信息得到不准确不及时，常常出现重复采购或者多次采购的现象，使得采购的成本大大增加。（3）物资管理的日常工作经常出现问题，不论是开单据、每月的账务处理，报表生成，还是计算机和算盘处理速度、金额计算填写都存在不同程度错误，严重影响工作效率和信息的反馈。（4）部门与部门之间衔接不紧密，相互扯皮推诿，工作效率低下。
二、煤业集团建设物资信息化管理的意义
（一）实现数据资源共享
物资信息化管理的建设意义一个表现在实现了数据资源的共享。从物资管理方面看，对物资管理进行信息化处理，按照标准的物资计划采购程序进行信息的流动，有效控制和统计信息，物资采购流程越来越规范，优秀物资供应商逐渐汇集，充分发挥了物资信息化的作用，有利的实现了数据信息资源共享。从物资管理部门方面看，主管领导可以随时随地了解分管部门的工作进展状况，采购部门也可以及时的掌握仓库的库存信息以及采购进行的状态，目的是及时调整采购计划或者拟定新的采购方案。另外，我们利用网上公告消息，让申请物资的人员及时到制定仓库领取所需物资，在公告栏里面还可以最新消息例如：物资的停产通知、更新换代信息等等，将物资管理的工作向有序化、透明化、人性化的方向全面发展。
（二）减少物资管理人力
物资信息化管理的另一个重要意义就是减少物资管理人力。物资信息化管理的建设给物资人力管理提供了有利的措施，提高了管理效率，促进了物资管理无纸化办公的实现。与传统的采用人和人之间的沟通来实现信息化的物资管理相比，现代物资管理信息化采用科技手段，计算机网络处理信息，缩短了信息处理的时间，减少了信息处理工作人员，信息处理的结果很快公布显示。现代的物资信息化处理用计算机代替了一部分工作人员的工作，把相当一部分人员从繁琐、无序、低端的工作中解脱出来，仅仅需要一些会计算机应用的人就可以完成物资管理，大大缩减了人员，节省了人力资源，节约的人力成本，更利于企业的优化。
三、物资信息化实施阶段
（一）采购数字化
我们经常听说“电子商务”，这实际上就是采购数字化，是采购信息化的基本阶段。我们这里所讲的煤矿企业涉及到的有资金、订单、供应商、产品这四部分。（1）资金信息，资金信息是最先一个被纳入采购数字化的目标的，财务电算化对采购信息的资金进行了数字化，及时获得所需的各种数据，将采购工程简单化。（2）订单信息，采购信息的最基本单元组成是订单，其内含了三方面的信息（产品、资金、供应商），数字化订单信息逐渐成为了采购数字化的一个重要的工作内容。采购信息化管理的一个重要标志是建立了订单信息数字化管理系统。（3）供应商信息，供应商信息化的主要目的是方便搜索和查询供应商情况，提供更多有用信息，如：供应商资信、报价、交货质量等等。（4）产品信息，产品信息数字化使得产品的质量得到提高。采购的每个环节中，质量占据相当重要的位置，也是最难处理的一个环节，产品的种类繁多杂乱，记录数据庞杂，处理难度系数加大。产品信息的数字化当前是通过数字标签如：无线射频技术来实现的，还有待进一步的提高，以便全面获得采购位置、状态等详细内容。
（二）采购一体化
依据采购和供应链理论讲采购流程重组，利用供应链更好的实现采购就是我们所说的采购一体化。在采购数字化的基础上形成了采购一体化，采购数字化为采购一体化提供采购基础信息，为采购一体化的共享应用打下基础。在企业外部，支撑采购一体化的资金流基础是信息化金融，实现支付收款、成本管理和控制功能；在企业内部，资金管理和利用率的提高还需要流程重组和原有的MIS系集成的支撑才能更好地实现。支撑采购一体化的实物流基础是信息化物流，实现物资装载、运输、分发和管理控制的功能；提高采购效果和效率的企业内部还需要原有物流中心系统和仓库系统的共同作用。采购一体化基本完成的标志就是采购的资金流、实物流、信息流正常运转。
四、物资信息化实施策略
（一）加强采购数字化
对需求信息的搜集要从平时抓起，从点滴抓起，深入浅出的进行。物资管理部门对物资质量的规定要多听取生产一线的意见，建立反馈机制，精准了解生产需求，做到优化生产产品。供应商的档案管理机制的建立，可以为货源的稳定、质量的优化、价格的合理奠定基础，物资信息的动态跟踪管理信息处理平台的建立，可以动态查询库存、单据、物耗、合同、计划等等，及时编制短缺采购计划，调整拟定采购计划，便于生产的顺利进行。把握市场的供应信息和需求走势，分析记录，精准定价，防止盲目采购带来的损失。
（二）推进采购一体化
煤矿企业的生产线一般比较分散，各个单位为了生产的进行，都会不同程度的在领料的时候按超出生产用量的方式领用，这就造成一部分物资积压的单位仓库，当其他门部门需要时，不能及时领取，使得重复采购的现象屡禁不止，资源不能得到充分利用。物资专业化管理改变了传统的的现状，生产单位设点供料服务，统一管理供应点的材料和材料人员，制定详细的材料消耗明细表，超出部分由生产部门自己负担，杜绝生产部门胡乱领用造成材料资源的浪费。
（三）强化供求系统综合信息化
分析市场材料价格长期走势，研读过去采购资料，关注国家的政策变动，对市场各种物资价格变动做好预测，防止价格波动带来影响。根据每年煤矿材料的消耗，研究把握它的规律性，，对煤矿物资需求变化趋势进行预测。物资库存是为了维持煤矿的正常生产，但是大量的库存会造成成本的上升，根据动态跟踪物资消耗、库存水平，计算物资采购最佳时间和最佳库存量，实现采购成本、财务奋勇、管理费用的最小化，实现企业利润最大化。
五、结束语
当今世界处在一个信息化的时代，各行各业都受到信息化的波及，信息化带来了新的科技革命时代。煤炭企业要想适应时代的发展，与国际接轨，在全球激烈竞争中利于不败之地，只有走物资管理信息化的道路，建立物资信息化的平台，为企业注入新鲜活力，形成完善的物资管理系统，推动煤炭企业物资管理信息化的进程，提升企业的物资管理水平和质量，为企业赢得最大利润。
参考文献：
[1] 王子杰.浅析信息化在煤矿企业物资采购管理中的应用[J].中国电子商务信息化建设，2011，09（06）：56-58
1.钢铁集团财务信息化提高财务管理职能。
由于钢铁集团具有一定的规模，企业的发展朝向集约化的发展方向，这就需要集团财务管理发挥自身的职能，具有一定财务管理效率和内部控制职能。钢铁集团由于分散经营管理，就要对财务信息具有控制能力，这样才能对集团的发展提供科学管理的支撑力，有助于钢铁集团实现战略发展规划。通过财务的信息化管理能够实现钢铁集团对各分公司与各部门的有效控制。财务管理的信息化还能够规范和优化财务管理流程，提高财务部门的管理决策水平，实现财务管理的高效和优化资源配置，有效防范钢铁集团的财务风险。因此，钢铁集团的财务管理必须朝向信息化方向发展，才能有效地提高集团财务管理职能，增强钢铁集团的内部控制能力和市场竞争力。
2.钢铁集团财务管理信息化需要匹配的管理架构。
在钢铁集团实施财务管理信息化战略过程中，需要企业构建与信息化战略匹配的管理构架，这样才能为财务管理信息化战略有效实施提供组织保障。要使钢铁集团的管理构架充分发挥自身的职能，满足财务管理信息化的客观发展要求。财务管理信息化战略成为钢铁集团发展战略的重要内容和基础框架，也有利于钢铁集团的各个部门的良性运行，钢铁集团的管理架构的功能影响到财务管理信息化的实施效果。钢铁集团的管理构架应包括：建立财务管理信息化的项目管理部门，制定财务管理信息化的规章制度和实施计划，明确财务管理信息化的项目管理流程及标准，要组建财务管理信息化实施的监督部门。根据钢铁集团的财务信息化发展战略目标，采取科学管理理念，构建完善的组织管理框架结构，创新管理模式，优化钢铁集团的资源配置，重点是加强内部控制能力，促进财务信息管理系统的有效运行。
二、钢铁集团财务信息化与管理架构的不匹配问题分析
当前，由于钢铁集团的快速发展，使得财务信息跟不上业务发展的客观需求，这种财务信息不对称或者信息失真影响到了钢铁集团对财务管理的控制，不能解决钢铁集团采购资金的分配、销售货款的回收情况等。这对钢铁集团各分公司的生产缺乏指导性。同时，钢铁集团还没有为财务管理信息化建设配备对应的组织管理部门，未能在钢铁集团的管理构架中突显财务信息化建设的特征。
1.财务管理信息化的职能缺失。
钢铁集团之前的财务管理系统在会计数据方面难以做到真实性、实时性、格式一致性，这样的财务管理必然是效率低、质量差。在钢铁集团存在着会计主体的独立运行，对各单位的财务管理缺乏内部控制，不能掌握应收款和应付款、内部交易的处理情况。钢铁集团需要的财务管理职能的财务预算、财务分析、资金管理及业务预警等系统，还没有进行有效实施和运行。钢铁集团财务管理信息化面临的问题，都是需要在钢铁集团内部加大推广和实施集中的集团财务系统，来满足集团和各分公司对财务管理信息化的要求。钢铁集团需要启动集团财务信息化项目，并积极推广和实施，达到财务管理和会计核算的信息化水平。
2.钢铁集团组织管理构架的部门不健全。
为了有效实施钢铁集团的财务管理信息化战略，必须组建相应的管理部门。在缺乏财务管理信息化监督和控制部门的情形下，就不能有效推广财务信息系统的应用模式，难以将各分公司的财务信息进行及时汇总，特别是采购、生产到出库、销售的数据信息不能动态掌握，也不能对各分公司的财务状况进行准确掌握，失去了财务信息真实性，不能很好地发挥财务管理的内部控制职能。
三、钢铁集团财务信息化管理框架的有效实施措施
1.钢铁集团财务信息化管理框架的实施过程。
钢铁集团财务管理信息化管理框架实施要明确实施范围与模块。在实施范围方面应包括钢铁集团的二级单位与各分公司，统计财务信息化实施的单位数量。在财务信息化管理实施的功能模块方面，应包括总帐、现金流量表、报表、汇总与合并报表等相关核算功能，还要包括采购、生产到出库、销售的数据信息在同一信息平成操作。钢铁集团财务信息化管理框架的实施过程包括组织与计划、上线准备、系统试运行、项目收尾。在财务管理信息化管理框架的组织与计划方面，应完成的工作内容包括财务管理信息化管理组织构架的组建、实施项目的计划与流程，制定财务管理信息化实施标准，进行项目组核心成员进行项目管理及实施方法的培训。在上线准备阶段，应完成业务及管理流程标准化、制定数据信息的标准化、用户培训、数据准备等。在系统试运行阶段应完成系统上线试用、上线支持与维护、上线评估等。在项目收尾阶段应完成系统管理员的培训、系统的应用状况检测、项目资料的交接与评审、项目的最终验收会议等。
2.钢铁集团财务信息化管理框架的实施策略。
钢铁集团财务管理信息化实施需要采用瀑布式上线策略，需要在管理框架上设置若干实施小组。这些实施小组按照一定的项目实施规范与标准，同时进行实施工作。要对钢铁集团各部门和财务信息化业务骨干进行系统培训，包括财务管理信息化项目的流程整理、业务模拟、培训等，确保财务管理信息化的效率与质量。要在财务管理信息化实施中贯彻标准化，要尽量采用成熟系统的标准化流程与功能，这些为各级领导进行决策支持提供了基本的保障。财务信息化管理框架要能够得到集团领导的支持，需要集团各部门的协调，形成财务信息化管理框架的完善结构和有机整体，这样才能提高财务信息化实施效率，降低财务管理信息化应用的成本与风险。钢铁集团的财务管理信息化要能够建立各分公司的物流管理信息系统，这样才能促使钢铁集团的资金流、信息流得以通畅运行。要建立与财务信息化匹配的钢铁集团管理框架。钢铁集团财务信息化管理框架要能够运用智能化决策支持工具，将决策信息以简洁的形式提供给各级领导，使决策层对钢铁集团的财务信息准确把握，以此制定和实施战略决策和规划。
四、结语
[关键词]业务流程；集团；信息化管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.032
[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-00-01
集团在市场的激烈竞争中想要有长远的发展，进行信息化管理的建设是极其必要的，这有利于促进集团市场竞争力的不断提高。集团的信息化建设是需要不断完善和推进的，并不是一朝一夕就可以完成的，因此，在进行信息化建设时，相关人员要以集团现阶段的实际情况为依据进行改革，并为日后的发展打下良好的基础。
1 基于优化业务流程进行集团信息管理的必要性
最近几年，一些集团信息化建设的时间表明，在这个过程中的主要问题并不是对信息技术的引进，而是优化业务流程和变革管理理念。集团的信息化管理，主要是指对信息技术加以利用，进而有效的控制和管理集团的每一个环节。然而业务流程与集团信息化管理二者之间的关系是密不可分的，因此可以从优化业务流程进行改革。
1.1 优化业务流程的必要性
优化业务流程是集团信息化管理建设的核心，其可通过两方面体现出来。一是流程再造。这是一个集团建设信息化管理的前提条件，在整个过程中起到主线的作用。集团只有不断提高自身的网络化、智能化及集成化建设，才能深入进行业务流程再造。另一个则是对集团业务流程进行优化。通过对信息化管理的建设，通过对信息的收集和整理，在使用时会变得更加便利，可以同时进行市场调研、生产制造及售后服务等多个环节，彻底打破了传统方式。进一步优化了集团的业务流程，有利于实现企业的信息化管理。想要将信息化管理的作用充分发挥出来，则需要集团同时进行业务流程的优化和信息化管理的建设。集团在建设信息化管理时，会对原有的流程进行分析和考察，然后进一步优化业务流程，再以此为依据对规划系统进行设计，促进集团效率的提高，进而有效提升自身的竞争力水平。
1.2 信息化技术的作用
业务流程的优化只有在信息技术出现的背景下才能得以实现，因此，二者之间有着紧密的联系。企业通过对网络、计算机等技术的应用，控制并集成集团活动中的不同信息，这就是信息化的过程。且这些信息有利于管理者对集团有更深的认识，为企业的生产活动提供更多有利的依据，使企业的资源配置得到进一步优化，进而促进企业更稳健的向前发展。
2 集团信息化管理的具体实施措施
集团信息化管理要想得以实现，就必须要将传统的管理方式彻底打破，重组
并优化业务流程，进而促进集团管理创新的实现。在这个过程中，集团必须要以自己的实际情况为依据，选择适合自身的管理模式，进而促进信息化管理的实现。
2.1 进一步转变管理理念
集团信息化管理想要得以实现，有一个难点是必须要解决的，即引进先进的管理体制和转变原有的管理理念。有很多类似于SCM、CRM及ERP等这些较为成熟的企业信息化系统软件，其管理手段和程序不仅先进，管理理念和思想也是极为先进的。信息化管理的实现必须要引进先进的管理思想，很多成熟的软件是信息化管理过程中必不可少的，其所体现出的不仅是管理手段，还有先进的管理理念和思想。比如，集团在对ERP实施的过程中，要先整理和“消化”其管理理念，然后再根据自身的实际情况进行选择和重组。如此一来，集团才能充分发挥出信息化管理的作用，进而实现自身利益的最大化。
2.2 将引进、消化、吸收及创新之间的关系处理好
集团要实现信息化管理并不是一朝一夕就可以完成的，这个过程是极为复杂的，因此，要想得以实现就需要很长的时间。在现阶段，有很多的管理理念和信息技术不断出现，随之也出现了很多的问题需要集团去解决。在这个过程中，先进技术产品的引进关键点在于手段、消化和吸收，而最终的目的则是要进行自主创新。一个集团是否具有高水平的信息化管理能力，并不是看起拥有多少信息技术软件和手段，而在于面对存在于集团内部的一些管理问题，能否及时、有效的进行解决，进而满足客户和市场的需求。
2.3 加强信息化管理人才的培养
培养和引进复合型的信息化管理人才是集团发展过程中是极为重要的内容，所以，相关人员需要熟练掌握相关的信息技术业务，因此，集团需要对在岗人员进行定期培训，并进行相关能力的考核，不断提升工作人员的技术水平，进而为集团的业务发展提供更优质的服务。企业在培养的过程中，还应对复合型信息化管理人才o予高度的重视。除此之外，在进行招聘时也要严格把关，对人员的技术能力和道德品质进行考核，从而促进其竞争力不断提高，进而促进集团经济效益的有效提升。
3 结 语
集团在发展的过程中，必须要做到与时俱进，对一些先进的科学技术和管理理念要及时进行引进，并结合自身的实际情况加以利用，进而促进自身竞争力的不断提高。要想实现集团信息化管理，需要长时间不断的努力和完善，为企业的进一步发展提供有力的保障。因此，集团面对出现的问题，要及时进行分析并加以解决，只有这样，在集团管理的过程中，才能更好地应用信息化技术，进而实现集团利益的最大化。
主要参考文献
专业灵活选型应对管理挑战
据石药集团有限公司e-HR项目负责人达兰花介绍，新系统的选型上线，主要是适应企业战略需要，应对挑战，提升集团人力资源管理以下五个方面：
提升整体人力资源水平。集团30多家子公司由于发展规模、发展阶段不一致，导致了人力资源管理水平不一致，石药集团最年轻的公司成立不到四年，员工也趋于年轻化，经验少，失误多。
提升人力资源管理效率。原有HR系统建于2005年，已处于超负荷运行状态，当时的设计没有和人力业务对接，使得员工信息维护更新成为一项额外的工作，于是随着集团员工数量的激增，员工信息维护不仅未能提供准确信息，反而影响了人力资源工作效率的提升。
提升人力资源系统管控。石药集团管理相较严格，HR系统为直管模式，也就是集团人力资源部是整个集团的人力管理中心，对各子公司人力资源管理承担着进行专业指导、监督与管控的职能，如何实现人力资源效能最大化，成为对人力资源管理的新挑战。
解决领导决策的数据报表需求。石药集团有几十张报表，且格式、内容要根据领导决策的需求随时调整。原来的旧系统经常跟不上需求，出一套报表，需要收集数据、核对数据准确性，要花费半个月以上时间，等到提交数据的时候，数据已过时。所以，灵活设置报表，快速准确地出报表，也是企业急需解决的问题。
解决知识管理的共享需求。企业文化传播、知识的传递都需要建立可共享的知识管理培训平台，尤其是随着子公司的建立，如何进行企业文化传播，进行各种技能培训，实现知识共享，同样是企业要对面的课题。
“人力资源管理要顺应时代潮流，如果没有创新、没有与时俱进的精神，最终会被拍在沙滩上。”达兰花总结。为了保持企业的竞争优势，石药集团从人力资源管理入手，借助信息化管理工具，为企业更换“新鲜血液”，全面梳理人力资源管理体系，优化人力资源管理流程，以适应集团的战略发展需要。
2011年下半年，经过细致地考察论证，石药集团决定与宏景软件合作：一是考虑到宏景软件的灵活应用可以适应公司快速发展的需求；二是看中了其在人力资源管理领域的专业性。e-HR系统正式实施，模块应用涉及组织管理、员工管理、薪酬管理、培训和知识共享管理、项目式培训管理、报表管理、经理自助和员工自助管理。其中，知识共享涉及线下的资料管理以及线上的E-learning网络管理。2012年，新的e-HR系统正式上线。
人力资源管理实现“四化”
借助该系统，石药集团建立了基于岗位为核心的人力资源管理体系；达兰花认为实现了“四化”，即管理标准化、管理系统化、管理决策化、管理便捷化。
管理标准化 是指企业以岗位为核心，让组织管理的各方面达到了一致的标准。集团有七千多个岗位，员工的薪资福利、培训培养、绩效管理、招聘调配均以此为基础。为此，石药集团定义了各级岗位分类标准，首先通过建立职位类别、所属专业、工资等级、机构所属、说明书等属性，对所有岗位进行了有效梳理，形成了集团、事业部、下属子公司、部门、班组到岗位的组织机构体系树，并使岗位信息与人员管理、薪酬管理、培训管理建立了有效勾稽。同时，集团通过组织机构调整、岗位调整流程的监控，实现了组织机构体系树的时时更新，使集团能够跟踪各子公司的业务变化、人员变化情况，实现以岗位为核心的人力资源管理体系。
基于规范的岗位体系，集团进一步实施了员工信息管理，将两万多名员工的全部信息纳入e-HR系统，从而实现了集团总部对人力资源信息的全面掌控。同时建立起了统一的工资等级和标准体系。集团总部将所有岗位对应的工资等级及其对应标准全面管控起来，下属企业无权更改薪酬标准。总部可查看某一岗位在不同公司的实发薪酬，避免了集团内不同公司同岗不同酬的问题，强化了薪酬公平性和规范性。同时集团总部可以在线实现对各公司薪酬总额月度使用情况的动态监控，对异常情况发出预警，避免失控风险。
集团还将培训课程的课件、视频以及其他学习资料与岗位所属专业、具体岗位建立起对应关系，构建起岗位培训课程体系，实现了培训资源的共享，避免了重复建设，提高了资源利用率、降低了成本。
管理系统化 是以业务流程为核心，实现系统全程管理，减少了失误率。集团人力资源基础业务流程的设置以人为主线，制定了从人员的入职、合同签订、转正、调岗、调薪直至离职的全生命周期业务流程，所有流程活动与表单关联，流程节点与审批联动，从而建立起全面覆盖的基础业务流程信息化平台。基础业务流程的系统规范，缩短了管理周期，减少了重复操作，提高了事务性工作服务的效率。
通过业务平台为子公司的业务负责人进行任务流程提醒，使工作处理变被动为主动，减少人为错误，并且在流程结束后实现异动数据的自动归档，自动更新与业务有关的数据，保证了数据的及时性、准确性。一个流程结束后，系统会根据信息，自动通知相关的业务流程及业务人员，使业务之间形成无缝衔接，大大提升工作效率。
管理决策化 是指“总裁桌面”为领导提供了很多决策依据，改变了以前报表数据不准确、人头数不清的问题，系统可以实时更新数据，也可以实时查找。为更有效地支撑高层人力资源决策，集团部署了总裁桌面。通过它集团高层利用综合报表、历史数据趋势分析、图表数据，能够实时掌握集团以及各下属公司人力资源管理关键信息，为支撑人力资源决策提供保障。系统将人力资源数据自动推送到集团高层的电脑桌面，集团高层由于更便捷地获取到决策数据而更深入地参与到人力资源管理之中。
管理便捷化 是指系统让企业管理变得更加简单。系统的应用，缩短了管理周期，减少了HR工作流程的重复操作，使工作流程自动化，减少了不必要的人为干扰因素，加速提高了事务性工作和日常服务的效率。此外系统也成为员工、直线经理与人力资源部门共享的信息化平台。员工通过自助平台，可查询个人基本信息、薪资、社保、考勤、个税等信息，还可完成在线培训、请假等基本业务；直线经理则可完成各项业务审批。这使员工和直线经理更深入地参与到人力资源管理之中。
新系统上线后，“我们董事长也每天泡在系统里，每天都会浏览一些人员数据、人力数据。” 石药集团董事长蔡东晨对e-HR系统给以了充分的肯定和认可。石药集团人力资源管理的创新实践告诉我们，信息化是支撑人力资源管理升级落地、提升管理水平的有效手段。信息化与管理体系建设是一个循序渐进、相辅相成的过程，需要企业长期持续关注与投入。
相关链接
一、集团企业集中财务信息化存在的问题
（一）共性与个性信息化需求，难以统筹规划
集团企业实施财务管理信息化是以集中财务管理信息平台为载体，收集及处理分支机构和子公司经营情况财务信息，由于分支机构和子公司经营行业、分布、规模和职工人数存在较大差异，对于财务信息化管理有着不同的需求，集团企业财务管理信息化是基于共性财务信息需求基础上，统一规范的集成信息平台。目前，分支机构和子公司使用集团企业集中财务信息系统分配权限内操作，权限是既定集团财务政策，但分支机构和子公司根据实际经营情况需要增加信息化投入建设，集团企业难以加大投入的矛盾突出。
（二）单向财务信息反馈，阻碍信息管理
集中财务管理信息化打破空间与时间的阻碍，使财务信息共享实现，财务信息有效反馈得到保障，提升了集团财务管理水平。集中财务管理信息化主要是分支机构和子公司以基于帐编制合并报表形式逐级上报当期企业经营指标、预算及成本管理情况，仅为单向性反映财务状况，集团企业对于报表内容的原始数据未能实现反向追溯，或在实现反向追溯时出现数据不符等情况[1]。单向财务信息反馈，以至于集团企业制定集团战略或决策时提供数据不准确。
（三）财务信息化建设降低财务人员深入调研能力
集团企业实施集中财务信息化管理有效降低了财务核算成本和人员编制，而提高工作效率同时集团财务逐步脱离与支机构和子公司沟通与监督工作，降低深入业务调研能力，业务参与度减少，弱化与基层单位事前参与、事中监督职能，财务人员工作浪费在手工筛选，随意取数的情况，影响财务基础信息决策价值。
（四）财务人员信息化能力素质偏低
随着实施集中财务信息化管理，对于财务人员要求提高工作效率同时保证数据准则，特别是财务部推行全面预算体系实施，集团企业运用财务信息化系统进行数据计算、收集和分析等管理，就需要财务有较强的专业知识与信息化实践能力，而目前财务人员对于信息化操作还处于初级阶段，未能达到完全使用和维护财务信息系统，以及未能实现信息资源科学判断后根据自身经营分析。
二、集团企业集中财务信息化存在的问题的对策
（一）建立网罗式财务管理平台解决信息化需求
集团财务管理平台不局限于财务，需要多方协同配合，仅仅为提高财务工作效率，无法满足集团企业经营决策和发展，就需要集团集中财务信息化平台利用局域网和互联网的特点，与集团企业其他经营相关的系统软件有效集成，共同建立网罗式集团企业信息化系统，从而提供数据交换，在各业务都有监控节点等功能，全面掌握和分析经营活动，应对不同的企业经营管理需要实现查询和深入分析，为业务发展提供准确的判断。
（二）搭建双向性与动态性财务管理平消除壁垒
建立财务信息双向性与动态性的反映机制，使财务信息的查询与反映可逆性，满足分支机构和子公司财务信息汇总和合并报表出具，同时满足信息系统对反映内容的追溯查询，实现业务项目真实反映每个细节，消除信息不对称性[2]。并根据实现财务信息追溯查询后，利用网罗式信息模式多维度的反映相关数据，例如：业务量、应收账款、合同管理、安全责任等方面，并且对资金和预算管理执行情况进行动态信息化管理，建立财务管理信息体系，支持企业经营分析，推进企业完成经营目标。
（三）构筑集团集中企业财务信息化监控机制
集团企业实施集中财务信息化体系，不仅掌握集团财务数据量化，更有利于集团企业资产的归集和调度，为了更好达到资产优化配置，需要根据不同分支机构和子公司业务和规模，就需要建立财务信息化监控机制，构筑各关键点财务信息收集、分析及监控的资源环境，加强与分支机构和子公司重点项目考察与评估，提供集团企业多视角管控，做到监督基层单位事前参与，事中监督具体工作，降低集团企业财务风险。
（四）加强财务人员信息化能力素质提高
借助信息化经营管理集团企业，使财务人员的思维模式和行为方式有着不同程度转变。故此，对财务人员信息化能力素质提高也需要分不同程度、不同岗位和不同层次的逐步进行培训，使其对财务信息化增强认识，熟悉操作，明确岗位责任，提高财务信息化能力，提升了财务管理水平。
