时间：2023-08-29 16:28:42
序论：在您撰写海外经营风险管理时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
近些年来，随着世界经济全球化进程的不断加快，国际间的贸易往来频率也在逐渐加强，在这种发展局势下，国际间的资本流动范围也在逐渐扩大，而为了扩大自身的市场份额，很多企业的投资目光都向海外聚集，促使企业海外投资经营范围的不断扩大。企业海外投资经营虽然能增加企业海外市场利益的获取，但受国际市场环境复杂性的影响，会导致企业海外投资经营管理中存在很多风险，严重影响着企业海外市场的拓展和长远发展。此时，要想有效地规避和控制这些风险，还需加强对企业海外投资经营管理风险的认知，采取有效的控制措施予以规避。
二、企业海外投资经营管理的现状和风险特点
（一）企业海外投资经营管理的现状
从企业海外投资经营管理的现状分析，它的表现主要存在于四个方面：第一，投资区域较为集中。我国企业的海外投资区域主要集中在亚洲和拉丁美洲，这不仅是因为两个地区的技术和管理优势比较突出，还因为两个地区和中国的政治关系比较密切，资源互补性较高，而较为发达的欧美国家，因中国企业自身技术和管理的缺乏、制度背景和市场环境的差异，投资风险较高，投资力度并不大。[1]第二，投资行业比较狭窄。在海外投资的项目中，中国企业的投资方向主要集中在技术水平附加较低的商务服务和批发零售业中，针对技术获取型、信息服务、计算机服务和软件行业的投资比例不是很高。第三，投资动机规划不够。自改革开放之后，因我国的经济发展呈现了一种粗放式的模式，国内自然资源明显短缺，资源需求矛盾导致海外自然资源的投资力度得以增强，在这种环境影响下，国内海外投资力度逐渐加强，但还存在战略动机不够明显的问题，传统优势逐渐被其他发展中国家所取代。第四，面临多重投资风险。经济全球化的背景下，海外投资风险的识别和防范是跨国企业的关注焦点，而和国内投资市场相比，海外投资所面临的风险更大、更多、更复杂，风险种类较多。
（二）企业海外投资经营管理风险的特点
从企业海外投资经营管理风险的特点分析，它主要表现在客观性、不确定性、项目投资风险可变性、投资风险多层次性四个方面：第一，客观性。企业海外投资风险的发生是由各种决定风险因素的存在而导致的，它不以人的主观意志为转移，在每个项目的寿命周期内，这种风险都处于一种无处不在的状态，只要企业存在海外投资行为，风险就不能避免。第二，不确定性。不确定性是风险的本质特征，虽然投资风险的存在可以确定，但风险的发生却是不能确定的，而它的不确定主要集中在投资风险是否发生、什么时候发生、呈现什么状态、产生什么结果等方面。[2]第三，海外项目投资风险的可变性。海外投资风险的可变性存在于整个项目的全过程中，它的存在会导致各种风险的质与量随着项目的发展而发生变化，而在这一发展变化中，有些风险能够得到有效控制，一些风险也会在项目的发展中产生新的变化。第四，海外投资风险的多层次性。企业海外投资具有周期长、规模大、涉及范围广等多个方面的特点。因此，导致风险发生的数量也比较多而杂，所存在的风险发生因素也比较多，而在这种状态下，各个风险因素和外界的交叉影响就导致风险的发生呈现出一种多层次性。
三、企业海外投资经营管理中所存在的风险
（一）生产风险
企业海外投资的过程中，受东道国政治环境、生产原料、器械设备、技术人员、生产工艺等多种因素的影响，它们均会导致产品在生产环节无法按照规定完成生产计划。但是，产品的生产作为企业海外经营活动开展的第一环节，它对企业的重要性是不言而喻的，虽然任何一种产品的生产都需要一定的时间，但对于海外投资企业来讲，企业的预期收益往往是依靠生产资料能够在规定时间内转化成产品来决定的。企业海外投资生产中，因对当地生产环境认识程度的不足，任何一个细小的因素都会影响企业生产的完成度，而产品生产环节一旦出现问题，将会对整个企业的经营产生一种恶性循环。所以，在企业海外投资的过程中，生产风险的规避非常重要，也是很多企业海外投资中都会面临的一种风险类型。[3]
（二）销售风险
销售风险就是企业产品海外销售中所产生的一种风险类型，它的发生主要是因产品生产过剩、海外销售市场认识不足、销售渠道不畅通所导致的。首先，企业产品存在生产过剩的问题，导致生产量大于需求量，产生产品滞销，但因海外投资企业所在国和投资国环境差异的存在，销售风险是不能避免的，还需企业在产品生产前就对市场做好准确、客观的分析，这样才能减少企业海外投资中的销售压力。其次，因每个国家和消费者所需产品的样式、品质和价格都存在差异，若产品无法被海外投资国所认可，这就存在着产品滞销的风险，而要想减少这种风险的存在，还需加强对产品的宣传力度，丰富产品的种类，提升产品的质量，合理调整产品的价格。最后，销售渠道作为提升产品销售力的一个重要内容，海外投资企业在进入到新市场后，需要积极打开销售渠道，提升销售量，降低销售风险。
（三）投资决策风险
企业海外投资管理中，其存在的投资决策风险主要存在于投资区位选择风险、投资项目选择风险、投资方式决策风险三个方面。在投资区位选择风险上，企业海外投资区域的选择会受到地理位置、文化差异、民族宗教等因素的影响，而我国企业对亚洲地区的投资偏爱，正是因国家地理位置较近、文化差异较小的影响，和其他地区相比风险较低，稳定性较高。在投资项目选择风险上，因不同国家间消费动态不同，企业若在投资中没有对他国的市场环境进行充分的了解，没有实时掌握全球市场的动态信息，不仅会导致风险隐患决策的出现，还会导致经济收益受到损失，导致整个投资活动的失利。在投资方式决策风险上，很多企业的投资方式都是以跨国并购为主，这主要是投资企业在财力、资源、实力比较雄厚和充足的情况下，跨国并购具有降低成本风险、双方资源共享、收益获取较高的优势。因此，企业跨国投资的方式还需根据自身的发展特点和战略目标合理选择。
（四）财务管理风险
企业海外投资经营管理中，财务管理风险的发生是客观存在的，它作为企业海外投资活动中不得不面对的一个风险因素，是指公司内部不合理的财务构成、筹集资金不当所导致企业预期收益下降的可能性。[4]目前，企业海外投资活动不仅有实体性的投资，还有很多金融性质的投资，这种投资环境的存在就导致企业财务管理中所包含的内容比较多而杂，而资金的运用、管理和各国财会之间的差异，都导致企业财务管理风险的存在。而在此基础上，不仅各国之间财会制度的差异会引发一系列的风险，企业资本构成状况的不合理以及利率的波动均会引发各种财务风险，给企业的收益带来严重的影响。
四、企业海外投资经营管理风险的控制措施
（一）加强海外投资的宏观调控和指导
企业海外投资经营管理中，面对各种风险要想有效规避，还需加强对这类投资的宏观调控和指导工作。首先，政府需充分发挥职能作用，定期一些具有指导性的投资信息，在投资形式和方式上给予政策性的指导，以帮助企业降低海外投资风险和投资成本，并加强对企业风险管理咨询机构的培训，形成一个系统的海外企业风险诊断制度。当然，风险的诊断也不能仅仅依靠政府，企业自身还需借助中介机构的力量展开针对性的咨询，从整体上提升企业境外投资的效率。其次，针对我国民营企业审批放权不足的问题，简化海外投资的审批手续，适当支持有能力的企业开展国际业务，给予竞争力较强和管理较为规范的企业一定的投资自主权，以增强企业海外投资管理的灵活性，提升企业的风险抵抗能力。再次，针对海外投资项目和投资行业的管理问题，采取投资申请分类登记管理制度，将海外投资分为鼓励性和限制性两种投资项目，按照投资项目是否符合对外投资产业方向展开合理规划。[5]最后，加强海外投资信息交互平台的建设力度，让企业能够在这一平台中准确掌握当期或之前海外投资的存量和流量变化情况，全面掌握企业海外投资的规模和行业区域分布情况，以及发展现状，减少企业海外投资的盲目性。
（二）主动防范海外投资中的商业经营风险
和国内经营中所存在的风险比较，海外经营中的风险不仅较大，还具有难以预测的特点，更是影响企业经济效益的一个重要内容。针对企业海外投资经营管理中的商业经营风险，跨国企业需要从四个方面给予防范：第一，完善企业内部的治理结构，提升企业产权结构的清晰程度，在完善的治理结构中保证企业内部各部门经营和管理活动的有效运转。第二，建立完善的内部风险诊断制度，加强对企业日常风险诊断程序化的分析和处理，这不仅降低风险的处理成本，还能有效预防突发性风险的发生。第三，充分发挥企业的竞争优势，增强企业的核心竞争力，在海外投资的过程中，投资项目向优势较高的产业和产品聚集，通过合资开发和战略合作等形式，提高自身的创新技术，形成自主核心技术，以提升企业海外投资经营的灵活性和应变能力以及风险的抵抗力。第四，明确企业海外投资风险决策的权限和责任，在管理上既不过严，以保证其经营活动中的灵活性，也不能过松，以防止海外企业投资自行决策中投资失误和失控行为的发生。
（三）充分利用海外投资保险的风险分散功能
在现行的海外投资保险制度中，其涉及的功能有损伤补偿、市场开拓、融资便利、信用提升、风险管理五个方面，在运用这一制度的过程中，它需要注意两个方面的问题：第一，选择合适的投资保险模式，目前，国际上的海外投资保险模式主要有以美国模式为代表的双边保证制度，以德国模式为主的单边保证制度，两组制度各有利弊，选择不同的投资保险制度，所关系到的海外投资风险防范和补偿内容也有差距，而当前比较流行方式是将两者结合起来灵活使用。第二，选择合适的海外投资保险保单产品，就目前海外投资中所存在的股权保单、债权保单、租赁保单等形式而言，股权保证以承保投资者投资的资本和收益为主，适用于股本投资；债权保单以承保债权融资的本金和利息为主，适用于银行带环和其他债权性的融资；租赁保单以承保租金收益为主，适用于租赁。海外投资保险产品的选择中，若选择合适，能有效防范海外投资中的经营风险。[6]
（四）建立海外投资安全监控的会计管理体系
企业海外投资经营管理中，海外资金的安全性和财务审查机制的建立非常重要，也是保证企业财务得以动态监测，有效规避企业海外投资经营风险的重要内容。在保证投资的安全性上，可根据企业海外投资和经营管理的特点，建立一个能够充分发挥财务、会计、审计等专业信息优势，以会计监督为核心的投资风险管控体系。[7]在这个体系中，加强对海外投资企业的财务监督，建立有效的风险预警体制，完善企业内部的控制机制，以有效解决企业与海外投资风险相关的财务预警、决策、预测等方面的问题；建立海外投资运营即会计信息联动平台，做好企业会计信息生产角度问题、会计核算规制的设计问题、投资所在国的法律环境和会计规范的适应问题；建立海外投资的绩效监督体系，以负责海外投资企业的资本投出安全监控、审计和绩效评价为主，从企业社会责任的履行程度上来提升企业的核心竞争力。
五、结语
关键词：中国跨国公司；跨国经营；外汇风险管理
中图分类号：F830.73 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）02-0151-02
外汇风险是指在跨国公司的国际经济活动中，以外币计价的资产、负债、收入、费用、现金流量的本币价值由于各国货币市场汇率的变动而产生的损益，进而影响跨国公司本期利润和未来现金流量的风险。外汇风险有广义和狭义之分。广义外汇风险指企业在跨国经营活动中进行外汇交易时产生的一切风险，包括国家风险、政治风险、信用风险、汇率风险等一切风险；狭义外汇风险仅指根据跨国公司的作用对象及表现形式而划分的3种外汇风险，即交易风险、经营风险和折算风险。因此，对中国海外企业跨国经营来说，首要的是正确地认识并有效防范与规避这些狭义的外汇风险。这也是本文要讨论的主要内容。
一、海外企业外汇风险管理的外部环境
2005年7月21日起，我国开始实行以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度。2010年6月19日，中国人民银行决定“进一步推进人民币汇率形成机制改革，增强人民币汇率弹性”。这表明，人民币汇率更深层次走向国际化，并开始以市场为导向，从而使得企业跨国经营面临的外汇风险比以往任何时候都更复杂、更难预料，外汇风险已成为改变跨国公司经营业绩的一个主要原因[1]。
1.人民币汇率波动幅度增大
2008金融危机后，美国和其他发达国家为了弥补对中国的贸易逆差，继续对人民币汇率施压；同时，随着全球经济的继续复苏，各国的经济受到通货膨胀和经济发展的影响，导致人民币价值波动的幅度增大。
根据国际清算银行测评，自2005年7月中国实施汇率改革以来，人民币有效汇率已经表现出走高的趋势，但是这并不意味着人民币兑其他货币都保持升值趋势。人民币兑美元的汇率保持升值态势，兑其他货币的汇率呈多样性变化，汇率的不确定性增加。跨国公司的投资往往分布在世界各地，往往在同一时间进行多币种的收入和支出经营，汇率变化的多样性将增加跨国企业预测汇率以及管理外汇风险的难度。
2.外汇管理政策不利于海外企业集中管理外汇风险
跨国公司对外汇资金一般进行集中管理，这样有利于提高资金运作效率，并加强监控子公司。跨国公司的总公司会制定统一的外汇风险管理策略，根据本公司的实际情况进行市场调查研究，并对此提出完善的建议。分布在各个国家的子公司遵循总公司的外汇风险管理策略与建议，从而实现各个子公司以及整个企业的外汇风险得到合理、有效的控制。
根据《中华人民共和国外汇管理条例》第九条规定，“境内机构的经常项目收汇收入必须调回境内，不得违反国家有关规定将外汇擅自存放在境外。” 此规定限制了跨国公司总公司对各个子公司的统一调度，因为我国跨国公司以及各个海外的子公司的每一项收支都要一一结算。这样，不但加大了跨国公司外汇的业务量，增加了公司管理成本，而且限制了企业日常运行的效率，对我国企业跨国经营的消极影响非常明显。
3.企业的外汇风险管理对宏观经济环境有依赖性
外汇风险的管理离不开跨国公司外部金融环境。在一个相对完备的经济环境中，跨国公司能够借助货币期货、货币期权和货币互换、远期合约等金融工具对冲公司遭受的外汇风险。但我国金融市场的发展相对落后，衍生金融工具品种单一，金融市场不成熟，对跨国公司进行外汇风险管理的帮助不大。国内银行提供的外汇保值金融产品较少，增加了跨国公司的外汇风险。本质上，造成这一现象的主要原因是由于人民币利率仍由官方制定，远远没有形成一个有效的利率形成机制。而非市场化的利率无法对衍生外汇产品进行的合理定价，从而限制了较为复杂的外汇衍生产品的推广与创新。
二、海外企业跨国经营风险管理存在的问题
由于体制性的原因与“走出去”战略在实践上起步晚，虽然随着国际贸易的快速发展，我国跨国公司的外汇业务快速增长，但外汇风险管理还不能适应业务发展的需要。
1.避险意识及能力不强
我国大部分跨国公司进行国际经营贸易的时间较短，普遍缺乏外汇风险管理意识和主动性，忽视外汇风险管理，难以规避外汇风险。有些跨国公司管理层认为，外汇风险管理业务部门在跨国公司经营中增加了运营的成本，而无法带来利润。汇率风险管理所体现的价值被跨国公司忽视，风险管理对于跨国公司的必要性难以得到体现。此外，跨国公司忽视对以往的外汇风险管理工作的总结，不能够改善外汇风险管理，因而只能继续遭受外汇风险带来的损失。
2.缺乏完备的外汇风险管理监控体系
我国大部分跨国公司没有一个相对完备的外汇风险管理体系。跨国公司没有设立独立、专业的负责外汇风险管理的机构。在我国跨国公司的实际经营中，涉及外汇的业务往往由其他人员兼职，并没有专业的国际金融人才团队负责这部分业务。跨国公司财务人员不具备系统的外汇知识和有效的外汇业务技巧，无法运用有效的手段对冲外汇风险，故而汇率波动日益剧烈的变化也无法得以适应。
在中国，跨国公司外汇风险缺乏有效的监控系统，无法有效的识别公司所面临的外汇风险，也不能对外汇风险进行管理、预测和度量。
3.缺乏成熟的外汇风险管理手段
首先，在外汇风险的测算中，没有充分考虑利用企业财务报表和相关会计信息系统、全面地分解、量化外汇风险，造成对外汇风险管理方法的选择缺乏全面、系统、精确测量的基础。
其次，在外汇风险管理方法的选择上，这些企业更侧重利用资本市场和金融工具，而往往忽视建立健全的外汇风险控制系统。当然，这与缺乏全面、系统、精确的测算系统有关。当面临外汇风险时，我国跨国公司很难规避外汇风险，而且也很难对外汇风险做到一个整体的统筹安排。
三、加强我国跨国公司外汇风险管理的建议
我国海外企业跨国经营的外汇风险主要是经营风险和交易风险。大部分中国跨国公司的外汇风险主要来源于进、出口汇付和外资利用。跨国公司的经营行为产生上述净外币头寸时，因为外币汇率可能发生变化，公司将无法避免外汇交易风险。而且，在我国商品出口贸易中，占有较大比例的是劳动密集型产品，需求价格波动幅度较大，汇率的变动也会影响此类商品的需求，所以突然的汇率波动将使公司面临较高的经营风险[2]。
1.提高企业风险防范意识
我国企业管理层和财务人员对金融工具不熟悉，金融市场及金融产品的创新相对落后，对许多潜在的外汇风险认识不足。因此，我国跨国公司应对外汇风险的危害引起足够的重视，提高外汇风险管理意识，关注影响汇率变动的基本因素，关注各国经济、政治因素、金融因素、央行政策及市场预期、突发事件等对汇率变动的影响，而且风险防范措施也应当及时制定。
2.增加外汇风险管理专门人才的储备
只有拥有大量专门人才的储备和运用，才能做好外汇风险管理。现在，由于知识结构的不同，使得财务人员在外汇风险管理中面对专业化的问题时显得力不从心。我国的专业的国际金融人才短缺，有丰富的实践经验的高级管理人才尤其是稀缺。因此，加快吸引和储备人才，建立和完善外汇风险管理系统势在必行。
3.建立完善的外汇风险管理体系
（1）建立一个健全的外汇风险管理部门，配备专门的外汇管理人员并对员工进行定期培训。健全公司在管理模式、组织结构、风险评估、实施步骤等方向形成的体制系统[3]。
（2）建立和完善的外汇风险管理体系，包括识别外汇风险、选择不同类型风险的测量和管理手段以及事后风险管理的评估系统，将外汇风险造成的损失控制在最小的范围内。
4.提高利用金融工具防范外汇风险的能力
目前国内大多数银行都有能力为企业提供规避外汇风险的工具，如远期结售汇业务、远期外汇买卖、外汇期权等业务，都能较为有效地控制外汇风险。同时，企业也可以通过外币应收票据贴现、投保货币保险、短期外币信贷安排与货币透支等方法来减少外汇风险。
参考文献：
[1] 潘卫华，张国强.跨国公司外汇风险管理[J].甘肃农业，2006，（3）：195-196.
推进属地化建设是降低海外经营风险的有效手段；各类专业人才培养是海外经营风险防范的当务之急。
文 张磊
全面风险管理的经验做法
构建分级管理、高效运行的风险管控组织体系。2010年初，为强化对海外风险的监控，构建“明确责任、分工协作、全员参与、全过程控制”的风险管理格局，中土集团了《海外风险预警信息管理办法》，明确了海外风险防范的组织架构，初步形成海外风险管控的三道防线。第 道防线：海外风险防范领导小组，负责对海外重大风险预警的相关应对措施进行集体决策。第二道防线：海外风险监控办公室，负责对海外风险预警信息进行风险辨识、风险分析和风险评估；对海外经营中的潜在风险进行综合监控。第三道防线：各海外经营机构。办法中明确规定各海外经营机构是预警层面的基本单元，是预警信息的第一报告单位，其行政领导是海外风险防范的第责任人。
2011年，中土集团《关于进一步健全内部控制与风险管理体系相关工作的通知》，进一步规范了风险管控体系的工作职责和工作制度。集团总部设立内部控制与风险管理工作领导小组；在海外风险监控办公室的基础上，改组设立风险内控管理办公室，负责内部控制与风险管理工作的实施及日常工作。各海外事业部设置风险管控专职岗位，由专人负责收集汇总海外市场、海外项目风险信息，分析并撰写海外市场风险管理报告。经过几年来的实践运行，初步形成了“统一领导、分级管理、全面防范、重点控制”的风险管理组织体系。
夯实持续监控、定期检查的风险管控规章制度。2011年，相继了《重大风险事件分析报告制度》和《重大风险管控措施落实方案》，明确要求各海外事业部谨慎选择海外经营的国家和地区，从源头上控制风险。不进入外交部、商务部等明令警示的海外市场和行业领域，不进入不能形成有效监控的海外市场，不进入在一定时期不能形成规模效益的海外市场。
对于经识别认定的重大风险，由风险内控办公室牵头，组织海外经营单位和相关职能部门，共同制定具体的风险管控方案，并细化落实各项管控措施。特别要注意的是，总法律顾问、企业法律事务中心要参与重大经济活动谈判工作，提出规避法律风险的建议措施。
2013年，中土集团纲领性文件《内部控制与全面风险管理办法》，该文件强化了总部各部门、各经营单位各类风险相关信息收报力度，包括风险信息、风险管理动态和风险案例分析，境外1亿美元以上的大型项目要定期扫描、备份重要文档资料，并适时带回国内交由主管事业部保存、备案。
在规章制度的落实方面，中土集团每年组织一次对重点海外市场的内控与风险管理专项检查，对重点市场的重大、重要风险进行评估并提出调整和改进建议。
推进多层次、无缝隙的风险管控报告机制。一是各海外经营单位定期（每季度）对所管辖市场的宏观系统性风险与微观经营性风险进行风险信息的收集和报送工作，报送的内容须包括风险预警信息、风险案例、风险管理工作动态等内容。
二是风险内控办公室定期（每半年）召开一次海外风险预警信息专题会议，分析海外经营各类风险的潜在因素，研究海外经营各类风险预警的应对措施。
三是对于重大风险事件，在风险爆发的24小时内，海外项目负责人将第一时间向驻外机构分管领导和主管领导进行工作汇报。在重大风险事件处置完毕后，各经营单位按要求向总部风险内控办公室提交专项报告。
四是对于紧急风险事故，各单位需按照相关规定，启动风险预警并按程序提交上报。突况报告可以采用口头报告、电话沟通、电子邮件等多种形式。
五是对于海外特定市场不便于评估的特定风险，海外经营单位可聘请专业风险测评机构运用定量化的测评方法进行专项风险评估，评估结果直接向内部控制与风险管理工作领导小组汇报。
完善海外风险管控的远程信息平台。自2012年成立信息化管理部以来，中土集团信息系统建设上了一个新台阶。风险信息系统的建设以集团公司总部办公自动化平台为依托，逐步满足集团公司整体和跨职能部门、业务单位的风险管理综合要求。尤其是对于海外经营单位，将各海外市场．海外项目的风险预警指标纳入集团公司办公自动化平台，可通过信息集成的方式实现海外风险信息的高效综合管理。
另外，中土集团搭建了内控与风险管理。。群、微信群等，做到国内国外各层级风险信息的随时沟通和资料共享，较好地避免了国内外时差和通讯联系不便等不利因素。
相关体会
全面风险制度建设是防范海外经营风险的根本举措。根据多年国际工程管理的经验，海外经营的市场风险，要依靠健全风险预警、风险防控的各项管理程序来防范。特别是作为总承包商，要通过对企业在各海外市场经营得失的分析，逐步形成各市场海外经营风险的规律性认识。对于新开发的海外市场，要对其进行全方位情报分析和风险分析，谨慎考察项目所在国的政治风险、经济风险、法律风险和财务风险等，最终形成该市场是否是一个值得进入的“好市场”的科学评价。
加强前期商务运作能力是预防海外经营风险的关键环节。从事海外经营的企业要建立相对完善的项目信息收集、筛选系统，与各目标市场驻外使馆、所在国政府、当地合作伙伴保持良好的公共关系，能够按照项目信息的来源、项目资金渠道、项目商务条件、技术标准等不同层次进行逐级筛选，以保证项目立项信息的真实性和有效性。
在项目投标阶段，总部职能部门要对不同海外市场、不同规模的海外项目进行分级管理，灵活采取多种报价策略，有效平衡合理报价与报价竞争力之间的关系，确保报出有竞争力的价格。
选择联合体方式承揽国际工程可以有效化解海外经营风险。当下的国际工程市场，如果一个总承包项目，其所在国经营环境复杂、项目实施难度大、项目规模超过单一承包商的承建能力或需要承包商为项目融资时，为规避或分散风险，承包商往往会与其他工程公司、金融机构等组建成联合体，共同承揽实施该项目。
实践证明，联合体方式承揽国际大型工程项目，由于联合体内各成员所处的环境不同，具有不同的专业能力和资源优势，能够促使大型项目的潜在风险得到有效的规避和降低。如与当地公司合作，可以部分规避政治风险、经济风险、法律风险、外汇风险、治安风险等；与国际知名大企业合作，可以部分规避或转移商务风险、技术风险等；与各类金融机构合作，可以部分规避或转移金融风险等。
海外项目风险防范需以合同管理为主线。国际工程的风险管理，要以合同管理为主线，制订风险防范的各项措施。尤其是对海外大型项目的合同管理，各海外经营机构要通过认真、细致的合同要件研究，结合海外市场实际状况，组织技术、商务、财务、法律、项目管理等相关专业人员对合同的具体内容进行逐条、逐款的仔细审核，识别对外合同中的潜在风险，并抓住源头，防患于未然。承包商要尽可能争取对自身有利的合同条款，企业总法律顾问、法律事务中心要参与重大经济活动谈判工作，并提出规避风险的法律意见。
推进属地化建设是降低海外经营风险的有效手段。从事海外经营的企业要有计划地实施多种形式的属地化建设，充分利用当地各类资源，在运作模式和管理方式上向当地公司看齐。
一、海外工程承包财务经营风险
（一）国家风险
国家风险包括政治风险、经济风险、社会风险以及自然灾害等不可控制的风险。
1、政治风险
政局不稳、恐怖活动、战乱及民族矛盾都属于政治风险。建筑企业海外项目有着较长的运营时间，较高的政治敏感度，在对承建业务进行选择时，要尽量避免其处在动荡的地区，特别是不要选择那些常遭受动乱、战争等严重政治问题的地区。比如那些殖民地过渡为独立国家的地区，以及那些财力枯竭，拒绝签约，逃避债务等东道国。所以，若是政治风险一旦发生，就会给建筑行业带来巨大的经济损失。
2、经济风险
其指的是承包市场所在地经济环境或经济形势发生变化带来的风险。由于国家经济的发展程度与基建投资规模成正比，且承包商的利益获得与施工国的经济发达度及政治因素都有着密切的联系。因此为了确保其可持续发展，承建商要对当地建筑业市场容量与可持续增长的问题进行充分的考虑。若是市场的容量有限，国家承建商可采用项目管理模式，来降低当地运营成本。与此同时，企业还应对政治与经济间的联系着重考虑。
3、社会风险
主要是指社会法制与文明情况。承包商在对承建业务区进行选择时，由于不同的企业管理风格与社会适应能力，就必须对当地法制与社会文明发展状况是否与本企业发展相适应作深入地了解。为了确保施工的安全与工期的如期完成，承建业务区域要选择在法制完善或治安良好的国家进行。此外，在所在国施工中，施工企业对当地法律与风俗习惯有一定的了解，不然就会造成劳资关系与法律纠纷的恶化。
（二）企业管理风险
1发展战略定位问题
由于对海外经营战略缺乏长期的规划，海外施工企业有着严重的临时经营思想，且并未作出长期发展规划，最终造成在一个项目完成后就会使一个市场丢失。
2、项目管理模式问题
其包括较低的决策效率，缓慢的资金到位，明显的物资设备保障问题，缺乏规范的劳务管理与施工组织，以及模糊的施工现场责任与权力。
3、匮乏的海外经营人才
我国建筑企业缺乏熟悉国际技术标准的、能够规范操作、了解市场运行规则的人才。加之，明显的语言与理念的不同，使与业主、监理在进行沟通时存在问题。
4、乏力的海外项目监管
由于不对称的信息在海外项目中严重存在，就需要企业建立起一套可以迅速反应、高效指挥监管有力、指挥高效的管理机制，来对集团总部与海外项目间的合作进行管理。还应结合具体情况，为各个项目下达明确的考核指标，使经济责任得以落实，从而保障海外项目的安全性，使海外经营管理人员的积极性充分调动起来。
（三）企业经营风险
1、投标过程风险
由于翻译人员对施工技术不熟悉，技术人员在与当地人员进行交流时存有沟通障碍，导致难以理解项目资料信息的技术要求、标书内容、业主特殊规定等，使得建筑企业在投标过程中，产生对重大事项判断的误差，使企业经济遭到严重的破坏，经济损失无法得以弥补。同时因为海外工程路途遥远，就无法对实地考察当地的市场及项目市场，从而对投标报价造成极为严重的影响。
2、海外建筑业市场认知风险
由于建筑企业不够熟悉海外相关法律政策，对工程建设制度与管理制度、基建项目投资情况也了解较少，就易导致对劳动人员工资与工程工期，以及建筑材料价格的错误判断。因此，海外建筑企业还要对不同的施工技术规范所带来的风险采取措施，进行规避。
3、项目运营风险
施工风险与成本风险是项目运营风险的主要两方面。承建商为了得到较高的中标机会，在项目运营前期会做很多设想，但施工正式开始后，却会发现许多前期的设想是不切实际的且隐藏着一定的风险，这样一来，若是企业管理层对潜在的风险无良好的应对措施，就会使企业由于某项目的失控而造成战略计划的失败。
二、防范风险策略
（一）确立企业内部风险评估机制、风险管理模型
所谓风险评估，指的是企业分析与决策所面临的各种风险的过程。为保证企业或项目全面而多层次地运营，风险评估小组在要企业中发挥其自身的作用。此外，企业有关管理部门要把项目风险管理落到实处。
（二）回避、转移或自保建筑企业海外运营风险
1、回避策略
企业决策层对具有较差支付能力的业主，或是存在较大风险的国家等那些给项目带来的巨大风险的，要采取回避策略。
2、建立风险自保机制
在项目施工技术与管理方面，要采用项目保险管理体制，是建筑企业将所存的潜在风险得以最大限度的转移。企业要对海外合同风险敞口管理有正确的理解。企业需要在正常项目施工的基础上，将当地货币兑换成国际通用货币，以此降低汇兑风险。从而避免一些国家由于幅度过大的货币汇率贬值，外汇的管理与限制等引起的财务风险。
3、加强索赔工作
在进行合同签订时，要特别对材料价格的索赔工作加以注意。虽然其程序诸如材料报价、索赔等工作较为繁琐的，但是其在整个项目的经济效益中有着不可或缺的位置，因此必须注重对它的管理与落实。此外，还要重视合同工期的索赔工作。以确保多变的海外施工环境，不同的法律文化风俗，对材料价格造成的影响。
4、强化合同风险意识，建立合同风险监控机制
作为连接业主与承建商间的法律纽带，合同对承建商的项目管理，与利润实现起着关键性的作用，因此，必须防范合同风险，加强合同索赔。并要加强海外市场调研，对FIDIC合同条件的掌握与运用加以强化，从而为企业争取的正当而合理的权益。
（三）建立风险分担机制
要想对当地的人力资源得以充分的利用，使其为企业服务，就必须将其文化、语言及技术等优势充分利用起来。企业不但要做好高素质项目管理人员的筛选与调派工作，而且要加强收管当地的劳动力资源，对当地分包商与工人档案进行不断完善，从而转移工程所可能产生的各种风险。
此外，企业要合作与配合当地的咨询队伍。保证所选择建筑师事务所、评估师事务所与会计师事务所的专业人员对当地国家法律与税收制度能够熟练掌握，使双方在合作中，将其中可能出现的技术风险与税收风险加以转移。
关键词：国际工程承包 海外风险 对策研究
中国对外承包工程企业“走出去”已有三十余年，根据多年的经验，特别是深刻反思某些项目的教训，当前国际工程承包企业在管理工作中存在着亟待解决的管理问题，形成了影响企业海外经营的重大风险，即经营开发风险、境外项目管理风险、政治风险、合同管理风险、总部管控风险和人力资源风险。
一、海外经营风险研究
（一）经营开发管理风险
在海外经营中，项目的投标价格及投标方案直接决定了项目中标的可能性，如果项目价格较高，所有的投标工作都可能白费，如果低价中标，轻则没收投标保函，重则给公司造成严重亏损。
应对措施：一是明确总部与各二级单位的经营开发职能和权责，建立全公司清晰明确的经营开发体系；二是明确现汇、运作、援外等各类项目经营开发程序，明确各类项目评审程序、范围和内容；三是总部预算管理部门要及时对项目成本进行测算，在项目实施过程中对项目方案及成本进行考核评估，落实奖惩；四是本方人员参与项目的投标，重点是组价、施组安排，主导项目的经营开发工作，有效控制投标风险。
（二）境外项目管理风险
境外项目管理风险导致该项目无法按照计划正常施工，致使工程拖期、人员窝工现象严重、质量不合格、资源浪费、项目严重亏损、面临业主巨额索赔及罚款，带来企业信誉上的负面影响，丧失企业在项目所在国的市场地位和发展机会。
应对措施：一是优化项目管理模式，根据境外项目规模、实施难度和自身情况，妥善考虑以何种方式进行项目管理；二是通过推进内控体系建设工作，明确总部及子分公司的风险管理权责，强化二级单位人员配备、机构建设，完善二级单位内部控制制度，强化总部对二级单位及项目的支持和考核；三是切实推进全面预算管理，明确项目成本目标，强化过程监督，加大项目考核力度；四是加强对项目国内合作队伍的选择、考核和评估，选择实施能力强，信誉好的单位，建立长期合作协议，稳步推进市场开拓。
（三）政治风险
政治风险主要是项目所在国政治动荡等因素导致项目成本大幅上升，预期收益降低或无法实现，驻外人员安全受到极大威胁。
应对措施：一是编制大型项目追踪情况数据库，对拟开发项目进行国别风险调查，从项目开发阶段起制定相应的风险预警措施和解决方案；二是加强与商务部、商会、口行、中信保、各使领馆经商机构等的密切联系，及时了解项目所在国政治变化；三是强化风险意识，严格执行评审管理相关规定，提高项目决策的科学性；四是针对存在政治风险的项目，可考虑引入保险机制，转移风险。
（四）合同管理风险
合同管理失误将直接影响合同的正常履行，影响合同项目的社会效益与经济效益，甚至造成企业巨额亏损与市场占有率的降低，对企业的生存发展、市场竞争力与长远的市场布局等战略目标实现均产生重要影响。
应对措施：一是将合同管理的重点前移至项目承揽的前期，注重标前评审及评审意见的落实，对重大的合同项目，法律人员赴业务一线参与商签合同，随时把控合同谈判、签订中的法律风险；二是加强项目管理人员尤其是境外一线合同管理人员队伍建设，通过加大合同管理人才的培养和引进，打造各地区、各国家合同管理专才，有效控制项目的合同管理风险；三是加强对合同履行的后续管理，建立项目实施状况的信息反馈制度，及时掌握合同实施、运行情况。
（五）总部管控风险
总部管理工作的薄弱甚至缺失将影响信息的传递的真实和效率，造成企业决策的失误；二级单位执行力不强将影响公司领导决策的执行，使二级单位经营管理方向出现偏差。
应对措施：一是明确总部对二级单位指导、监督、服务、考核的职能定位；二是以项目型管理公司作为发展方向，总部各部门围绕上述职能，重点是围绕如何有效及时的进行监督监督建立健全总部财务、工程、人事、法律、审计等各项管理制度，发挥总部的管理作用；三是加强执行力文化建设，营造反应迅速的企业执行力氛围，努力把公司的各项决策部署落到实处。
（六）人力资源风险
人力资源风险主要包括两方面：一方面人员的无效引入影响企业的经营生产；另一方面人才的大量流失也造成企业职工队伍的不稳定，影响职工的士气，使企业缺乏凝聚力。
应对措施：一是企业应本着公正、公平、公开和择优的原则开展人才引进工作，以产业结构和企业需求为导向，重点吸纳培养高层次人才和急需人才；二是完善薪酬、休假、职评等和员工个人利益紧密相关的各类制度，形成相应的激励机制和关爱机制；三是加强青年员工职业规划工作，充分培养锻炼青年人，尤其是加强对工程管理和技术人才的培养；四是积极推进人才属地化方式，大胆启用当地人才；五是加强企业文化建设，加强对境外员工的关心和爱护，提升企业的凝聚力。
二、进一步提高海外风险防范能力的对策研究
风险管理是海外经营的重要组成部分，是一项长期的系统工程。海外经营是利润和风险相伴的事业，国际承包市场环境错综复杂，全面加强风险管理，采取积极的防范措施，严格规章制度、优化工程管理、严密施工组织，做到事前有防范，事中有控制，事后有补救，是避免和减少风险事件的发生，从而赢得生存和发展的可行之路。
（一）完善内控制度，建立全面风险管理资料库
进一步建立完善海外风险管理内控制度，加强项目监控，大于5000万美元的海外项目，强化评审和阶段性的风险管控。结合海外业务实际，不断丰富和完善风险管控制度，设立风险管控的专门人员，认真组织实施海外项目的风险管理解决方案，使各项具体措施求真务实地落实到位；对于重大风险工程项目，实行紧急状态，直至风险有效化解后解除。
建立全面风险管理资料库。包括：国内外的风险管理知识、工程风险状态报告、工程风险案例、风险管理汇总数据、各个不同阶段风险检查表、风险应对方案、风险管理工具及模板、项目风险归纳总结、大型项目风险管理协同过程模型（雇主、承包商、咨询公司等）及全面风险管理综合模型等。
（二）增强风险研判能力，完善风险管理流程
一是开展风险识别工作。要对项目所在地区的政治形势、经济形势、业主资信、物资供应、交通运输、自然条件、治安状况、工人来源和技术素质等方面进行调查研究；聘请有经验的专家对投标文件、有关法律法规、金融保险、贸易政策等方面进行深入分析，收集与项目风险有关的各类信息，编制项目风险识别报告，对风险进行多维度分析，按照统一制定的标准和指标，对影响力较大的重要风险进行可量化的综合评估和评价工作，评估、评价尽量做到分析精辟、充类至尽。二是进行风险评估工作。要对风险识别报告中列出的各类风险逐一进行分析研究，根据每一个风险因素发生的概率和可能造成的损失量确定风险等级，为选择风险防范措施和风险管理提供依据。三是采取合理的风险防范措施。要学会风险回避，在投标阶段及时发现招标文件中可能导致风险的问题，争取在合同谈判阶段通过修改、补充合同来回避风险；要学会风险转移，将总承包合同中风险较大的部分及时转移到分包合同中，或通过向社会保险机构投保等方式进行风险转移；要控制风险损失，对一些不可回避又无法转移的自留风险，在报价中要考虑一定比例的风险费用，作为潜在风险的处理预备金。
（三）提升项目管理模式，推进“属地化”经营
进一步建立和完善以不同条件下精细严格的合同管理，资金风险与结算赢余机率并存的财务管理，型号与标准不一的设备物资和施工技术管理，文化背景和行为方式相异的劳务管理为重点的项目精细化管理。稳步开展境外资金集中管理，制定符合公司实际的境外资金集中管理制度、方案，加强国际利率、汇率及金融产品研究，保障境外资产安全。加强境外应急管理，加大防疾病、防恐怖袭击、防自然灾害等工作力度，健全完善境外突发事件预警和处理机制，保障境外人员和机构的安全。
继续推进属地化经营，一方面积极吸收当地高水平人才充实我方管理队伍，降低人工成本的同时，减少境外经营管理中遇到的非技术性困难，尽早熟悉当地法律、法规和技术规范，准确把握当地市场动态；另一方面在项目投标及实施过程中，注重与当地优势企业的合作，提高项目中标率、有效防范项目风险、控制项目成本。同时，加强与当地政府、商贸机构的沟通和了解，积极履行企业社会责任，推广企业属地化文化，加大企业影响，提升企业形象。
（四）强化合同管理，大力培养国际化经营人才
工程合同是项目全面风险管理的主要依据。一是要强化合同管理体系建设，完善项目管理各阶段评审管理制度，实现合同管理规范化，在合同中限制风险和转移风险；二是要将合同管理的重点前移至项目承揽的前期，注重标前评审及评审意见的落实，对重大的合同项目，法律人员须赴业务一线参与商签合同，随时把控合同谈判、签订中的法律风险；三是要加强项目管理人员尤其是境外一线合同管理人员队伍建设，通过加大合同管理人才的培养和引进，打造各地区、各国家合同管理专才，有效控制项目的合同管理风险；四是要加强对合同履行的后续管理，建立项目实施状况的信息反馈制度，及时掌握合同实施、运行情况。
海外经营不仅要求经营者通晓国际投资、金融、贸易等必要的专业知识，熟悉国际惯例环境和国际市场，还要求对东道国的历史、文化背景、政治环境、法律制度、经济情况有一定的了解，并具备较强的管理技能。在人才的培养和使用上要坚持两条腿走路，在尽快从企业内部培养国际化经营人才的同时，实施人才全球化和本土化策略，在人才的招聘和使用上，大胆使用国外优秀人才。
参考文献：
关键词：海外施工队伍 整合方式 经营风险
在国家倡导“大经贸”政策和“走出去”战略以来，中央企业及知名的民营企业在国家有利政策指引下积极拓展海外业务。随着海外营业额和利润额的逐年稳定增加及积累，海外施工企业在海外建筑市场及相关产业链等方面形成一定的竞争优势，但海外经营风险也随海外业务规模的扩大逐步增加，如何规避经营风险是海外施工企业面临的重要问题。通过海外施工队伍整合规避经营风险，是海外施工队伍可持续发展的必要条件之一。
一、海外施工队伍经营风险
（一）海外施工队伍经营风险的概念及分类
海外施工队伍经营风险是在海外施工队伍的生产经营过程中，海外公司的内外部不确定因素的发生而导致海外公司盈利水平变化从而产生投资者预期收益下降的风险或该不确定因素的变动而导致未来收益下降和成本增加。
海外施工队伍经营风险的分类主要有：市场风险；政治风险；操作风险；法律或合规性风险；项目风险；信用风险；产品风险；流动性风险；环境风险；声誉风险。
（二）海外施工队伍经营风险的主要表现
海外施工队伍面临的经营风险主要表现有以下几个方面：市场风险使海外施工队伍面临投标合同额的不确定性，进而影响海外施工队伍主营业务的可持续发展；政治风险及环境风险会影响海外施工队伍在建工程施工任务的完成，这些外部因素的变动会使海外施工队伍的资金规模及成本费用不能得到有效控制；项目风险及操作风险需海外公司在施工进度安排及施工质量控制方面提前做好规划，会使海外企业内部管理成本费用得到额外增加；信用风险会使海外施工企业进一步加大外部宣传费用及内部培训费用的额外投入；产品风险会影响海外施工队伍新业务的开发及后续工程的承接，从而使海外企业不能有效控制业务开发成本；声誉风险会降低海外公司的品牌价值创造与提升的能力，从而影响海外施工队伍的可持续发展战略的实施；法律或合规性风险会使海外施工队伍不可控成本大幅度增加，进而影响海外公司业务规模扩大和可持续发展的动力。
二、影响海外施工队伍规避经营风险的因素
（一）组织架构构建上的问题
海外施工企业的组织架构一般由海外公司总部机关及国外各办事处、分公司、项目经理部成。一般实行事业部制组织架构，也就是通常使用区域事业部组织结构。按海外业务所在国家地理位置划分片区，由海外公司总经理授权公司几个副总经理分管海外国家片区的海外工作；业务所在国设立海外业务国家经理，其工作受公司副总经理的指导；国家经理负责该国家所属各项目的资金调配、成本费用监控、工程业务开发、当地税务及业主联系等业务；在所在国设立项目经理，其负责该项目成本费用及经济效益等管理工作。海外区域事业部组织结构实行起来，形式上解决了海外公司管理职能的实施，但实际操作过程中，各片区为了自身利益，不能和其他片区形成良好的合作互利管理；片区之间调拨机械设备及材料时，常常为了自身短期利益而阻挠项目设备、材料资源的正常调配；有时还出现把不能正常使用的机械设备及材料直接调给其他片区项目，这一方面增加了内部运费成本，还延误了调入设备及材料所在项目的施工任务的安排。调入项目在这些设备材料运到后，在验收设备及材料后，发现设备材料不适合项目正常使用时，会被迫采取以下手段：要么退回该调拨材料及设备，并向上级机构重新申购新设备材料，或者再从其他项目调拨该设备材料；要么项目自身再组织人力、物力进行设备材料的维修等工作，这就给海外公司项目增加了额外的成本及费用，不利于海外公司的长期战略发展。因此，组织架构的合理构建是海外施工队伍整合规避经营风险的重要问题。
（二）绩效考核与薪酬激励衔接问题
海外施工队伍的绩效考核主要是组织绩效、部门绩效和员工绩效考核，因绩效管理是实现海外公司战略目标的控制机制，因此绩效考核也涉及海外公司战略目标的控制实施问题。在海外施工队伍的绩效考核中，普遍注重海外企业的当前经济利益，而忽视海外企业的长期经济利益；还有，大多数海外施工队伍由于绩效考核不到位，使大海外施工队伍施工的积极性受挫，进而影响了海外企业项目风险、操作风险的应对时机，使额外成本费用得到不必要的增加。另一方面，海外施工队伍管理层、施工技术人员、一线生产工人的薪酬激励也多数是以项目前期的施工产值及利润指标为考核依据，该薪酬激励措施主要强调海外施工队伍当前短期利益指标相关联，而缺少对绩效考核中的长期利益指标相匹配；这种与长期发展相脱节的薪酬激励措施会影响激励效果，会减弱海外施工队伍应对政治风险及环境风险的成本控制能力。当然，解决好绩效考核与薪酬激励之间的衔接问题是海外施工队伍提升管理理念的必经之路。由于海外规模经济及海外企业集团发展规划战略目标的实行，必然带来海外施工队伍的组织结构复杂，绩效考核与薪酬激励的结合更应该优化及富有弹性，以应对海外企业面临的经营风险问题。
（三）运营管理中精益生产与准时生产意识问题
在运营管理中，如何进行精益生产与准时生产应对经营风险是解决海外项目可持续发展的必备条件之一。精益生产在海外施工管理中，通过追求“零库存”、低成本消耗的管理理念，可以促使海外施工队伍内部管理中面临的项目风险及产品风险因素，使海外公司抵御经营风险的能力逐步得到提升；准时生产可以促使海外施工队伍内部生产管理提前作好规划，使海外项目的人、财、物等资源得到合理配置，对海外施工队伍合理控制成本，按施工计划完成施工任务创造有利的条件，不仅可以减少项目风险、产品风险等内部因素对海外公司的影响，还可以通过施工进度及形象的提升进一步防范环境风险、政治风险等外部因素对海外公司的冲击。由于海外施工队伍长期依靠以前惯例的施工管理经验，对运营管理中精益生产与准时生产缺少理性的认识，在海外施工时，多数海外项目经理部不能按精益生产与准时生产的理念进行施工任务的安排与管理，缺乏利用运营管理中精益生产与准时生产中先进的管理理念来应对海外施工队伍所面临的经营风险因素。
三、海外施工队伍规避经营风险的整合模式
海外公司通过施工队伍整合规避经营风险变动的模式如下：
（1）海外施工队伍自身内部的整合，该组合主要适用于海外施工队伍在施工管理中项目风险、产品风险、信用风险及声誉风险比较明显的项目中，通过海外施工自身内部的整合来应对项目自有风险带来的压力。
（2）海外自有施工队与海外国内分包队整合，该整合主要适用于工程造价比较合理且美 元及欧元支付占主要位置的工程项目，让二者施工队伍进行内部资源得到有效配置，使海外国内分包队的设备资源、一线工人的技术资源有效填补海外自有施工队由于海外业务规模的壮大相关设备及技术资源短缺的现象发生，通过利用国内施工队伍的资源优势加快施工进度、提高施工技术和工程质量标准，发挥协作优势来创造海外工程效益，进而规避海外经营风险。
（3）海外自有施工队与海外国外分包队整合，该组合主要适用于工程造价比较高的当地币支付占主要位置且当地币对美元贬值趋势比较大的以及海外自有施工队剩余施工设备及技术人才不足的工程项目，二者施工队伍通过整合，以便在海外分包队伍所在国建立良好的地方关系，利用好当地相关资源为海外施工队伍规避风险创建良好的当地施工环境，来达到利用当地人力、物力资源规避海外经营风险。
四、海外施工队伍整合规避经营风险的建议
（一）构建良好的组织架构和人力资源战略
海外施工队伍通过内部整合规避经营风险，要构建好组织架构及人力资源战略。施工队伍内部整合首先要形成良好的组织架构，在海外施工构建区域事业部组织结构时，还需强化海外公司总部对各海外各片区办事处的统一管理，以便协调好各海外片区的资源共享，为海外公司的可持续发展创建良好的平台；同时海外细化各海外办事处和海外项目经理部的关键岗位的人员配置，尤其是海外办事处及项目对副职的设计应该至少保持2名以上人员，以便防止海外施工人员流动及人动造成岗位空缺及衔接不当而影响海外业务正常实施。
在海外施工队伍内部整合中，还应积极规划人力资源开发战略以应对海外经营风险。就多数海外公司人力资源开发中人员结构还需完善，对海外人才开发及利用方面应实行协同开发战略：海外核心管理及技术人员由海外公司的自身培养和外部尖端人才引进构成，现场施工管理及技术人员尽量以国外当地正式雇员为主、海外施工队伍自有人员及国内分包队伍的人员为辅构成，现场一线工人主要以当地合同雇员和临时雇员构成。这样的人员结构能够和良好的组织架构相配合，一方面可以防止管理和技术人才的僵化，使项目管理及人才充满活力，也有利于海外施工队伍人才内部的合理竞争以及人力资源成本的有效控制，为海外施工队伍整合规避海外经营风险储备丰富的海外优秀人力资源。
（二）强化带薪休假与岗位轮的管理
海外施工队伍内部整合规避经营风险，需强化带薪休假与岗位轮的管理。针对海外施工队伍人员流动性比较强及长期在海外施工作业的特点，海外公司还应根据项目的规模、利润指标等情况，合理安排海外职工休假和岗位轮换制度，以应对项目、产品风险中员工不稳定带来的管理费及人工费等额外费用增加。1年中有3-4个月的带薪休假制度的实施，能解海外职工家庭的后顾之忧，使海外员工以更佳的身心状态投入工作，避免海外职工长期疲劳作战所带来的工作效率及创新动力下降的问题；海外公司还应在公司与项目之间以及同种性质的工作不同岗位之间进行岗位轮换，不仅可以有效协调员工之间的关系，还使管理人才和技术人才提升自身的综合业务技能，可以避免公司机关人员官位思想的存在对项目操作风险的应对。二者的实施为海外施工队伍整合的实施规避海外经营风险创建良好的技术和管理平台。
（三）加强精益生产、准时生产与战略联盟的结合
海外施工队伍通过内外部整合规避经营风险时，应强化精益生产在海外自有施工队伍及国内外分包队伍施工管理过程的应用，通过统一管理下的准时生产，使海外施工队伍整合发挥资源共享及协同作战优势，使海外企业应对项目风险及操作风险时发挥成本监控职能。通过海外自由施队伍与所在国当地分包队、国内分包队、外部材料供应商等整合，可以使海外施工队伍可利用资源得到有效配置，使海外施工队伍通过战略联盟的实施，建立广泛的资源共享平台，为海外施工队伍与外部战略联盟进行人力、物力、财力及信息资源互补创建互利的外部施工环境，进而提升海外施工队伍抵抗经营风险的能力；海外施工队伍进行精益生产时更应加强与战略联盟的结合，因为精益生产倡导与用户关系时以用户至上为准则，与供应商关系时以合作为要件，主要强调在准时生产过程中占用少的资源，通过以上海外施工队伍内外部整合，可以有效实行海外施工队伍的弹性管理，为海外规避经营风险保障。
（四）绩效考评与薪酬激励的有效衔接
绩效考评与薪酬激励衔接得当，能促使海外施工人员集中精力进行施工管理及施工技术的创新，使海外企业的项目风险得到有效控制，并能有效应对声誉风险及坏境风险等对海外施工队伍的冲击。而通过海外施工队伍绩效考评与薪酬激励相结合会在内部形成一个良好的管理环境，进而对施工进度和施工形象产生积极的影响，使海外施工队伍能有效防范声誉风险对品牌价值的冲击。海外绩效考评与薪酬激励的结合要实行有弹性的方法，其中，对组织的绩效考评要与海外公司可持续发展相关联，最好实行股票期权等薪酬长期激励方法，避免海外公司由于追求短期利益而忽视海外企业应对外部经营风险的能力。
（五）海外品牌战略价值的不断提升
海外施工企业应对声誉风险、政治风险及环境风险时，还应强调不断进行海外品牌战略价值的提升，来增强海外施工队伍可持续发展的能力。对海外品牌价值的提升不仅要重视内部管理水平、施工技术及质量的提高，还应重视新技术的开发与创新对海外品牌价值不断提升的长远贡献。海外自有施工队与海外国内分包队整合、海外自有施工队与海外国外分包队整合过程中，会进一步提升海外品牌价值的影响力，使海外资源的有效利用与海外品牌价值提升产生互动效果，更能促使海外施工队伍员工集中精力搞新施工新技术的研发和关键施工流程管理工作，对海外工程施工进行优化管理，进而规避海外自由施工队伍自身实力不足所带来经营风险应对力不从心等问题，以上施工队伍的整合可以不断创造海外公司优良的品牌价值形象，使海外公司的品牌价值在海外工程施工中得到体现和提升，进而有效规避海外经营风险。
参考文献：
[1]候浩杰.海外石油工程项目面临的社会安全风险与对策[J]，石油工程建设，2010年2月
中国铁工曾经是我国援助非洲最大的基础建设项目“坦赞铁路”的主力军。在国内先后参与了国家大秦、京九、青藏等百余条铁路和高等级公路及多项桥、隧和电气化工程建设，累计完成铁路干线55000多公里，大型桥梁3300公里，隧道3600公里，电气化铁路22000公里；修建城市轨道交通300公里，高等级公路4000公里，工业与民用建筑5300万平米；同时还完成了数千项机场、码头、水利、电力、通讯、信号等国内大型工程的设计与施工，在中国和其他国家基础设施建设领域建成了一大批标志性工程，获得中国建筑工程鲁班奖56项，国家级科技进步奖和省部级科技进步奖200余项。在纪念我国改革开放三十年的时候，回顾总结我们过去走过的国际化道路，对企业未来的发展有着十分重要的意义。
一、依靠科技创新打造核心竞争力
科技创新是公司核心竞争力最集中的体现。中铁公司自主研发了大量的勘察设计、施工安装、机械装备、工业制造技术，有些已达到或超过了世界先进水平。在施工建设上，攻克了多年冻土、高原缺氧和生态脆弱三大世界性难题，建成了世界一流高原铁路；在客运专线施工上，采用自行研制的600吨架桥机架设大吨位箱梁，并在箱梁制造工艺、软土地基处理、一次铺设跨区间无缝线路等关键技术方面取得了重大突破；在隧道挖掘中，先后采用了大断面、机械化、新奥法施工和8.8m大断面TBM掘进机施工先进技术，创造了一流的施工速度；在城市轨道交通建设方面，独创“浅埋暗挖法”施工工艺，成功应用多国先进供电技术，攻克了城市轨道以及地铁建设中的一批重大课题。
依靠这些技术创新，中铁公司积极开拓国际市场。公司先后开辟了北美、东欧、西非、东非、南太平洋、东南亚、中东等国家和地区的建筑市场，积极与国际大型建筑企业建立广泛的合作关系。截至2007年底，共援建、承建境外工程项目550多项，项目分布在世界五大洲的50多个国家和地区。项目涉及铁路、公路、桥梁、隧道、房屋建筑、城市轨道、市政工程以及矿产资源开发等诸多领域，承建的“香港将军澳C602地铁”、“孟加拉帕克西大桥”、“港深西部通道后海湾大桥”、“澳门澳凼三桥”、“阿联酋棕榈岛-II”以及“伊朗德梅线I期”等重大国际工程项目均受到了业主和国际上业内人士广泛赞誉。目前，公司境外在建项目有152个，其中，上亿美元项目5个；500万美元以上项目60个。此外，在非洲科特迪瓦、马里两个国家还开办了“科中制药公司”和“马里纺织厂”，并在刚果(金)实施“三矿一厂”(绿纱铜钴矿、穆索诺伊铜钴矿和MKM铜钴矿)资源项目开发。2000年以来，公司海外经营累计合同额102亿美元，完成营业额49亿美元。
中国中铁虽然在铁路公路总承包，在桥梁、隧道的设计与施工，在工程设备研发与制造等方面有着十分显著的优势，但在国际化经营方面也历经十几年的不断探索，才逐步摸索出一条适合自身发展的道路。从当初摸着石头过河、单打独斗，向注重优化资源配置、加强国际商务合作、集中优势力量运作国际市场开发项目转变，走过了一条拼博进取，自我完善，自我发展，由小到大，由弱到强，并逐渐成为具有国际竞争力的企业。
二、“三大转变”助推国际化发展道路
第一，完成了从初期“三大经营格局”理念，向提高思想认识，构建长期海外经营发展战略体系的转变。
1996年，中国中铁为了积极稳妥地推动企业持续发展，作为国有特大型工程承包企业，提出了“大经营、大政工、大科技”三大格局，其中大经营即全公司以市场开发为龙头，实施“多元化经营”、“集团化经营”、“品牌化经营”。多元化经营的内涵就是“内经、外经、多经，三经并举，”第一次明确了海外经营为企业“三分天下有其一”的经营理念。随着改革开放步伐的加快和中央“走出去”战略方针出台，中国中铁海外经营的目标和方向更加明确。特别是2001年以后，面对国际工程市场日益激烈的竞争和海外经营工作中不断出现的新情况，公司上下坚定了开拓国际市场的决心，所属各集团公司领导对本企业走出国门，开拓国际市场信心不动摇。对待在国际化经营过程中遇到的困难，冷静思考，积极应对，在摸索中前进，在探讨中发展，在实践中提高。2004年开始编制海外经营战略，2007年完成了《中国中铁股份有限公司国际化经营战略》编制，并制定出到2015年的股份公司中、长期国际化经营目标。
第二，完成了从单打独斗向全公司合理布局海外经营机构以及大力发展海外经营管理队伍建设的转变。
为了落实总公司从“大外经”向国际化经营的转移，全面推动海外经营工作，在机构设立及重组上，一方面，中国中铁所属各集团公司相继成立海外部、海外公司并支持各集团在海外成立办事处、项目公司等机构；另一方面，对内坚持制度创新、科技创新、管理创新；对外提倡“强强联合，优势互补”。2003年完成了中国海外工程总公司加盟重组工作，2004年2006年完成了中国中铁境外办事处、代表处、分公司等机构重新建立与整合。在外经队伍建设上，积极推行倾斜政策，从2003年开始，在政策上、人力、物力上向海外经营工作倾斜，所属各企业集团为海外经营工作创造有利条件，提高海外经营人员待遇，确保了海外经营人员的稳定。
截至2007年12月底统计，公司境内外从事外经工作的人员有1964人，其中在境外工作的职工有1127人。公司在世界52个国家和地区设有96个办事处、公司、工厂、项目部以及技术组等境外机构(办事处20个，有限责任公司15个)，分布在东西非、南太平洋、中东以及东南亚等四大区域。经过十年的发展，培养了一支掌握多国语言、从事各类工程设计与施工专业技术的海外经营开发队伍，海外经营覆盖了世界发展中国家的主要建筑市场。目前，海外经营机构地区分布上的合理设立，外经人才队伍的逐步扩大，大大增强了中国中铁在国际上的竞争力，实现了公司海外
经营战略区域的逐步扩大。
第三，完成了健全规章制度，规范操作程序，走国际化管理之路的转变。
为早日把中国中铁建成资本化、多元化、国际化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的特大型企业集团，加快国际市场开发步伐，全面实现集约化管理，中国中铁在规范国内施工管理的基础上，近几年，狠抓海外经营业务、国际化商务运作与境外施工管理等方面的制度建设，先后制订出台了《境外机构设立及管理制度》、《境外项目评审办法实施细则》、《境外项目评审专家库管理办法》、《境外项目经营管理办法》、《境外业务统计及综合信息汇总管理办法》等十几项制度。为加强海外经营风险管理和安全环保工作，建立了对外承包工程项目施工、管理工程商务报价体系和安全环保防范制度，并且，大力推进国际化质量、安全和环保体系标准化管理工作。2003年12月，中国中铁海外综合管理体系通过了香港品质保证局质量/环保/安全综合管理一体化国际资格认证标准评审。2004年，又取得了香港政府工务局批准的中国中铁香港地区“道路/渠务施工”、“土木/房建专业分包”和“水务/土地平整”三项C级承建商资格(既香港C牌)。国际化质量、安全、环保体系认证的通过和C级承建商资格的取得，标志着中铁公司海外项目开发与管理，已开始走上了制度化、规范化、标准化的国际化管理的轨道。
在加强国际合作，防范各种风险，共同开发海外项目方面，中国中铁注意总结海外经营经验和教训，学会用科学的思维观、发展观指导工作，从研究、分析海外市场以及商务运作规律的发展与变化入手，加强海外经营活动的规范经营与管理。在重大国际工程承包项目的建设与开发上，坚持“以我为主、立足当地，合作经营”，属于自己公司技术优势的项目以自己干为主，属于非优势、生疏的项目，积极与国际上具有开发力量的公司组成联营体方式进行，全面实现了“优势互补、共防风险、互利共赢”的目标。
三、控制风险，稳步推进海外经营
公司在十年的海外经营风险管理方面，有过十分深刻的教训：一是注重项目投标，轻视项目施工管理；重视项目合同额，轻视合同管理和施工细节，同样的问题在不同的项目中、不同的成员企业里不断出现。二是信息不对称，对地域政治、经济、文化、法律内容研究不够，一些项目开始追踪时就缺少可行性理论支持和研究，导致项目中标后，出现项目投入超计划，利润很低，甚至出现亏损等问题。三是客观上存在人才结构不合理现象，难以应对国际市场全面开放。四是初期缺少承包特大型国际大型项目经验，难以全面实施EPC、BOT、BT海外大型工程项目。
海外项目追踪时间长，投人大，变数多，经常受到当地国家政治、文化、经济等因素影响，对于需要付出大量人力物力的大项目，存在着较大的风险；另一方面，目前，国际工程承包市场上项目发包方式发生重大变化，融资承包、EPC、BOT、BOO、BOOT等方式的普遍采用，造成运作程序越来越复杂，承包方式由过去的单一承包方式转变为跨行业的综合承包方式。承包商必须从设计、采购到建设、管理、运营等提供全程服务，业主对承包商的要求也越来越高。
“失败是成功之母，教训是胜利之师”。针对所遇到的风险，我们采取了以下对策：第一，坚持以国际工程承包、境外项目换资源及境外基础设施项目投资建设作为主业，适度开展相关多元业务，如国际贸易、劳务输出、管理服务等业务原则，全面推进境外业务的开展。第二，加强对海外市场的研究，统一规划和协调公司的国际化经营市场；对外经合作事务进行全面指导、管理、协调；积极做好外经专家库的组织建设，做好重大海外项目评审管理和境外突发事件处置工作。第三，合理定位境内外经机构，整合境外资源，在合理定位公司各级外经机构的基础上，强化国际化经营管理，做到职责明确，目标清晰，信息流畅，协调配合。第四，立足发挥已有人力资源、市场资源、资产实力、商务经验的优势，强化工程承包项目开发和实施能力，增强投融资能力，提高项目运作水平，加快培养国际化经营人才步伐。第五，发挥和利用自身独特优势，集中有限资源，做好国际化经营开发过程中专业化经营，提升集团公司核心竞争力。第六，加快设计咨询企业走出去的步伐，积极做好工程承包带动工业产品和成套设备出口工作。第七，提高项目管理水平，建立项目经营预警机制，在运作和实施项目的过程中，采取得力措施，强化识别风险、量化风险、规避风险、监控风险职能，大力推进海外业务的信息化建设，建立公司国际化经营资料库和业绩档案库，全面有效地控制项目风险。
四、明确战略导向，为全面开拓国际市场提供制度保证
在未来十年内，中国中铁的海外经营发展战略目标是海外业务要占全公司年新签合同额、年营业额的20％以上，进入世界最大国际承包商前十名。中国中铁在做好国内建筑市场工程项目的同时，在中央“走出去”战略指引下，全面树立国际化理念，继续坚持以“非洲为主，发展亚洲，恢复中东，开拓拉美，开发澳洲、兼顾欧美”的区域市场经营格局，加强与国际知名公司的经营联合，走互利共赢、实现国际化经营的可持续发展之路。充分发挥中国中铁的技术优势，加强品牌建设，大力提高核心竞争力和国际经营能力，积极稳妥地推进对外工程承包和其他领域海外业务的开发。
