时间：2023-08-29 16:28:14
序论：在您撰写供应商合同管理时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
1、工作控制：有些类型的合同(例如，不确定交付类型，时间、材料或劳动时间不确定的合同，以及费用退还合同等)支付以及授权活动一直会持续到获得收益后，在这种情况下，订货便成了合同执行后的管理事务。
不确定运输类型或时间、资源或劳动时间不确定的合同执行时，通常会遵循相同的模式。对于不确定运输类型的合同，客户会根据合同中描述的执行方式来开始一项标准的工作订单形式，会直接根据合同规定来确定商品的单位价格，用单位价格乘以期望获得的商品数量便得到了商品的总价值。这种工作订单通常会由采购方签署，并且发送给供货商、顾客，以及金融机构。
工作完成、工作检查验收、货品计价，以及货款的支付都遵循通常的流程。一个典型的订货及支付过程如图1所示。时间、原料、劳动时间合同的过程，除了关于客户的有效准备声明通常由内部评估决定外，也遵循如图l所示的相同过程。
对费用退还合同中的工作控制过程比其他任何类型合同中的控制都要复杂得多，在时间要延续几年的大型费用退还合同中，通常都会采用过程控制。
许多费用退还合同中需要对以下要素进行建立和维护：每年工作计划的处理过程、工作许可证明、辅助成本及过程控制的进程信息( Notices to Proceed，NTP)。
采购方根据获得的准备基金，通知供应商准备好预期的货物(按照随后的以及最近财政年度的财政预算)，根据目前的运作规划及有关的信息来确定，这一过程可以为供应商制定年度的工作计划( Annual Work Plan，AWP)做出指导。
年度工作计划是整个工作过程的核心部分，因为它规定了整个财政年度的工作内容以及任务完成的标准。年度工作计划还在资金导向与项目需求方面起到平衡的作用，在做年度计划时，供应商将核实其资源计划，并且对将要执行的任务安排时间进度。
年度工作计划的组成要素通常包括整个财政年度的目标和计划、时间安排、人员安排、成本评估。年度工作计划会在每个财政年度的年中被更新。
工作权限通常包含多种义务，它们分别是工作任务的具体分工、工作授权期间相关信息的收集、原始成本数据的评估、工作授权滞后于AWP和NTP相关的各种数据的等。
在合同执行过程中的特定时间或阶段，任务的完成情况要在NTP文件中有所记录，并且要在供应商继续下一步工作之前向供应商说明，NTP文件通常包括对工作的说明、任务完成过程中的关键性时间阶段，以及分配给任务的所有资金状况。
在接受NTP时，供应商将开始工作，同时开始计算与任务相关的成本费用并安排对任务汇报的时间。
2、遵守合同：按合同要求进行采购是采购方最基本的义务，然而真正对每日工作的监控和管理活动可以由其他的部门或是第三方组织来完成。对于极其复杂的合同、专业的采购或者技术含量很高的合同，通常会需要企业内部其他部门或第三方管理部门来协助试用产品或服务，从而确保供应商所提供的产品或服务是符合合同规定的。在这种情况下，每个企业将会对合同中有关技术方面的问题更加关注，但是它们也可能需要接受合理的培训并且购买相关的合同。每个企业必须在以下几个方面给出基本的说明：
阅读合同如果管理人员要了解整个工作的状况，那么这一点是必须的;
创造互惠的基础，与供应商建立长期合作伙伴关系;
了解合同的基本要求;
明确可能出现的潜在问题;
在通知合同管理者之前，它们可以采取的行动;
明确哪些事情是不能做的;
明确责任和职权范围。
对于一个执行状况良好的合同来说，最终用户和第三方管理机构应该不仅要了解合同本身，而且还应该了解组织的运行政策以及过程，将这些信息提供给管理部门是采购部门的基本义务，并建立良好的双方沟通关系，这样有助于组织或者采购部门对合同变化的管理进行控制。在合同执行过程中，经常会出现类似供应商不能按要求履行合同或者采购方的需求行为发生变动等情况。
对是否按合同执行进行监控时，如果运输状况及合同的执行状况良好，将会包括几种做决定的技术和过程。对合同进行监控时为了确定合同的执行状况是否根据合同的要求进行，并且当执行过程出现问题时需要被提示。采购方实施合同监控是为了对以下几个方面的内容进行了解：
是否能按照预期的规定执行?
成本费用是否在预计范围之内?
资源的使用是否与最初的预计水平相当?
最终产品的质量是否与合同要求的相一致?
关键词:电子商务供应链管理策略
作为网络经济的必然产物,电子商务掀起了经济领域的一场革命。面对电子商务大潮,众多企业最关心的是如何通过电子商务解决企业的供应链管理问题。
供应链是指从产品开发到售后服务过程中形成的各个环节纵向一体化网络,是对整个供应链的各参与组织或部门之间的物流、资金流和信息流进行计划、协调和控制等,其目的是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性,使所有相关过程的净增加值最大化,并提高组织效率和效益。供应链管理是基于供应链网络上的各组织或部门具有一个共同的战略目标基础上的管理,它将整个供应链看成一个有机整体,体现了系统管理的思想。
电子商务为供应链的协调提供了机遇,同时也使供应链的协同管理面临挑战,关于在供应链内建立协调合作关系,有两种观点:观点一认为,供应链各方以各种正式合同来保证合作,一旦合同拟定下来,各方只从自身利益出发以信任的方式开展合作;观点二认为,由于供应链各方存在一系列相互作用的关系,信任和合作的关系建立在时间的基础上,积极的相互作用加强了对方合作的信任。
在实际情况中,上述两种观点各有偏颇,不可能设计出一种能够涵盖未来发生的所有偶然事件的合同。因此,彼此尚不信任的双方不得不靠建立信任关系,来解决合同内尚未涵盖的问题。在多数有效率的合作关系中,两种方案兼而有之。故应从两个方面来完善供应链的协同管理,一是从供应链的硬环境建设方面,一是从软约束方面,两方面相辅相成,共同实现供应链的协调运行。
基于电子商务的供应链硬环境协同
供应链协同管理的硬环境建设包括两方面,一是硬件基础设施的建设,一是供应链成员必须遵守的硬性合同、制度。由于这两方面都具有一旦建立就保持稳定或具有强制性、灵活性较差等特点,所以把两方面共同努力达到的供应链协调称之为供应链,即硬协同管理。硬协同是供应链最主要的协调管理工具,在供应链管理的初级阶段也是最有效工具,要想实现供应链的最优化目标,是必不可少的。
硬件基础设施建设
硬件基础设施建设主要是为供应链协调提供技术支持,保证供应链上信息流、物流和商流等畅通。供应链上各企业的基础设施必须跟上电子商务发展的步伐,能为供应链各阶段之间的同步行动创造条件。
电子商务要求的基础设施首先就是网络设施,供应链上必须完善自己的网络基础设施,在企业内部建立起Intranet(企业内部网)和在企业之间建立外部网络(Extranet)。使内部供应链与外部供应链连成一个整体,只有这样,供应链上的信息才能同步传输,信息在出现的同时就能在供应链上得到共享。
供应链上的生产和物流设施必须满足电子商务的需要,电子商务时代的运输更多的是趋向于第三方物流,那么传统供应链企业包揽一切运输任务的状况就得改变,许多不必要的物流设施完全可以省去。供应链上的各企业之间的设施不匹配会导致供应链不协调,必须进行优化。
另外,供应链上企业的管理系统必须能满足供应链协调运营的需要,管理系统要能有效的把企业各功能模块集成起来。目前,供应链管理的工具很多,应用范围各不相同,应用最广的主要是两种系统,一是企业资源规划系统(ERP系统),一是客户关系管理系统(CRM系统)。两种系统基本涵盖了供应链的整个管理范围,能够满足电子商务环境下供应链管理的需要。
ERP系统掌握了整个企业的原材料、订货、生产安排、成品库存及其他信息,跨越了企业职能之间的界限,涵盖财务、物流、生产、订单完成、人力资源和供应商管理等功能模块,这些模块相互关联,因而每一职能的使用者均能知道公司其他领域发生的情况。企业资源规划系统不仅仅纪录整个系统状况,同时还帮助企业实现自动化、提高效率、减少失误。此外,ERP系统的杰出之处在于实时提供广阔视野。CRM系统是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,具有收集、分析和利用各种关系获得客户信息的功能,从而帮助企业充分利用客户关系资源,扩展新的市场和业务渠道,提高客户满意度和企业盈利能力。CRM与业务流程紧密结合,加强了各个环节之间的联系,实现了业务流程的自动化,它一般由销售、市场营销、服务、电子商务和电话中心五个功能应用组件构成。
合同制度的建立
对供应链的协调起着关键作用的合同机制主要有以下几方面:
信息共享机制供应链要通过联合预测与规划来实现协调,前提是必须要有共享信息,减少供应链上的波动,必须保证各阶段决策的基础数据如销售量、需求量和库存量等的一致性,制定一些合同与制度来要求各阶段都能把自己掌握的数据与其他阶段共享。许多企业认为,共享信息会泄漏自己的商业秘密,因而持消极态度,一旦信息共享的合同制度建立起来以后,这种行为就应该受到惩罚。
利益分配机制供应链的协调运营提高了整条供应链的盈利能力,但是各阶段从这种协调中得到的利益是不均衡的,这就限制了一部分企业采取协调措施的积极性,把协调运营所增加的盈利在各阶段之间进行再分配,做到风险共担、利益共享。利益分配的比例只有通过强制的形式规定下来才能得到承认。由于很难区分各阶段在协调管理中所付成本的大小,因而比例的确定是一件困难的事,唯一的办法就是各阶段之间的相互妥协。
冲突解决机制有效的冲突解决机制能够显著增强供应链的协调关系,任何供应链关系都难免会出现各种冲突,如果冲突解决得不能令人满意,就会使合作伙伴关系恶化。为了促进交流,管理者及合作成员之间应该经常定期举行例会,在矛盾转化为冲突之前付诸讨论,即便未能采取基本对策,也为矛盾的深入解决提供了一个基础。详尽的合同是有效解决争端的有效工具,通过签署合同,鼓励供应链成员协商解决计划外偶然事件的发生,以此增加彼此的信任。
基于电子商务的供应链软约束协同
供应链的软协同就是要在供应链成员之间建立一种信任的合作伙伴关系,各成员能够自觉地维护供应链的整体利益,这是精神、文化、理念上的融合,又称为“文化协同”。电子商务环境的虚拟性增加了供应链上相互信任的重要性,因为虚拟的供应链成员更容易做出短期的投机行为,从而破坏供应链的和谐关系。
关键词：卷烟 协同营销 供应电子化
一、卷烟行业实施工商协同营销的意义
由于分属不同利益主体，工商双方存在对协同营销工作的不同理解，运作过程中很多环节存在工商双方职能职责定位差异，因而一定程度上导致协同工作不到位或资源不能得到高效利用的情况产生。工业企业要求进一步贴近市场，加大自身品牌维护和市场拓展力度与卷烟市场销售由商业环节主导的现实之间存在的矛盾没能够统一、规范和有效地解决。现行计划管理运作方式、商业公司货源需求的时效性和工业企业物流保障体系之间存在矛盾，不利于工业企业及时有效满足市场需求，一定程度上影响了商业客户对工业企业满意度的提高。由于缺乏工商统一信息平台搭建和统一明确的程序规范，一定程度上给工商企业信息的及时有效传递造成困难。由于商业企业客观存在发展不平衡的情况，对市场的把握和控制力度也有所差异，加之不同工业企业、不同品牌在不同市场的表现不同，对当地商业企业的依存度也不同，这些在一定程度上也为探索统一规范的工商协同营销工作模式带来困难。因此，实施工商协同营销的意义有：
1、建立《工商协同营销工作规范》，促成工商进行更紧密的协同营销作业模式，使工作内容“制度化、流程化、条理化、表格化”。
2、以协同营销为纽带，进一步提升流通企业的营销服务水平，使工业满意、零售客户满意、消费者满意。
3、促进建立新型的工商协同营销规范，明确工业、商业在协同营销中的工作内容，提高营销协同的效率。
4、在创新地区一体化经营管理机制的道路上进行了有益的探索，为打造新的企业发展平台积累实战经验。
二、“协同营销”在各职能模块中的重要性
“协同营销”，就是让工商企业共同携手，研究消费者、研究市场，按照市场化和经营计划的要求，在平稳地完成品牌置换的同时，维护国家利益和消费者利益。
第一，目标战略的协同。提出“协同营销”理念的意义在于强调了工商整体利益的一致性，工业企业、商业企业都要摒弃自己小范围的利益，牢固树立“国家利益、消费者利益”至上的行业价值观。为实现中国烟草由大变强，提高中国烟草的整体竞争实力而努力。
第二，品牌培育的协同。在实施过程中，工商共同实施品牌长期跟踪调研，加强分析，维护品牌的健康成长，建立消费该品牌的消费者和客户档案，强化与零售终端的品牌协同营销，发挥终端优势，实现“工商零售”的三方协同营销。
第三，思想营销的协同。不断提高预测的准确率，商业企业通过消费者档案调查、客户需求调查等机制的建立来获取客户、消费者的真实需求，建立货源需求定量分析预测制度，从三个维度和三个层次开展预测。三个维度分别是区域营销部从市场和客户的维度开展预测，市场部从品牌的维度开展预测，订单部从订单的维度开展预测。三个层次是指区域营销部的预测分三个层次进行，客户经理做基础预测，市场经理在客户经理预测的基础上做汇总分析，营销部经理对市场经理的预测做综合平衡。
第四，团队营销的协同。目前，工商企业分别都有自己的营销团队，但在具体的工作中都在做基本同样的工作，造成资源浪费，整体效率不高。为此，工商之间要加强相互之间的配合，实现营销团队的有机对接。
第五，物流管理的协同。打破目前各自为政的库存管理模式，应用新的供应链管理方法——供应商库存管理。通过供应商管理库存可以降低库存量、改善库存周转，进而保持库存水平的最优化。
第六，信息应用的协同。双方都要向对方开放自己的信息，实现信息共享，资源互补。工商互动信息平台是实现工商信息应用协同的基础和有效抓手。
第七，客消服务的协同。工商共同面对的都是消费者、零售户。因此共同的目标都是服务好客消。为此，商业企业在品牌培育过程中，要充分考虑客户和消费者的真实想法，要调整好投放节奏，保证卷烟价格执行到位，保证零售客户的合理利润。
三、协同营销在卷烟供应电子化中的可行性分析
工商协同营销系统通过探索商业和工业进行协同营销工作的实际经验，解决了以往工商之间建设协同营销系统存在的流程不统一、数据交换内容和标准不统一、数据交换模式错综复杂、工商信息交互不及时、不准确等问题，它构建出了一个工商信息共享、互享、互动的完整业务体系，探索建立起一套工商协同营销的新工作模式，在试点工商企业之间形成了“学得来、推得开、见实效”的经验，初步实现一套协同营销的模式。
目前，以商业企业为核心节点单位的行业供应链框架已基本成型。然而，通过这条供应链的运作不难发现，商业企业和它的上游工业企业，以及下游零售客户之间的衔接还有不足之处，效率和成本尚有可以挖掘的空间。一是工商企业之间还没有做到完全的信息共享，上下游之间缺乏有效协作。二是有些企业简单地将供应链管理理解为物流管理，对先进的供应链管理方法和技术缺乏充分的认识和应用。
因此，只有通过及时、有效的信息传递，将商业企业内部供应链与外部供应链有机结合起来，形成集成化的供应链动态联盟，才能使供应链和供应链管理成为烟草行业真正有竞争力的武器。
1、供应电子化的定义及主要特点
供应电子化是以客户需求为导向、以核心企业为中心、以电子商务为手段、以“数据＋通讯＋网络”为支撑，通过对信息流、物流、资金流最大程度地整合，将节点企业和最终客户连接成一个整体的网链结构模式，从而使各节点单位共同发展、共享资源，结成同步化、协调运作的集合体。
近几年里，供应电子化在发达国家或地区中已经得到广泛应用。在烟草行业中，英美烟草和菲莫国际等国际著名烟草公司都积极运用供应电子化改进同供应商和零售商的关系，以提高效率，充分保持管理过程的灵活性。供应电子化区别于传统供应链的主要特点参见下表。
供应电子化
原有供应链
集成方式
网链集成
点到点集成
结构特点
网络动态、柔性
线性、刚性
商务模式
以网络为平台
传统的购销模式
信息共享度
高
低
2、烟草商业企业供应电子化
烟草商业企业构建供应电子化的关键，在于以电子商务为手段，通过建立有效的信息系统并运用先进的供应链管理方法，充分利用Internet（互联网）和Intranet（企业内部网）技术进行数据传递，在统一标准和规范的基础上与上游工业企业和下游零售客户共享信息。对上，通过工商协同应用与工业企业结成战略同盟，打通工商企业之间的信息通道，完成成品卷烟交易的业务协同和信息协同；对下，加强与卷烟零售客户之间的沟通，更好地实现“按客户订单组织货源”。
在商业企业的供应电子化中，ERP系统起到了基础核心作用，是商业企业内部信息的中心仓库，集中了来自需求管理、采购管理、销售管理、仓储管理和配送管理等主要流程的所有信息。ERP系统帮助商业企业高效地管理所有内部信息资源，并将这些信息提供给供应链上所有的外部伙伴。与此同时，基于Internet技术的电子商务应用正从外部向内，寻求外部实体与商业企业信息的连接，改进外部流程的工作效率。
3、烟草商业企业供应电子化的功能模块
需求管理、采购管理、销售管理、仓储管理和配送管理是商业企业供应电子化的五大基本功能模块，集中管理商业企业购、销、存、送四大业务。
需求管理。基于网络和数据通讯技术的工商协同信息平台在需求管理方面发挥出重要的作用，它由基础网络、信息系统和数据库三部分组成。商业企业通过网络进行快速的市场调研来了解当地最新的卷烟品牌信息、卷烟零售客户信息和消费者信息，并通过工商协同信息平台与工业企业实时地共享这些信息。
采购管理。商业企业供应电子化的采购管理主要是在工商电子商务平台上通过Internet技术完成电子采购。该平台包括工商交易子系统、准运证子系统和网上资金结算子系统三部分。工商交易子系统为工商双方的产销活动提供平台。商业企业根据需求预测、库存状况和工业企业最新产品信息等制定采购计划，通过工商交易子系统进行网络下单，实现工业企业和商业企业之间产销交易的商流协同。准运证子系统与行业的决策管理系统对接，完成省内、省际准运证的申领和发放，实现卷烟在工业企业和商业企业之间的物流协同。采购过程中的资金交易主要是通过网上资金结算子系统完成，工业企业和商业企业通过银行自动实现货款收支和资金结算。
销售管理。随着以信息技术为手段的卷烟销售网络建设水平的不断提高，商业企业可以通过零售终端信息化来实现销售管理的电子化、现代化和自动化。工业企业和商业企业可以利用多种现代通讯手段准确、快捷地向卷烟零售客户新品推介、市场调查、烟草政策法规和公告通知等。同时，卷烟零售客户也可以在终端上轻松实现电子订烟、电子结算、卷烟数据查询、订单查询与跟踪、到货确认、防伪识别和提交投诉建议等。
仓储管理。烟草商业企业供应电子化下的卷烟出入库管理与传统卷烟出入库管理有很大不同，更加强调以工商联运方式实现“低成高效”：工商企业站在行业供应链优化的角度来整合双方物流资源，采用标准化托盘内嵌电子标签方式进行收发货衔接，利用自动识别技术为整托盘扫码，加快出入库速度，提高作业效率，降低因频繁组垛、拆垛导致卷烟破损而产生的费用。
在库存管理方面，烟草商业企业可采用多种先进的库存管理方法，如联合管理库存，可有效解决行业供应链系统中由于各工商企业独立库存运作导致需求放大，从而提高供应链同步化程度的问题。
配送管理。烟草商业企业供应电子化下的物流配送是信息化的物流配送，常用的信息技术有智能调度系统、射频技术等。
四、总括分析及预测
因此，协同营销是提升中国烟草国际竞争能力的需要。协同营销已经成为国际商界的主流发展方向，要想在竞争中胜出，必须保证整条绳上的蚂蚱们都非常强壮，且高度协同，一致对外，才能打败对手。我国的卷烟市场巨大，一直是外国烟草帝国的觊觎之地。目前我国烟草的整体实力还不是很强，还不足以与外国烟草抗衡，必须工商联手，协同营销才能共同抵御外烟，提升中国烟草国际竞争能力。而供应电子化具有许多优点，它正是卷烟行业实现工商协同营销的集中体现，它给烟草行业带来的不仅仅是提高绩效，更重要的是让“工商零”更好地凝聚起来，形成一股合力应对更大的挑战。当然，烟草商业企业供应电子化的构建和实施是一项复杂的系统工程，在具体的运作中将会遇到很多问题，还有待进一步深入研究。
参考文献：
关键词：工商协同营销；烟草行I；技术与管理；供应电子化
工商协同营销工作的开展，通过构建工作规范，使得工商协同营销工作更加的紧密，使得营销工作内容更加流程化与条理化，促使营销工作逐渐表格化与制度化。协同营销能够提高企业的服务质量与水平，提高消费者的满意程度，以及各方的满意程度。同时还能够促进区域一体化在经营管理机制的发展与创新，为企业发展打造更好的平台。
1 协同营销概念
协同营销指的是工商企业工作，基于消费者需求，遵循市场化要求以及企业经营计划，完成品牌置换，维护消费者权益与国家利益。协同营销主要包括项目战略协同、品牌培育协同、思想营销协同、团队营销协同、物流管理协同、信息资源应用协同、客消服务协同。工商协同营销基于现代化信息技术，通过构建协同营销系统平台，实现信息交互。
2 工商协同营销的技术应用
2.1 基于Web Service技术的工商协同平台架构
工商协同营销平台的构建，主要是基于SOA，运用Web Service技术，为工商企业创建信息交互平台。工商协同营销平台的构建，彻底解决了工商协同营销体系存在的信息壁垒问题。Web Service主要是提供服务接口，同时约定XML标准格式，利用平台系统调用服务，来获取数据信息，将信息解析后展现出来。Web Service技术下的工商协同平台构成，主要分为以下部分：1）工商协同平台。以SOA为系统架构，实现数据传输与处理等功能。2）工商协同营销系统。该系统能够实现工商企业之间的信息交互，为用户提供前端展示功能等。3）国家总公司信息系统。此系统具有数据信息存储与提供等功能。4）商业信息系统，能够实现数据存储与提供功能。5）工业信息系统，也就是EPR系统与业务营销系统。
2.2 Web Service技术的应用体现
Web Service技术应用具体体现：1）由商业公司负责定义服务接口类，将服务描述文档等信息，注册到UDDI中，而工业公司可以通过UDDI，进行WSDL文档获取申请，进而实现信息交互。2）工业公司可以根据WSDL描述，为提供服务方，发送SOAP消息，通过调用服务请求，以此来获取相应的字段属性描述。3）商业公司将本月需求数据，制作为XML文档，利用消息格式（SOAP）与传输协议（HTTP），将文档传输给工业公司，作为其月生产计划制定依据。工业公司抽取文档数据后，将其转化为字符格式，再插入数据库内，则可以抽取需求数据[1]。
3 基于供应电子化的工商协同营销管理
3.1 需求管理
电子化工商协同营销下的管理工作，主要分为需求管理模块、采购管理模块、销售管理模块、存储管理模块、配送管理模块，对商业企业进行集中业务管理。在需求管理模块中，利用网络技术与数据信息通讯技术等，借助工商协同平台，实现需求管理。需求管理模块主要包括在基础网络部分、信息系统部分、数据库部分。商业企业只需要利用网络系统，便能够实现烟草市场调研，掌握区域内的卷烟品牌信息，以及零售客户信息与卷烟消费者信息等，借助系统平台，实现工商信息实时共享。
3.2 采购管理
借助Internet技术以及电子信息技术，进行采购管理，能够极大程度上提高采购管理效率。商业企业利用协同商务平台，便能够实现电子采购与管理。工商电子商务平台主要是由交易系统、资金结算系统、准运证系统构成。工商交易系统能够为烟草工商双方提供交易平台，满足双方的产销活动需求。商业企业则可以基于市场预测数据，结合库存情况，以及工业企业生产信息等，来完成烟草采购计划，再利用交易系统在网络上自助下单，以此实现工商企业之间的产销交易协同。决策管理系统与准运证系统的有效对接，则能够完成省内准证与省际准运证的发放或者申领工作，进而实现工商企业物流协同。资金结算系统平台上，工商企业双方则可以通过银行自助服务，完成货款收支与资金结算等业务。
3.3 销售管理
工商协同营销系统的构建，主要是依靠信息技术，实现工商企业协同营销。随着信息技术的提高，使得商业企业能够利用零售终端，实现电子化与自动化销售管理。工商企业则可以使用各种通讯手段，及时零售信息、市场调查数据，以及新的烟草政策信息与公告通知等信息。除此之外零售客户利用终端设备，能够实现电子定烟以及电子结算等，完成交易后，零售客户还能够实时查询卷烟数据与订单信息等，在终端系统上还能够进行提交投诉建议。
3.4 仓储管理
烟草商业电子化，使得现代卷烟仓储管理与传统管理模式不同，基于工商协同营销，现代卷烟仓储管理则更加强调工商企业联运的方式，实现低成本高效率管理。工商企业基于优化行业供应链的角度，将双方企业的物流资源进行整合，采取标准化托盘内部嵌入电子标签的方式，即利用射频技术，进行收发货衔接，再利用自动识别技术，进行托盘扫码，极大程度上提高了卷烟出入库的效率，减少装卸破损成本。对于仓储管理，商业企业运用联合管理库存方法，则能够有效的应对供应链同步化问题，避免独立库存运作造成的需求放大问题。电子化仓储管理，不仅能够减少人员成本，提高仓储效益，还能够极大程度上提高仓储管理工作效率[2]。
结束语：
工商协同营销能够有效的解决信息沟通障碍问题，利用协同系统平台，能够实现信息的实时交流与共享，同时能够优化烟草供应链，对协调各方经济利益关系，有着极大的帮助，通过引入市场竞争机制，则能够消除制度冲突问题，建立工商协同营销机制，明确工商企业双方的相互地位与作用，创建良好的行业环境，以此能够促进行业的稳定发展。
参考文献：
越来越多的企业要求管经销商的业务员在与经销商联络的同时，帮助经销商进行一些下线客户的走访，或者拜访一些重点终端，以求将工作做细，将市场管理下沉，将政策执行得更彻底，也让经销商和自己的业务员都改掉原来的“坐商”、“坐管”或“不管”的习惯。这就给这些业务员一个新课题：如何协助经销商来共同管理下线客户呢？
一、拜访制度的有效建立：
总体来讲，经销商群体的综合素质是不如企业的，如很多经销商在管理上都存在一些缺陷，对业务员的拜访管理也不如企业来得熟络。都说，企业是制度管人，看来，首先，建立一套合理的拜访制度至关重要。
很多企业都在推广区域拜访、线路拜访，对客户及终端都进行了分类，在每个终端或客户处的拜访内容、工作内容都有章可循，甚至每个问题、各种异议的回答与解决都有所谓的指引来告诉员工应该怎样做。这样来说，将企业的拜访制度针对性地选取一部分，在经销商处也建立一套完整的拜访系统，就为业务员如何协助经销商拜访提供了一个规范的平台，也有利于双方的沟通。
二、管理制度及管理工具的有效建立
企业对经销商的管理一般都有协议管理、区域约束、返利激励等，这样，业务员就可协助经销商建立一套下线客户管理制度，提高经销商的地位，提升经销商的管理能力。
管理工具，是将管理条理化、数据化、信息化的一套系统，通俗来讲，就是一些需要填的表格。管理工具最大的好处是可将不同的信息整合到一起，经过处理后，可作分析，从而为市场决策提供依据，改变原来“拍脑门作决定”的不良习惯。
经销商虽然可能达不到像企业一样正规，但起码的管理程序还是可以接受的。现在就有很多经销商猛醒过来，依样画葫芦，对下线客户进行类似企业管理他们一样的管理程序、管理工具、管理制度、管理技巧，这是非常可取的，也是非常珍贵的经验。其实，公司化管理，本身就是未来经销商的方向。
有了拜访制度、管理制度、管理工具，业务员要联合经销商管理下线客户，这就与在企业里进行工作一样，扫平了大障碍，也使经销商免费得到了企业的一些管理真经，是他们以前求之不得的。
三、分工与合作
社会化发展，分工与合作是永恒的主题。企业由于并不是在执行自己全面管理的直销，所以，与经销商的分工与合作不可避免。
共同管理下线客户，应该发挥双方的强项，各取所长，才能使有效的资源成果最大化。双方都是有各自的强项的，以下列举一部分： 项目 企业 经销商 共同管理 管理水平 强 强 感情沟通 强 强 市场调控 强 强 资金赊欠 强 强 运输能力 强 强 便利性 强 强 价格控制 强 强 市场拓展能力 强 强
从上图来看，共同管理下线客户，双方各发挥自己的优势，实现共同管理，就能体现强强结合，所向披靡的良好愿景。
当然，如果企业能够将自己的强项通过合作，能将这些能力嫁接到经销商处，让经销商逐渐被培养成一个非常强大的经销商，从而企业甚至可放心退出，这也是一种求之不得的好结果。
四、协助团体化
如果经销商由于现实原因，确实尚不能建立一套管理制度，那么，经过企业业务员的努力，与下线经销商协商，为着市场秩序和迎应竞争，也可成立“经销商协会”类型的民间团体，让经销商牵头，这是一种自己管理自己的方式。随着市场的进步，该种形式也会越来越发展壮大。
企业也可牵头和组织，最后由经销商来管理。如企业觉得该区域有让所有经销商合作的基础，就可提出“团体化”全套方案，并且让大家事先交付团体活动基金，定期开展活动，定期组织协商，定期对市场进行总结。而一级经销商就是团体的会长，企业的业务员或主管可兼任副会长。在团体进行活动时，从企业的立场提出一些指导性方向，从产品的拥有者角度对经销商的市场操作进行规范，对经销商进行培训，进行头脑风暴，探讨一些市场问题等等。这不但加深了三者之间（其实是渠道链的三个上下层级成员）的感情，避免了不同层级或相同层级之间的摩擦，非常有效地解决了渠道内部难管理、难切入的问题。
协作经销商进行管理，已经是企业提到相当高度的一个关键问题。当企业发现无论是产品、价格、促销等方面，尽管殚精竭虑地想到好办法，好主意来解决，竞争对手一天之内都可克隆，并且用这种方法反过来对付企业，最终，发起者、先入为主者反而成了受害者。没有核心竞争力，是现在很多企业的痛处。
我国上市公司实施盈余管理的途径复杂多样,不同背景的上市公司具有不同的盈余管理模式和手段。总体来看,上市公司盈余管理的途径主要包括关联交易、会计政策选择与变更、资产重组等类型,本文主要对这些途径进行剖析,以了解不同盈余管理途径的特征。
二、通过关联交易实施盈余管理
关联交易是指在关联方之间发生转移资源或义务的事项,不论是否收取价款。关联方主要指在企业的财务和经营决策中,有能力直接或间接控制、共同控制另一方或另一方施加重大影响的有关各方,主要有母子公司、同受母公司控制的子公司、合营企业和联营企业等。上市公司与集团公司、各关联公司之间不可避免地存在着千丝万缕的关系,与母公司在供、产、销及其他服务方面存在密切联系,各关联方在经济上并不是彼此完全独立的个体,因此使得交易有可能偏离市场公平交易的原则,再加上上市公司地位和功能的特殊性,公司及其控股大股东利用会计准则的不完备,通过规划关联交易和对关联交易进行披露管理以变更报告盈余。关联方交易与会计盈余管理本不存在必然联系,如果关联方交易以公允价格定价,则不会对交易的双方产生异常影响。但事实上许多上市公司的关联方交易采取了协议定价的原则,定价的高低完全取决于上市公司的需要,使得利润在母公司与上市公司之间转移,利用关联方交易进行会计盈余管理便成为上市公司乐此不疲的“游戏”。上市公司通过关联交易实施盈余管理出现一些新趋势,主要表现为非关联化、复杂化和隐性化。
1.高价或低价转让、置换和出售资产
按照商业法则,关联交易应按市场规则定价、客观公正地反映企业经营业绩。我国关联方关系及其交易的披露准则仅限交易信息披露,并未对关联方交易本身(包括交易的定价方法和定价政策等)作出具体规定,关联方之间往往会根据其自身的需要制定交易价格①。在实务中,很多公司的关联交易采取了协议定价的原则,这使得上市公司往往会根据自身的需要确定交易价格(如最常见的低价购买原材料和高价销售产品),借以达到盈余管理的目的。为了扶持上市公司,集团公司通常以低于市场价格向该公司提供原材料,而又以较高的价格买断并包销其产品,利用原材料供应渠道和产品销售渠道向其转移价差,实现利润转移。其具体方式有:上市公司将不良资产和等额债务剥离出去,以降低财务费用和避免不良资产经营所产生的亏损或损失;上市公司将不良资产高价转让给母公司,从而获得一笔可观的收益;母公司将优质资产低价卖给上市公司,或是与上市公司的不良资产进行置换;对优质资产或不良资产的评估,不考虑资产的质量和获利能力,通常按照成本法评估其价值。
2.虚构经济业务
一些上市公司为了提高利润往往通过签订虚假合同的方式将其产品销售给母公司,或者通过将其商品高价出售给其关联方,从而使其主营业务收入和主营业务利润“脱胎换骨”。企业往往会在设计企业集团组织架构、集团内部业务划分、集团各企业之间的业务关系等时,考虑到日后关联交易盈余管理的需要,就可以很好地掩盖这类关联交易的目的,因此除了企业管理当局外,外界很难获知交易的真正目的。对上市公司而言,销售收入会因此增加,同时应收账款和利润亦增加;而对于控股股东和控股的被投资企业来说,则是应付账款和存货的增加。虽然未对外实现销售,但上市公司自身己合法地提升了账面利润(通过低价采购控股股东和控股被投资企业的原材料也具有异曲同工的效果)。
3.以旱涝保收的方式进行资产租赁
上市公司与其集团公司之间普通存在着资产租赁关系,包括土地使用权、商标等无形资产的租赁和厂房、设备等固定资产的租赁。由于各类资产租赁的市场价格难以确定,租赁己成为上市公司与集团公司等关联公司间转移费用、利润非常方便的手段。目前在中国股票市场上,由于缺乏托管经营方面的法律规定和操作规范,托管经营的操作普遍偏离惯例,纯属利润操纵的工具。许多上市公司由于发行额度限制,母公司只有部分而不是整体进入上市公司,许多经营性资产甚至经营场所往往采用租赁的方式,而租赁数量、租赁方式和租赁价格就是上市公司与母公司之间可以随时调整的阀门。上市公司将不良资产以一定承包费用委托给母公司经营,定额收取回报,在避免不良资产亏损的同时,凭空获得一笔利润;母公司将稳定的高获利能力的资产以低收益的形式委托上市公司经营,在协议中将利润以较高的比例留在上市公司,直接增加上市公司利润。上市公司利润水平不理想时,集团公司调低租金价格或以象征性的价格收费,或上市公司以远高于市场租金价格的租金水平将资产租赁给集团公司使用,有的上市公司将从母公司租来的资产同时以更高的价格再转租给关联同居公司,形成股份公司的其他业务利润,实现向股份公司利润转移。
4.计提资金占用费用
资金占用费是通过向关联方提供利率高于同期银行贷款利率的巨额款项,调节财务费用,获得高额利润。通常的做法是上市公司将募集资金拆借给母公司使用,再由母公司向上市公司支付一定的资金占用费用。上市公司与关联公司发生的资金占用的金额、收费标准均未事先公告,投资者无法对此合理性给出恰当的判断和估计。计提资金占用费用归纳起来主要有两种形式:第一,向母公司计提资金占用费用。这类费用的名目繁多,涉及的金额巨大,在账面上可以反映出一大块营业外收入。第二,向被投资公司计提资金占用费用。其目标往往是以下两种被投资企业:(1)虽拥有被投资企业20%以上的股权,但该企业已转由他人承包经营,企业失去控制权,可以不进行权益法核算。(2)占股权20%以下采用成本法核算的被投资企业。当上述两种企业严重亏损,即使上市公司存在着实质性的投资损失,但通过计提资金占用费的形式和利用长期投资会计核算方法本身的缺陷,在会计报表上虚增了一块利润。
5.以收取管理费或分摊共同费用来进行盈余管理
关联方之间可以利用转嫁费用的方式进行利润转移,尤其在母子公司之间发生的最为明显。母公司调低上市公司应该缴纳费用的标准,或者直接承担上市公司的管理费用、广告费、离退休人员的费用,或者将上市公司以前年度缴纳的有关费用退回等。在共同费用负担方面,上市公司与母公司在上市公司改组之前便确定有关费用支付和分摊标准,但在上市公司业绩不理想时,母公司或调低上市公司应交纳的费用标准,或承担上市公司的管理费用、广告费用、离退休人员的费用,甚至将上市公司以前年度交纳的有关费用退回,从而降低当年费用,以达到转嫁费用的目的。
6.通过无形资产交易进行盈余管理
与实物资产关联交易相比,无形资产关联交易隐蔽性更高,调整盈余的空间更大,主要是由无形资产关联交易的特点所决定的。由于上市公司所拥有用来交易和所购入的商标等无形资产,通常都是经过长时间积累或大规模投入所形成的,可能给所有者带来巨大的经济利益,因此价值含量高,就使得无形资产交易价值通常很高。一般情况下,上市公司年末一次无形资产交易可相当于若干次实物资产的交易,因此通过无形资产关联交易调整盈余往往能收到立竿见影的效果。与实物资产不同,商誉、商标等无形资产一般具有独特性和专用性,在价格上具有较大的弹性,给会计上利用公允价值计量带来了一定的困难。实务中上市公司在进行无形资产交易时,一般通过中介机构评估定价。无形资产定价一直是困扰理论界和实务界的难题,其定价虽然有多种方法和模式可供选择,但这些方法和模式往往具有一定的客观性,这就为上市公司进行关联交易盈余管理留下了极大的空间。与实物资产交易相比,无形资产关联交易的成本也更低,无形资产关联交易总在上市公司与其关联方之间上演。
三、通过会计政策选择与变更来调整利润
会计政策是指企业在会计核算时所遵循的具体原则以及企业所采纳的具体会计处理方法。由于企业经济业务的复杂性和多样化,某些经济业务可以有多种会计处理方法。按照会计准则和会计制度的规定,企业在发生某项经济业务时可以在国家法律、规章、制度允许选用的会计原则和会计处理方法中选择适合企业自己实际情况的会计政策。由于会计准则和会计制度的灵活性,对同一事项和交易的会计处理可能会结出多种可供选择的会计处理方法。对于那些急于对会计报告利润管理的企业来说,会计政策的选择无疑是一种可供运用的方法。会计政策变更是指企业对相同的交易或事项由原来采用的会计政策改用另一会计政策的行为,即在不同的会计期间执行不同的会计政策。由于企业管理当局在会计政策选择及其变更方面具有自主权,他们的立场便成为会计政策选择及其变更的关键。而现代企业的两权分离使得企业管理当局与外部各缔约方之间客观上存在着“沟通阻滞”,在信息不对称的屏障作用下,作为经济人的企业管理当局,当其与外部各缔约方发生利益冲突时,便会在会计准则允许的范围内(有时甚至违背会计准则)选择或变更会计政策,使生成的会计信息对已有利。通过会计政策选择与变更来实施盈余管理的方法主要有以下四种:1.变更会计核算和会计估计方法
关键词： 供应链； 物流服务商管理库存（LMI）； 物流外包； 三方合同
中图分类号： F274；F253
文献标志码： A
Abstract： In order to establish a longterm and winwin cooperation mode of supplychain three parties based on Logisticsservicesupplier Managed Inventory （LMI）， the LMI mode is proposed. In the LMIbased threelevel suppy chain consisting of a manufacturer， a logistics service supplier and a retailer， the three parties negotiate about the minimum inventory number and the maximum inventory number in the replenishment mode， and the aim is to find the appropriate numbers so that the overall profit and each party profit of the LMIbased supply chain are optimal. The result shows that the supply chain member who has strong ability of negotiation prefers the LMI mode. It can provide decisionmaking basis and method guidance for downstream inventory outsourcing of manufacturing enterprises.
Key words： supply chain； Logisticsservicesupplier Managed Inventory （LMI）； logistics outsourcing； triparty contract
0 引 言
S着物流水平的提高，制造企业越来越重视供应链管理，通过契约形式将非核心业务外包的物流外包思想被越来越多的人接受.当前逐渐兴起的是核心制造商将其产成品及产成品在销售渠道中流动的过程外包给下游的物流服务商的管理模式.
此前研究产成品供应链的文献，主要侧重于供应商管理库存（VMI）模式下产成品的销售物流[14]，也曾提出过由下游公司（如零售商）管理库存的思路.陈媛媛[5]提出了供应商零售商模式的主要流程和该模式在现实中可能遇见的问题.李荣[6]将生产物流和销售物流的库存合作管理的模式分为领导型和均衡型两类，并建立了在企业合作平等互利情况下的库存决策控制模型.蔡建湖等[7]提出了零售商管理库存（RMI）模式，同时分析比较了RMI和VMI这两种库存模式下的供应商和零售商的最优决策.然而，以上文献都没有涉及到物流服务商管理上游核心公司产成品库存及渠道库存的情况.
此前关于供应链合同博弈的文献，大多是研究双方博弈情形的：FENG等[8]应用双边讨价还价框架研究较低成本的生产外包对两个竞争供应链的影响，发现讨价还价能力较小的制造商可能面临囚徒困境，即尽管选择自产会使制造商的利润更高，但他们又不得不同时选择外包；NAGARAJAN等[9]应用讨价还价理论分析了多供应商装配系统中供应商结盟对系统的影响.以上文献并没有涉及到三方合同谈判分析的情况.
本文在前人研究的基础上，着重分析当前的物流服务商管理上游制造企业产成品库存的实际情况，总结归纳物流服务商管理库存
（LMI）模式，并在由单一制造商、单一物流服务商和单一零售商组成的三级供应链中，对使用LMI模式的供应链三方的合同谈判进行分析，得到三方均取得最优解的情形.
1 研究背景
当今我国企业的物流运营成本很高，企业的物流成本在一些产成品的运作成本中占40%～70%，几乎是公司资产的一半.[10]同时，物流业特别是第三方物流的蓬勃发展，使企业意识到物流外包能够有效地降低物流成本.
在这种情况下，一些制造商为有效配置有限资源，采取下游物流服务商管理产成品库存和渠道库存的策略.这样一方面制造商可以集中资源，专注于自己擅长的领域，并充分利用资源在该领域中形成技术优势和品牌优势，提升自己的核心竞争力；另一方面，制造商可以利用物流服务商的规模优势有效地降低物流费用.
基于物流服务商管理上游快消品公司成品库存和渠道库存的现状，本文参考VMI模式提出LMI模式.
VMI模式是供应链上游的企业（如制造商、原材料供应商）对下游企业和渠道库存进行统一管理的一种管理方式.在这种管理方式下，供应链上游的企业占据主动，根据下游企业的需求进行库存管理和供货补货，安排调整出一种更合理的发货方式，从而降低整个供应链成本.相应地，在LMI模式下，处于供应链核心企业下游的物流服务商占据主动，对上游核心企业的产成品库存和渠道库存进行管理、统筹安排并对零售商供货补货.
相较于VMI模式下上游供应商拥有库存控制权和RMI模式下下游零售商拥有库存控制权和库存所有权，LMI模式强调的是物流服务商在整个供应链的物流活动中扮演主要角色，由物流服务商取得整个物流过程中的库存控制权和库存所有权.3种模式下的库存控制权和库存所有权比较见表1.
在LMI模式下，物流服务商负责管控产成品库存，供应链上游是制造商核心企业，下游是零售商.制造商、物流服务商和零售商三者构成一个三级供应链结构.上游制造商的产成品库存直接交给物流服务商管理，物流服务商将取得的这部分货权转移到零售商手中，其网络模型见图1.
制造商在物流服务商帮助下实施产成品库存管理和物流配送.在LMI模式下，制造商与物流服务商达成合作协议，由物流服务商全面负责制造商的产成品库存及物流配送业务[11].制造商物流服务商库存管理示意图见图2.
一些情况下制造商会先与零售商签订销售合同，零售商同意该产品，并按照合同返还一定比例的销售收入.同时，制造商会与物流服务商达成协议，愿意以一定价格外包产成品的库存及配送业务.
2 模型建立
在LMI模式下，会出现制造商、物流服务商、零售商三方合作的情况.制造商将产成品直接转移到物流服务商的手中并支付一定的物流外包费用，物流服务商承担产成品库存费用和配送费用，并直接配送到零售商手中.同时，零售商和制造商商议按照一定比例返还销售收益.在这个过程中，由物流服务商承担因货物过多而产生的库存费用，由零售商承担缺货费用.本文假定出现缺货时立刻补货，其缺货惩罚成本是由于不能及时满足顾客要求而导致的零售商名誉损失.考虑1个上游制造商、1个物流服务商和1个下游零售商的情况，零售商采取（r， Q）补货策略进行库存管理（r和Q均为整数值），即连续检查库存量，当库存量低于r时立刻将库存量补充到Q.为便于计算，假设订货提前期和生产时间均为零.零售商在取得销售收入后，按照利润分配比例向制造商返还利润（比如加盟费）.
假设市场需求符合均值为λ的泊松分布，定义市场需求为n时的概率dn=e-λλn/n！，并对各变量作出定义：
πV为制造商平均利润；πL为物流服务商平均利润；πR为零售商平均利润；πSC为供应链平均利润；φ为零售商与制造商之间的利润分配比例；CV为制造商生产单位产成品成本；CL为制造商为单位产成品支付的物流外包费用；p为单位产成品售价；y为制造商单位时间内生产的产成品数量；h为当产成品数量超出物流服务商实际需求时的单位产成品库存费用；g为当零售商缺货时单位产成品损失成本；K为物流服务商的固定订货成本；a为制造商与零售商谈判能力的比例因子；b为制造商与物流服务商谈判能力的比例因子.
制造商的收益为零售商销售产成品后返还的部分利润1-φpλ，制造商的成本由物流外包成本CLλ与固定成本CVλ构成，于是可以得到制造商平均利润函数：
观察式（4），可以发现整个供应链的利润与φ没有关系，只与r和Q有关.
在决策阶段，供应链三方都希望使用合适的（r，Q）策略使自己的利润最大化.对零售商来说，当r为无穷大时，可以得到零售商平均利润的最大值，而此时Q的大小对零售商利润没有影响，即补货点越高对零售商越有利，而在连续盘点的情况下一次补货数量多少对其利润没有影响.对物流服务商来说，过高的补货点会使物流服务商的库存持有成本提高.同时，φ和CL也会影响零售商和物流服务商的利润.因此，三方有必要通过订立有效合同确保合理的库存策略.供应链三方利润相互影响示意图见图3.
物流服务商管理库存时物流服务商占据主动，因此规定物流服务商拥有补货策略的优先决策权.
对任意给定的Q，CL（r，Q）是关于r的单调增函数.易证得，对任意给定的r，物流服务商利润函数都是Q的凹函数.[12]
假定在首轮谈判中得到了三方都能接受的可行解，由于影响供应链利润的是r，谈判的关键是找到一个合适的r使其能够得到供应链最大利润.此时物流服务商占据了库存策略的优先权，并倾向于选择一个较小的r值.因此，在后面的算例中选择r=0作为初始可行解.在得到r值的情况下，可以得到供应链的最优策略，并通过φ和CL分配三方的利润.
在第二谈判中，由零售商或制造商提出改进解，尝试提高r值，并通过调整参数φ和CL保证三方的利润均不会小于上一轮的结果.这样三方都会接受改进解，并形成新的解.
只要每轮谈判的改进解能够使系统利润增加，那么三方均可以在每轮谈判中获得利润的提升.如此不断重复判断过程，直到有一轮谈判后系统利润不再增加，则前一轮的改进解为最优解.另外，当r趋向于负无穷大时供应链利润趋向于负无穷大，当r趋向于正无穷大时供应链利润也趋向于负无穷大，因此谈判中肯定会出现一个最优解.
3 算 例
令K=30，CV=10，p=25，h=1，g=8，λ=20.
首先取r=0，然后求解式（4），可以得到极值解为（0，28）；再取r=1，求得极值解为（1，28）；接着取r=2……通过反复迭代（编程参考文献 [1314]的方法）得到当r=17，Q=21时，供应链系统取得最大利润值268.83，则（r，Q）最终解为（17，21）.
由表2可知，当r=18时，无论是供应链总利润，还是三方各自的利润，都有不同程度的下降.根据此前的结论，可以得出（17，21）是算例的最优解.
由表3可知：从第一轮到最后一轮三方利润的增长率是相同的；在初始情况下利润更高的一方到最后获得的利润也会更高.
由图4和5可知：当a增大时，零售商利润相应增大，制造商和物流服务商利润对应减小；当b增大时，零售商利润未受影响，物流服务商利润增大，而制造商利润减小；无论a和b如何变化，三方的总利润是不变的.这里的a和b反映的是三方各自的谈判能力，在LMI三方协同的情况下，改变a和b（内部谈判能力）是不会影响总利润的，这也与实际情况相符.最初谈判能力强的一方在多次谈判后依然占有优势，因此会更愿意使用LMI模式.
4 结论及展望
通过研究物流服务商管理库存（LMI）情况下的制造商物流服务商零售商三级供应链运营的实际情况，对比供应商管理库存（VMI）模式，提出了LMI模式，并对LMI，VMI和零售商管理库存（RMI）三种模式进行了简单的比较；然后介绍了现实中产成品在供应链上的运作情况以及供应链三方利润相互影响的关键因素；最后通过数值分析，得出在合同谈判的情况下如何得到最优解以及各方的可能意愿.
本文只是对由单一制造商、单一物流服务商和单一零售商组成的三级供应链进行了分析，但是现实中往往会遇到多个制造商的情况，因此后期将对多个制造商并存的基于LMI的供应链运作情况进行研究.
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