时间：2023-08-28 16:30:23
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随着我国市场经济的不断发展，企业管理的规范性不断加强，特别在流程上和形式上都比较规范。一个三级企业要进行投资活动，要经过完整的审批流程，首先形成投资方案、可行性研究分析报告、尽职调查报告等，经过本企业的股东会或董事会通过、形成决策文件，上报主管二级企业；二级企业的董事会就该投资方案进行决策，认为可以投资的形成决策文件上报一级企业投资管理部门审核，报一级企业的董事会或经理办公会决策，形成批复文件，重大的投资项目还要报国资委批准，企业只有接到各级的批复文件后方可实施投资。从流程上看，应该说投资决策已经很科学了，可是由于投资项目的发起就不一定是围绕企业的发展战略，缺乏科学的论证和系统的资源分析，决策流程的符合性好、有效性差，流程往往是流于形式的过程，很多投资项目一经提出往往都能获得批准，而且许多投资项目往往实施之日就是亏损之时。
二、投资项目的专业性诊断不足
企业投资主管部门接到下属企业的投资方案后，往往专注于投资项目是否与国家和地区的政策、企业内部的管理规定相符，资料是否齐全，资料的前后逻辑是否一致，经过的流程是否合规等方面的审核，而对于投资项目是否与企业的人力资源、财务状况、资源配置相契合，市场发展现状及前景方面的诊断性研究不足。各专业委员会也往往是官员多、专家少，资料符合性审核多、投入产出的专业诊断少。
三、投资风险管控不健全
投资风险管理侧重于事前预防，对项目审批流程的形式管控比较多，对于投资决策的论证过程管理不足，对投资的实施过程跟进、事中事后的监督以及投资失败的责任追究缺失，复杂的审批流程规避的是各级决策者的个人责任，因为经过层层审批谁都不对结果单独负责，大家都负责也就都不负责，投资的风险没有人承担。这也是形成盲目投资、投资效益较差的原因，一些企业容易陷入屡投屡亏、屡亏屡投的恶性循环。
1.建设部门专业化、人员专家化的投资管理部门
投资管理的专业性比较强，特别是对投资项目的诊断需要专业的知识、市场的经验，投资项目审核既要关注法律法规、政策、资料的符合性审核，更要关注项目的有效性诊断，可研报告、尽职调查的有效性进行分析，要组织专家对项目的可行性、效益性作充分的论证，管理人员要走向市场，各专业委员会的组成人员也要充实专家的数量，建设“部门专业化、人员专家化”的投资管理部门。
2.加强投资风险管控
国有企业的投资以企业自身为主、风险自担，应该建立环境分析系统、平衡主营业务和其他业务的关系，合理配置资源等一整套风险防范机制，加强风险意识、避免或减少投资风险。投资项目应该围绕企业发展战略，综合考虑自身的技术水平、管理能力，科学评估市场和财务状况，严格遵守国家的法律法规和政策导向，避免参与回报率低、超出自身筹资能力、无法达到技术水平的项目，谨慎对待不熟悉、风险大的项目，对资金和技术水平达到投资的项目进行优中选优，把投资失败的风险降到最低。
3.加强财务和审计监督
国有企业的财务人员应全程参与企业的投资活动，为企业投资决策提供依据，并对其进行全方位的监督，把事前预防与事中事后监督相结合。审计部门应该充分发挥审计监督的功能，既要保证国有企业的投资行为合法、有效，又要对投资项目的可行性、效益进行严格的审计。
4.建立科学的投资评价考核体系
随着改革的推进和社会主义市场经济的发展，现行的投资体制逐渐显现出一些与市场要求不相适应的地方。
1.部分行业产能过剩。
长期以来，每当国家颁布一系列的产业提振规划时，由于不能正确看待和处理自身发展定位与产业发展规划的匹配，企业集聚上马新项目，最终导致个别行业迅速陷入产能过剩危机。企业在项目投产后，预期效益不佳，投资难以收回，承担起巨大的生产经营压力，在行业竞争力和创新能力等方面发展后劲严重不足。而在防止重复建设和淘汰落后产能方面，目前我国也还主要依赖行政手段进行推动，忽视了市场自身的调节功能。
2.市场应变能力不足。
由于肩负的特殊使命，国有企业以往的投资行为一般都是自主性投资占多，受市场变化的影响并不会太大。即使是在经济全球化迅速发展的今天，国有企业依然在资源配置上拥有着得天独厚的先天优势条件，对当前的市场发展和技术革新方向、愈演愈烈的市场竞争态势认识不够，尤其是对自身技术水平与国际一流水平之间的差距认识不足，往往使得对投资的判断与实际情况相比容易出现较大偏差，具有明显的主观意识。
3.投资审批效率不高。
效率问题是国有企业饱受争议的话题之一。从项目发起到项目真正得以批复实施，层层上报，层层审批，行政管理思维仍是影响国有企业管理效率提升的羁绊。尤其是随着国有企业改革重组的推进，形成了诸多的多主业跨行业跨地区发展的大企业集团。若仍延续过去主业单一、公司结构相对简单时期的管控模式，势必造成管理效率和管理水平的降低，增加管理内耗。
4.投资实现方式仍较单一。
主要还是采取国有资本直接投资、银行贷款等方式融资。
二、国有企业投资管理深化改革的有关建议
国有企业投资管理深化改革的目标是要使得国有企业投资管理更加适应社会主义市场经济发展的要求，充分体现和发挥企业的市场主体作用，提高投资审批和管理效率，增加有效投资，减少无效投资，进一步发挥国有资本的带动和放大作用，进而推动国有企业整体改革。
1.坚持战略引领，加强顶层设计。
发展战略是企业长远发展的全局性谋划，投资规划是实现发展战略的重要支撑。国有企业的投资管理应当坚持战略引领作用，围绕自身发展的优势条件，正确把握企业发展与国家产业发展规划的关系，准确定位未来一段时期内投资的重点，科学合理地建立投资项目库和投资规划，做好投资管理工作的顶层设计。
2.强化市场研究，提升应变能力。
市场风险是竞争性行业经常遇到的重要风险。项目目标产品的市场容量、竞争态势、价格趋势等市场因素对投资项目的目标定位有直接影响，是决定投资成功与否的基础。遵循企业在市场竞争中经营发展的普遍规律，要求国有企业投资管理必须要突破原有思维定式和传统观念的束缚，不断强化市场研究，准确把握产业未来发展趋势和技术革新方向，客观公正地做出投资决策，适应市场经济的发展要求，从源头上抓起，提升市场应变能力。
3.优化投资管理流程，提高管理效率。
在大企业集团模式下，国有企业投资管理一是需要重新梳理和优化现行的管理流程，可按照投资分类和投资额度给予子公司一定的决策授权，适当的“简政放权”，提高审批效率；二是要把握投资管理过程的关键环节，突出强化项目论证与评估；三是逐渐转变与投资相关的职能部门的工作职能，向服务型、高效能职能部门转变。
4.创新投资实现方式，积极发展混合所有制。
关键词：风险防控；国有企业；对外投资管理
一、我国国有企业进行对外投资风险防控的背景
国有企业的对外投资必然会遭遇一些投资风险，由于对外投资与在国内进行投资的环境有一些区别，因此，对外投资风险与在国内进行投资的风险也有一定的区别，国有企业在开展对外投资管理的过程中，必须有针对性地处理对外投资风险，开展对外投资风险防控工作。从我国国有企业当前的对外投资管理现状来看，一些企业仍是没能充分考虑对外投资的风险，对于其风险并未良好处理。
二、基于风险防控的国有企业对外投资管理现状
(一)进行投资决策之前，一些国有企业在对外投资管理上规划性不足
我国的一些国有企业进行投资决策之前，在对外投资管理方面的规划性不足，从投资之前就蕴含了一定的风险，当前，这方面的风险防控需要进一步加强。由于国有企业在对外投资管理上规划性不足，国有企业进行投资决策之前，部分企业对投资项目了解程度不够，未能深入了解对外投资项目的情况，个别国有企业甚至缺少实地考察这一项。由此产生了两个结果，一方面是过度投资，另一方面是盲目投资。当国有企业面临生产经营转型或扩大生产的时候，容易把目光投向于对外投资领域，在这时某些国有企业由于在对外投资管理上规划性不足，将过多的投入资金在某个领域的项目中，导致企业资金投入过于集中，不好开展后期的生产转型。同时，国有企业在选择投资哪个项目的时，存在盲目投资的情况，在不了解项目内容的前提下，将资金分散至各个领域，缺少对外投资目标，不利于企业利益的实现。
(二)国有企业由于对外投资经验不足，存在一定的管理经营风险
我国的国有企业开展对外投资的时间不长，一些对外投资管理的经验不足，缺少在对外投资管理经营上某些关键部位的关注，不能很好地对管理经营风险进行防控。国有企业的对外投资管理涉及到非常复杂的内容，最为重要的两部分，一是业务方面的管理，二是财务方面的管理。在业务方面，由于我国的国有企业在开展对外投资时有可能涉及的是企业了解较少的领域，因此企业可能在产品的定位上未能呈现出更接近需求的产品，产业链的构建上也稍显不足，在如何打开市场进行销售部分，国有企业的办法比较老套。在财务方面，因为缺少一定的监督机制，国有企业对外投资方面的财务的预算以及支出未能在有效的监督机制下行使，在对外投资的融资、借贷上，监督机制存在一定的漏洞。
(三)国有企业对外投资非常有可能受到东道国市场影响，产生市场风险
国有企业的一系列对外投资必须在东道国的市场环境内开展，那么，国有企业非常有可能受到东道国市场的影响，产生一定的市场风险。在国有企业的对外投资管理方面，国有企业对东道国的市场风险开展管理仍受到一定的忽视，在处理这类市场风险上，国有企业的相关措施还不够成熟，不能很好地进行风险防控。具体来说，东道国的市场风险是由于东道国的政治情况、自然灾害等各种客观因素和一些人为主观因素的变化，导致投资的企业无法实现预期的收益，给这些企业带来的风险。只要东道国的情况一变化就会产生新的结果，这种结果对于国有企业来说不安全性，就是市场风险。
三、基于风险防控的国有企业对外投资管理对策
(一)做好国有企业对外投资管理规划，尽可能减少对外投资决策上的风险
相比较在国内进行投资，由于对外投资有着更广大的市场和机遇，国有企业开展对外投资，所带来丰富利润和利益的可能性更大一些，因此，国有企业，当前在看待对外投资时，更容易立足于对外投资的优势，而对于对外投资的风险不是非常明确。对外投资所涉及的内容很多，所包含的领域也很广泛，因此国有企业的对外投资管理，本身就是一项相对复杂的工作。国有企业要想做好对外投资，那么必须要在对外投资管理上下一番功夫，将风险防控做深做透。国有企业必须做好对外投资管理上的规划，简单来说，就是要明确企业的定位，企业开展对外投资的目的，同时也需要明确企业开展对外投资的周期和资金。对外投资要与企业特点相符合，并适应企业发展的基本战略，投资方向要合理，要与国家政策相符合，投资规模要在企业承受范围之内，并且与企业驾驭能力相符合，一般来说驾驭能力包括化解风险的能力、控制和管理的能力、资金支持的能力，最后，在企业的对外投资政策规划和制定好之后，要合理建立投资制度，明确投资的处置、管理、决策和调研，对其中比较重要的事项要进行特别安排，例如，在投资、资产处置、管理者委派、经营方针等，企业内部负责人的职责明确，相互牵制、程序清晰、有效运行。[1]同时，国有企业也必须对外投资项目的各项内容了解透，有条件地需要多次实地考察项目，以事实为根据，再进行对外投资决策，能良好防控决策上的风险。
(二)进一步深入国有企业的管理和经营工作，完善其监督机制
国有企业下定决心开展对外投资，其根本是由于对外投资的丰厚利润。国有企业开展对外投资管理就是想实现对对外投资的相关事项的把控，更好地抓好企业的对外投资的工作。一般来说，国有企业的对外投资领域所涉及的范围是很广，如海西州发展投资有限责任公司所示，其对外投资项目包括产权收购、兼并企业、合资合作、设立公司、合伙企业、股权投资以外，还包括发放委托贷款、对外借款、可转债等债权投资，固定资产和其他项目投资，证券、期货投资，保本理财产品等金融产品投资，以及其他形式的投资。由于开展的对外投资类型较多，国有企业开展对外投资管理的压力也很大，特别是在业务上和财务上。在业务方面，国有企业要想将对外投资所涉及的方方面面吃透，那么必须要设立规范的业务流程，做好产品的定位和市场销售工作，需要引进专业的人才和借助外部力量，要让国际市场认可企业的业务。在财务上，每一项财务流程需要落实在每一个责任身上，让财务工作每一项有专人负责。同时，需要完善其监督机制，对于业务和财务两个方面进行监督。各项措施能否有效关键在实施,一项好的措施,实施不力或实施过程中发生扭曲都不会达到预期效果,因此加强相关监督机制，严格监管以保证其顺利实施也就尤为重要，强有力的监管要做到内部监管和外部监管并进,企业在做好内部自我监管的基础之上,应大力配合外部公共监管。[2]
(三)结合国有企业的实际情况，选择法律健全、市场波动小的东道国进行投资
国有企业开展对外投资并进行对外投资管理时，将与东道国产生密切相关的联系，这种联系在市场环境上有着突出的体现。虽说在开展投资之前，国有企业会对东道国市场项目进行分析和评估，即使分析的结果是此项投资成功的可能性较大，但国有企业都一直都需要面对的一个变化的环境，包括市场、政策等的变化。因此，国有企业应进一步结合实际情况，选择法律健全、市场波动小的东道国进行投资。西方法律制度较为健全，但是相对而言就是其对外来投资的限制也较多，在选择东道国进行投资时，首要利用各种渠道，包括我国本国机构，对其法律法规进行了解，做充分的调查分析，并对相关应对政策做好规划，虽然法律健全的国家有比较多的限制，但就风险性来说，法律比较健全的国家还是能规避不少风险，当争端出现时，可以采用谈判、司法诉讼、仲裁解决的方式来处理。[3]以这种方式，尽可能的减少东道国情况变化所产生的市场风险，有限防控这类风险对于国有企业的影响，使企业在开展对外投资时更加有底气。
四、启示
随着全球化进程的加快，中国的国有企业开展对外投资的步伐也逐渐迈向新的台阶，当前，越来越多的国有企业参与到了对外投资中来。作为国有企业来说，地位比较特殊，其又好又快发展是国民经济发展的坚实后盾。基于风险防控的国有企业对外投资管理，简单说就是需要在对外投资管理中时时刻刻注意风险防范的内容，实际上就是对国有企业开展对外投资活动中的各类风险进行防止和控制，在这个过程中，国有企业需要进一步开展对外投资管理，进一步降低对外投资的风险，为企业获取利益。
参考文献：
[1]唐彦昌.国有企业对外投资管理中的问题分析[J].商场现代化,2013,20:123-124.
[2]张颖洁.国有企业对外投资管理分析[J].现代商业,2015,12:56-59.
关键词:投资管理;国有企业;效率;风险;对策
一、国有企业投资管理基础理论概述
投资主要是指企业为获得一定的经济利益，利用自身拥有的资金等资源，向目标对象进行的资金投放、兼并重组等一系列优化资源配置和组合的经济行为。按照投资方向的不同，可将投资区分为对内投资和对外投资，而按照投资具体内容来说，可将投资划分为项目的研究与开发、设备与厂房的风险改造、企业规模的扩张以及新产品的开发等。国有企业投资管理主要是指国有企业利用先进的管理理念和方法，对投资的决策环节、投资效率以及投资风险进行管控以达到经济效益增加和国有资产保值增值目标的管理活动。
二、分析国有企业投资管理存在问题及对策的重要意义
与其他性质的企业相比，国有企业主要具有国有资产保值增值和调节国家经济的功能，因此其投资多数是具有战略性的和引领行业发展的重要经济活动，因此研究其投资管理问题更具有积极意义，具体体现在:一是科学有效的投资管理能够对投资活动形成必要的约束，从而提高投资的成功率，为国有企业的规模扩张、收益提升以及资金流动性等提供有效支撑，最终形成其可持续发展的动力;二是科学有效的投资管理是国有企业控制经营风险的主要方式，即随着国有企业市场化改革的深入推进，其面临的风险因素增加，只有通过科学有效的投资管理，实现多元化经营和规模的扩张，才能有效分散经营风险，确保国有资产的保值增值;三是科学有效的投资管理是增强国有企业资金使用效率的重要方式，即资金是企业所拥有的一项重要资源，只有通过有效的投资使其流动起来才能充分提升资金的使用效率，为企业创造经济效益。
三、当前国有企业在投资管理过程中存在的主要问题分析
虽然科学有效的投资管理能够对国有资产的保值增值产生多角度的促进作用，但是在实务中多数国有企业受经营权和所有权相互分离、任期业绩考核等因素的影响和制约，企业的投资活动在战略性、效益性等方面存在一定的短板，由此也引发了其在投资管理过程中出现的一系列问题，主要表现在:
(一)在投资决策环节存在程序和方法不合理的问题投资决策是进行投资活动的首要环节，同时也是对投资的预期收益进行预测和进行风险事前防控的最佳时机，其主要内容包含提出投资方案、对项目投资方案的现金流量进行估算、对方案的价值指标进行计算和分析等。从实务来看，当前国有企业在进行投资决策时在决策程序和决策方法两个方面存在不足:一方面是在投资决策的程序方面没有充分结合企业的长期发展战略来进行投资项目和方案的选择，更多是为实现短期的绩效考核指标而进行投资，同时在投资立项时缺乏实质的审核和分析，可行性研究分析流于形式，最终造成投资决策的失误;另一方面则是在进行投资决策时，没有结合自身的发展实际和财务状况选择合理的投资方案指标计算方法，存在刻意避开一些计算比较复杂的评价指标，选择易于计算的等现象，决策方法的片面性同样会对投资决策结果产生不利影响。
(二)对投资的风险管控意识不强，缺乏有效的风险分析和处置对策投资活动的不确定性最终都以风险的形式表现出来，投资风险的客观性特征十分明显，因此在投资管理过程中必须具备较强的风险管控意识，并且建立和实施有效的风险分析和处置对策来防控投资风险，降低投资损失发生的概率。从国有企业的投资实践来看，当前多数国有企业对于投资风险的破坏性缺乏正确认识，并且在投资管理过程中没有通过指标分析、风险预警提示以及建立投资风险应对机制等方式来对投资风险进行有效的防控，增加了国有企业投资风险发生的概率。
(三)国有企业的非效率投资现象比较明显投资效率主要是指企业在投资活动中投入与产出之间的比率，影响投资效率的主要因素是实际投资规模与预期收益之间的契合程度，二者之间的契合度越高，表明企业的投资效率越高。在实务中能够对预期收益产生影响的因素除了外部不可控的环境因素之外，多数来源于投资决策以及对投资风险的管控程度。当前国有企业在投资管理工作中受决策环节以及风险防控方面存在问题影响，经常存在投资预期收益较高，实际投资规模大，但是实际产出却难达预期的现象，对投资效率产生了较大的不利影响，最终弱化了国有资产的保值增值能力。
四、国有企业应对投资管理过程中存在问题的主要对策
如上文所述，国有企业在投资管理过程中所存在的这些问题对其盈利能力、流动性以及国有资产保值增值能力等产生了诸多不利影响，存在改善的必要性。在此结合国有企业投资管理实践以及投资的相关理论，建议其从以下角度采取对策以有效解决其在投资管理过程中存在的主要问题:
(一)明确投资决策程序，科学选择投资决策方法要有效规避国有企业在投资决策环节出现的各种问题，建议其从如下角度采取对策:一方面是对投资决策程序进行明确，即以长期的发展战略为总体导向，结合企业的实际情况提出相应的投资方案，然后针对每种投资方面对其预期的现金流量进行估算，在此基础上计算投资方案的价值指标，并比较价值指标，根据自身的风险偏好和其他可接受标准进行投资决策，最后对已确定的投资方案进行再评价，形成一个科学、严谨的投资决策流程，防止管理层在投资决策的主观干扰作用;另一方面则是要选择适合企业自身发展规模以及生命周期的投资决策防范，目前较为常用的投资决策方法主要有投资回收期法、内含报酬率法(IRR)、净现值法(NPV)以及获利指数法(PI)等，每种决策方法具有相应的优势并且适用一定的条件和环境，例如投资回收期法计算较为简便且能够反映出投资项目的流动性和资金回收风险，但是缺点是没有考虑回收期满之后的现金流量情况，而净现值法则融合了货币时间价值因素和股东财务最大化因素，是实务中采用较多的决策方法之一，缺点是对于每一期的折现现金流量的测算难度较大，国有企业在进行投资决策方法选择时应当结合自身的具体经营情况以及侧重点，综合使用多种决策方法，确保最终的决策结果较为客观，有利于改善国有资产的保值增值能力。
(二)增强对投资风险的管控意识，建立健全有效的投资风险防控机制国有企业要增强投资风险的管控意识，建立健全有效的投资风险防控机制，可按照以下三个步骤采取对策:一是在投资管理过程中要充分认识到投资风险对企业可能产生强大破坏作用，不仅要防止盲目投资一些高风险项目，将国有企业的长期利益和短期利益结合起来，以科学有效的决策为指导，进行理性投资，降低投资风险发生概率;二是利用科学的方法对投资风险进行定量和定性的衡量，增强投资风险防控的靶向性，即以折现的资本成本衡量为核心，采用决策树法、敏感性分析法以及情景分析法等方法来对投资风险进行具体衡量;三是结合折现的资本成本以及投资风险的具体识别和衡量，结合投资管理的不同阶段，采取针对性较强的风险防控方法，例如在投资实施阶段，要在选择最佳投资时机的同时，尽可能缩短投入期，加速投资资金的回笼速度，降低流动性风险。
(三)通过提升会计信息质量和加强盈余管理等方式来改善非效率投资现象在实际工作中，会计信息质量与非效率投资之间是一种非线性的负相关关系，即高质量的会计信息能够有效抑制企业的非效率投资，而盈余质量则与非效率投资之间存在着较强的非线性正相关关系，即盈余质量越高，企业的非效率投资将会减少，投资效率会显著提升，在实务中国有企业可考虑这两种因素，采取一定的措施来提升会计信息质量，加强盈余管理，改善非效率投资。除此之外，国有企业还可以折现指标为核心，结合财务和非财务指标、定性和定量指标，将企业的社会责任、战略目标和长期发展能力等纳入评价体系中，构建理性、全面的投资回报率评价指标体系对投资效率进行评价，并融合一定考核奖惩措施，以此来降低非效率投资，改善投资效率水平。
一、低效投资
即使是客观因素,其根本原因还是来源于企业对市场环境和自身能力的把握不准、措施不力。国有企业往往资金雄厚,但是与之相对应的浪费现象也层出不穷。严重的资金浪费不仅使得国有企业对外投资的收益水平大打折扣,甚至还会出现严重的亏损现象。对外投资前期论证不足重复投资较多而造成投资效率不高。由于对投资单位和项目没有进行可行性研究,使不少对外投资项目效益不高或发生亏损。如有个别对外投资项目由于对市场情况论证不足,投产后就亏损,形成“投资之日,就是亏损之时”。
二、引入外部资本参与项目投资的优点
(一)解决合作问题
国有企业投资项目向社会资本、民间资本开放,打破国有企业一元化投资主体格局,有利于形成多元化投资主体,形成市场竞争,打破垄断,可以实现优势互补,合作共赢。国有资本与社会资本、民营资本合作实现了公有制与市场经济的兼容,国有企业吸收民营资本使得国有资本与非国有资本有机结合起来,既保证了国有资本的保值增值,又使得企业能够作为自主经营的微观主体,完全按照市场经济的规则办事,成为市场经济的微观基础。社会资本、民营资本的相对于国有资本的优势在于市场化程度更高,以市场化的方式进行项目决策,有利于项目风险控制。以中石油引入社会资本合作开发西气东输部分管线项目为例,引入的投资方包括保险、养老金、银行、公益基金,泰康人寿、中国人寿、中国人保、新华人寿、太平洋保险等来自保险行业的出资者,工商银行、农业银行、建设银行、长江养老、中国清洁发展基金等银行基金出资者共同参与,实现了投资主体多元化,很大程度上分散了项目风险。
(二)解决资金问题
国有企业投资项目往往资金需求巨大,往往面临资金短缺的问题,如由国有企业单一的投资主体完成投资,需要举债完成项目建设,在项目贷款资金无法取得或是不能完全满足项目资金需求时,还可能将流动资金贷款用于项目建设,短贷长投,极大地增加了国有企业债务负担和财务风险。资金市场受国家经济政策、金融政策宏观调控的影响非常大,近年市场普遍认为资金短缺,但事实是市场资金找不到更好的投资项目,真正好的项目并不缺资金。中石油西气东输项目能够引入600亿元社会资本、民营资本,是中石油2007年重回A股以来,单笔金额最大的融资,并且是社会融资,这与中石油所面临的投资规模过大、负债率较高的现状不无关系。中石油也表示,加快对这一油气管道的开发合作,有利于营造各类市场主体公平公正使用生产要素和参与竞争环境,有利于拓宽民间社会资本投资渠道,优化资本结构,实现全民资本的保值增值。
(三)解决效率问题
社会资本、民营资本投资有确定的财务约束,对项目投资有较高的回报要求,并且对项目风险有独立的风险评估体系,具有较高的效率。引入外部资本,对投资项目的可行性、项目建设成本控制、项目建成后运营管理的效率都有极大好处。
第一章 总 则
第一条 为加强***公司（以下简称公司）投资管理，规范投资管理程序，有效控制投资成本，特制定本办法。
第二条 公司投资管理委员会是公司投资活动的非常设决策机构。公司规划部是公司投资管理委员会的日常办事机构，也是公司投资的归口管理部门。
第三条 本办法所指投资包括固定资产投资、无形资产投资和长期投资。投资管理的方式通过投资项目管理方式进行。
第四条 本办法适用于公司及所属经营单位投资项目的管理。
第二章 投资管理的任务、原则和内容
第五条 投资管理的主要任务是确保投资项目的投入产出效益，保证公司中长期战略目标的顺利实现。
第六条 投资项目管理的总原则是规范、透明、归口集中管理，并根据项目单位（实施投资项目的主体）的性质进行分类管理。其中：
对公司机关职能部门、公司直属企业、区域性派出机构以及新事业的投资项目（以下简称直属单位投资项目），实行集中管理；
对于控股、共同控制以及参股公司（以下简称合资公司）的投资项目，通过合资公司董事会进行决策管理，同时通过调研、股东直接磋商、派出高管人员内部协商等方式，介入重大项目的立项阶段管理以加强事前管理。
对于上市公司的投资项目按《公司投资管理办法》管理。
第七条 投资项目可分为对内投资和对外投资。对内投资项目是指不涉及项目单位以外的投资项目，其主要形式有新建、扩建和改建；对外投资项目是指将货币资金、实物、无形资产等投入到项目单位外的投资，包括组建合资经营（合作）企业，兼并重组、收购以及证券投资等。
第八条 根据投资管理的需要，规划部对投资项目从项目立项到竣工验收进行全过程管理。
投资管理主要内容：
1、投资项目的立项管理（包括政府报批、项目核准（备案）报告的审批以及合资经营（合作）、兼并重组、收购等对外投资项目合同和章程的审批）；
2、投资项目年度计划管理；
3、投资项目实施过程管理；
4、投资项目的竣工验收管理；
5、投资项目的后评价管理。
第九条 规划部负责受理和组织审议项目单位所有投资项目（包括信息、技术引进、研发等投资）。
第三章 直属单位投资项目管理流程
第十条 直属单位投资项目管理流程主要包括立项申请、立项审批、投资计划、项目实施和竣工验收等阶段。具体工作流程见附件1。
第十一条 投资项目的立项申请
1、项目单位以投资项目核准（备案）报告的形式提出立项申请。
2、项目核准（备案）报告是项目单位对项目进行了可行性研究后编制的文件，是对项目在技术、工程和经济上是否合理可行进行全面细致的分析、论证，进行多方案比较后确定项目投资的最优方案。
3、项目核准（备案）报告是选择和评审项目的主要依据，由项目单位自行组织编制，报规划部。
第十二条 投资项目的立项审批
1、规划部负责组织有关部门或专家，从投资项目与公司发展战略和中长期规划的符合性、投资方案的合理性、投资项目的收益性等方面对核准（备案）报告进行评审。
2、500万元以下的对内投资项目，规划部组织审议并经分管规划投资的副总裁批准后，规划部下达批复文件，并纳入公司中期事业计划及中长期发展规划。
3、500万元（含500万元）以上1亿元以下的对内投资项目，由规划部审议后上报投资管理委员会决策。投资管理委员会决策后，由规划部下达批复文件，并纳入中期事业计划及中长期发展规划。
4、1亿元以上（含1亿元）的对内投资项目，经规划部、投资管理委员会审议后报总经理办公会决策。总经理办公会决策后，由规划部下达批复文件，并纳入中期事业计划及中长期发展规划。
5、所有对外投资项目，经规划部、投资管理委员会审议后报总经理办公会决策。总经理办公会决策后，由规划部下达批复文件，并纳入中期事业计划及中长期发展规划。
对外投资项目还需增加以下流程：
--投资各方签订合作意向书。根据公司中长期发展规划，项目单位有对外投资意向的，可先行开展项目前期研究；根据前期研究的有关情况，向规划部部提出项目意向，经审核同意，可与投资合作者签署合资（作）意向书；
--对外投资项目的核准（备案）报告经批准后，项目单位会同投资合作者，联合草拟合同文本及合资公司章程，并呈报规划部。规划部组织相关部门对合同文本及章程进行评审，会签《公司合资(作)项目合同审定表》，并呈报主管规划的副总裁批准。
--合资公司的成立。合同、章程通过审查后，由投资各方法人代表或授权代表签字生效，其中中外合资企业的合同及章程由规划部组织向相关政府部门报批后生效。
6、需经国家有关部门核准或备案的项目,由规划部负责组织报批.
第十三条 年度投资计划
1、项目单位根据已经批准立项的投资项目，编制年度投资需求计划，报规划部。
2、规划部会同计划财务部，根据投资项目需求、公司资金来源、中期事业计划和中长期发展规划等因素进行综合平衡，形成公司年度投资计划预算，提交投资管理委员会审定。
3、经投资管理委员会批准后，规划部下达年度投资计划。计划财务部根据投资计划拨付资金。
第十四条 投资项目的实施
1、投资项目的实施由项目单位自主组织，并接受公司的监督管理。
2、投资项目方案的设计变更。在不影响项目的设计纲领、建设目标，不突破批准总概算的原则下，项目的局部调整，项目单位须提出书面报告，阐明原因，呈报规划部，经审定后，由规划部批准。
3、按照国家法律和公司有关规定必须经过招投标的建筑安装工程以及设备采购，必须进行招投标。
4、公司审计部门可独立组织对项目单位的投资项目进行专业审计，并通报审计结果。根据需要，规划部可组织公司审计、计划财务等有关部门对投资项目的实施进行稽查监督。
5、每月28日之前，项目单位必须按时向公司计财部按项目报送投资统计月报（报表格式见附件3），计财部汇总后报规划部，由规划部向投资管理委员会通报项目进展情况。
6、投资项目实行项目责任人制度。由规划部组织签订项目责任书。
第十五条 投资项目的竣工验收及后评价
项目竣工后，由项目单位提出申请，规划部组织公司有关部门对项目进行验收，验收合格后方可转入固定资产（详见竣工验收管理办法）。
根据需要，规划部选择部分重大项目开展项目后评价（详见项目后评价管理办法）。
第四章 合资公司的投资项目管理流程
第十六条 对于合资公司的投资项目，通过董事会进行决策管理，同时通过调研、股东直接磋商、派出高管人员内部协商等方式，介入重大项目的立项阶段管理以加强事前管理。其中：
控股(控股和相对控股)公司强调公司意见的主导性；
共同控制公司需保证公司相应的话语权；
参股公司需确保公司相应的知情权、管理权。
第十七条 重大投资项目特指合资公司的中长期事业计划投资总额度的确定，增加新品种及生产能力的扩大，发动机、车身、桥和变速箱等涉及整车认定范围的关键总成的投资项目，投资总额2000万元以上的投资项目，兼并重组等资本支出项目以及根据合资合同章程约定需上董事会进行决策的投资项目。
第十八条 合资公司投资项目管理包括项目立项、项目实施和竣工验收等阶段。具体工作流程见附件2。
第十九条 项目立项阶段
1、调研。规划部组织相关职能部门对合资公司的重点投资项目进行调研。
2、听证会（立标会等）。规划部组织相关职能部门在合资公司编制年度预算前一月，对合资公司将纳入年度预算的重点投资项目进行审议，主要审议合资公司投资与东风公司战略发展和中长期规划的符合性、投资项目方案的合理性和收益性。
3、规划部将审议意见向投资管理委员会报告，1亿元以下投资项目由投资管理委员会决策，1亿元以上（含1亿元）项目由总经理办公会决策。
4、规划部负责汇总整理总经理办公会、规划投资委员会的决策意见，并通过各种方式将公司决策意见传达到合资公司：
通过合资公司股东之间直接磋商表达公司决策意见；
以正式书面文件发送至合资公司相关部门，表达公司决策意见；
以正式书面文件发送至合资公司相关的派出高管，由派出高管通过合资公司内部投资管理程序表达公司决策意见。
5、合资公司派出高管须将合资公司执行情况反馈至规划部。
规划部对合资公司派出高管反馈的信息进行分析，报投资管理委员会决策。
规划部负责汇总整理投资管理委员会的决议，以纪要形式发送相关合资公司的每位董事，合资公司董事通过董事会表达公司意志、贯彻公司投资管理委员会决策意见。
第二十条 项目的实施
1、合资公司投资项目的实施由合资公司自主实施。
2、每月28日之前，合资公司必须按时向公司计财部按项目报送投资统计月报（报表格式见附件3），计财部汇总后报规划部，由规划部向投资管理委员会通报项目进展情况。
第二十一条 竣工验收及后评价
合资公司竣工验收由合资公司自主实施，报规划部备案。
根据需要，规划部和合资公司有选择的对重大项目共同开展后评价工作。
第五章 附 则
1.市场应变能力不足。由于肩负的特殊使命，国有企业以往的投资行为一般都是自主性投资占多，受市场变化的影响并不会太大。即使是在经济全球化迅速发展的今天，国有企业依然在资源配置上拥有着得天独厚的先天优势条件，对当前的市场发展和技术革新方向、愈演愈烈的市场竞争态势认识不够，尤其是对自身技术水平与国际一流水平之间的差距认识不足，往往使得对投资的判断与实际情况相比容易出现较大偏差，具有明显的主观意识。
2.投资审批效率不高。效率问题是国有企业饱受争议的话题之一。从项目发起到项目真正得以批复实施，层层上报，层层审批，行政管理思维仍是影响国有企业管理效率提升的羁绊。尤其是随着国有企业改革重组的推进，形成了诸多的多主业跨行业跨地区发展的大企业集团。若仍延续过去主业单一、公司结构相对简单时期的管控模式，势必造成管理效率和管理水平的降低，增加管理内耗。
3.投资实现方式仍较单一，主要还是采取国有资本直接投资、银行贷款等方式融资。
二、国有企业投资管理深化改革的有关建议
国有企业投资管理深化改革的目标是要使得国有企业投资管理更加适应社会主义市场经济发展的要求，充分体现和发挥企业的市场主体作用，提高投资审批和管理效率，增加有效投资，减少无效投资，进一步发挥国有资本的带动和放大作用，进而推动国有企业整体改革。
1.坚持战略引领，加强顶层设计。发展战略是企业长远发展的全局性谋划，投资规划是实现发展战略的重要支撑。国有企业的投资管理应当坚持战略引领作用，围绕自身发展的优势条件，正确把握企业发展与国家产业发展规划的关系，准确定位未来一段时期内投资的重点，科学合理地建立投资项目库和投资规划，做好投资管理工作的顶层设计。
2.强化市场研究，提升应变能力。市场风险是竞争性行业经常遇到的重要风险。项目目标产品的市场容量、竞争态势、价格趋势等市场因素对投资项目的目标定位有直接影响，是决定投资成功与否的基础。遵循企业在市场竞争中经营发展的普遍规律，要求国有企业投资管理必须要突破原有思维定式和传统观念的束缚，不断强化市场研究，准确把握产业未来发展趋势和技术革新方向，客观公正地做出投资决策，适应市场经济的发展要求，从源头上抓起，提升市场应变能力。
3.优化投资管理流程，提高管理效率。在大企业集团模式下，国有企业投资管理一是需要重新梳理和优化现行的管理流程，可按照投资分类和投资额度给予子公司一定的决策授权，适当的“简政放权”，提高审批效率；二是要把握投资管理过程的关键环节，突出强化项目论证与评估；三是逐渐转变与投资相关的职能部门的工作职能，向服务型、高效能职能部门转变。
