时间：2023-08-28 16:30:21
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关键词：工程项目；涉外；采购管理
中图分类号：F27文献标识码：A
当今，工程项目管理在国内的发展日益成熟，项目的采购管理也日益规范，但由于工程项目的复杂性，项目采购人员的素质水平问题，以及在采购管理中采购人员和技术人员、业主的配合问题，在项目采购过程中经常出现问题。尤其涉外采购的物品，通常都是项目中比较特殊、比较关键的设备、材料、服务等，不但采购周期长、涉及金额大，而且由于不同的国家不同的文化、法律环境、距离的遥远，大都操作难度比较大，对项目的影响大，管理也比较困难，采购管理更容易出现问题。在一些大型工程项目中，经常因为一些涉外采购问题，导致工程延期，给整个项目带来巨大的损失，因此在工程项目采购管理中，必须重视涉外采购管理。
一、项目采购活动中的前期工作
项目确立之后，就要启动项目的采购工作，确定项目的采购计划，落实项目采购内容的构成，做出市场分析、技术分析。然后，同概算部门联系，确定采购内容的预算，制定出详细的采购计划，根据采购内容的技术协议和技术部门的建议，大体确定项目采购内容中涉外采购的范围，然后根据采购计划，细分采购内容。
1、分解目标，制定计划。对工程项目的采购内容基本确定之后，就需要制定明确的采购计划，然后根据项目的安排、技术清单、历史经验等，分析采购内容，分解采购内容，按照采购内容的特性，把采购内容分解成为便于操作的单体目标，然后按照分目标，规划目标人力资源计划，制定分目标的采购计划，采购管理计划要简明扼要，条理清晰。
2、完善项目采购人员配置，确定相关责任人。采购目标分解、计划确定之后，就需要按照计划配备专业的采购人员，确保目标明确、信息通畅、责任到人。由于涉及到涉外采购的内容一般都比较复杂、技术性强，在国际采购的招标文件中，不同的国家、不同的类别、项目性质和工程公司的设计概念可能各不相同，采用设备和材料的标准也有差异。同时，涉外采购过程复杂。国际采购的物资供应程序和手续复杂，大致包括：初步选择货源、初步询价、比价、推荐供货商、报送业主或监理批准、谈判及签订合同、办理进口许可、开具银行支付信用证、港口接收和商检、办理免税、清关、运输及仓储、现场物资的调拨及管理。另外，国际采购货源广泛，但优选有时也会比较困难，对于一些比较特殊的设备、材料，必须经过大量的考察。而且国际涉外采购价格影响因素多，采购内容的价格不仅与特性和质量有关，还将根据采购的数量、交货方式、付款条件及服务要求的内容不同而变化；还受国际市场需求、汇率变化以及运输方式及其费用、税率和保险等影响；再则，国际市场资信水平参差不齐，管理不力容易出现交货延迟、质量不满足要求等问题，进而严重影响项目的顺利进行。为此，对于涉外采购人员的选择更要严格谨慎。各岗位的人员应当具备一定的专业能力和较强的沟通能力，具有较强的法律意识和合同管理能力。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路。采购人员的素质对于项目的采购起着决定性的作用。选定人员之后一定要明确责任，清晰计划，确保采购计划能够有条不紊地进行下去。
3、建立完善的检查及考核奖惩制度。确定了采购计划及采购人员之后，要想在保证满足使用需要及优质的基础上获得合理的价格，就必须制定完善的内控制度，严格的检查制度，合理的奖惩制度，方能进行认真的市场调研，采取合适的采购方式，确定合适的供应商，签订规范的合同，执行严格规范的验收手续。严格完善的检查内控制度是规范采购行为的保障，而合理的奖惩制度是采购人员工作的动力。因此，一个高效的采购管理，应当建立完善的检查及考核奖惩制度。
4、建立完善高效的计算机辅助管理系统。为了更加有效地进行采购管理，采购管理的规范化、系统化是必不可少的，因此采购活动伊始就必须建立完善的计算机管理系统，使得采购管理清晰高效。
二、工程项目涉外采购活动实施及控制
采购活动经过前期的准备之后，便正是进入实质性的采购活动当中。通常采购活动的实施，大都包含如下几个过程：
1、询价。由于涉及国际采购，所以所有的采购内容都需要准备英文文件，在这个过程中，必须注意用词的准确，因为中英文理解的不同造成的对于询价文件理解的差异，往往不但会浪费大量的时间澄清，还会造成不必要的麻烦，所以能正确理解文件的准备是整个工作能够顺利的基础。询价实际上是一个拉大网捞鱼的过程，对于一些比较常规的采购内容，往往不用花费太大的功夫，但对于一些比较特殊的设备、材料，则可能需要大量的考察才能够大概确定一些范围。在这个过程中，采购人员需要及时和设计技术人员联系，获取最准确、最新的采购内容要求，同时考查厂家相同或相似采购内容的过往业绩，以保证询到的厂家基本能够满足要求，如此方能选择到满足要求的厂家。
2、供货商的选择。选定几家大体满足要求的厂商之后，资格审查是一项在供货商选择中非常重要、且必不可少的工作。审查内容包括供货单位的企业等级、资质、人员、技术、财务、设备、信誉及同类产品制造业绩等状况。目的是拒绝不合格的参与进来，确保参加投标的单位具有履约能力和一定的信誉，以减轻随后的工作。然后，就需要联系技术人员进行技术上的确认，可选定三四家作为备选供货商，对于一些比较复杂、技术含量高的设备、技术必须抓紧时间组织设计技术人员和供货商进行技术谈判，澄清一些技术上的问题，确保供货商能够理解供货内容的技术要求，力求供货商可以提供满足要求的货品，考察供货商的资质和业绩，确认供货商有能力提供要求的商品。同时，签订技术协议，作为合同的一部分。当然，对于一些系列化的、或者是标准产品，则不需要如此复杂的过称，但也要技术人员确认厂家的资质。之后就可以组织投标，从这三四家供货商中优选出采购内容的最终提供商。所有这些工作，必须有一个明确的计划，否则由于国际采购文化、距离、时间上的问题，经常会造成进度拖延及费用的大量浪费。
3、合同管理及进度管理。签订合同之后，便是授权供货商可以开始生产了。在这个时间段里，采购人员须做好两件事。第一就是合同管理。要监控供货商确保按照合同进行组织生产，同时密切联系设计技术人员和业主，使最新的变更能够及时的到达供货商处，反应在合同里面；随之要做的就是联系施工方，确定采购内容的施工安装时间，密切注意采购内容的生产进度，确保采购内容能够在最恰当的时间到达施工现场，以避免采购内容过早或者晚到施工现场而造成工程的浪费或者延误。在供货商的生产过程中，还可以适当的时间组织技术人员和业主到供货方进行技术落实和检查。在这个过程中，尽量避免不相干的人员去随行检查，以尽量节省费用。另外，合同管理中很重要的一点就是必须把货款支付和供货内容的质量和进度管理纳入控制范围内，免得出现意想不到的差错。合同货物起运之前需要组织采购内容的最终验收，这个过程中同样要注意让负责此内容的技术人员去验收，而不是徒然浪费资金与时间让不相干的人员去。这一点在国际采购过程中出现差错的不在少数。往往有一些领导或者不相干的人趁着验收的机会出去，钱花了、时间也浪费了，但验收的目的却达不到，使得实际到货的物品与实际要求有差距，再去弥补，造成大量的时间与费用的浪费，严重的造成整个工程项目进度的拖延。
4、涉外采购活动后期的管理。采购管理的后期便是需要联系协调供货商的后期服务，以及零配件服务，零配件以及各类易损件的获取。售后服务内容包括安装监督、调试、提供备件、负责维修、人员培训等工作，以便工程项目的顺利完工及开工。之后便是合同的审计与归档，这是整个采购管理工作中不可缺少的一环。
三、工程项目涉外采购管理总结思考
任何一个工程项目，尤其是大的工程项目，不管前面做得如何出色，大都在其过程中会出现形形的问题，尤其是国际采购活动。所以不管在采购活动过程中，还是在采购活动结束后，都应当对这次的采购活动做一个总结。
1、采购过程中哪些供应商属于优质供应商，做一个备案，以便将来工程项目能够利用，这样能够降低采购成本。对于一些规范产品，可以选定一些供应商作为长期合作的供应商，与供应商建立长期的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。同时，可以提高将来同类工程项目采购的效率和质量。
2、采购过程中与设计技术人员、施工方、业主方、供货方的联系是否紧密，每一个要求是否都能够在最短时间内沟通，有哪些地方需要做出改进，供货商的监控是否到位？这些总结都会是下一次工程项目采购的宝贵财富，能够为下一次采购提供有效地借鉴，从而为将来的采购降低成本打下基础。
3、检查总结整个采购活动管理是否规范。有哪些需要改进的地方？一些能够有效降低采购成本的方式方法有没有得到充分的利用？整个采购活动的安全保密工作是否到位？采购管理软件的运用是否有效？找出整个采购管理活动的漏洞，从而加以改进。
四、结束语
大型的工程项目通常都比较复杂，影响因素千变万化，工程项目的采购活动更是影响项目顺利进行的关键因素。国际采购因素复杂，影响大、影响面广，如果没有一个高效的管理，将会给工程项目带来严重的影响。随着社会的发展，国内的工程项目越来越多，再加上国内工程公司国际市场开发力度的不断加强，对外承包的国际工程总承包项目也日益增多，涉及到的国际采购活动越来越多。随着项目管理的不断成熟与完善，作为项目管理中的重要部分的国际项目采购管理将越来越受到重视，项目采购工作业绩的高低将直接影响到工程项目的利润，采购活动的有效进行是一个项目成功的基础。项目采购管理者应积极学习与相互借鉴成功经验，并根据项目本身的特点，在实践中摸索出适合自己的国际采购管理方法，从而有效降低工程项目采购管理成本。
（作者单位：北京交通大学经济管理学院）
主要参考文献：
[1]鞠颂东，徐杰.采购管理[M].北京：机械工业出版社，2009.
高校食堂 集中采购 管理
高校的食品安全工作，不仅关系到师生的身体健康和生命安全，而且关系到高校和社会的稳定。在高校后勤餐饮服务工作中，餐饮原材料的质量直接影响食堂的食品卫生和安全。对原材料采购过程进行有效管理，可以提高采购质量，保障食品安全，提升后勤餐饮服务水平。
采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购结算的采购活动全过程。本文运用信息化管理手段，在采购过程中每个节点进行控制，从而达到对采购质量的管理。通过实践表明利用信息化手段对高校食堂集中采购进行全过程管理，提高了集中采购效率、防范采购风险、有效防止腐败、保证集中采购健康和高效进行。
一、高校食堂集中采购实施的目的与意义
高校餐饮服务工作是后勤工作中最敏感的问题之一， 它的工作好坏， 直接关系到学校的安定团结。为保证学校食堂原材料的安全、卫生以及食堂供应菜价的稳定，集中采购有实力、有资质、有保障的供应商所提供的食品原材料，是从源头解决食品安全问题的有效途径。
为加强和规范高校集中采购工作， 对集中采购进行有效管理，全面推进后勤管理模式的改革，我校集中采购管理运用过程管理模式，将集中采购管理上升到规范化、程序化、有效化的台阶，使后勤集中采购过程更加规范、清晰，以提高服务质量，保障师生对高校集中采购工作的满意度。
二、高校食堂集中采购过程管理方法
1.构建集中采购内部控制制度
高校实行集中采购后，政策制定、预算编制、采购方式决定、成交供应商确定、款项支付等工作需要多个职能部门共同完成。建立集中采购的内部控制，可以规范职能部门和采购参与人员的权利与义务，使各项权力得到约束、制衡和监督，保证集中采购规范、高效、有序进行。
高校集中采购内部控制制度的构建，应包括优化集中采购的控制环境，评估和防范集中采购风险，规范集中采购程序和要点控制，落实集中采购内部控制的监督，注重信息沟通。在规范采购程序管理中，必须制定集中采购管理办法，明确职能分工，对集中采购主要岗位分离控制，建立授权批准制度，对财务管理监控与分析。
2.建设信息化集中采购系统
考虑高校食堂为公益性非营利机构，食堂饭菜价格形成机制应按保本微利的原则。我校在保障货源安全同时，引入信息化采购平台，提供了集采购商品目录管理、供应商管理、库存管理、成本核算管理、账务管理等于一体的综合解决办法。管理部门可以通过系统对食堂的营业额，采购、运营成本采集分析、计算汇总，动态监控食堂利润。系统还为食堂提供了科学、便捷的日盘点等库存管理和成本统计方式，通过该平台不仅使采购工作简单高效，而且优化了采购过程，实现订单信息的无缝流动，采购、配送动态监管，库存实时监控等，使全采购过程透明化，清晰可见。
3.发挥采购人员积极性
采购员要想采购价廉质好的原材料，一要勤跑，二要掌握市场信息，还要不计时间，不分市内市外，哪里便宜去哪里，工作比较辛苦。除此之外，还要遵守学校规定的不收取回扣、手续费，不拖欠货款，只求降低价格，廉洁奉公。因此，按采购组各人所长进行分工，并定出各人全年节支指标， 每月按完成效益核发奖酬金。通过建立一套行之有效的奖励制度和制衡机制，加强采购过程中的廉洁自律问题。
4.保障集中采购的货源
实施统一采购管理，重中之重在于货源的选择。我校在市区及周边地区的口碑好、信誉高、进货渠道正规的20余家食品供应商和上千个食品原材料品种进行考察。对能够提供“产品质量监督检验合格证”“生产厂家营业执照”“产品卫生许可证”“食品流通许可证”等相关证件的食品原料供应商，按照价格最优、质量最好的原则进行筛选。对入围供应商在广泛听取各食堂负责人意见后，按学校招标流程进行统一招标，确定供货商，并在合同中对供货商做了严格要求，在采购过程中，定期、不定期对供货商配送食品原材料品质进行检查。通过这一管理过程，有效地确保食品货源安全，为师生的工作、学习生活营造了一个卫生安全的饮食环境。
5.摒除困难，回馈食堂
集中采购后，食堂个别人的方便或得益受到了制约。因此，想方设法对集中采购来的原材料百般挑剔。采购组尽量满足需要，使其找不到借口。政策上对于食堂自己联系的货源，未经采购组同意，财务上一律不予报销。集中采购所收取的采购成本，扣除费用后按比例进行分配，将大部分反馈食堂改善学生就餐环境、调整供应价格以及作为食堂职工奖励基金。
三、高校食堂集中采购工作取得成效
高校食堂所需的主副食品材料必须经学校集中采购，已经成为各高校食堂管理的必由之路。我校食堂集中采购工作的实施，缩减了食堂采购人员和设备成本，使分散在多个食堂近百人的采购、结算管理队伍，缩减到不足5人的统一采购团队，节约了采购费用、运输成本等。通过集中采购，学校掌握食品采购的数量优势，进而转为采购的竞价优势，逐步建立一个应对物价上涨的宏观调控长效机制，保障食堂供应价格稳定。食堂实行集中采购后，产生的利益完全体现在学生食堂饭菜的价格和质量中，让师生获得了真正的实惠。
参考文献：
[1] 陈军平.高等学校后勤餐饮服务管理[M].保定：河北大学出版社，2009.
[2]隋西凤.高校集中采购内部控制制度的构建与探索[J].
实验技术与管理，2009，（23）：146-147.
[3]中国院校后勤信息网.后勤动态.苏州大学：食堂集中采购为我们带来了什么[EB/OL].
关键词：供应商管理；物流；采购管理
中图分类号：F253 文献标识码：A
Abstract： Procurement activities is a production and business activities of enterprises is a very important link， responsible for production security， reduce cost， and other important duties， enterprises in the procurement operations of supplier management is one of the important links. The management is enterprises to achieve the procurement logistics distribution and integration of modern management. This paper introduces the classification， selection and evaluation of the supplier incentive policy， and puts forward some countermeasures of the management of the supplier.
Key words： supplier management； logistics； purchasing management
1 供应商管理概述
1.1 企业采购概念
采购就是指企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。企业完整的采购大体上要经历以下过程：接受采购任务，制作采购单；制定采购计划；根据既定的计划联系供应商；与供应商洽谈、成交，最后签订订货合同；货物运输及进货控制；到货验收、入库；支付货款；事后处理。
采购管理，就是为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动。
1.2 采购过程中供应商管理
在采购过程中供应商管理是指对可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作总称。供应商管理包括供应商调查、资源市场调查、供应商开发、供应商考核、供应商选择与使用、供应商激励与控制环节。实施供应商管理是为了：采购到符合企业质量和数量要求的产品或服务；以最低的成本获得产品或服务；确保供应商提供最优的服务和及时的送货；发展和维持良好的供应商关系以及开发潜在的供应商等。
1.3 采购过程中实施供应商管理的意义
采购过程中实施供应商管理可以保证采购产品的质量，从而为以下工序提高产品质量打下基础。对企业而言，采购产品就是下序生产过程的原材料，原材料质量直接关系到最终产品的质量，关系到企业的信誉。在采购环节就必须严格把关，可以最大限度地降低由于采购产品质量不合格造成的最终成品不合格率。最大限度地降低成本，在保证质量的前提下采购价格越低，为整个经营过程预留的经济效益空间就越大。当然，要适度考虑供方利润需要，建立战略共赢合作关系，寻求长期稳定的建设性合作。综合控制生产成本并提高产品和服务质量是企业必须解决好的问题。
2 采购过程中供应商管理的现状分析
2.1 企业缺乏对供应商的分类
目前多数企业对所有供应商采取一视同仁的管理方法，企业对不同类型的供应商缺乏明确的划分和针对性的管理，增加采购人员的工作成本，也不利于对供应商的监督与控制。对于一个企业来说，供应产品种类繁多，不可能对所有供应商一视同仁，但是缺乏有效的分类，难免造成工作中考虑不周的情况，缺乏对重要供应商的重视，进而影响生产装配的进度。既大量占用了企业有限的管理资源，又因管理目标的不明确而难以对重要供应商实施有效的重点管理，致使企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。
2.2 缺乏合理的选择机制及科学的评价体系
企业选择供应商存在局限性。由于缺少适合企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导，企业在进行供应商的选择与评价时，往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标，而是简单模仿或照搬、照抄其他企业现成的方法，缺乏合理的选择机制。由于多数企业与供应商仍处于传统的对手式关系，因而使供应商的管理仍处于注重短期目标的管理状态。即使是已经开始进行供应链管理的企业，仍在沿用着传统供应商评估方式，仅仅以价格、质量或服务作为主要的评价指标。由于缺乏一个综合的评估体系，并且搀杂了很多人为因素的影响，主要是通过和供应商的合作程度来进行，取决于采购人员，有时也可能是总经理个人的主观判断，人为因素占主导地位，因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。
2.3 企业与供应商之间是简单的供求关系
传统的供求关系就是采购部门将需采购的数量传达给各供应商，各供应商按时、按量交货。单纯的供求关系造成了简单的管理，这种管理有时将双方放在利益的对立面：为了获取利益，企业要降低成本，在质量可以保证的基础上尽量压低价格；而供应商为了利益抬高价格，有时为了利润不惜以次充好。这种互为对手的关系给双方都造成了不同程度的损失。即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系，但是其行为往往是停留在短期的目标上面，努力的方向也是提高自己的利益，而不是改善自己的工作，实现双赢。另外，采购企业也很少考虑供应商的利益，常常出现拖延付款现象，从而导致供应商后续合作不利的局面。
不少管理者认为与供应商合作会泄漏商业秘密，使其掌控自身的经营命脉；有的企业缺乏长远眼光，不惜牺牲供应商的利益以获得本企业的短期利益；有些企业与供应商之间建立了一定关系，但不注重关系的维护，当有外来因素影响时，就很轻易地将这种关系放弃；大多数生产企业没有将自己的各项职能与供应商集成起来，没有建立完善的信息共享机制，缺乏先进的信息沟通技术。这些情况都说明很多企业还没有真正从思想上重视与供应商的关系。
3 企业采购与供应商管理问题的对策研究
3.1 供应商的分类管理
对于企业来说，每年为生产及配件而采购的物料种类繁多，很难做到同每一种物料的供应商都建立长期的合作伙伴关系，这就存在对供应商分类管理的问题，对于重点的供应商一定要倾注更多的关注在里面，要做到对其动向、行情多做监测，与供应商加强沟通、理解，保证货源充足。采购方按供应商提供的物资的重要性程度和供应商市场的复杂性程度对供应商进行分类，将供应商分为重要供应商、一般供应商、普通供应商、瓶颈供应商。重要供应商掌握产品的关键技术，且这种技术对于企业发展有着至关重要的作用。瓶颈供应商一般是其产品独具专有技术，虽其产品价值不高但为企业或研究单位的必须辅助产品，获取难度大。普通供应商其提供的产品价值很高，但市场获取方便。一般供应商一般提供价值不高的小件物资，且种类繁多。通过对供应商的分类，企业便可以对不同供应商有针对性地采取不同的管理方法，加强企业采购管理。
3.2 建立合理的供应商选择机制与评价体系
供应商选择是企业的一个重要决策，一个好的供应商是指拥有制造高质量产品的加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产品。
（1）成立供应商评选小组
选择供应商绝不是采购员个人的事，需要企业各部门有关人员共同参与讨论、共同决定，获得各个部门的认可，包括采购部门的决策者和其他部门的决策者。
供应商的选择涉及企业的生产、技术、计划、财务、物流、市场等部门。对于技术要求高、重要的采购项目来说，特别需要设立跨职能采购部门的供应商选择小组。供应商选择小组应由各部门有关人员组成，包括研究与开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、市场部、计划部等。供应商评选小组需确立评选供应商的方法以及供应商选择的标准评估每个供应商的履行能力，综合评分选择企业合适的供应商。
（2）供应商选择的方法
科学的供应商选择方法是不可或缺的。供应商评选小组进行供应商选择的方法主要有经验判断法、协商选择法、公开招标法等。
（3）供应商选择标准
选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商。
选择供应商的短期标准一般是：产品质量合格，价格水平较低，交易费用少，交付及时，整体服务水平好，履行合同的承诺与能力强。采购单位可以通过市场调查获得有关供应商的资料，把获得的信息制成一览表，并就这几个方面进行比较，并依据比较结论作出正确决策。选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能配合公司的成长而相对扩展、供应商的财务状况是否稳定、供应商是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念，其产品未来的发展方向能否符合公司的需求以及是否具有长期合作的意愿等。
建立供应商评价体系，对新老供应商都应进行定期评价，企业往往在新供应商选择时做评价，而对老供应商往往疏于评价，造成老供应商的综合能力不能满足公司发展的需要。企业还应定期对供应商进行质量要求和环境保护要求的培训，让供应商及时了解企业的新要求，不断改进产品质量，为企业提供满意的产品。培训可以采取面授或资料学习的形式进行。
3.3 与供应商建立战略合作伙伴关系
企业应根据供应商的分类方法，与重要供应商建立长期合作伙伴关系。重要供应商对于企业或研究单位非常重要，这类供应商掌握产品的关键技术，且这种技术对于一个单位的发展有着至关重要的作用，甚至有战略性作用。基于这种特点，对这类供应商采取建立长期合作伙伴关系的策略，这种关系的基本特点是实现“双赢”。采购人员在处理与这类供应商关系时，应相互配合，以保证双方合作的通畅。
企业应积极主动地向供应商提供自己在技术、管理等方面的信息和经验，并积极地与供应商探讨成本控制问题。除此之外，还让供应商了解公司的生产计划、未来的采购计划等。企业和供应商应充分利用并整合各自优势资源，通过协调来解决产品设计、生产、零配件供应中的各种问题。对于采购方来说，与一个合适的供应商建立战略合作伙伴关系，会取得竞争战略优势，因而与供应商建立战略合作伙伴关系有着重要的意义：在整体上提高企业产品质量，保证生产的连续性；缩短新产品上市时间，从而快速及时地响应市场多样化和个性化需求；采购方通过与供应商精诚协作，大大降低自己的综合成本，包括库存成本、交易成本以及采购成本；采购方充分整合企业内外优势资源，通过与供应商共享信息，真诚合作，降低产品成本，从而降低产品价格，争取更多顾客，快速、高效地满足顾客的需求，提高顾客满意度，进而培养和增强顾客忠诚度，提高产品竞争优势。
4 总 结
供应商管理是企业完成物资采购、实现企业现代化管理目标的重要过程，是通过各种手段将物资采购各方面职能高度集成的信息传递和执行系统。
对于现代企业采购过程中供应商管理出现的问题，企业必须重视起来，对供应商实施科学的管理。对供应商进行分类，建立合理的选择机制与科学的评价体系，并根据供应商分类识别战略供应商，建立战略合作伙伴关系，与供应商加强沟通，建立相互信任、健康发展的供应商关系，建立信息交流与共享机制，以达到双赢的目的。同时，企业还需必要的激励与控制措施来充分发挥供应商的积极性和主动性，努力搞好物资供应工作，保证本企业的生产生活正常进行，并且要预防供应商管理风险，减少企业因采购不当造成的不必要损失。
总之，合理地选择、评价、管理供应商，使其能够更好地为保证企业生产服务，更少地占用有限的资金，使企业的生产能够有序的进行，是一项非常重要的工作，也是采购管理的努力方向。当然在实际工作中，企业应根据自身管理的需要做出适合自身实际的管理办法或规定。
参考文献：
[1] 史忠健. 物流采购与供应管理[M]. 北京：中国劳动社会保障出版社，2007.
[2] 赵富为，张秋实. 供应商管理浅议[J]. 科技信息，2010（17）：382.
[3] 马长昊. 浅谈采购过程中的供应商管理[J]. 山西经济管理干部学院学报，2010（1）：55.
论文摘要:工程项目管理的好坏，是决定承包工程项目盈亏的关键环节，一般来说，以EPC总承包模式的国际工程项目的采购支出约占项目投资总额的50%以上，因此加强国际工程项目采购管理，从项目资金的合理使用角度出发，有效降低采购成本、减少现金流出、提高项目资金使用效率将是国际工程项目管理的重要内容，也将是本文重点探讨的内容。
最近几年，随着对外承包国际工程项目的增多，已经由最初的市场开发为主要目的转变为以项目最终盈利进而提升企业国际竞争力为主要目的。目前对外承包的国际工程项目多为EPC总承包项目，即为完成管道建设项目所进行的设计、采办、施工、试运等工作全部由承包商来完成。在这种模式中如果没有业主供应设备材料，而全部的采购活动由承包商来完成的话，那么整个项目的采购成本（包括原材料费用及整个采办过程的管理费用）将约占到项目总投资额的50%以上，从中可以看出，采购费用的降低将会对整个项目的盈利产生直接而重大的影响。本文将对国际工程采办工作的特点和已建国际工程采办工作存在的主要问题进行分析，浅谈几点关于降低项目采购成本的看法。
一、国际工程项目物资采购供应工作的特点
（一）技术性强
在国际工程承包的招标文件中，对适用于该工程的材料和设备等都有较详细的要求。不同的类别、项目性质和咨询公司的设计概念可能各不相同，采用设备和材料的标准也有差异。
（二）程序复杂
国际工程的物资供应程序和手续复杂，大致包括：计划、初步选择货源、初步询价、比价、推荐供货商、报送业主或监理批准、谈判及签订合同、办理进口许可、开具银行支付信用证、港口接收和商检、办理免税、清关、内陆运输及仓储、现场物资的调拨及管理。
（三）货源广泛
国外的物资供应渠道十分广阔。同类产品有许多国家和多家工厂生产以及众多的商经销，质量和价格在不同品牌和规格下差异很大，给物资采购部门提供了竞争择优的机会。
（四）价格影响因素多
国外的产品价格不仅与其型号、规格和质量有关，还将根据订货数量、交货方式、付款条件及服务要求的内容不同而变化；同时，还受国际市场需求、币值汇率变化等影响；甚至运输方式及其费用、税率和保险等也都是不固定的。
（五）资信水平参差不齐
不同国家和不同厂商在资金、信誉、经营方式和作风等方面各不相同，有些大品牌厂商往往比较注重信誉，有些厂商或商则惟利是图，缺乏诚信，容易出现交货延迟、质量不满足要求等问题，部分采购项目甚至严重影响项目的顺利进行。
二、项目实际执行过程中出现的主要问题
国际工程项目的唯一性、特殊性和复杂性决定了在采购的每个环节都要谨慎，任何时候和任何条件下都不可掉以轻心。以笔者曾参与过的利比亚西部陆上管道工程建设项目为例，这是本企业第一个真正意义上的EPC 总承包工程项目，业主与监理严格按照欧洲标准进行管理，要求十分严格。在大量物资的采购供应过程中出现了以下影响采购成本的问题。
（一）采购过程中缺乏有效的信息沟通
1、与设计部门
项目开始之初，由于受设计文件批复时间的影响，为了不影响施工进度，很多长周期设备的采购工作会提前进行，与供货商签订定单有时采用的技术规格书和数据单是过程版文件，与业主批复的最终版文件有差异，如果没有及时对设计文件状态进行跟踪或与设计部门没有进行及时的交流和沟通，就可能造成供货商生产出来的货物到达现场之后不满足技术文件的要求，造成了货物返厂或在现场进行改造。
2、与施工部门
一般施工是在项目所在国进行，而采办工作多数时候是在国内完成，造成了施工与采办的脱节，以至于出现了项目后期很多增订材料的情况发生，增加了大量的运输等过程费用。
3、与试运部门
在试运过程中往往需要相关设备厂商派出技术服务人员进行现场调试，如果与试运部门缺乏交流与沟通，往往会造成技术服务人员提前进场或者延迟，形成了技术服务上的大量资金浪费，也容易影响试运的顺利进行。
4、与业主
与业主在理念、思维方式存在差异，交流沟通不是很顺畅，经常会受到业主的干涉与阻碍。如在进行供货商推荐时，如果业主提供了VENDOR LIST的，往往会比较被动，一般会被要求尽量选择清单中的厂家，会造成材料设备费用的增加；如果业主没有提供VENDOR LIST的，我们在推荐供货商时往往显得力度不够或资料不完整，很难被业主认可通过，造成了采购周期的加长。 转贴于
（二）对供应商缺乏有效的管理与监控
国际工程项目中多数供应商为国外制造厂商或其商，受时间、地域以及人力资源的限制，无法进行货物生产过程中的质量监控以及交货进度的督办。在利比亚项目上有很多采购的设备材料到达现场验收之后不能满足技术文件上的要求，造成了返厂修理或者重新订货的情况，增加了大量的采购费用；有些供应商在签订合同时会什么条件都承诺，但在实际交货时又会以各种各样的理由延迟交货。另外有些采购合同是与中间商签订的，中间商与制造厂商缺乏有效的信息传递，也会造成上述情况的发生。
（三）采购人员的综合素质有待提高
目前国际工程项目采办人力资源方面存在严重不足，受语言限制，有经验的老同志无法参与国际工程项目的采购，现在多数为新毕业或工作几年的大学生，项目管理及采购经验不足，中间断层局面严重。
三、加强项目采购管理、降低采购成本的建议
（一）制定合理的采购预算与估计成本
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。
（二）加强采购部门与项目其他部门的沟通
虽然项目上每个部门都是相对独立的部门，都有各自相应的职责范围，但作为一个项目整体，各部门之间应加强协作与沟通，共同努力才能完成好整个项目的建设。建议在项目开始实施之后，设计、采办、施工、试运的工作都应在项目所在地进行，并定期开会沟通采购过程中应注意的事项，争取在采购之前尽量发现问题，尽早解决。
（三）加强对供应商的管理，实施供应商绩效管理方案
正确地选择、认证、考核、评估供应商，是项目物资采购成功的关键。应成立专门的部门建立管理制度，制定相关文件，对供应商进行管理与考核，主要包括严格供应商选择标准和程序、项目结束后对供应商进行评价、坚持索赔制度、建立不同的供应商关系类型、加强FAT检验工作等几个方面。
（四）充分利用互联网来降低采购成本
在采购过程中经常会由于过多的人为因素和信息闭塞造成了采购价格过高或者质量低下，利用互联网可以使采购人员及时了解市场信息，把握市场供求情况的变化，有效减少上述问题的发生，最大限度的降低采购成本。另外可以通过网上采购与网下送货相结合的方式扩大采购市场范围，缩短供需距离，简化采购手续，减少采购时间，同时还可以减少人为因素的干预，从而降低采购成本。
（五）加强采购人员的成本意识，提高采购人员的整体素质
目前项目上的采购人员缺乏成本意识，认为只要能按时供应项目所需的设备材料，不影响项目的进度就算完成了采购任务，至于采购成本的高低没有过多考虑。要确保项目盈利目标的实现，必须加强采购人员的成本意识，提高采购人员的整体素质。
四、结束语
随着管道局市场开发力度的不断加强，对外承包的国际工程总承包项目越来越多，项目管理在不断的成熟与完善，作为项目管理中的重要部分项目采购管理将越来越受到项目高层领导的重视，项目采购部门工作业绩的高低将直接影响到项目的利润和管道局的国际市场竞争力，采购部门的有效运作是每一个项目成功的基础。每个项目采购管理者之间应积极相互借鉴成功经验，并根据项目本身的特点，在实践中摸索尝试新的管理方法，总结出适合自己的管理模式。
参考资料：
[1]《国际工程承包总论》中国建筑工业出版社
关键词：企业管理；内部控制；信息化；采购管理
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01
一、管理信息系统在采购过程中的实现
企业以赢利为目的采购物资、服务等用于生产经营活动，由此决定了企业采办要面临一定的采购风险，为有效地控制采购风险，必须建立一系列内部控制规则从而实现对采购风险的有效控制；对于石油企业所处的能源行业，采购支出一般占整体营业额的30%-50%左右，采购管理是石油企业尤其是集团企业内部控制中最为重要的一环，根据企业战略规划及管理要求建立采办管理模式，在此基础上设立现代的采购管理制度，并通过管理信息系统等信息化的手段将采购管理制度、管理流程贯彻到每一个过程与控制节点，成为现代石油企业实现采购内部控制的重要途径。下述将就国内某石油公司构建采购管理信息系统的实现过程，力求在采购管理信息系统与采购内控管理的有机结合方面作探索。
（一）采购管理信息系统建设的组织
采购管理信息系统与采购内部控制制度的建立是企业采购管理的两个重要子系统，其相互独立而又相互关联，实施起来牵扯到企业管理的各个部门及各个层次，需要大家的共同配合，因此两个子系统的实施必须有企业最高领导者的深入理解与支持，必须成立一个最高领导负责的组织机构，调动各方面的资源，保证系统的顺利进行。
采购管理信息系统建设组织机构的建立，要考虑企业的规模与当前企业的管理现状，信息化建设项目多为阶段性项目，因此其建设一般模式是项目组建设模式，即组织机构多为项目组、项目部等形式，通过项目运作，待项目完成成熟后移交到企业内部信息化部门或专业运行维护机构进行运行维护。现在石油企业多为集团化企业，集团下设多个分公司，项目组的组成要以集团内位于核心管理层的采购部门及信息管理部门人员为主，其中要包括管理信息系统的策划分析人员、程序员等及采购管理人员。项目组一般由集团总经理、CEO或级别相当的人员担任项目经理，以此确保采购管理信息系统的顺利推动。
（二）系统需求调研与企业采购管理流程重塑
在内控管理上为适应采购管理信息系统，企业管理工作必须逐步完善以下工作： 管理工作的程序化；管理业务的标准化；表单、记录及报表文件的统一化；基础数据资料的完善化和代码化。这样才能实现通过采购管理信息系统对企业管理节点、过程及流程的有效控制，避免风险，确保内控原则的落实。
采购信息系统项目组首先要对企业的发展战略及采购战略有一个了解，对企业的组织机构进行分析，确定企业目前的采购管理模式。系统需求调研与企业采购管理流程的重新塑造主要采用调研问卷、走访座谈及查看资料三种形式结合。
调研问卷的内容包括企业目前的组织机构、采购管理模式、采购管理流程、采购管理人员及采购从业人员关注的问题等进行初步的了解，调研问卷的发放范围应确保覆盖全部采购部门，其他采购相关部门也应有一定的覆盖面。
“过程方法”是组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别、相互作用及管理。在采购管理流程重新塑造中应用“过程方法”，就是要按照：采购管理过程的识别、采购管理流程的梳理、流程改造、形成新的采购管理流程，这样一个轨迹去逐步推进。在各个阶段的工作中贯穿始终的原则是：以“过程方法”为核心思想，做到“纵向到底，横向到边”。对企业所属所有分支机构的采购过程、流程进行充分辨识。绘制企业整体的采购管理流程图，考虑控制环境、控制活动两个内控因素，各风险点的控制。对流程进行优化、合并，形成新的采购管理流程。并以此为依据，重新以体系化、标准化的形式编写采购管理制度，统一记录表格及统计报表的格式。形成采购管理信息系统应用的基础。
在“体系化”采购管理制度应用的基础上，将采购管理风险点、过程控制及流程控制等内部控制贯穿在整个需求分析报告中，涵盖以下具体内容：采购管理流程的业务描述、功能需求、数据需求、性能需求及运行需求。需求分析报告作为采购管理信息系统实施的基础性文件，编写完成后，经过项目组初步审核，经公司主管采购业务领导审核并批准。
（三）系统程序及结构特点
下图为采购信息管理系统总体设计的逻辑模型。
采购管理信息系统采用B/S的架构模式，方便该管理信息系统的部署、维护和升级工作。在软件业务流程上，根据采购管理信息系统特点定制了“工作流”引擎，其具有组织机构设置灵活，能实现复杂多变的流程设置。在管理信息系统电子化流程时，把采购管理的流程分拆成若干各关键工作过程，由系统把这些关键工作过程串联起来，对于单个工作过程根据需要穿插以审批“工作流”，这样就形成了对采购各管理流程的信息化实现。“工作流”推动的模式在实际应用中收到了很好的效果，提高采购效率在18%左右。
二、结束语
随着企业信息化的进程不断推进，采购管理水平的不断提高，会不断地改进和重写管理流程。这也给管理信息系统的不断提升提供了一个新的问题，如何开发出一套应用性更强、软件业务重组更开阔的管理信息系统解决方案。随着企业信息化水平的提高，软件工程的不断进步，相信企业管理信息系统将会与企业的内控结合的更加紧密，为企业内控管理，风险管理起到更大的作用。
参考文献：
[关键词]电力公司;采购;知识管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.088
[中图分类号]F274;F426.61 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-0-02
1 电力企业采购知识管理的研究现状分析
电力公司作为典型的知识型管理企业，其在采购过程中积累的各种文档、经验，是一笔宝贵的财富。本文在对典型企业知识管理成功经验进行研究的基础上，结合电力企业采购业务实际，对其知识管理现状进行调研，从而发现知识管理主要存在以下问题：文档没有集中统一的存储平台，文档分类方式有待完善，文档共享性有待提高，文档版本管理混乱;原始文档修改后仍有人在使用旧文档，且版本修改的时间及操作人等操作记录不完整;文档查询方式比较机械，文档检索效率有待进一步提高。
针对知识管理现状及存在的问题，本文按“隐性知识显性化、显性知识标准化”的思路，对采购过程中产生的各种知识进行系统梳理，并对相关知识进行标准化处理，同时，基于物资公司对采购过程知识管理信息系统的需求，开发采购过程知识标准化智能管理信息系统，运用信息化技术实现采购过程知识的标准化、智能化管理，有效提高招标采购全过程效率效益，规范采购过程，增加公司的无形资产。
2 开展采购知识管理的必要性
2.1 提升企业发展竞争力的必然趋势
知识管理是一种管理思想和方法，主要被用来指导企业的信息处理和知识的生产与应用，并指导相应的系统开发和技术平台搭建工作，从而能够改进和提高个人、团队和组织的创新能力、反应能力和技能素质。21世纪是知识经济的时代，知识业已成为推动企业提升核心竞争力的源泉，是企业存续、健康发展的关键因素。研究构建企业的知识管理体系，增强知识管理能力，已成为企业在经营管理过程中的一项重要任务。这是公司开展知识管理的外在要求。公司依托国网统一部署的内部管理信息系统，招投标管理统一在ECP平台操作，提供了完善的员工交流与协同工作环境，客观上为公司实施知识管理创造了内在条件。在内外因素的共同影响下，企业开展知识管理是其提高企业管理水平、创造更高效益的必然趋势。
2.2 改善公司采购管理现状的必要条件
近年来，电力企业深入推进物力集约化管理，变革组织构架、优化业务流程，打造集中规范的一体化采购平台，构建统一协同的供应保障体系，物资管理实现了从松散单一到集中统一的转变，规模效益和保障能力显著增强。实施物力集约化精益管理，需要我们科学优化业务流程，创新改进工作方法，将各项业务的各个环节做精做细，尤其是要做到采购精益化，提升采购过程标准化、信息化支撑能力，巩固两级集中采购成果，规范采购实施程序，强化采购结果的可追溯性，提高采购综合效益。
物资供应公司作为江苏省电力公司的招标机构，肩负着江苏电力每年高达几百亿的物资及服务的采购工作，涉及招标准备、发标、开评标、定标和专家库、档案管理等一系列事宜，是江苏省电力公司精益化采购的具体落实单位。从采购过程的运作特征来看，相关员工都是典型的知识专家，他们所使用的知识是在长期从事采购事宜过程中的经验积累，自我思考及与企业外部相关人员的交往中所积聚的隐性知识。知识型员工的知识和经验，对采购过程的高效率和高质量运作至关重要，这就对这部分员工及他们的知识管理提出了更高要求。对知识的管理是否得当，直接关乎到采购工作的运转效率甚至是公司发展目标的实现。
构建采购过程标准化管理体系是采购过程知识管理的关键性任务，是改善公司采购管理现状、提高采购管理效率效益、提升企业管理水平的必由之路。
3 采购知识管理内涵
知识管理大师达文波特认为，知识管理的关键涵义是“通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息”。目前，理论界和工业界对知识管理作为一种创新模式，其重要性已经形成共识，众多企业开始实施知识管理项目，建立自己的知识管理系统，实现从知识沉淀、知识发掘、知识导出、知识固化、知识共享、知识传播、知识默化以及知识优化的闭环知识管理。
3.1 构建采购知识标准制度
3.1.1 规范采购管理文件汇编制度
对物资供应公司成立以来上级部门公开颁布的及本公司的所有采购管理方面的制度规范性文件进行整理汇编，包括国网采购管理通用制度、国网公司发文通知、国网物资部指导意见、省公司发文等，以及公司领导重要讲话、诊断报告、调研结果、工作方案等，规范化管理采购相关文件的汇编工作。
3.1.2 采购程序性文件标准化
依照公司现有的招标采购流程，从招标准备、发标、开标、评标（授标）、定标、合同签订、归档管理等环节入手，对在采购过程中产生的程序性采购文档进行梳理;根据实地开展调研、沟通和确认，对其中部分文档进行固化处理，并对部分文档设计、定制通用化的模板，从而实现采购文档标准化。
以评标环节为例，通过沟通确认后，对其中涉及的技术评标要点、商务评标要点、评标小结、预评分表、标前澄清函、不良行为处理意见、供应商履约评价、招标文件等文件设计、定制通用化模板，从而将标准化的文档应用于不同物资招标采购中，有效提高招标工作效率。
3.2 构建采购文档智能化管理系统
在将采购过程文件标准化后，通过开发智能化管理系统，实现众多标准化文档的有序管理，实现从文档的创建、修改、存储、分享、版本管理、访问权限控制、文档查询、反复使用到文档的退役整个生命周期的全程管理（见图1）。
图1 文档的全程管理
基于文档生命周期全程管理理论，分析研究采购文档智能化管理系统需求，对采购标准化文档进行分类存储，实现采购文档智能化管理。具体地，采购文档智能化管理系统主要应具备以下几方面的功能。
（1）文档创建与修改。可通过新建文档、上传文档、文档扫描导入3种形式实现文档创建，并能在线编辑，同时内置常用的文件模板，根据需要调用模板创建文件。
（2）集中存储及合理分类。构建公司文件的集中存储平台，并根据实际业务需求进行文档分类，同时与天源招标系统、国网ECP系统实时对接，实现文档的同步调用。
（3）分享功能。与内网办公系统无缝对接，让员工在工作中能随时分享好的工作方法或经验，在全公司内形成良好的共同学习机制。
（4）版本控制。保证文档修改后，自动升级为最新版本，且支持对各版本的跟踪、查找、对比、重用处理。同时支持版本号管理，可查看操作人、IP、日志、时间等信息，避免不同版本文件的混淆。
（5）文档审计。完善的系统日志和审计记录，自动记录用户对文档的所有相关操作及操作时间，使得出现问题后有据可寻。
（6）查询管理。知识智能匹配，快速定位，实现对系统中各类文档的高效查询。
（7）权限管理。设置合理的文档操作权限，用户只有被授予正确权限才能获取和处理相应的文档资料。控制到每个文档对象的所有操作，如阅读、拷贝、打印、分发、查看、编辑、截屏等。
3.3 完善采购知识管理体系
通过对采购知识标准制度以及采购文档智能化管理系统的制定与构建，完善采购知识管理体系，使采购流程管理标准化与制度化。
4 采购知识管理研究效果
采购知识管理体系建成实施后，公司提高了招标采购全过程工作效率、规范了公司采购过程以及增加了公司的无形资产。通过采购流程标准化、程序性文件格式化等手段，减少了采购人员的工作量，提高了工作效率;本文以知识管理为核心，以信息化为手段，固化采购实施流程，尽量减少人为可控节点，提高了采购全过程的规范性;知识管理支持并激发了公司内部员工、专家以及领导的知识、经验的友好交流与最大挖掘，实现个人及群体所创造的知识资产的复用与共享，达到创建知识库的目的。
5 结 语
本文旨在通过对采购知识管理研究，分析采购全过程关键环节，针对性地提出优化方案，使采购知识管理制度化、标准化与体系化，提高招标采购工作效率，适应外部环境变化，有效增强公司竞争力。
关键词：国际工程 动态管理
次贷危机、欧债危机、人民币升值、劳动力成本上升等等，中国的国际工程承包企业已经面临巨大的生存挑战，如何开源节流？是中国企业时时思考的问题。而做好境外项目的物资采购成本管理工作，是实现国际工程承包项目盈利的重点工作之一。
我们设计的动态成本管理流程如下：
编制物资采购计划（境外项目部）——>下达计划成本（经营部）——>订立采购合同（采购部）——>采购合同执行（采购部）——>采购成本核算（经营部、财务部）——>采购成本评审（公司主管经理、各部门）
一、编制物资采购计划
国际工程项目物资采购计划必须包括材料设备的名称、规格、数量、供货时间、质量标准、交货方式和包装仓储条件等。
结合境外工程采购的特点，在编制计划时还应注意：
根据实际工程进度及工程资金状况，确定哪些需要在工程所在国采购，哪些可以由国内采购，哪些必须从第三国采购，以及哪些是可以从其他工地调运的；
明确采购物资的品种、规格和质量要求及数量（包括备品及备件），尤其是对于那些需在非工程所在国采购的物资，其规格、标准、性能要求及所需数量都必须相当准确，否则的话，可能会延误工期，影响整个工程的实施而使工程遭受巨大的经济损失。
确定所需物资的进度。根据施工组织设计和工程进度计划确定材料设备的需用时间，对于需境外采购的物资在时间上应考虑得更充分一些，因境外采购的物资供应时间受多方面的影响，诸如各国海关工作效率、港口的吞吐量、所选择的运输方式、资金的筹备等都不同程度地影响着到货时间，故应充分考虑上述各种因素，制定合理的时间进度，从而做到即不延误工期，又不会过多地占用资金。
二、下达采购计划成本
下达采购计划成本是采购成本管理的一个重要环节，采购成本的下达应由公司计划管理部门来完成，如公司的经营部门负责投标及预决算，则由公司的经营部门结合投标报价及实际询价来下达采购成本。对价值高的大宗设备材料还要进行二次询价。若投标报价阶段与合同执行阶段的设备、材料的价格波动幅度相当大时，应根据合同执行阶段时的市场行情下达采购计划成本，从而避免采购环节关系价的产生，有效地降低采购成本。
三、订立采购合同
订立合同必须选择最具竞争力的供货商，供货商的选择至少应做到如下几点：无论何种材料，必须有询价单，不允许口头询价，询价单要存档备查；机械产品、水泵、阀门、电气、仪表、电缆等大宗采购，应向厂家直接询价，如不能实现，则必须找驻地办事处或一级经销商询价；没有采购过的材料必须询价四家以上；采购过的稳定供应商必须争取优惠与降价，并通过向同类的厂家询价了解市场的价格变化；大宗采购必须招标选择。
在签订境外物资采购合同之前，还应充分了解工程所在国的有关商品进出口要求及规定、许可证管理及相关税务优惠政策等等。需要由卖方提供的诸如：优惠原产地证书、商业发票的使领馆认证、装运前检验等都必须在采购合同中明确，以便商品到港后能及时、顺利地办理通关手续，减少不必要的额外开支。
订立采购合同时要充分考虑到服务于境外工程的特点，相对于国内工程项目物资采购来说，对采购人员的要求更高，要求采购人员不但熟悉所采购的材料、设备的性能及规格要求，产品质量标准体系等，同时还需掌握一定的国际贸易知识，比如如何对外方业主实施后期的质量保证，如何负责现场的安装指导等，要避免因合同签订的不严格而造成损失。
境外物资的采购合同应参照标准的国际贸易合同格式来起草并结合工程所在国的有关商品进口规定及政策。采购合同至少包括以下条款：货物的品名、型号、规格或主要性能、数量、单价及总价；交货日期、地点和交货方式；付款方式。是否有订金或预付款？若有预付款，则要求卖方提供金额等于预付款的银行保函。其余货款是否采用信用证支付，对于信用证方式支付的，必须写明各种议付的跟单文件；运输及包装要求；保险要求；质量检验；罚款和索赔条款；仲裁条款等。其中有关价格术语、交货时间及发运批次、质量检验、付款及运输方式等条款是非常关键的，也是容易产生纠纷和问题的地方，必须慎重审核这些条款。
四、采购合同执行
除了对材料采购质量、货期进度实施跟踪控制之外，对于向境外提供的采购物资还应从以下几个方面来进行成本控制：控制好发货时间，做好船货衔接工作，及时办理货物出关手续；在保证供货质量及船期的前提下，合理地安排每批发货量，并根据货物量及商品特性、体积重量比来安排合适的运输方式以减少运输成本；做好商品装船前的质量检验、数量清点等工作，从而最大限度地避免商品的漏发以及商品质量上的缺陷，以保证商品到达目的地后能如期地投入使用；货物到达目的港前10天，境外物资采购部应准备好相应的进口清关单据、相关税费资金，以确保货物到港后能及时、顺利通关以避免产生额外的港口仓储费、滞纳金及滞期费。
五、采购成本核算
采购成本的核算工作应由采购部、财务部及经营部共同完成。采购部负责收集、整理好各种相关费用单据、合同资料；财务部负责将对应批次及项目的采购成本进行归集，包括直接采购成本、各类运输费用、各项税费、分摊的管理费用及其他开支，由经营部根据财务部提交的成本统计表编制项目的成本分析对照表。
六、采购成本评审
