时间：2023-08-25 16:34:13
序论：在您撰写财务战略的选择时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。笔者认为，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它既具有一般战略的某些共性，又具有自己的特性。科学地界定财务战略的本质，既要反映其“战略”共性，又要揭示其“财务”个性。作为一种支持性战略，财务战略的制度定位必须考虑企业整体生存环境和自身经营特点。
一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。
快速扩张型财务战略，是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要将绝大部分乃至全部利润留存，同时利用负债大量筹措外部资金，弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。总之，快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。
稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配 ”。
防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
在探讨财务战略的运用时，我的观点是，依据企业的自身特点，以发展的眼光进行战略选择，进行管理改善和创新，其最终目的是降低企业的整体运营成本，增加企业的利润，为股东创造更多的财富；因此，在当今市场竞争环境中，收缩型的财务战略应倍加受到重视，尤其适合在经历了前一轮膨胀式的增长后的公司，作为其可持续增长的逆势选择，所谓退一步，发展前景将更加广阔。
二、收缩型财务战略的实施
某些企业通过实行扩张的战略，经过多年的整合和发展，整体实力逐步壮大，但实践表明这些重组兼并的公司在日后的发展中遇到了很大的困难，其管理成本的增长日益突出，特别是企业过了鼎盛时期后，公司利润率逐年下降，究其原因，盘子太大，主业与副业并肩发展，造成主次不分，高层管理人员对非本专业的业务领域缺乏管理经验、指挥不当，使许多被并人的公司出现亏损，大大降低了公司整体盈利能力。因此，要扭转这种颓势，可以采取收缩的财务战略，通过收缩战线实现公司的最优规模，下面分别就收缩战略的实施进行探讨。
（一）资产剥离
资产剥离指企业将其所拥有的资产、产品线、经营部门、子公司出售给第三方，以套取现金和股票或现金与股票混合形式的一种商业行为，资产剥离的一种特别方式是资产置换，在一个典型的剥离中，购买者是一家已存在的企业，因此不会产生新的法律实体。
资产剥离表面上是资产的一进一出，对等交易，公司资产总量并没有减少。但其对公司的收缩作用主要表现在业务的收缩上，公司如果想剥离某一行业的业务，就可以把与该行业有关的子公司、部门及所有固定资产与辅助设备都卖给其他公司，收到资金用于公司核心业务的发展。因此资产剥离更多地表现为企业发展战略的合理选择，属于与扩张战略相对应的收缩战略。
资产剥离作为企业资本运作的重要手段，其业务要素构成和财务处置方案的多样性特点中暗含了一定的节税可能性。而现行税制对企业股权转让，法人财产权转移和资产经营管理权让渡等企业行为规定的流转税、所得税差别待遇，更是为纳税人合法降低资产剥离中的税收成本提供了法津条件和制度保证。
（二）公司分立
除了执行资产剥离外，还可以根据公司的实际状况，进行公司分立的收缩战略。公司分立的形式主要有标准式分立、换股式分立和解散式分立。
标准拭公司分立是指母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分立出去的行为。这会形成一个与母公司有着相同股东和持股结构的新公司。在分立过程中，不存在股权和控制权向母公司股东之外第三者转移的情况，因为现有股东对母公司和分立出来的子公司同样保持着他们的权利。
需要说明的是，这样的子公司可以是原来就存在的子公司，也可以是为了分立考虑临时组建的子公司。这样母公司可以根据业务重组的需要对欲分立出去的子公司进行最有效的利用。
换股式公司分立，换股式公司分立是指母公司把其在子公司中占有的股份分配给母公司的一些股东（而不是全部股东），用以交换上述股东在母公司中的股份的行为。
解散式公司分立，是指母公司将子公司的控制权移交给其他股东，在解散式分立中，母公司所拥有的全部子公司都分立出来，因此原母公司不复存在。在拆股后，除管理队伍会发生变化外，所有权比例也可能发生变化。
从公司分立的功能来看，可以解放企业家的管理能力。从激励机制方面分析，公司分立能更好的将管理人员与股东的利益结合起来，因此可以降低成本，就直接报酬而言，分立出来的公司管理人员，可通过签订协议，使其报酬的高低直接与该分公司的业绩挂钩，从而对他们可以起到一定的激励作用，母公司和子公司的管理人员也都相信，他们现在也都可以更直接的影响公司的业绩。
公司分立与资产剥离相比，有一个更明显的优势，即税收优惠，公司分立使公司和股东经常可以得到税收优惠。
因此，不论公司是采取资产剥离还是公司分立的收缩战略，都会促进企业的快速发展，朝着高质量、高效率、高水准的方向发展。
三、管理层收购的应用
管理层收购的特点是：MBO的收购者是拟收购公司的员工和管理人员，因为他们对本公司的经营业务非常了解，熟识生产流程，对现在的经营模式了如指掌，并且拥有一定的经营管理能力。通过MBO，使企业的经营者的角色发生了变化，由经营者变成了企业的所有者，这一蜕变，将激励公司内部员工的工作积极性、降低管理成本、提升企业盈利水平，改善企业经营业绩等方面起到了积极的作用。
【关键词】 财务战略 新能源 低成本 品质
一、汽车行业的总体分析
作为我国经济的重要支柱产业，汽车行业具有产业链长、消费拉动的特点。“十二五”期间，国民经济快速稳定的发展推动了汽车的持续需求，导致目前各大汽车生产企业产能快速扩张。为了更好地鼓励和支持国内汽车产业的发展，国家各局各部门出台了一系列的优惠和补助政策。在汽车产业这块“蛋糕”越做越大的情况下，各汽车厂商之间的竞争日趋激烈。各汽车品牌的重心都在向不同的方向转移，其中比亚迪公司开始着重发展新能源汽车。新能源汽车包括纯电动汽车、混合动力汽车和燃料电池汽车三类。随着能源价格的持续增长和对节能环保要求的不断提升，新能源汽车的发展有着广阔的前景。
1、中国新能源汽车发展现状
早在“十一五”时期，国家就提出“节能和新能源汽车”战略，表明了政府高度关注新能源汽车的研发和产业化。而在中国汽车业“十二五”规划中，新能源汽车被列为中国汽车产业今后五年发展的重中之重，它已经成为国家振兴经济和优化汽车产业结构的重要突破口。2012年国内新能源汽车的产销量均出现了井喷式的增长双双超过了1.2万辆，达到了历史的新高度。有数据显示，2012年国内新能源汽车的销售量为12791辆，其中包括插电式混合动力汽车1416辆，纯电动汽车11375辆。作为新能源汽车最重要的组成部分，纯电动汽车2012年的生产量同比2011年增幅达到了98.8%，销售量同比2011年增幅则达到了103.9%。
2、国外新能源汽车发展现状
作为全球最大的电动汽车市场，美国在2012年电动汽车的年销售量已经突破45万辆，占整个乘用车市场的3%。其中混合动力汽车占整个电动汽车销量的90%，与2010年相比，销售量增长了42.23%，其中日本丰田公司生产的普锐斯系列车型占到了总销售量的一半。随着插电式、纯电动汽车电池技术进步以及产业化发展，插电式混合动力汽车在2012年成为了市场的新焦点。2012年美国市场仅三款插电式混合动力汽车就实现全年3万辆的销售量，比2011年的7千辆增长了3倍，其中美国通用公司的沃蓝达销售量达到了2万辆，占到了插电式车辆销售量的一半。纯电动汽车市场销量保持稳定，2011年和2012年在全美的销售量均保持在1万辆左右，日本日产公司的聆风电动车销量占其中的大约80%。
3、新能源汽车产业的发展对比亚迪公司的影响
比亚迪董事长王传福表示，十报告中提出了大力推进生态文明建设，把生态环境建设放在一个主要位置，对于新能源汽车的发展是一个很好的促进。作为全球唯一一家具备纯电动巴士和纯电动汽车生产能力的企业，比亚迪通过发展新能源汽车，实施产业升级的战略已经初见成效。未来，比亚迪公司将积极扩充产能并拓展销售渠道，加大研发投入及提升产品质量，进一步提升国内市场的占有率。同时，比亚迪也将加大对海外市场的开拓力度，积极布局海外市场，逐步提升汽车产品在国际市场的影响力。
二、比亚迪股份有限公司成长之路与发展现状
比亚迪股份有限公司创立于1995年，2002年7月31日在香港主板发行上市，2011年6月回归A股，“挤”进深交所的中小企业板。是一家拥有IT、汽车和新能源三大产业群的高新技术民营企业。
1、从电池到多元化产业之路——多元化加法三级跳
第一阶段：崛起于锂电池，由电池产业以及延伸IT产业。1995年，王传福发现可充电电池的广阔市场，建立比亚迪股份有限公司，主要开发生产为第一代手机（大哥大）使用的镍镉、镍氢电池。打破日企的垄断，结束内地电池行业产商的低利润模式。在成立后三四年间，第二代手机（即数字信号手机）的出现，在国际上锂电池也迅速取代镍电池。此时，捉住机遇二次起跑的比亚迪成为首批进入该领域的中国锂电池企业，真正拿到了电池行业的话语权。高技术保证与低成本制造，使比亚迪在2000年后陆续与摩托罗拉、诺基亚等在内的知名品牌成为合作伙伴，而且份额一度高达摩托罗拉全球90%。比亚迪开始跨越多个领域，每年的技术专利多达1000多个，IT产业的多元化逐步展开，从而最终完善了手机零部件产品线。
第二阶段：汽车产业。2003年，比亚迪电池收购秦川汽车，其真正意义在于建立一个汽车电池产业化的平台，加快比亚迪电动汽车电池产业化的进程。至此，王传福以全球第二大充电电池生产商的身份，搭上中国汽车行业近十年爆发式增长的高速列车，适时进入汽车行业。汽车工业经过多年的发展，传统的燃油发动机技术已十分成熟，2008年，比亚迪推出了双模电动车，成为继通用汽车、丰田汽车之后第三家掌握双模技术的企业。2008年9月27日，美国著名投资者“股神”巴菲特投资2.3亿美元入股比亚迪。巴菲特的声望和中美能源的基础优势将加快比亚迪拓展北美市场，从而加速比亚迪电动汽车的商业化。比亚迪汽车业务从2003年起步，到2010年居我国轿车企业销量第六、非合资轿车企业第一，比亚迪显然成为中国汽车行业的黑马。
第三阶段：新能源产业。比亚迪的新能源产业链条长范围广，包括新能源车、太阳能电站和储能电站等，其多元化类型复杂，但核心是基于电池技术的优势撬动未来巨大的新能源市场。
2、发展现状
在经历公司成立以来最困难的时期后，比亚迪逐步改变销售模式、改善产业结构，提高自主品牌的消费价值，不过分依赖于国家税收优惠和财政补贴，反思式的汽车发展。一来持续优化经销商网络，二来重塑品牌形象，提升车辆品质。在不断“纠正”之后，比亚迪董事长王传福宣布从2010年开始为期三年的调整期已经结束，从2013年开始进入“二次腾飞期”。
随着今年上海车展“绿混”等多项新技术的推出，比亚迪将以新技术为支撑点实现“二次腾飞”。王传福表示，比亚迪在技术研发环节，真正实现功能的投入只占总投资的10%，其余的90%都用来做产品可靠性实验，以保障自身品质，确保产品的稳定性、可靠性。
2009—2011年，比亚迪的发展遇到了极大的困难，三年的盈利状况处于下滑的趋势，2012年比亚迪财务战略进行了重大调整，及时减缓了盈利下滑的趋势。进入2013年，比亚迪推出多项新技术，并在第一季度实现营业收入128.84亿元（同比增长9.8%），归属于上市公司股东的净利润1.12亿元（同比增长315.63%）。如此快速的增长速度标志着比亚迪逐渐走出困境，正式踏上了“二次腾飞”之路。
三、前景分析
1、内外机遇促战略转型
（1）抓住国内外机遇。据《节能与新能源汽车产业发展规划（2012—2020年）》（国发〔2012〕22号）表示，推动汽车行业可持续发展是影响国民经济和社会发展、解决能源紧张和环境污染问题的战略举措。为应对日益突出的燃油供求矛盾和环境污染问题，世界主要汽车生产国纷纷加快部署，将发展新能源汽车作为国家战略，节能与新能源汽车已成为国际汽车产业的发展方向，未来10年将迎来全球汽车产业转型升级的重要战略机遇期。目前，我国汽车产销规模已居世界首位，预计在未来一段时期仍将持续增长。因此，必须抓住机遇，促进汽车产业优化升级，实现由汽车工业大国向汽车工业强国转变的中国汽车梦。
（2）撑起汽车工业强国——自主品牌与核心技术。如今，国内自主品牌过于低端，与主流合资品牌相比，自主品牌在品牌、技术、造型设计乃至管理模式等方面都存在差距。因此，要大力发展中高端自主品牌，增强自主品牌的核心竞争力，从中国市场走向国际市场。高端发展的重点，就是发展节能与新能源汽车。近十年来，我国新能源汽车基本具备了产业化发展基础，并在一些关键技术取得重大进步，汽车节能技术推广应用也取得积极进展。但我国新能源汽车存在核心关键技术尚未突破、产品成本高、社会配套体系不完善、与国际先进水平相比还有一定差距、节能型小排量汽车市场占有率偏低等问题。
2、竞争战略转型——以技术树立品牌
通过对比亚迪竞争战略的分析，我们知道比亚迪通过接力整合应用模仿，将低成本造车发挥到极致，业界也有人称比亚迪用卖家电的方式销售汽车。这种低成本战略给比亚迪带来了丰厚的回报，连续六年销售业绩增长100%，但是低成本也给企业带来了负面的效应，随着质量问题频繁的曝出，比亚迪2009年之后销售业绩下滑严重，与此同时规模快速扩张，企业人力、文化，业务流程建设跟不上，加上新能源汽车及相关的投资没能产生预期的效益，企业的发展进入了低谷调整期。
2012年4月，比亚迪宣布比亚迪全系车型的“4年或10万公里”的超长保质期。由此可以看出，比亚迪欲重走技术流，以技术树立比亚迪价值品牌。近年来，比亚迪已经把发展的重心调整到品牌建设、新产品研发等发面。例如，比亚迪在塑造其品牌内涵时就引入了“技术、品质、责任”这三个关键词，并把技术放在第一位。比亚迪要做的就是通过抢占技术制高点来拉动“二次腾飞”的引擎。
比亚迪将在今年年内陆续推出绿混、绿净、电控四驱三项技术，此外还将推出三款新车，包括配置“逆天”的中高级轿车思锐、配备1.5TID和DMII代动力系统的双模混合汽车“秦”、高端SUV车型S7，公司的品牌结构将更趋向高端。
3、未来仍可期
2013年1月，比亚迪董事长兼总裁王传福在北京举行的技术解析会上宣布，2013年作为比亚迪“二次腾飞”的开局年，公司将在2012年实现汽车总销量45.6万辆的基础上，将2013年的销售目标定为50万辆。而当前，市场各方人士均预期正处于上升阶段的比亚迪制定的销售目标过于保守。对此王传福表示：“宁可飞慢一点，也不愿再摔跟头了。”这句话暗示着比亚迪将要追求更加稳健的增长模式，从追求增长速度向追求质量、追求更有内涵的增长方式转变。
作为向集团化发展的比亚迪股份有限公司，尽管其未来的发展之路还存在着很多的挑战，“2015年成为中国第一的汽车生产企业，在2025年成为全球第一的汽车生产企业”这一远大目标是伟大而艰巨的，摆在比亚迪人面前的困难也还有许多，在通向全人类能源革命这一条道路上的阻碍也重重。但是，从理性上讲，比亚迪在技术上面的优势也让我们看到了实现这一目标的希望。从比亚迪在这短短几年的发展历程上，我们应看到他们实现这一目标的决心，也应该看到比亚迪已经迈出的实现这一目标的坚实一步。
福特成为世界第一，是因为发明了流水线生产作业；通用成为世界第一，是因为构建了多层次的细分市场和创新性的特色化品牌战略；丰田成为世界第一，是因为发明了低成本、高质量的生产管理系统。现在看起来，这些都是最基础的管理战略。中国汽车企业还没有显示出强大的优势，或明确的创新特征和方向。所以，无论是比亚迪，还是中国其他汽车企业，都需要在战略层面上做更多的创新。在这个领域中的根本性突破将决定谁能成为世界汽车第一品牌。从比亚迪的成长之路我们可以看到，在战略创新上比亚迪是有足够勇气的。“Build your dreams”是比亚迪的品牌含义，我们相信，这更是比亚迪人敢于梦想的精神所在，在这种精神的激励下，尽管前行路上有风雨，比亚迪的彩虹也会长挂蓝天。
【参考文献】
[1] 王传福：领跑中国“智造”[DB/OL].网易财经，2009-10-16.
国内财务战略研究始于20世纪90年代初。罗富凯，王雪梅（2006）试图找出在不同的生命周期阶段的财务策略，以降低经营风险和财务风险，增强金融稳定。同时，该研究主要集中一些国内学者被放在理论框架和相关的工具，用于发展财务战略。李雷洪，朱莎莎（2013年）提出的生命周期可以嵌入在财务战略矩阵，并强调了生命周期和四个象限中的财务战略矩阵之间的关系。在实践中，国内学者试图开发财务战略分析工具，如生命周期，现金流，财务报表和财务战略矩阵等。本文利用价值创造与成长矩阵等财务战略分析工具，选取苏宁云商集团作为实证分析对象，通过对苏宁云商集团的现状分析，从短期和长期两个方面入手，对其财务战略选取分别进行论证。
二、研究现状与问题
目前对企业财务战略选择的研究更多地停留在理论框架与工具开发阶段，实证分析尚处于稀缺状态，建立的理论框架与分析工具鲜有得到验证的机会，出现了理论与实际相脱节的现象与局面，一方面财务战略选择研究得不到验证，另一方面企业战略选择缺乏理性的判断与分析，财务战略决策缺乏科学性与可行性。
苏宁已经在通过积极的营销转型，科学技术改造和智能型服务在近年来建立起了一个全新的电子商务模式。为了成为一家商店与电子商务和零售服务提供商，苏宁已经建立了基于云技术的开放平台，前台整合线上和线下业务并开放数据后台。为了配合过渡，并对天猫与京东等电商强手作出回应，苏宁投入巨额资金，主要集中在债券和定向增发股票。2014年年报显示，应付债券账面价值达7945925000元，较2013年同期增长77.94%，苏宁的股权中50.51%处于质押状态。最主要的原因是提供非公开发行股份及其他相关事项的融资担保。
三、基于苏宁财务的实证分析
1.基于苏宁价值创造和成长矩阵的财务分析
矩阵价值创造和成长矩阵是价值的增长水平综合分析的工具。矩阵强调价值创造，而不是简单的收入增长，它是通过激励企业将更多的关注度放在成本的有效管控和促进资产的有效利用来获得可观的投资回报。矩阵使用四个综合指数指标，具体数据与图表，由于版面有限，在此不再赘述。根据EVA和现金流状况，可以将企业经营状况分为四个象限。在第一象限的业务属于价值创造和现金短缺的类型，在第二象限的企业有价值创造和现金盈余的类型，在第三象限，价值减少和现金盈余，而在第四象限，属于价值减少及现金短缺的类型。经营单位按照不同象限的相应财务战略选择。
2.苏宁云商集团的财务战略选择
（1）暂时性快速增长情况下的财务战略
当企业的实际增长率不断上升，财务经理必须确定这样的情况会持续多久，增长是暂时的还是长期的。它会吸引很多的行业竞争者进入该企业的业务领域，因为供不应求的局面导致了快速增长。如果企业无法获得竞争优势，那么这一增长速度的下降迟早的事。如果这种增长是暂时的，苏宁可以通过应对短期资金需求的贷款筹集资金。当销售增速逐步下降，多余的现金可用于偿还贷款。
（2）长期增长情况下的财务战略
①提高可持续增长率
首选的方法，以提高可持续增长率是优化运营效率，这样可以增加现金流入，减少外部融资的金额。苏宁通过四个方面提高运营效率。第一方面是降低成本。苏宁可以通过消除价值链分析的非增值业务从而提高运营效率，降低成本。第二个方面就是提高价格。苏宁能够通过价格调整保持利润，并抑制销售量的增长，从而降低资本要求。第三个方面是重新构造价值链，以减少流动资金的占用。第四个方面是剥离一些资产。如果投资回报率仍然很低，这些资产可能会被剥离出来，以支持核心业务的增长与储蓄的资金。
②采用积极的财务政策
当公司实际经营活动产生的现金流不能支持高增长的业务需求，还需要采取积极的财政政策。改变财政政策，主要是指调整资本结构和股利政策。有必要考虑利用率在资本重组的过程中产生的影响。盲目加大财务杠杆来追求更低的资本成本的水平是不明智的。当业务单位的经营风险相对较高，股本可能是为了降低金融风险而增加。从实际情况来看，苏宁的转型面临着较高的经营风险。如果这种情况继续下去，债权人将无法继续提供贷款，对未来现金流和债务人的还本付息能力表示担忧。因此，苏宁通过分配或发行新股的方式加强与机构投资者的关系，筹集到足够的资金。在开发阶段，可以采用稳健的股利政策以减少现金流出。低股利政策可以在股东的压力情况下采用。总之，苏宁的财务战略的重点是提高企业绩效，积极的股权融资，控制风险总量水平，并为企业提供稳定的现金流支持。
企业财务战略的选择根据企业的生命周期而有所不同。创立期由于企业的经营情况具有极大不确定性，企业的经营风险往往很高，对大多数企业来说，此时的经营风险控制更为重要。这一阶段的股利分配政策基本偏向于低股利甚至是零股利政策，以迅速积累资金，实现资本原始积累。
在企业稳定发展的成长期，产品试制成功，销售规模快速增长，此时需要通过规模经济的优势，扩大企业的生产能力，企业需要在品牌内涵、产品质量、管理理念、企业文化方面进行整合。与此同时，企业在财务上往往需要大量的投资，为获取低成本和高弹性的资金，企业可采取诸如发行认股权证、可转换债券等证券的方式为企业融资，以扩大固定资产规模及产品和市场规模，从而实现企业价值和经济增加值的最大化。
在企业发展的成熟期，企业战略转移到关注盈利能力和获取利润上来，这时，企业的经营风险很小，也产生了大量的现金流，同时企业的再投资机会变得狭窄。企业应采取持续增长的股利分配政策，把富余的资金分配给股东，以实现股东财富的最大化。
在企业发展的衰退期，企业往往需要进行战略蜕变，通过资产重组、业务收缩的方式盘活可使用资产，节约不必要的开支，砍掉不符合发展方向或前景不甚明朗的投资项目，集中可以使用的财务资源，在新的技术研发和生产上力求突破，实现企业发展的新局面。
二、企业财务战略的发展趋势
随着市场经济的发展，企业竞争呈现动态化趋势，客观上要求企业树立动态化战略制定和管理的理念，企业财务战略是在企业战略的制约下，如何运行企业价值管理与价值创造链各环节的指导思想。以苹果公司为例，从产品价值链角度来看，苹果公司为大型企业的财务战略树立了一个多元化并且高盈利的典型。
苹果公司明确了企业现金流结构是连接企业价值与盈利模式的关键变量，建构了企业价值――>财务战略（现金流结构主导）――>盈利模式（轻资产模式）――>商业活动与资本行为――>财务业绩的财务战略驱动盈利模式的理论框架，将自己的核心竞争力建立在“微笑曲线”上价值最丰厚的两端：研发和营销，获得了最大利润空间。
苹果公司的资产负债表显示的财务结构呈现出典型的“轻资产”特征：（1）现金储备极高，现金储备与总资产比值在70%上下浮动；（2）流动资产很高，2001年至2008年，苹果公司的流动资产长期占据总资产的80%以上；（3）应收账款与存货比例很低，其中应收账款常年保持在10%以下，而存货也始终控制在总资产1%上下浮动，最高值也不过为1.4%；（4）固定资产比例很低， 2004年至2011年，固定资产与总资产比值平均维持在7%左右；（5）极低的负债水平，公司流动负债长期保持在30%总资产左右的规模，其中超过一半为应付账款，2003年后，苹果公司偿清历史遗留债务，不再有短期负债和长期负债。苹果公司的盈利模式是以巨额现金储备为核心的战略性财务安排驱动的结果，同时以现金流结构为核心的财务战略安排，是企业积淀关键资源和能力、整合业务系统、维持优质盈利和现金流状况的驱动和支撑力量，这些力量促成了企业产品创新、供应链再造、品牌定位、营销销售、研发、财务投融资、并购策略的系统规划与全面整合。
关键词：企业集团；财务战略；选择与实施
当前，市场经济环境下的企业发展面临着一个复杂的、动态的环境，这度与企业的财务管理也提出了更高的要求，因此企业财务战略的选择可以概括为企业为了使资金获得均衡和有效的发展而实施的整体财务战略，以此来推动企业持续发展，增强企业的之呢过和竞争力。同时，需要对企业发展所面临的内部和外部环境进行全面的分析，因为其对企业的资金流动会产生重要的影响。对企业资长期的、全局的管理，保证其获得持续的、有序的运用。因此财务战略的科学选择与实施十分重要的。
一、企业集团实施财务战略管理的必要性
1.促进企业集团抗风险能力的全面提升。
企业集团在发展的过程中不可避免的要遇到各种风险，但如果对风险的应对能力较差，便会对企业的发展产生重要的影响，甚至会造成企业的破产。较为著名的三九集团、普尔斯马特就是由于缺乏完善的财务风险防范和应对体系而导致最终的破产，因此，企业要获得持续发展，就必须要通过财务战略的有效选择与实施，对企业财务风险进行全面的预测和评估，促进企业资金管理效率的提升，从而促进企业抗风险能力的全面提升。
2.促进企业集团核心竞争力的增强。
核心竞争力是企业集团参与市场竞争、并取得竞争胜利的关键因素，因此，企业集团必须要通过科学的财务战略，使企业的财务战略与企业发展战略相结合，从产品的生产和销售等环节实施全面的财务管理，以此来保证企业持续的发展，从而形成企业集团的综合竞争力，并且促进其不断的增强。
3.提高企业集团的获利能力。
利润是企业集团追求的根本目标，也是企业赖以生存的基础。如果企业长期处于亏损状况则必然会萎缩，因此企业集团的获利能力对企业长期发展战略的实施有着十分重要的影响。因此，必须要通过科学的财务战略的实施，对企业的财务状况进行全面的分析，并且据此作为企业降低生产成本、提高资金使用效率的根本依据，从而全面提升企业的获利能力，促进企业集团持续、健康的发展。
二、企业集团财务战略的选择与实施
财务战略的选择与实施必须要根据企业集团不同的发展周期来确定，虽然不同的企业集团有着不同的生产环境和经营体制，但是都必须要经过几个发展阶段，即初创期、发展期、成熟期和衰退期，在不同的发展阶段，企业集团有着不同的生产和经营特点，因此不同时期的财务战略也应当进行不断的调整，才能够使财务战略更具有适应性和针对性，以此来保证其旺盛的生命力。
（一）企业集团财务战略的选择
1.初创期财务战略的选择。处在初创期的企业集团往往面临的经营风险很大，产品规模不大，因此无法有效的发挥规模效益，这时的企业集团的财务实力也较为脆弱，因此这一时期的财务战略选择饿，可以选择权益资本性筹资战略、一体化投资战略等。企业集团在创立初期通常承担着较大的负债筹资风险，因此筹资成本较高，所以这时应当选择权益资本筹资，而不是负债筹资，这样能够对企业的负债率进行有效的控制。同时在投资战略的选择上也应当根据母公司的预算审批，对子公司的投资决策进行充分的考虑，才能够保证财务战略的科学性。
2.发展期财务战略的选择。当企业集团经过一段时间的发展，已经日渐成熟，产品的定位和市场渗透程度也逐渐的提高，但是这时企业集团所面临的财务风险和压力也随之增强，这时的财务战略现则的重点应当放在筹资战略和投资战略的稳定性方面。在筹资战略方面应当选择相对稳健型的筹资战略，当企业集团资金不足时，可以通过投资者追加投资或者是将更多的收益留存在企业中的途径来保证企业的稳定发展。而在投资战略的选择方面，可以根据投资金额的大小对企业股东利益产生的影响来确定，针对大型的投资项目则通过分权式的审批或者是备案制度，针对小项目则可以通过集权式的直接决策。
3.成熟期财务战略的选择。当企业集团发展到成熟期，其市场份额的比例会逐渐增加，而且在市场竞争中的地位也逐渐稳固，这一时期的企业经营风险已经相对较低，企业的资金流入快速增长，资产的收益水平也不断提高，这时的财务战略选择重点应当进行适当的转移，一方面是对现有的市场份额和资金增长率进行保持，另一方面是使现金流成为借款和还款的可能性之呢过抢。因此这时的财务战略可以以扩张型财务战略为主，具体的战略上可以选择激进型的融资战略和灵活多样的投资战略。
4.衰退期财务战略的选择。当企业集团进过繁荣的发展逐渐进入到衰退时期，企业集团的财务战略也必须要随之进行调整，并且通过新产品和新产业的开发而逐渐进行调整。进入到衰退期的企业在现有产品的经营风险并不大，而针对一些新的领域和新产品的开发则会面临较大的风险，与初创期的风险状况类似。因此在衰退起，需要以防御性型的财务战略为主，对财务资源集中配置的情况进行改进，并且对企业的筹资战略和利益分配战略进行适当的调整。
（二）企业集团财务战略的实施
1.初创期财务战略的实施。这一时期财务战略的应当对财务战略的意图进行全方位的落实，使企业集团的股东和投资者、公司高层管理者、员工都能够充分认识并理解财务战略的方向与内容，并且形成共识。同时，对财务战略的设施计划进行全面的规划，包括近期和未来几年内的发展计划，在企业集团发展的基础上，确定未来贱内的项目支出计划，包括对先进和企业筹资方式、金额的确定。这一时期的企业集团对股利的方法要谨慎对待，因此通常在这一时期不主张任何形式的股利发放。
2.发展期财务战略的实施。发展时期是企业发展过程中生命力最为旺盛的时期，也是财务风险最大的一个使其，因此在这一时期对企业财务战略的有效实施是十分重要的。一方面要对企业的发展速度进行全面的层，通过营销能力和融资能力的增长确定惬意的发展速度。另一方面要不断增强企业参与市场竞争、提高市场份额的能力，充分利用各种金融工具，不断的增强企业资金流动的效率，使企业资金短缺的现象得到有效改进。
3.成熟期财务战略的实施。该阶段财务战略实施的重点不是让管理者去关心具体操作与实施，而是让他们对集团目前所采取的战略在管理意识上保持认同。因此，在实施过程中，首要问题是解决管理者的忧患意识。第一，要从激励与约束机制相对等的角度出发，完善公司治理，理顺管理者的管理激励。第二，规范制度，控制风险。成熟期企业集团的财务战略总体趋于激进型，财务杠杆利用率高，财务风险也较大。
4.衰退期财务战略的实施。衰退期财务战略是防御型的，一般步骤足先退后进，或者边退边进，因此，财务上既要考虑扩张和发展，又要考虑调整与缩减规模。削减费用或改善企业总部的现金流量，将资本投入到更需要资金的新的行业或领域中去；调整股权结构，出售分部的股权和部分资产；对不能出售但其存续有损于集团现金流的分部或子公司，主动实施财务清算战略，终止其业务经营，以减少更大的财务损失。
结束语：
随着市场经济的不断发展，企业集团财务战略对企业综合竞争力的影响也逐渐增强，因此在财务战略的选择方面应当坚持从企业发展的实际情况出发，并且对企业参与市场竞争中可能遇到的各种问题进行全面的考虑，才能够保证财务战略的选择与企业发展所适应，并且确保其得到严格的执行与知识，才能充分发挥其在提升企业综合竞争力方面的促进作用，促进企业持续、稳定的发展。（作者单位：辽宁鑫水化工集团有限公司）
参考文献：
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关键词：浅论 企业 财务战略 科学性 选择
本文主要是研究如何科学选择的财务战略，通过对财务战略的科学性选择研究以期进一步完善有关财务战略的管理理论，也让企业管理层在制订财务战略时关注到其科学性和实践性，进而选择能够对企业的总体发展战略发挥保驾护航的财务战略，本文主要旨在从企业财务战略的定义、财务战略的类型和的科学性选择等三个方面进行研究分析。
一、财务战略的内涵
所谓财务战略：是指企业决策层为保证企业经营所需的财务资金、避免出现资金短缺导致财务危机甚至破产、避免出现财务资金过剩到导致资源浪费并保证企业财务资金的高效配置。
财务战略一方面是为了保障和维持企业的日常经营，一方面也需要为企业发展提供源源不断的资金支撑，达到提升企业的整体竞争能力，促进企业可持续性的发展。
首先我们从财务战略的概念中应该清楚认识到，财务战略应为企业总体战略做支撑、避免财务资源过剩导致盈利能力降低、规避企业出现财务危机或者破产和提升竞争力。既然财务战略与企业的经营和发展命运息息相关，我们则有必要对财务战略对影响财务战略正确与否的各种因素进行科学性的分析，以确保为企业创建出一个持续稳健且长期健康的良性运营环境。
二、财务战略的类型
因财务战略必须与企业总体战略保持一致性，对企业总体战略必须发挥保驾护航的功能。因此，根据企业发展战略的划分我们也将企业财务战略进攻型财务战略、防御型财务战略和紧缩型财务战略具体三种类型。所谓扩张型财务战略是指企业以快速增加资产规模、扩大市场份额、拓宽扩大投资领域、掌控核心资源或增强企业竞争能力等扩张目的而设计的一种财务战略，通过执行扩张型财务战略而帮助企业增加可持续发展的能力并提升企业的盈利空间。因此，该财务战略的特点是企业必须将大量资金用于投资性方面，将大量资金用于企业扩张性活动，除了减少分红外，还必须通过提高财务杠杆而各种筹集到的资金都用于扩张活动；所谓防御性财务战略是指企业采取不追加投资、不追求市场份额增长、不投资于心的投资领为目的而设计的又一种财务战略，通过该财务战略只能保证企业目前的市场份额、目前的经营规模不受影响，维持目前的盈利水平和基本财务状况。此时的企业并不需要大量增加企业的财务资金，不增加财务杠杆，也并不需要通过筹资来增加企业资金，只需要维持日常的企业经营所需的财务资金即可；所谓紧缩型财务战略是指企业通过缩减各种不必要的开支以节约成本和资金，从而在短期内能快速累积资金，增强企业的盈利能力。企业运用紧缩型财务战略的主要目的是当企业面临或应对经营环境变化时所选择的一种战略类型。如在经济周期的衰退和萧条期间，企业为了提前预防财务危机或破产或者调整经营方向，达到预警的功效。实施收缩性财务战略的核心目的是尽可能增加企业的净现金流量，通过采取削减企业经营规模、淘汰部分产品线、裁撤非盈利的分支机构、缩减各种弹性成本（所谓弹性成本是指根据企业资金流来安排的成本。如广告成本、研发成本等）等具体管理举措，从而达到有效控制成本目的。
三、财务战略的科学选择应关注的几个主要问题
财务战略选择时应具有一定的科学性，可归纳起来，选择财务战略应密切关注到以下六点：
（一）财务战略必须与企业总体发展战略相一致
由于财务战略是企业总体发展战略的一个职能战略，所以企业财务战略与企业总体战略形成整体性，不可分割。其必须在战略意图和战略方针方面原则性地服从于企业决策层制订的企业战略，否则无法支撑企业总体发展战略。因此，财务战略必须与企业总体战略保持步调一致，为企业的总体发展战略的可持续健康发展提供财务资金的保障。
（二）财务战略必须与经济周期性相协调
所谓经济周期也称为商业周期、景气循环等，具体是指宏观经济运行中周期性出现的扩张与经济紧缩交替更迭、循环往复的一种现象。是国民总产出、总收入和总就业的一种正常波动，也是国民收入或总体经济活动扩张与紧缩的交替或周期性波动变化。按照经济周期理论分析目前普遍将之划分为繁荣期、衰退期、萧条期、复苏期等四个不同的阶段。
众所周知，宏观经济的周期性波动是任何国家、任何体制下的经济实体都无法避免的一种常态经济变化现象，而经济周期性波动也是宏观经济运行环境中客观存在的一种具体表现形式。所以，企业管理层必须客观面对，时刻关注经济周期性的变化，通过这种经济周期性的变化来选择财务战略，尽量减少其对企业发展战略不良影响。总之，企业财务战略的选择和实施都要与经济周期相结合，并进行动态调整。例如在经济衰退期必须选择新的增长空间，因此企业应更多地选择进攻型财务战略，在经济萧条时期面对整个经济大萧条，企业此时可选择财务紧缩型财务战略，此时的企业更多的是考虑生存问题；在经济繁荣时期企业可选择防御型财务战略，主要以维持企业经营为主；在复苏时期可选择进攻型财务战略，以保障企业的可持续性增长为核心目标。
（三）财务战略必须考虑企业增长方式的差异性
企业增长方式包投资性增长和改良性增长两种方式。所谓投资性增长主要是指企业通过不断寻找到新的投资机会和投资方向以获得新的业务企业持续增长的空间；所谓改良性增长主要是公司现有业务的改良，如增加部分流水线和设备的投资方式。企业在不同的增长过程中，财务战略同样就需要转变。如更多地将财务资源用于以支持新的投资领域，以满足新的业务增长需求，以保障企业的可持续性增长，从而增强企业的竞争能力和生存发展空间，此时的财务战略应选择进攻型财务战略；而对于改良性增长则对财务资源的配置要求不是很高，比如投资于设备改良的财务资源就相对投资性增长就小了许多，选择财务战略就应该是防御性或紧缩型财务战略中的任何一种。
（四）财务战略必须与企业生命周期相吻合
众所周知，世界上任何事物的发展都必然会存在着一定的生命周期，对于企业来说，也是如此。企业生命周期就如同一双无形的手，在时刻影响和左右着企业成长发展的轨迹，企业要想获得长期比较稳定的发展，就必然要洞察企业生命周期的变化规律。一般情况下，企业的发展必然经历初创期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段，在其每个发展阶段中的企业都会明显表露出经营某种特征。比如在初创期如何能筹措到更多的低成本资金，不断增加融资途径，但也由于此时的盈利能力和经营风险相对过高，则此时应该选择防御型财务战略；在企业的成长期，由于企业的盈利能力逐步提升和经营风险在逐步降低，则企业应选择进攻型财务战略；在企业的成熟期，企业的盈利水平和竞争能力都达到一定的顶峰，则企业选择的财务战略应以紧缩型财务战略为主，可以将部分资金用于股东的分红，以提高企业投资者的投资热情。在企业的衰退期，企业又如何将自有资金更多的用于新的增长机会等，此时的财务战略也应选择进攻型财务战略，以增加新的增长空间，维持企业的可持续性发展。所以，企业的财务战略的选择也必须和企业生命周期相互适应，以保障财务战略制订的正确性和可行性。
（五）必须关注财务战略须与所在行业的经营特点
不同行业有不同行业的经营环境和经营特点，这包括盈利空间、竞争态势和发展空间、经营手段等诸多的差异性。比如制造业和竞争激烈的行业的盈利能力较现代高科技产业、高端服务业要低得多，那么在选择财务战略时不能选择进攻型财务战略，而应该更多选择偏保守的防御型财务战略；对那些高科技业、高端服务业、竞争不充分及发展空间良好的企业则应更多地考虑进攻型财务战略，这样不但能快速获得发展空间也能迅速增强企业的盈利能力；但对那些盈利能力低、竞争完全且发展空间不大的行业，企业应选择紧缩型财务战略。
（六）必须与企业管理决策层的管理风格相适应
通常来说，企业管理决策层的管理风格可以分为激进型和保守型两大类，我们在选择财务战略的时候应考虑到这种管理风格的差异性，对那些管理风格大胆、激进的管理团队，在选择财务战略的时候则可以考虑进攻型财务战略，以避免错失投资机会和盈利机会；而对于那些管理风格比较保守的管理团队，则可选择防御型财务战略和紧缩型财务战略。
总之，本文将通过财务战略的科学性选择分析，以帮助企业管理者能更好地选择财务战略，从而保证财务战略为企业总体发展战略做支撑，将有效地降低企业的经营风险，同时也能达到提升盈利水平和拓展企业的可持续发展空间。
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关键词 财务战略 战略选择 保障措施
一、财务战略的基本含义
财务战略就是根据企业发展的要求以及企业资金的运作规律，制定一个适合公司发展的全局性、系统性、长久性、决策性的策略，来达到促进企业财务发展，实现企业战略性目标的目的。
二、财务战略的分类
企业财务战略的方式有很多种，本文中按照资金筹措方式和资金使用特征进行划分为四种形式，分别为：扩张型、稳健型、防御型以及收缩型财务战略。
扩张型财务战略：资金筹措方式为大量吸收外部资本，特点是在很长时间内迅速扩大投资规模。
收缩型财务战略：收缩型战略，是企业对于那些没有发展潜力或者发展潜力很小的项目所应该采取的战略方式。收缩型财务战略的特点是对外筹资规模变小、股利量激增，且投资多以回购股份、偿债的方式实现。
防御型财务战略：防御型财务战略可以对现有资本结构和资产负债水平进行合理的调整，以提升鼓励政策的稳定性。其表现有两种：一是维持当前的投资收益水平。二是维持现有投资规模。
稳增型财务战略：在规定时间内扩大投资规模，维持现有利润的，企业需要采用外部适度加强筹资，内部适度增加自行支配额相结合的财务方式称之为稳增型财务战略。
三、集团企业财务战略的重要性
在企业财务管理中，财务战略占据着举足轻重的地位，直接关系到了财务管理的成果，也决定了财务资源配置的科学性，是企业实现经营目标的重要渠道。企业在制定财务战略之前，要先了解本行业的实际发展情况，并视实际情况对财务计划进行适当的调整。
财务战略是企业总体发展战略中不可或缺的部分，对企业的发展起到了决定性作用。企业战略是企业各种战略的统称，是企业总公司或分公司为了增强核心竞争力，实现内部资源优化配置，达到预期的运营目的，而对企业长期性、整体性、基本性问题的分析和部署。企业战略的科学性、可操作习惯在原则上是由财务战略决定的。一套科学的财务战略能够充分发挥企业内部各项资源的作用和价值，是企业达到预期发展目标的重要途径。[1]
四、集团企业财务战略的选择
（一）初创期企业财务战略选择
从投资上看，为了将企业自身的研发和创新能力发挥到极致，最好的方法就是尽量将资源集中在某个市场中，以免资源过于分散而无法发挥其应有的价值。由于外部融资难度比较大、市场现金流的变化大，利益缩小，所以筹资难度比较大。企业要想扩大投资规模，就必须挖掘潜在的投资者，只有这样企业才能把融资工作做到极致，融资额才会不断增加。
（二）成长期企业财务战略选择
从投资上看，要努力维持当前的经营局面，制定科学的投资计划，将资金用在该用的地方。在选择投资项目时，不能过于重视眼前利益。除此以外，要适当地增加流动资产、固定资产在总资金中的比重，以获得更多的市场份额。从筹资方面看，除了通过负债的方式完成筹资之外，还应该善于利用股权融资和留存收益来满足企业对资金的需求。
（三）成熟期企业财务战略选择
从投资上看，为了增加市场占有率，提升创新能力，降低投资风险，企业应制定详细的投资战略；为了顺利地整合产品的价值链，适当地调整产品结构是相当有必要的。从筹资方面看，企业进入稳定发展阶段之后可以顺利地申请到所需的贷款，此时企业发展渐入佳境，并且开始着手上市发行股票和债券等事宜，因而企业应该努力维持股权资本和债券资本的比例，以保证融资活动的顺利开展，只要资本结构足够科学，企业就能够达到“负债经营”的状态。从分配管理方面看，由于企业此时的资金实力得到了大幅度提升，所以企业可尝试实施固定股利支付率和固定股利政策，以挖掘更多具有潜力的投资者。
（四）衰退期企业财务战略选择
从投资上看，企业应该向那些充满了潜力的业务分配适当的资源，这一方面可以提升先进流的稳定性，抢占更多的市场份额；另一方面可以降低企业投资的盲目性，以免企业将宝贵的资源用在那些没有潜力的业务上，这也是企业成功完成业务转型的有力手段。从筹资方面看，企业的综合能力会在其进入衰弱期之后降至最低，为避免被同行淘汰，企业必须集中精力提升资产的流动性，此时企业应该将发展战略切换为资产证券化战略。从分配管理方面看，企业在这一阶段应该将发展重心放在产品的开发和创新上，这样才能抢占更多的市场份额，才能继而获得更长远的发展。
五、集团企业执行财务战略的保障措施
（一）执行中需遵循四项基本原则
企业必须严格按照如下原则执行财务战略： （1）自控原则。具体来说，就是要结合企业的发展情况制定配套的规章制度，以约束组织成员的行为。（2）优先原则。凡事分清轻重缓急，先解决主要矛盾，再解决次要矛盾。（3）灵活性原则。当企业陷入困境时，要尽快出台具体的解决方案。（4）适度原则。要在发现问题的第一时间进行解决，将风险控制住。除此以外，在执行战略时，要协调好内外部之间的关系，确保组织上下、内外都朝着同一个目标努力；企业还要建立一个完善的信息反馈机制，认真总结归纳过往的发展经验，争取在未来的发展中做到扬长避短。[2]
（二）提高企业管理水平，建立风险预警机制
在外部环境趋近于稳定的前提下，构建一个科学的竞争力生命周期风险预警机制，以免企业在今后的发展中错失宝贵机遇，这也是增强其综合实力的有效手段。鉴于此，企业在执行财务策略的同时，还应该重视员工的培养，要定期组织员工参与考核、教育等活动，认真听取员工的建议和看法，提高企业整体管理水平。
（三）规范企业财务战略管理制度，改善财务战略制定环境
为了保障经营目标的实现，就应该规范企业财务战略制定，完善财务战略环境，保证企业财务战略能够充分地发挥其作用。只有改善财务战略制定环境，才能保证企业财务战略能够按照规范有序的程序制定出来，才能为企业的发展做出贡献。
（四）合理评价企业财务战略
为了达到企业的财务战略更加适合企业的发展，必须从管理者的角度多方面的对企业财务战略进行评价，并且根据评价结果对企业财务战略进行适当的调节。企业财务战略评价体系的内容应该包括短期偿债能力、长期偿债能力、运营能力、盈利能力等。
六、结束语
合适的企业财务战略对企业的发展作用重大，所以企业必须根据企业自身发展和外部环境变化制定不同的财务战略，这样才能在日益激烈的市场环境中生存和发展下去。
（作者单位为中国建设银行新乡分行）
参考文献
