时间：2023-08-24 16:50:22
序论：在您撰写传媒公司财务分析时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
一、传媒公司财务管理特征
（一）筹资特征
从筹资上看，传媒企业筹资主要包括银行信贷、民间借贷、股权融资等，筹资渠道相对广阔。当前，我国私营传媒企业大多为广告公司、影视传播公司、文化传播企业等，这类公司资金需求量大，若融资渠道不畅，会限制企业规模，因此，当前不少文化企业都在寻求上市融资渠道，其中，演艺类上市公司较少，广告业务上市企业较多，反映了我国文化传媒行业仍处于初级阶段。
（二）资金管理特征
传媒公司固定资产需求量不大，投入不多，而无形资产方面需求量极高，因此，资金管理上，传媒公司财务管理特征表现为无形资产投入大，如客户关系、公众形象、知识产权等。另外，由于行业特点，在大规模的资金流量下，如何提高资金周转速率、提高资金安全性也成为传媒企业资金管理的一大特征。
（三）资金分配特征
传媒企业与传统制造企业不同，税制存在较大差异，表演、娱乐经营多以增值税为主，还有文化事业建设税等相关税收。对于税后收入的分配，小规模企业由于资产规模小、资金来源构成简单的原因，企业利润分配较为简单，但对于上市公司来说，收益分配就较为困难，不仅需要兼顾各方利益，还要处理好股东间博弈。同时，由于传媒企业知识性、创新性等特点，传媒企业还必须重视持续发展问题，要留足充足资金用于长远发展。
二、传媒公司财务管理作用
（一）助推公司战略实现
现代企业制度下，传媒公司的财务管理职能发生了一些改变，传统的核算型财务管理正向战略型财务管理转变。其中，战略型财务管理的主要特征表现为，公司财务管理重点不在于财务记录、报告递送等琐事，而是要竭力为传媒公司战略制定服务，强调如何获取内部信息及市场信息，要通过信息获取及分析实现高度的决策支持，为公司制定灵活全面的财务策略做支撑，从而应对高强度的市场风险。
（二）提升公司经营水准
财务关系反映出传媒公司内外部契约及资源关系，经营活动需通过财务管理处理，最终成果也需要通过财务管理体现出来。传媒公司经营管理活动中，如广告、公关、客户关系处理、营销等，都需要财务管理的全程渗透，通过财务预测、控制、分析及考核等手段，实现公司经营水平的评判。
（三）盘活公司资金
资金周转是每一家公司运转的基础条件，传媒公司财务管理，首要目标就是筹集资金，及时组织资金使用办法，提高资金回笼、资金节约效率，提升资金利用效果。针对传媒公司应收账款问题，传媒这需要提高应收账款周转率，将这部分资金更加有效地利用在扩大公司关系、塑造品牌形象及人物形象上，通过扩大品牌效应，提升公司文化产品经营效率提升收益。
（四）提高经济效益
财务管理的一大职能就是要控制公司成本，提高公司盈利水平。成本直接决定了企业利润及竞争力。对传媒企业来说，市场竞争力大，且文化产业正处于发展初期。因此，以提升财务管理水平为入手点，进而提升企业成本控制能力，是提高传媒企业经济效益的核心手段。
（五）防控风险
传媒公司具有一般企业集团特征，这就决定了传媒公司财务风险具有一般企业集团的共性。一般的，传媒企业共性风险特征主要包括财务主体多元化、决策层次多元化、投资多元化、母公司职能复杂化等特征，个性上，由于传媒特点，公司风险一般包括政策性因素如广电政策，市场性因素如国内外传媒集团竞争等。强化财务管理，能够提高财务决策水平，防止内部工作失误，因此能帮助公司控制风险。
三、传媒公司财务管理内容
（一）筹资管理
通常，传媒公司筹资方式主要包括股权性融资、债权性融资与内部融资等。其中，股权融资就是上市发行股票获得资金，又分为分拆上市模式、独立上市模式与借壳上市等。债权性融资主要方式包括发行债券、贷款、商业信用等，具有成本低、保障股东权利等优点，操作难度较低，也具有限制严格、筹资数量限制等不利因素。
（二）投资管理
根据公司战略目标，实现投资方案评价是传媒公司投资管理的主要任务，如何实现科学决策，提高投资效益，已经成为当前传媒公司管理者需要着重考虑的重要问题。一般来说，投资效益的衡量方式主要包括投资效益、风险性、时间、预计成本、管理难度等。投资方式主要包括稳健型投资、风险型投资、发展型投资三大方式。如，创办新的附属出版物的投资战略就是以扩大公司规模为重点的发展型战略。
（三）成本费用管理
成本费用管控是传媒公司财务管理的重中之重。在历经大制作、大成本的大片时代之后，传媒企业必须转变管控模式，避免陷入投入巨大、回报疲软的怪圈之中。在本身实力不足，不具备生产大片条件的背景下，公司可尝试制作精品影视、文艺类作品等，以小成本获取较高收入。如中影华纳，投资300万元制作《疯狂的石头》，凭借演员演技、情节等广受好评，既为公司赢得荣誉，提升公司品牌形象，也为公司带来了超3000万的收益，此类影视制作还包括《泰濉贰《心花路放》、《后会无期》、《小时代》系列等，通过小、精电影，获取规模效益也是不错的选择。
（四）利润分配管理
确定利润分配策略将直接影响企业长远发展。需要考虑政策因素、市场因素、传媒 因素、股东因素等多方面。应当坚持合法性、利润性等原则，明确分配程序。值得注意的是，不少传媒公司都在向集团化发展，集团化后，传媒公司当注意合力的形成，避免公司分割状况与偿债风险。此外，传媒企业还可通过高效合法的税收筹划实现更好的利润分配管理。
参考文献：
财务工作的重要地位
毫无疑问，财务工作在任何一个海外传媒集团中都处于不可替代的重要位置。不管是传媒集团的日常运营和管理，还是资本运作、公司上市、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务部门的支持。不敢想象，一个拥有几十个甚至上百个子公司的传媒集团，每天有大量涉及采编、广告、发行、投资等方面的现金流，如果没有完善和科学的财务管理系统，如何能够保持正常的运营？传媒集团对财务工作的重视，仅从一个职位便可管窥：跨国传媒集团的首席财务官（CF0）始终位列集团少数最高管理层的名单中。
对财务部门在传媒集团的重要性，曾在新闻集团从事多年财务管理、现任星空传媒集团（中国）副总裁李映红有句话：“在整个传媒集团的架构中，财务在哪里，总部就在哪里。”②据介绍，新闻集团有两个总部：一个在悉尼，是新闻集团在澳大利亚上市公司的总部；另一个在纽约，是对全世界业务进行管理的总部。无论在哪，财务部门始终是总部的最主要组成部分，首席财务官始终是公司少数最高管理层成员之一。集团内有个管委会，相当于一般公司的总裁办，由集团董事长默多克、集团总裁、首席财务官和法律总顾问组成。下属子公司的最高管理层基本由总经理、总编辑或内容负责人和财务总监组成。无论集团还是子公司管理中，财务负责人始终受到充分重视。
财务部门的基本职能
新闻集团的高层都知道，每周四上午，新闻集团在全世界的几个核心公司的财务总监会及时把当地汇总的财务报表传真给默多克。拿到财务报表后，他会很快地看几个大报、大台的业绩。如果某个地方出了问题，他会拿起电话不管时差立即跟当地的负责人联系。不管在世界的哪个角落，通过传真机收财务报表是他管理新闻集团的生命线，这个习惯默多克永远都不会改变。③对财务部门的职能，我们如果打个比方，可以说：倘若跨国传媒集团遍及世界的子公司是粒粒珍珠，财务就像一根红线把它们全部贯穿起来，从而让集团的最高层能够把所有的珍珠握在手中。
具体来说，传媒集团的财务部门主要发挥以下几个方面的基本职能：
一是提供决策依据。财务部门要收集全世界子公司的经营信息，通过财务报表和财务总监的分析，提供给决策者作为高层拿主意的重要依据。财务部门向上的汇报，喜要报，忧也要报。
二是控制子公司。传媒集团主要通过财务报表和现金流两方面对子公司进行控制。子公司总经理就重大业务向集团总裁申请批准后，对子公司管理有相当大的权力。集团对子公司进行具体管理，财务报表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在运营中会产生大量的现金流，集团可以对不同子公司的现金进行合理调动，比如去投资其他领域。
三是进行税务管理。一个传媒集团如果财务部门不擅长税务管理的话，可能会向税务部门支付相当多的税金。以新闻集团为例，其在全世界50多个国家有业务，他们的财务人员非常本土化，深谙各个国家的税法，能够进行合理、合法的税务管理，上税额度占总收入的比例比其他的传媒集团要低。
四是控制现金流。一个跨国传媒集团的财务部门其实相当于一个跨国银行。和记黄埔的首席财务官曾经自豪地说：“我们的司库（现金控制队伍）的现金管理能力比世界上任何一个银行都成功”。财务部门应当对风险投资、现金管理以及银行利率等非常熟悉、随时掌握，知道如何合理、有效地管理现金，让公司的资金在每个时段都发挥最大的价值，创造最大化的利益。
财务部门的人事结构
根据笔者了解，一个跨国传媒集团财务部门的结构基本如图。集团税务经理主要负责税务管理工作；集团管理会计师主要对内，向管理层提供财务报告和决策依据；集团项目经理负责对新项目（如集团的并购案）进行财务分析和业务论证；司库则负责对现金进行管理；集团注册会计师主要对外，按照相关规则（如在美国需遵循美国通用会计准则GAAP）做帐给股东、证监会看；集团系统会计师首先要懂会计，同时还要懂IT，能够给集团财务的ERP管理等提供服务和支持。
一般来说，传媒集团下属子公司财务部门的结构也基本类似。但因为权限和实际需要的不同，子公司一般没有司库、税务经理和项目经理。新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司不但有管理会计师，在每个主要报纸也设有助理会计师，而且，他（她）会跟子报的总编辑在一起办公。
财务管理的母子关系
跨国传媒集团在世界各地都有很多子公司，财务是集团控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具体来说，海外传媒集团对子公司的财务管理和控制，会从几个方面着手：
首先，集团会设计一个完善的、科学的财务报表，发给下属子公司，要求子公司财务按照统一标准提供各自的财务报表。通过财务报表，可以管理子公司的业务，发现问题，及时处理；其次，集团对子公司的财务权限要进行一定的限制，子公司签署合同的金额必须有上限。这样既有一定自由度，也有合理的规范；再次，总公司要定期对子公司的财务管理进行审计，派专人到子公司了解业务情况和部门运营流程，找部门经理沟通，从实际调查中审核子公司的财务。
国内报业集团对下属子公司的财务管理，有一种比较普遍的做法，即财务委派制：集团统一委派财务人员到子公司负责财务工作，子公司的财务既要对子公司总经理负责，也要向集团的财务总监负责。这是符合国情或当前实际需要的一种形式。但子公司的财务人员，不是集团派下来的监工，而是来协助子公司总经理的。除非总经理违法，才会向上级汇报。
贝塔斯曼中国公司对下属子公司的财务也采取财务人员委派制实行集中管理。集团设财务中心，中心内设一个总监和7个经理，一个经理管一个公司。委派到子公司的会计工资由集团发放，但工作向两头汇报（子公司总经理和集团财务总监）。在资金应用方面，偏向于子公司经理，以提高灵活性；但在成本、费用入账和财务报表上偏向于财务总监，以做到独立反映经营状况。④
此外，财务工作对总公司和子公司的要求有所不同。首先，对财务人员的要求不同：子公司的管理比较具体，财务人员对业务的熟悉要求更高些。比如，子报的财务经理应当熟悉报纸的发行，广告等；总公司的财务人员则主要服务于公司的战略决策，对未来战略规划、公司宏观管理的情况要更了解；其次，由于公司
管理层的级别不同，财务信息发挥的功能不同。以贝塔斯曼中国公司为例，一线的子公司财务信息更加侧重于反映经营信息的结果，但亚太区经理级，财务报表将作为重要的管理工具来实施管理。每个月的财务报表都将汇总到亚太区经理处，以供决策之用；再次，财务部门的人员比例也有很大差异。以新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司为例，财务人员占总人数的1／30左右，而在集团总部则有一半以上是财务人员，其他一半为高级管理者和法律人员等。
财务报表的基本内容
财务报表是财务部门劳动的主要成果，是总公司控制子公司及考核高级经理的最佳手段，也是高层管理者了解公司运营的“风云图”。海外传媒集团的财务报表按照不同周期，分成周报、月报、季报和年报，这些财务报表是新闻集团、纽约时报、华盛顿邮报等传媒巨头管理旗下报纸的主要手段和基础。世界上好几个传媒集团都把每周的损益表包装成蓝色封面，因而，其周报又常称为蓝皮书。⑤一般来说，蓝皮书里的主要内容包括：本周经营预测、下周经营预测、本月经营报告、全年经营预测（每月一次）、全年经营报告。“蓝皮书”基本上有五大特点：
（一）表格精美讲究包装。财务表格的行高和列宽、语言定义、数字格式、计算方式等都有标准。损益表的设计通常由会计师中的电脑高手承担，上级签字后，会交由首席财务官确认，甚至由老板本人审定、批准后方可实施。经审定后的蓝皮书是公司的高级机密，不能有任何泄露，如果通过电子邮件发送必须加密保护。
（二）财务汇总精确快捷。要想在较短的时间内把全世界子公司的损益表一级级地汇总起来，没有强大、准确的财务汇总系统是不可能的。因此，传媒集团的会计师通常必须掌握世界上最先进的财务核算和数据库等技术，才能快速做出精确的财务报表。一位报业集团的高级会计师曾风趣地说：“交给老板的蓝皮书一定得百分之百正确，因为他能嗅出任何错误”。
（三）广告发行收入支柱。对传媒集团尤其报业集团而言，收入主要包括发行、广告和其他收入三大类。蓝皮书中最重要的收入项目是广告和发行，其中，广告更是主要收入源泉。此外，不少大型报业集团也进行多种经营，如向其它传媒或个人出售内容的版权，收入可观。
（四）采编印刷开销大户。传媒集团蓝皮书的开销主要包括采编和印刷两个部分，通常占总开支的四分之三。大报的总编辑一般都是德高望重的老记出身，对于新闻质量精益求精，而对开支则事不关己。编辑记者们的工资跟国际水准挂钩。
（五）统计数据考核基础。光有漂亮的收入和利润还不够，还需要财务总监和首席财务官对财务报表做深入、细致的分类和分析。本周发行收入很好，那么每天的发行量如何，竞争对手表现如何？报业巨头更关心各类广告的数量、尺寸，每广告单位的收益比，还有收款情况。此外，关于新闻纸的分析更需要全面而准确，关于工资数量的分析也很重要。
财务风险的防范机制
任何一个公司都有财务风险，海外的传媒集团如何来防范风险，避免财务上出问题呢？认真挑选财务人员是第一关。财务总监一般都是总经理亲自挑选，最重要的是诚信的品质。当然，传媒集团都会给财务工作建立一套比较完善的监督机制。比如财务内部会签制度：重大决策需要经过业务部门和财务部门论证、同意后，才由决策层来判断，重大项目的合同不能只有业务部门或总经理单独签字。如购买新闻纸，要后勤部门、财务部门的负责人和总经理共同签字。在美国，安然事件发生后，大公司的财务报表都要总经理和财务总监共同签字，如果有问题，两个人都会坐牢。此外，总公司对子公司会定期检查，如果子公司财务人员发现部门主管有经济问题，还有畅通的检举渠道越级举报。
传媒集团的财务工作还要接受严格的审计，接受相应的社会监督，做到公正、透明。在这方面，上市和不上市的传媒集团略有差异。没有上市的传媒集团，财务部门的报表主要接受股东大会的监督，股东如果对财务报表有异议，可以邀请审计部门对财务工作进行调查、审核；上市传媒集团的财务部门，还要把经审计部门审核的财务报表，主要是季度报表和年度报表送给证监会。当然，股东大会同样具有相应的约束力。
财务人员的业务能力
笔者在与星空传媒集团（中国）副总裁李映红交流时，他结合多年的财务管理经验，反复强调：一个好的财务人员光懂财务还不够，应当积极主动地参与和了解其他部门的业务，提高自身的业务能力。他对手下员工有个要求：别当财务经理，要当业务经理。要他们经常跟其他部门的同事进行沟通，去参加其他部门的会议；要他们能够背得出星空传媒集团在中国相应电视频道的节目单，熟知每个节目的广告报价，看节目的时候能算出这个节目花了多少钱。财务经常与其他部门沟通，才能提供协助和帮助。
李映红认为，财务是一种高尚而有趣的工作。做财务得有诚信精神，需要正直、高尚的人来做。另外，做这个工作受益很多：有机会了解其他部门乃至整个公司的业务，有机会参与公司重要的决策，能够获得各方面能力的锻炼。财务数字本身好像很枯燥，但透过数字看业务则会乐趣无穷。比如你是一个报纸的财务经理，你既能从财务报表上了解本报的广告和发行情况，如果同时关注其他报纸或者竞争对手的情况，就可以及时了解本报的发展状况，并给公司管理层提出建议。当你的意见最后变成公司的重大决策，并且成功之时，岂不是其乐无穷？“必须强调，财务部门首先是服务部门，其次才是监督部门”。
在海外传媒集团内部，一个懂得业务的财务人员，完全有机会被提升为总经理。实际上，国外的传媒集团在这点上很开放，提供了很多机会。总经理的人选可以来自采编等业务部门，也可以来自财务总监。而且，机会非常均等。星空传媒集团（中国）总裁戴杰明便是财务总监出身。
李映红认为，国内传媒集团不缺好的管理者，但很缺懂业务的高层财务人员。多数财务人员都坐在财务室负责做帐，而不会走出办公室，到采编、发行和广告等业务部门去交流和沟通。在他看来，财务人员首先要有积极主动性，去给业务部门提供相应财务分析的支持和服务，赢得他们的信任和认同。“假如我是某个报业集团的财务总监，除了认真管理好公司的日常财务包括财务报表制度以外，我会比较积极地参与其他业务部门的会议，了解他们的业务运作规律和情况，并通过提供相应财务分析等手段积极支持其他部门的工作。财务总监在公司里得到员工或管理层之信任和欢迎最终不是靠高层自上而下赋予，而更靠自己积极主动地去争取和努力”。
注释：
①陈中原：《追求效率和效益——来自第5届世界传媒经济学术会议的信息》，《新闻记者》2002年第7期
②本文写作中，曾两次对星空传媒集团（中国）副总裁李映红进行采访，本文不少素材来源于访谈内容，在此表示感谢。
③张志安：《传媒巨头的企业文化和财务管理》，《新闻记者》2003年第5期
④笔者2003年5月对贝塔斯曼中国控股子公司、榕树下网站主编路金波的访谈，本文有关贝塔斯曼中国公
财务工作的重要地位
毫无疑问，财务工作在任何一个海外传媒集团中都处于不可替代的重要位置。不管是传媒集团的日常运营和管理，还是资本运作、公司上市、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务部门的支持。不敢想象，一个拥有几十个甚至上百个子公司的传媒集团，每天有大量涉及采编、广告、发行、投资等方面的现金流，如果没有完善和科学的财务管理系统，如何能够保持正常的运营？传媒集团对财务工作的重视，仅从一个职位便可管窥：跨国传媒集团的首席财务官（CF0）始终位列集团少数最高管理层的名单中。
对财务部门在传媒集团的重要性，曾在新闻集团从事多年财务管理、现任星空传媒集团（中国）副总裁李映红有句话：“在整个传媒集团的架构中，财务在哪里，总部就在哪里。”②据介绍，新闻集团有两个总部：一个在悉尼，是新闻集团在澳大利亚上市公司的总部；另一个在纽约，是对全世界业务进行管理的总部。无论在哪，财务部门始终是总部的最主要组成部分，首席财务官始终是公司少数最高管理层成员之一。集团内有个管委会，相当于一般公司的总裁办，由集团董事长默多克、集团总裁、首席财务官和法律总顾问组成。下属子公司的最高管理层基本由总经理、总编辑或内容负责人和财务总监组成。无论集团还是子公司管理中，财务负责人始终受到充分重视。
财务部门的基本职能
新闻集团的高层都知道，每周四上午，新闻集团在全世界的几个核心公司的财务总监会及时把当地汇总的财务报表传真给默多克。拿到财务报表后，他会很快地看几个大报、大台的业绩。如果某个地方出了问题，他会拿起电话不管时差立即跟当地的负责人联系。不管在世界的哪个角落，通过传真机收财务报表是他管理新闻集团的生命线，这个习惯默多克永远都不会改变。③对财务部门的职能，我们如果打个比方，可以说：倘若跨国传媒集团遍及世界的子公司是粒粒珍珠，财务就像一根红线把它们全部贯穿起来，从而让集团的最高层能够把所有的珍珠握在手中。
具体来说，传媒集团的财务部门主要发挥以下几个方面的基本职能：
一是提供决策依据。财务部门要收集全世界子公司的经营信息，通过财务报表和财务总监的分析，提供给决策者作为高层拿主意的重要依据。财务部门向上的汇报，喜要报，忧也要报。
二是控制子公司。传媒集团主要通过财务报表和现金流两方面对子公司进行控制。子公司总经理就重大业务向集团总裁申请批准后，对子公司管理有相当大的权力。集团对子公司进行具体管理，财务报表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在运营中会产生大量的现金流，集团可以对不同子公司的现金进行合理调动，比如去投资其他领域。
三是进行税务管理。一个传媒集团如果财务部门不擅长税务管理的话，可能会向税务部门支付相当多的税金。以新闻集团为例，其在全世界50多个国家有业务，他们的财务人员非常本土化，深谙各个国家的税法，能够进行合理、合法的税务管理，上税额度占总收入的比例比其他的传媒集团要低。
四是控制现金流。一个跨国传媒集团的财务部门其实相当于一个跨国银行。和记黄埔的首席财务官曾经自豪地说：“我们的司库（现金控制队伍）的现金管理能力比世界上任何一个银行都成功”。财务部门应当对风险投资、现金管理以及银行利率等非常熟悉、随时掌握，知道如何合理、有效地管理现金，让公司的资金在每个时段都发挥最大的价值，创造最大化的利益。
财务部门的人事结构
根据笔者了解，一个跨国传媒集团财务部门的结构基本如图。集团税务经理主要负责税务管理工作；集团管理会计师主要对内，向管理层提供财务报告和决策依据；集团项目经理负责对新项目（如集团的并购案）进行财务分析和业务论证；司库则负责对现金进行管理；集团注册会计师主要对外，按照相关规则（如在美国需遵循美国通用会计准则GAAP）做帐给股东、证监会看；集团系统会计师首先要懂会计，同时还要懂IT，能够给集团财务的ERP管理等提供服务和支持。
一般来说，传媒集团下属子公司财务部门的结构也基本类似。但因为权限和实际需要的不同，子公司一般没有司库、税务经理和项目经理。新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司不但有管理会计师，在每个主要报纸也设有助理会计师，而且，他（她）会跟子报的总编辑在一起办公。
财务管理的母子关系
跨国传媒集团在世界各地都有很多子公司，财务是集团控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具体来说，海外传媒集团对子公司的财务管理和控制，会从几个方面着手：
首先，集团会设计一个完善的、科学的财务报表，发给下属子公司，要求子公司财务按照统一标准提供各自的财务报表。通过财务报表，可以管理子公司的业务，发现问题，及时处理；其次，集团对子公司的财务权限要进行一定的限制，子公司签署合同的金额必须有上限。这样既有一定自由度，也有合理的规范；再次，总公司要定期对子公司的财务管理进行审计，派专人到子公司了解业务情况和部门运营流程，找部门经理沟通，从实际调查中审核子公司的财务。
国内报业集团对下属子公司的财务管理，有一种比较普遍的做法，即财务委派制：集团统一委派财务人员到子公司负责财务工作，子公司的财务既要对子公司总经理负责，也要向集团的财务总监负责。这是符合国情或当前实际需要的一种形式。但子公司的财务人员，不是集团派下来的监工，而是来协助子公司总经理的。除非总经理违法，才会向上级汇报。
贝塔斯曼中国公司对下属子公司的财务也采取财务人员委派制实行集中管理。集团设财务中心，中心内设一个总监和7个经理，一个经理管一个公司。委派到子公司的会计工资由集团发放，但工作向两头汇报（子公司总经理和集团财务总监）。在资金应用方面，偏向于子公司经理，以提高灵活性；但在成本、费用入账和财务报表上偏向于财务总监，以做到独立反映经营状况。④
此外，财务工作对总公司和子公司的要求有所不同。首先，对财务人员的要求不同：子公司的管理比较具体，财务人员对业务的熟悉要求更高些。比如，子报的财务经理应当熟悉报纸的发行，广告等；总公司的财务人员则主要服务于公司的战略决策，对未来战略规划、公司宏观管理的情况要更了解；其次，由于公司
管理层的级别不同，财务信息发挥的功能不同。以贝塔斯曼中国公司为例，一线的子公司财务信息更加侧重于反映经营信息的结果，但亚太区经理级，财务报表将作为重要的管理工具来实施管理。每个月的财务报表都将汇总到亚太区经理处，以供决策之用；再次，财务部门的人员比例也有很大差异。以新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司为例，财务人员占总人数的1／30左右，而在集团总部则有一半以上是财务人员，其他一半为高级管理者和法律人员等。
财务报表的基本内容
财务报表是财务部门劳动的主要成果，是总公司控制子公司及考核高级经理的最佳手段，也是高层管理者了解公司运营的“风云图”。海外传媒集团的财务报表按照不同周期，分成周报、月报、季报和年报，这些财务报表是新闻集团、纽约时报、华盛顿邮报等传媒巨头管理旗下报纸的主要手段和基础。世界上好几个传媒集团都把每周的损益表包装成蓝色封面，因而，其周报又常称为蓝皮书。⑤一般来说，蓝皮书里的主要内容包括：本周经营预测、下周经营预测、本月经营报告、全年经营预测（每月一次）、全年经营报告。“蓝皮书”基本上有五大特点：
（一）表格精美讲究包装。财务表格的行高和列宽、语言定义、数字格式、计算方式等都有标准。损益表的设计通常由会计师中的电脑高手承担，上级签字后，会交由首席财务官确认，甚至由老板本人审定、批准后方可实施。经审定后的蓝皮书是公司的高级机密，不能有任何泄露，如果通过电子邮件发送必须加密保护。
（二）财务汇总精确快捷。要想在较短的时间内把全世界子公司的损益表一级级地汇总起来，没有强大、准确的财务汇总系统是不可能的。因此，传媒集团的会计师通常必须掌握世界上最先进的财务核算和数据库等技术，才能快速做出精确的财务报表。一位报业集团的高级会计师曾风趣地说：“交给老板的蓝皮书一定得百分之百正确，因为他能嗅出任何错误”。
（三）广告发行收入支柱。对传媒集团尤其报业集团而言，收入主要包括发行、广告和其他收入三大类。蓝皮书中最重要的收入项目是广告和发行，其中，广告更是主要收入源泉。此外，不少大型报业集团也进行多种经营，如向其它传媒或个人出售内容的版权，收入可观。
（四）采编印刷开销大户。传媒集团蓝皮书的开销主要包括采编和印刷两个部分，通常占总开支的四分之三。大报的总编辑一般都是德高望重的老记出身，对于新闻质量精益求精，而对开支则事不关己。编辑记者们的工资跟国际水准挂钩。
（五）统计数据考核基础。光有漂亮的收入和利润还不够，还需要财务总监和首席财务官对财务报表做深入、细致的分类和分析。本周发行收入很好，那么每天的发行量如何，竞争对手表现如何？报业巨头更关心各类广告的数量、尺寸，每广告单位的收益比，还有收款情况。此外，关于新闻纸的分析更需要全面而准确，关于工资数量的分析也很重要。
财务风险的防范机制
任何一个公司都有财务风险，海外的传媒集团如何来防范风险，避免财务上出问题呢？认真挑选财务人员是第一关。财务总监一般都是总经理亲自挑选，最重要的是诚信的品质。当然，传媒集团都会给财务工作建立一套比较完善的监督机制。比如财务内部会签制度：重大决策需要经过业务部门和财务部门论证、同意后，才由决策层来判断，重大项目的合同不能只有业务部门或总经理单独签字。如购买新闻纸，要后勤部门、财务部门的负责人和总经理共同签字。在美国，安然事件发生后，大公司的财务报表都要总经理和财务总监共同签字，如果有问题，两个人都会坐牢。此外，总公司对子公司会定期检查，如果子公司财务人员发现部门主管有经济问题，还有畅通的检举渠道越级举报。
传媒集团的财务工作还要接受严格的审计，接受相应的社会监督，做到公正、透明。在这方面，上市和不上市的传媒集团略有差异。没有上市的传媒集团，财务部门的报表主要接受股东大会的监督，股东如果对财务报表有异议，可以邀请审计部门对财务工作进行调查、审核；上市传媒集团的财务部门，还要把经审计部门审核的财务报表，主要是季度报表和年度报表送给证监会。当然，股东大会同样具有相应的约束力。
财务人员的业务能力
笔者在与星空传媒集团（中国）副总裁李映红交流时，他结合多年的财务管理经验，反复强调：一个好的财务人员光懂财务还不够，应当积极主动地参与和了解其他部门的业务，提高自身的业务能力。他对手下员工有个要求：别当财务经理，要当业务经理。要他们经常跟其他部门的同事进行沟通，去参加其他部门的会议；要他们能够背得出星空传媒集团在中国相应电视频道的节目单，熟知每个节目的广告报价，看节目的时候能算出这个节目花了多少钱。财务经常与其他部门沟通，才能提供协助和帮助。
李映红认为，财务是一种高尚而有趣的工作。做财务得有诚信精神，需要正直、高尚的人来做。另外，做这个工作受益很多：有机会了解其他部门乃至整个公司的业务，有机会参与公司重要的决策，能够获得各方面能力的锻炼。财务数字本身好像很枯燥，但透过数字看业务则会乐趣无穷。比如你是一个报纸的财务经理，你既能从财务报表上了解本报的广告和发行情况，如果同时关注其他报纸或者竞争对手的情况，就可以及时了解本报的发展状况，并给公司管理层提出建议。当你的意见最后变成公司的重大决策，并且成功之时，岂不是其乐无穷？“必须强调，财务部门首先是服务部门，其次才是监督部门”。
在海外传媒集团内部，一个懂得业务的财务人员，完全有机会被提升为总经理。实际上，国外的传媒集团在这点上很开放，提供了很多机会。总经理的人选可以来自采编等业务部门，也可以来自财务总监。而且，机会非常均等。星空传媒集团（中国）总裁戴杰明便是财务总监出身。
李映红认为，国内传媒集团不缺好的管理者，但很缺懂业务的高层财务人员。多数财务人员都坐在财务室负责做帐，而不会走出办公室，到采编、发行和广告等业务部门去交流和沟通。在他看来，财务人员首先要有积极主动性，去给业务部门提供相应财务分析的支持和服务，赢得他们的信任和认同。“假如我是某个报业集团的财务总监，除了认真管理好公司的日常财务包括财务报表制度以外，我会比较积极地参与其他业务部门的会议，了解他们的业务运作规律和情况，并通过提供相应财务分析等手段积极支持其他部门的工作。财务总监在公司里得到员工或管理层之信任和欢迎最终不是靠高层自上而下赋予，而更靠自己积极主动地去争取和努力”。
注释：
①陈中原：《追求效率和效益——来自第5届世界传媒经济学术会议的信息》，《新闻记者》2002年第7期
②本文写作中，曾两次对星空传媒集团（中国）副总裁李映红进行采访，本文不少素材来源于访谈内容，在此表示感谢。
③张志安：《传媒巨头的企业文化和财务管理》，《新闻记者》2003年第5期
④笔者2003年5月对贝塔斯曼中国控股子公司、榕树下网站主编路金波的访谈，本文有关贝塔斯曼中国公
财务工作的重要地位
毫无疑问，财务工作在任何一个海外传媒集团中都处于不可替代的重要位置。不管是传媒集团的日常运营和管理，还是资本运作、公司上市、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务部门的支持。不敢想象，一个拥有几十个甚至上百个子公司的传媒集团，每天有大量涉及采编、广告、发行、投资等方面的现金流，如果没有完善和科学的财务管理系统，如何能够保持正常的运营？传媒集团对财务工作的重视，仅从一个职位便可管窥：跨国传媒集团的首席财务官（CF0）始终位列集团少数最高管理层的名单中。
对财务部门在传媒集团的重要性，曾在新闻集团从事多年财务管理、现任星空传媒集团（中国）副总裁李映红有句话：“在整个传媒集团的架构中，财务在哪里，总部就在哪里。”②据介绍，新闻集团有两个总部：一个在悉尼，是新闻集团在澳大利亚上市公司的总部；另一个在纽约，是对全世界业务进行管理的总部。无论在哪，财务部门始终是总部的最主要组成部分，首席财务官始终是公司少数最高管理层成员之一。集团内有个管委会，相当于一般公司的总裁办，由集团董事长默多克、集团总裁、首席财务官和法律总顾问组成。下属子公司的最高管理层基本由总经理、总编辑或内容负责人和财务总监组成。无论集团还是子公司管理中，财务负责人始终受到充分重视。
财务部门的基本职能
新闻集团的高层都知道，每周四上午，新闻集团在全世界的几个核心公司的财务总监会及时把当地汇总的财务报表传真给默多克。拿到财务报表后，他会很快地看几个大报、大台的业绩。如果某个地方出了问题，他会拿起电话不管时差立即跟当地的负责人联系。不管在世界的哪个角落，通过传真机收财务报表是他管理新闻集团的生命线，这个习惯默多克永远都不会改变。③对财务部门的职能，我们如果打个比方，可以说：倘若跨国传媒集团遍及世界的子公司是粒粒珍珠，财务就像一根红线把它们全部贯穿起来，从而让集团的最高层能够把所有的珍珠握在手中。
具体来说，传媒集团的财务部门主要发挥以下几个方面的基本职能：
一是提供决策依据。财务部门要收集全世界子公司的经营信息，通过财务报表和财务总监的分析，提供给决策者作为高层拿主意的重要依据。财务部门向上的汇报，喜要报，忧也要报。
二是控制子公司。传媒集团主要通过财务报表和现金流两方面对子公司进行控制。子公司总经理就重大业务向集团总裁申请批准后，对子公司管理有相当大的权力。集团对子公司进行具体管理，财务报表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在运营中会产生大量的现金流，集团可以对不同子公司的现金进行合理调动，比如去投资其他领域。
三是进行税务管理。一个传媒集团如果财务部门不擅长税务管理的话，可能会向税务部门支付相当多的税金。以新闻集团为例，其在全世界50多个国家有业务，他们的财务人员非常本土化，深谙各个国家的税法，能够进行合理、合法的税务管理，上税额度占总收入的比例比其他的传媒集团要低。
四是控制现金流。一个跨国传媒集团的财务部门其实相当于一个跨国银行。和记黄埔的首席财务官曾经自豪地说：“我们的司库（现金控制队伍）的现金管理能力比世界上任何一个银行都成功”。财务部门应当对风险投资、现金管理以及银行利率等非常熟悉、随时掌握，知道如何合理、有效地管理现金，让公司的资金在每个时段都发挥最大的价值，创造最大化的利益。
财务部门的人事结构
根据笔者了解，一个跨国传媒集团财务部门的结构基本如图。集团税务经理主要负责税务管理工作；集团管理会计师主要对内，向管理层提供财务报告和决策依据；集团项目经理负责对新项目（如集团的并购案）进行财务分析和业务论证；司库则负责对现金进行管理；集团注册会计师主要对外，按照相关规则（如在美国需遵循美国通用会计准则GAAP）做帐给股东、证监会看；集团系统会计师首先要懂会计，同时还要懂IT，能够给集团财务的ERP管理等提供服务和支持。
一般来说，传媒集团下属子公司财务部门的结构也基本类似。但因为权限和实际需要的不同，子公司一般没有司库、税务经理和项目经理。新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司不但有管理会计师，在每个主要报纸也设有助理会计师，而且，他（她）会跟子报的总编辑在一起办公。
财务管理的母子关系
跨国传媒集团在世界各地都有很多子公司，财务是集团控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具体来说，海外传媒集团对子公司的财务管理和控制，会从几个方面着手：
首先，集团会设计一个完善的、科学的财务报表，发给下属子公司，要求子公司财务按照统一标准提供各自的财务报表。通过财务报表，可以管理子公司的业务，发现问题，及时处理；其次，集团对子公司的财务权限要进行一定的限制，子公司签署合同的金额必须有上限。这样既有一定自由度，也有合理的规范；再次，总公司要定期对子公司的财务管理进行审计，派专人到子公司了解业务情况和部门运营流程，找部门经理沟通，从实际调查中审核子公司的财务。
国内报业集团对下属子公司的财务管理，有一种比较普遍的做法，即财务委派制：集团统一委派财务人员到子公司负责财务工作，子公司的财务既要对子公司总经理负责，也要向集团的财务总监负责。这是符合国情或当前实际需要的一种形式。但子公司的财务人员，不是集团派下来的监工，而是来协助子公司总经理的。除非总经理违法，才会向上级汇报。
贝塔斯曼中国公司对下属子公司的财务也采取财务人员委派制实行集中管理。集团设财务中心，中心内设一个总监和7个经理，一个经理管一个公司。委派到子公司的会计工资由集团发放，但工作向两头汇报（子公司总经理和集团财务总监）。在资金应用方面，偏向于子公司经理，以提高灵活性；但在成本、费用入账和财务报表上偏向于财务总监，以做到独立反映经营状况。④
此外，财务工作对总公司和子公司的要求有所不同。首先，对财务人员的要求不同：子公司的管理比较具体，财务人员对业务的熟悉要求更高些。比如，子报的财务经理应当熟悉报纸的发行，广告等；总公司的财务人员则主要服务于公司的战略决策，对未来战略规划、公司宏观管理的情况要更了解；其次，由于公司管理层的级别不同，财务信息发挥的功能不同。以贝塔斯曼中国公司为例，一线的子公司财务信息更加侧重于反映经营信息的结果，但亚太区经理级，财务报表将作为重要的管理工具来实施管理。每个月的财务报表都将汇总到亚太区经理处，以供决策之用；再次，财务部门的人员比例也有很大差异。以新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司为例，财务人员占总人数的1／30左右，而在集团总部则有一半以上是财务人员，其他一半为高级管理者和法律人员等。
财务报表的基本内容
财务报表是财务部门劳动的主要成果，是总公司控制子公司及考核高级经理的最佳手段，也是高层管理者了解公司运营的“风云图”。海外传媒集团的财务报表按照不同周期，分成周报、月报、季报和年报，这些财务报表是新闻集团、纽约时报、华盛顿邮报等传媒巨头管理旗下报纸的主要手段和基础。世界上好几个传媒集团都把每周的损益表包装成蓝色封面，因而，其周报又常称为蓝皮书。⑤一般来说，蓝皮书里的主要内容包括：本周经营预测、下周经营预测、本月经营报告、全年经营预测（每月一次）、全年经营报告。“蓝皮书”基本上有五大特点：
（一）表格精美讲究包装。财务表格的行高和列宽、语言定义、数字格式、计算方式等都有标准。损益表的设计通常由会计师中的电脑高手承担，上级签字后，会交由首席财务官确认，甚至由老板本人审定、批准后方可实施。经审定后的蓝皮书是公司的高级机密，不能有任何泄露，如果通过电子邮件发送必须加密保护。
（二）财务汇总精确快捷。要想在较短的时间内把全世界子公司的损益表一级级地汇总起来，没有强大、准确的财务汇总系统是不可能的。因此，传媒集团的会计师通常必须掌握世界上最先进的财务核算和数据库等技术，才能快速做出精确的财务报表。一位报业集团的高级会计师曾风趣地说：“交给老板的蓝皮书一定得百分之百正确，因为他能嗅出任何错误”。
（三）广告发行收入支柱。对传媒集团尤其报业集团而言，收入主要包括发行、广告和其他收入三大类。蓝皮书中最重要的收入项目是广告和发行，其中，广告更是主要收入源泉。此外，不少大型报业集团也进行多种经营，如向其它传媒或个人出售内容的版权，收入可观。
（四）采编印刷开销大户。传媒集团蓝皮书的开销主要包括采编和印刷两个部分，通常占总开支的四分之三。大报的总编辑一般都是德高望重的老记出身，对于新闻质量精益求精，而对开支则事不关己。编辑记者们的工资跟国际水准挂钩。
（五）统计数据考核基础。光有漂亮的收入和利润还不够，还需要财务总监和首席财务官对财务报表做深入、细致的分类和分析。本周发行收入很好，那么每天的发行量如何，竞争对手表现如何？报业巨头更关心各类广告的数量、尺寸，每广告单位的收益比，还有收款情况。此外，关于新闻纸的分析更需要全面而准确，关于工资数量的分析也很重要。
财务风险的防范机制
任何一个公司都有财务风险，海外的传媒集团如何来防范风险，避免财务上出问题呢？认真挑选财务人员是第一关。财务总监一般都是总经理亲自挑选，最重要的是诚信的品质。当然，传媒集团都会给财务工作建立一套比较完善的监督机制。比如财务内部会签制度：重大决策需要经过业务部门和财务部门论证、同意后，才由决策层来判断，重大项目的合同不能只有业务部门或总经理单独签字。如购买新闻纸，要后勤部门、财务部门的负责人和总经理共同签字。在美国，安然事件发生后，大公司的财务报表都要总经理和财务总监共同签字，如果有问题，两个人都会坐牢。此外，总公司对子公司会定期检查，如果子公司财务人员发现部门主管有经济问题，还有畅通的检举渠道越级举报。
传媒集团的财务工作还要接受严格的审计，接受相应的社会监督，做到公正、透明。在这方面，上市和不上市的传媒集团略有差异。没有上市的传媒集团，财务部门的报表主要接受股东大会的监督，股东如果对财务报表有异议，可以邀请审计部门对财务工作进行调查、审核；上市传媒集团的财务部门，还要把经审计部门审核的财务报表，主要是季度报表和年度报表送给证监会。当然，股东大会同样具有相应的约束力。
财务人员的业务能力
笔者在与星空传媒集团（中国）副总裁李映红交流时，他结合多年的财务管理经验，反复强调：一个好的财务人员光懂财务还不够，应当积极主动地参与和了解其他部门的业务，提高自身的业务能力。他对手下员工有个要求：别当财务经理，要当业务经理。要他们经常跟其他部门的同事进行沟通，去参加其他部门的会议；要他们能够背得出星空传媒集团在中国相应电视频道的节目单，熟知每个节目的广告报价，看节目的时候能算出这个节目花了多少钱。财务经常与其他部门沟通，才能提供协助和帮助。
李映红认为，财务是一种高尚而有趣的工作。做财务得有诚信精神，需要正直、高尚的人来做。另外，做这个工作受益很多：有机会了解其他部门乃至整个公司的业务，有机会参与公司重要的决策，能够获得各方面能力的锻炼。财务数字本身好像很枯燥，但透过数字看业务则会乐趣无穷。比如你是一个报纸的财务经理，你既能从财务报表上了解本报的广告和发行情况，如果同时关注其他报纸或者竞争对手的情况，就可以及时了解本报的发展状况，并给公司管理层提出建议。当你的意见最后变成公司的重大决策，并且成功之时，岂不是其乐无穷？“必须强调，财务部门首先是服务部门，其次才是监督部门”。
在海外传媒集团内部，一个懂得业务的财务人员，完全有机会被提升为总经理。实际上，国外的传媒集团在这点上很开放，提供了很多机会。总经理的人选可以来自采编等业务部门，也可以来自财务总监。而且，机会非常均等。星空传媒集团（中国）总裁戴杰明便是财务总监出身。
李映红认为，国内传媒集团不缺好的管理者，但很缺懂业务的高层财务人员。多数财务人员都坐在财务室负责做帐，而不会走出办公室，到采编、发行和广告等业务部门去交流和沟通。在他看来，财务人员首先要有积极主动性，去给业务部门提供相应财务分析的支持和服务，赢得他们的信任和认同。“假如我是某个报业集团的财务总监，除了认真管理好公司的日常财务包括财务报表制度以外，我会比较积极地参与其他业务部门的会议，了解他们的业务运作规律和情况，并通过提供相应财务分析等手段积极支持其他部门的工作。财务总监在公司里得到员工或管理层之信任和欢迎最终不是靠高层自上而下赋予，而更靠自己积极主动地去争取和努力”。
注释：
①陈中原：《追求效率和效益——来自第5届世界传媒经济学术会议的信息》，《新闻记者》2002年第7期
②本文写作中，曾两次对星空传媒集团（中国）副总裁李映红进行采访，本文不少素材来源于访谈内容，在此表示感谢。
③张志安：《传媒巨头的企业文化和财务管理》，《新闻记者》2003年第5期
④笔者2003年5月对贝塔斯曼中国控股子公司、榕树下网站主编路金波的访谈，本文有关贝塔斯曼中国公司的财务素材来源于访谈内容。
【关键词】先锋传媒；财务风险；防范措施
一、引言
财务风险是客观存在的，其存在于整个财务管理过程中。但是，近几年一些中小型企业由于自身实力较为薄弱等原因，在其发展过程中不断暴露出应收账款回收不力、资本负债率过高、偿债能力不足等问题。此外，还不断有大型企业、跨国企业也传出破产的消息。通过观察研究可知，这都是因为没有做好财务风险管理造成的。由于企业相关人员缺乏财务风险意识，企业资本结构不合理，财务制度不完善，缺乏相应监管等原因，导致企业财务风险不断积累。一旦财务风险失去控制，就会导致财务危机的出现。因此，企业需要在分析自身原因的基础上，制定合理的防范措施来规避风险，才能更好地实现企业效益最大化，促企业持续健康发展。
二、文献综述
黄锦亮，白帆（2004）认为企业需要在筹资、投资、资金回收和收益分配四个方面分别实施风险识别、风险评估、风险防范与控制三个环节的风险管理活动。有效地对财务风险实施管理，最大限度地保证企业的利润，形成稳定健康的现金流[1]。周若君（2012）认为当前企业财务风险管理中主要存在风险意识淡薄，资本结构不合理，负债资金比例过高，项目投资分析不科学，收益分配政策不规范等一系列问题[2]。金昌旭（2012）认为开始全面财务风险管理研究是完善企业经营管理的必然要求，也是财务风险管理理论发展的必然趋势。建立一个全面有效的财务风险防范和控制体系，以最小的财务风险成本实现最大的企业价值是全面财务风险管理的主要目的。倪学辉（2009）总结出财务报表能够全面综合反映企业的经营状况，他要求企业经营者进行经常性财务分析，建立预警分析指标体系，进行适当的财务风险决策。
三、成都先锋文化传媒有限公司财务风险分析
3.1 公司财务指标风险分析
3.1.1从偿债能力方面分析公司的财务风险状况
3.1.2从营运能力方面分析公司的财务风险状况
3.1.3 从盈利能力方面分析公司的财务风险状况
4、成都先锋文化传媒有限公司加强财务风险控制的建议
4.1 加强应收账款催收管理
当一个正常运营的公司其应收账款过大时，这将会影响到公司的现金流，经营计划及决策等。截止2014年底，成都先锋文化传媒有限公司应收账款金额达到4，732.11万元，并且还有不断增加的趋势。为此，公司应加强应收账款催收力度，特别是要加大对世家机构应收账款的催收力度。及时改变现有业务收入和项目结构比例，积极应对市场风险。另外，公司还需建立健全的科学高效应收账款催收机制，制定相应的《销售与收款制度》和《应收账款管理规定》等。
4.2 注重公司经营管理，建立健全财务管理制度
成都先锋文化传媒有限公司应建立健全完善的财务管理制度及内部人员岗位责任制度，明确规定公司领导层、财务部、经营部等部门的财务管理职权，并确保制度的有效执行。此外，公司还应明确制定关于财务支出管理、应收账款管理、经营合同管理、预算调整等相关环节的财务制度，并要切实在实际工作中得以全面落实。
4.3加强内部管理，注重行业创新
面对互联网时代的快速发展，传统纸媒应积极应对新媒体行业带来的冲击和挑战，公司应从采编工作、经营工作、管理工作三个层面进行改进及提高。在采编工作方面，应加强对内容生产导向的把控指导和监督管理，加快推进新媒体和采编内容的深度融合。坚持“内容为王”，扩大先锋系列品牌影响力。在经营工作方面，应坚持以利润为核心，以市场为主导。积极探索新的商业模式，实现向线上与线下相结合的转变。规划投融资渠道，实现全营销战略；在管理工作方面，要全面推进公司依法制企，及时对公司相关制度进行修订完善，引导全员严格依照法律、公司章程和公司管理制度的规定履行职责。不断加强成本管控，增强成本观念，贯彻全员成本管理，合理平衡经营拓展与成本控制的关系，提高资金运作水平。
[关键词]推进 县分公司 预算 管理
全面预算管理是企业价值管理的重要管理手段，在电信企业，全面预算更是接应企业战略、实施经营管理活动的重要手段。电信运营企业实施全面预算管理, 有助于完善企业的内部管理系统, 使之更加符合实际需求, 使企业内部计划和外部市场更有机地结合起来, 最大化的节约企业成本, 实现资源的有效配置。全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，是企业业务层面内控的重要方面，在企业竞争日趋激励，成本空间日渐紧张的情况下，加强全面预算管控、推进财务转型、统筹全局资源是企业提高生存能力的重要途径。县分公司承担着50%以上的收入任务，如何加强县分公司的预算管控对提升分公司的成本空间与利润水平非常关键。现在从以下几个方面对如何进行县分公司的预算管控进行阐述。
一、加强集约化管理
电信企业越到基层，管理越薄弱，资源浪费现象越严重。预算下达到县分公司后，有的县分公司管控不严，一旦资源不足后，县分公司就会向市公司伸手要钱，如果市公司不额外考虑，追加成本的话，很可能会影响县分公司的经营发展。在这种情况下，可考虑将维修及投资成本集约化管理。如投资，可将70%投资收归至市公司，留下30%的预算额度由县分公司机动使用。
二、推进四级穿透预算管理
当城市业务趋于饱和时，农村市场的占领尤为重要。但县分公司对支局往往只下达收入预算，但成本不下达，支局没有自由支配的成本空间。在这种情况下，可考虑由市公司要求县分公司给支局下达部分成本预算。考虑到支局对终端补贴及佣金政策没有调整余地，故将移动终端、宽带终端、itv终端、佣金、渠道补贴等成本下达到支局没有实际管理意义，可将招待费、宣传费、客户服务费、物业费、员工交通费等分解到支局，具体可根据收入的一定比例下达。如支局无人员力量发起报账流程，可由县分公司财务人员代为操作。
另外，省对市预算下达后，市公司对县分公司的预算下达存在收入加码、成本截留等情况。省公司需要审核市对县的预算下达情况，确保县分公司的收入付现率要高于或者至少等于市公司的收入付现率。
待时机成熟时，可考虑由省公司直接下达市公司、县分公司、支局的收入、成本预算，真正实现省-市-县-支局的四级预算穿透管控。
投资预算基本由县分公司直接管控，可将接入层投资预算穿透到支局，具体可考虑以下纬度：
一是区局的收入规模，权重70%。
二是区局的2012 年认领的收入情况，依据所认领收入指标的R0-R3 等级进行倾斜下达，权重10%。
三是区域经济的考虑，这方面主要是考虑外来人口和政企客户的差异，外来人口的集中带来公众业务的规模需求，政企客户的规模新建带来政企业务的规模需求，权重10%。
四是网络现状的考虑，这方面主要是考虑农村城市区域的占比差异及现有铜缆网的质量差异，权重10%。
预算下达后，投资建设的“需求提交”、“会审”、“设计”、“立项”等环节也需要穿透到支局。另外，要积极开展项目的后评估的“四级穿透”，注重投资效益。
三、加强对县分公司的业绩考评与财务评价
除对县分公司领导班子季度打分外，可增加对县分公司的季度业绩考评，即将年度一次的考评分解到季度，季度考评是过程管控，对薪酬没有影响，但县分公司可根据季度的考评情况找出工作的不足，及时发现问题、找出问题、解决问题。
省对市的财务重点关注指标的财务评价体系已经较为成熟，可复制用于市对县的财务评价考评。每季度均进行财务评价，年度汇总，根据考评结果对县分公司给予表彰奖励。对于得分超过90分并位列全市前2位的县分公司，市公司将授予“财务管理优秀单位”称号。可要求县分公司将财务评价结果作为对财务部门负责人的季度和年度业绩考核的重要依据。对于在财务评价专项工作中做出突出贡献的个人，市公司将进行评比，并给予奖励，同时将结果运用到员工个人年度考核中。
四、明确县分公司财务人员岗位职责
在县分公司，没有专门的财务部，财务组下属于办公室，财务人员往往兼职，做一些办公室的繁琐事情。为提高县分公司财务管理能力，必须对县分公司财务人员定岗定编，确保基层财务人员力量。县分公司财务人员必须保证三人以上：
一是预算管理：
1.负责年度预算的编报、分解、调整；对预算执行情况进行监控、分析。
2.业绩考核：负责拟定县（市）区本部、支局业绩考核办法，下达考核指标，定期计算指标完成情况；负责日常业绩考核管理；对县（市）区完成分公司业绩考核指标情况跟踪管理。
3.财务分析：完成月度财务分析，并落实财务分析相关问题的整改。
4.专题分析：按市公司相关要求完成专题分析工作。
5.四级穿透：承接市公司四级穿透预算管理工作。
二是会计稽核：
1.稽核工作：负责对本单位报销单据进行审核、扫描、寄送；根据要求做好费用报账解释、查询等工作。
2.各种经费发放：负责人工成本、外包费用、工会经费等的发放工作；负责各类银行票据的管理。
3.银行对账：负责县分公司支出户的银行对账工作。
4.税务管理：各种税务管理（计提、申报、缴纳等）、重点税源报表的上报。
三是财务管理：
1.固定资产管理：负责县（市）区的固定资产管理，确保资产安全完整，掌握各项资产的使用状况，促进资产的调拨利用。
2.工程物资管理：负责市分公司委托工程建设项目的现场财务管理工作，负责工余料、拆旧料的回收的财务管理；负责县分公司工程、维修及营销物资的财务管理，每月组织账实核对，确保物资安全完整，账实相符。
3.资金管理：负责有价卡的日常财务管理工作，保证有价卡的安全、完整；承接市公司营收资金稽核监控、考核工作，负责对营业网点及支局所进行财务检查；负责本单位电信卡、库存物资业会核对。
4.提供管理会计相关基础信息。
五、加强县分公司财务分析
县分公司财务人员在做好预算的日常管控的同时，应做好专题分析。可分前端、后端、管理三方面分析：
一是前端方面：如收入、业务量的预算进度分析、套餐分析等；
二是后端方面：如工程施工管理分析；
三是管理方面：装移机材料分析、电费分析、号百传媒的效益分析、终端使用分析等等。管理方面的分析往往要结合前端、后端的业务，要求财务人员要了解前端、后端的业务，与前端、后端的管理人员密切配合，协同工作。
电信公司的移动终端成本高，对因质态不高，未获取成本，但已实际使用成本的这部分成本是应该节约的，但在实际管理过程中，又不能完全实现零使用。可以选择一个标杆单位，其他单位与标杆单位对标，超出的部分视作可节约的成本，应该通过话补或节俭其他成本来实现。未超出的部分由本地网在整体成本充足的情况下予以补充，保证移动终端补贴及时支付给商保证生产发展。
六、加强市公司对县分公司财务管理支撑
如果县分公司财务人员力量薄弱，可由市公司选派有经验的财务人员到县分公司支撑。支撑方案可规定如下：
1.市公司计划财务部支撑人员选择方法
采取个人申请与部室推荐相结合的方法，须满足以下条件：参加工作2年以上，具备相应的专业技能和专业经验，有发展潜力，能够胜任相关专业工作任务。
2.支撑内容
支撑内容包括但不限于以下内容：
(1)预算管理：包括预算如何下达及成本完成情况取数方法、预算科目的使用及与会计科目的对接。
(2)业务价值管理：包括前端的业务知识（收入的取得来源及途径、计取方法、综合套餐的分配、计费及账务的实现、财务处理等）、专题分析的撰写方法。
(3)会计稽核：包括报账的注意事项、附件支撑等以及税务培训等。
(4)资金管理：包括有价卡的管理办法、业会核对的方法。
(5)固定资产、工程物资管理：包括后端的业务流程以及固定资产、工程物资管理管理办法。
3.支撑方式
支撑人员应到县分公司实地支撑。如支撑人员原有工作不交接，平时可采取电话交流等多种交流方式，但每个月至少须到县分公司实地支撑一次。
参考文献：
[1]唐珂.浅谈电信企业的多维度预算管理[J].中国总会计师，2010年第1期
一、传媒公司多元化经营战略带来的财务风险
多元化经营模式使得传媒公司的财务结构更加复杂化，为公司的财务管理增加了难度。公司在收购刊号办杂志、以版面费投资项目、以发行带动快递等等方面并购与扩张都会引发公司的财务风险，因此，公司进行多元化经营时对财务管理能力的要求相对较高。在完善公司产品线和产业结构时需要大量资金的投入，给财务管理带来了筹集资金、投资额度和投资收益分配的风险。
打破传播内容生产与传播渠道的垄断壁垒，联接起报纸、电视、电影、广播、网络等存在的不同媒介形态以及跨地域联合，从而实现传媒产业的规模经济与范围经济是传媒行业未来发展的必然趋势，同时也是对传媒公司财务管理提出的巨大挑战。因此，传媒公司财务管理应当为多元化经营做好铺垫，防范传媒公司多元化经营的业务风险，有效控制和核算公司成本，并确保公司资产的保值、增值，将财务管理贯穿于公司经营的整个过程，应当从多元化经营的事前、事中、事后等多个方面进行财务控制、管理和监督。
二、事前控制
（一）财务主动介入
财务应当主动参与公司进行的多元化经营管理，不能停留在传统的财务管理理念中，应当更加注重经营管理。从公司确立项目开始，财务人员应当及时参与经营管理，便于了解公司项目的开展情况，同时要求财务人员参与项目决策的制定，通过财务掌控的相关信息为项目决策提供相关的参考数据，财务人员从财务的角度出发考虑，为经营项目的决策提供可行性的专业分析，并计算项目的预计收入与支出，同时预测经营项目的现金流量，避免项目进行后期财务管理出现混乱的现象发生。
（二）授权审批备案
在传媒公司的业务活动发生之前，根据会计制度的相关程序严格核准项目的正确性、合法性以及合理性。只有确保符合公司的整体战略需求的多元化业务才能按授权进行审批。内控制度中明确表明业务活动中的不相容岗位的明确、规定各层级授权审批权限，可有效防范多元化经营为公司带来的风险。
（三）编制预算
财务部门应当与业务部门在多元化经营年度核算的基础上编制更为详细具体的项目预算，将项目成本、收入、利润进行细化。在项目成本预算分析时，明确区分固定成本和变动成本的业务，可以根据项目的业务性质进行区分，计算出固定成本、边际收益以及边际收益率和相应的业务量，最大限度优化项目的利润和边际收益率。
（四）税收筹划
对开展多元化经营项目产生的营业税金和文化事业的建设费用要进行合理规划，由于不同设计的业务流程会导致项目经营的税费不同，在公司多元化项目经营时财务应当根据公司开展的实际业务提供多样化地、合理地流程设计进行参考与选择，最大限度的降低公司经营的税费支出，从而有效控制公司多元化经营的成本支出。
三、事中管理
（一）精细化核算
公司多元化经营过程中的管理应当按照预算报告进行详细规划成本，通过财务核算的各个指标直观反映出传媒公司的生产经营状况。多元化项目应当按照核算项目进行明细项目的设立，财务的原始记录应当按照财务预算时已经确定的成本核算对象进行填制。并且还要求项目成本费用的开支必须与项目的收入进行匹配。在进行精细化核算过程中可以将公司进行的项目进行分工记录，采用谁记录谁负责的模式进行，让专门的财务管理人员对项目财务情况进行跟进，从而发现管理漏洞与财务具体情况。精细化核算可以有效反映传媒公司的真实经营状况。
（二）刚性执行预算
公司多元化经营管理由分解细化预算奠定了良好的基础，但是在执行过程中对经营行为进行有效约束就必须采取强制的措施执行和落实，从而实现由预算控制业务活动。对项目经营的预算准确性与控制力是相互作用和影响的，预算执行的随意性很大程度造成了预算准确性的偏差，因此，必须要求预算执行的力度，通过规范的预算执行与调整的过程培养刚性的预算意识，并且要求财务人员端正预算编制的态度，从而逐步提高财务人员的预算编制能力，进而实现和完善公司多元化经营项目的事前控制。
执行过程中对执行情况进行记录与跟进，保证每一项的预算都落实到位。可以采用专人落实负责制度，在落实后由落实人员与被执行人员分别签名，证明预算落实情况，一层一层落实，最终落实到具体的地方。只有这样才能将执行预算刚性落实下去，如果在落实的过程中出现问题，可以通过记录进行查询，方便工作的开展。
（三）严格执行相关的业务流程
按照公司内控制度严格控制采购、销售、资金、工程等所有业务的各个环节。由各部门和分支机构中具有一定的职位层级和组织能力的专人，在本部门和本机构内行使组织和协调工作，鼓励全体员工参照相应的控制措施严格执行公司制度。在实际工作中发现问题，及时上报沟通并予以纠正，以便更好的催进项目及企业发展。
四、事后监督
公司多元化经营事后监督工作的重心侧重于对项目收支结果与项目预算进行对比分析和研究，从而发现在预算执行过程中存在的问题，为公司后期的多元化项目经营编制预算提供参考数据，从而保证公司的价值最大化，进而维护公司的资产安全与完整。
财务分析能够为公司管理者评估项目是否达标提供有效地参考，并且可以为公司管理者的决策提供有效地参考依据。同时，对预算目标执行所取得的效果与存在的缺陷进行总结，全面析其差距产生的原因。在具体的操作工程中应当按照整个项目的总预算目标，将事先的预算编制跟实际出现的数目进行比对分析，找出其差异比较大的项目作为单独说明。
采用财务预算的评价体系对公司的财务效益、资产情况、偿债能力、发展能力等等情况进行综合评价，通过这些具体的评价指标来对项目的费用进行定量分析，能够从多个角度来比对公司财务控制是否理想，控制度是否合理等等。
传媒公司的多元化经营是一个闭环的系统化过程，就是说需要确定预算方针目标、制定编制预算、监督预算的落实、分析与反馈预算结果。因此，传媒公司在进行多元化经营过程中要将财务管理贯穿于整个业务开展的始终，渗透到经营管理的全过程，结合事前、事中、事后的几个主要环节，共同做好多元化经营财务管理工作。
