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关键词：财务制度；会计核算；问题；对策
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-02
随着经济的发展，企业内部管理制度日趋完善。企业财务制度的建设也越来越受到管理者的重视，完善企业财务制度，可以加强企业财务内部控制的规范性，防范企业经营风险。保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠。在企业内部形成相互制约、相互联系的关系。形成控制的方法，措施，程序并予以规范化，系统化，使之成为一个较为严密的，完整的财务控制制度体系。
一、企业财务制度建设存在的主要问题
1.企业财务制度的制定缺乏科学性与合理性
（1）企业财务制度的设计缺乏合理性。由于部分企业过分重视生产经营，而忽略了企业内部的控制管理，在制度的设计方面没能综合考虑企业的组织形式、企业规模、行业特征、岗位设置等情况，造成企业财务制度不具有可操作性，因得不到有效执行而流于形式。使企业的约束和防范机制没有真正完整的建立，也导致财务内部控制的组织结构不健全，使财务管理与会计控制措施在企业中无法充分发挥出自身应有的作用。
（2）企业财务制度的设计不够全面。企业一般对资金等有形资产的制度设计较为完备，但是在员工素质、信息以及会计控制的执行力等一些无形的资源上往往较为忽视，导致企业无法实施有效的控制。而这种只重视有形资源，却忽视无形资源的做法，对财务内部控制的执行力造成了直接影响，也无法使其功效得到充分发挥。
（3）企业财务制度的设计缺乏科学性及有效性。当前，许多企业在设计财务制度时没有与绩效考核有效结合，没有与各部门的岗位责任制有效结合，也没有对不相容岗位做特别规定，使得监督、牵制机制相对靠后，财务控制很大程度上只是对事后错误的补救，缺乏对事前和事中的有效控制，也导致了企业财务控制目标的难以实现。
2.会计核算缺乏标准化和规范化
（1）会计核算是企业财务内部控制的核心与重点。当前我国许多企业由于财务制度的缺失，普遍存在着财务管理混乱，内部责权分配不清，会计核算体系不明确，部分企业领导对会计核算基础工作认识不足，绩效考核机制不健全，监督、检查工作不到位等多方面问题。导致企业财务基础工作不扎实，信息失真，财务数据质量不高等一系列问题。
（2）缺乏有效的财务监督约束制度。核算与监督是会计工作的基本职能，企业应当积极建立和健全企业内部控制的财务监督机制。然而当前大多数企业没有对会计监督工作予以足够的重视，也没有建立起完善和科学的监督考核机制，甚至有些企业因为制度的不健全或不明确，使得财务监督工作无据可查、无章可循，对业务部门不能形成有效控制，企业会计部门的监督职能也无法得以有效的发挥，进而影响到企业财务管理的质量与水平。
二、加强企业财务制度建设的意义和措施
1.建立健全企业财务制度
企业财务制度是企业从事经济活动，实施财务内部控制，进行会计核算和会计监督的基本准则与行为规范。为此，企业应根据国家的法律法规和规章制度的要求，并结合企业自身实际，真正建立起一套合法、适用、科学、全面的企业财务制度，这既是加强企业财务内部控制的重要内容，也是提高企业会计核算质量的制度保障。
首先，企业的财务中心应将建立和健全企业财务制度作为整个财务工作的头等大事来抓，通过结合企业自身的生产经营特点及管理要求，制定出从资金管理、成本费用核算到利润分配等一系列切实可行的企业财务制度；其次，企业各部门应严格执行企业财务制度，实施财务的内部控制，坚决制止和杜绝出现各行其是和无法可依的现象，从而保证企业各部门和各环节中的所有生产经营活动，都能依据企业统一的财务制度，科学、有序、健康、合理的运行。
2.实施会计核算的标准化
随着经济全球化进程的加快，以及市场竞争的日益激烈，企业对会计管理工作的要求越来越严格，越来越深入。企业通过实施会计核算的标准化管理，通过标准来规范企业的会计行为。同时，企业要加快信息化进程，利用现代企业管理和现代信息技术及系统工程建立一个能以最佳方式处理数据资料和达到资源共享的信息系统，从而提高企业会计工作效率，提高会计核算信息的质量，而且使得会计核算能更加系统、科学、规范，进而有效保证企业财务系统整体功能的发挥，为企业实现现代化管理奠定坚实的基础。要真正落实企业会计核算工作的标准化，企业应通过以下几个方面得以实现：
第一，完善财务制度，加强财务控制。
（1）企业应严格按照《会计法》、《企业会计准则》等制度的要求建立健全企业会计核算制度和会计核算流程。并以此来规范会计核算工作，使会计核算工作标准化、规范化，使会计信息能够真实、及时、准确、客观的反映企业的生产经营状况。企业通过完善会计核算体系，从会计基础工作着手，真正实现强化企业财务管理工作。
（2）企业应建立健全资产管理制度，保护企业财产安全，有效规避经营风险和财务风险。如：对资产的采购、领用、处置等建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护安全；将资产的管理、记录、检查、核对等岗位纳入不相容岗位，从而形成有力的内部牵制；完善资产盘点制度，在保护企业资产安全的前提下，督促资产管理人员时刻保持警戒而不至于疏忽。企业通过对资产的一系列控制行为，从而有效避免了会计造假、会计报表虚报瞒报等财务问题。
（3）企业应当构建合理、科学的会计档案管理制度，以保证财务资料的完整性。现代化的企业管理，特别是有效的财务管理，必须要有完整的财务资料，用于会计监督检查工作的开展，实现管理策略分析过去和预测未来的需要。
第二，加强会计监督，严肃财务纪律。
对企业的生产经营活动实施会计监督，是财务人员的重要职责与神圣使命。企业财务人员应严格遵守国家各项法规、规章及制度的规定，依据企业的财务管理制度，认真履行职责，忠于职守，维护财务管理纪律的严肃性。
（1）应加强对企业财务收支计划、投资计划、资金使用等众多财务会计事项的监督与管理，从而为企业的生产经营与发展起到把关定向的作用。
（2）应加强对企业各部门及各生产环节在事前、事中及事后的监督，加强业务数据的准确性及实用性的监督，坚决杜绝违法乱纪、以公谋私等现象的发生，保护企业财产的完整与安全。
（3）应加强对企业各部门中实体财务收支的监督，确保财务收支情况的合法性与合规性，杜绝和制止一切不合法、不合理的收支，并通过正确、标准化的会计核算，准确的反映出企业的经营成果。
3.加强财务队伍建设，提高财务人员素质
企业应着力打造一支思想作风好、业务素质高的财务队伍，这是做好企业财务工作及实现良好财务控制的基本前提与保证。目前企业普遍存在财务人员业务能力单一，学习能力不足，综合素质偏低的现象。在财务队伍中甚至存在没有经过专业化、系统化财务知识培训的人员或无证上岗，一人在多处兼岗的人员。加强企业财务队伍建设，应着重从以下几个方面来提高企业财务人员的综合素质，以适应现代化企业快速发展的需要：
（1）企业财务中心要因事设岗，因才用人，注重各业务之间的配合性和协调性。其次企业要注重培养会计人员的敬业精神、责任感和高尚的职业道德，财务人员要以身作则维护国家法制和企业制度的尊严，以确保投资者的利益。
（2）企业要建立健全绩效评价考核机制。对某些财务人员没有良好的工作责任心，疏忽大意，常造成会计处理不及时或者会计核算频频出错，导致企业财务信息质量差，不能及时、准确、规范地提供财务数据，降低企业财务内部控制和效率的行为应纳入绩效考核，限期督促整改。
（3）企业要完善财务培训制度，提高财务人员综合素质，提高财务人员及时掌握新形势、新知识、新技术，并能熟练应用的能力，以适应当前企业财务管理信息化和会计核算电算化的需要。企业可以通过轮岗等形式，培养业务能力多面手，坚绝杜绝财务人员业务技术垄断和业务能力单一。通过外部引进和内部培训等多种途经，提高财务人员综合素质，以适应新的财务管理理念。
（4）企业要注意选拔和培养具有高层次的复合型财务人才，对于不具备任职资格、考核不合格的财务人员，应坚决予以淘汰，以确保企业具备一支高素质、高水平的财务队伍，以满足企业财务良好内部控制及企业快速发展的需要。
总结
我国企业在近年来管理方面取得了非常大的进步，企业财务内部控制制度也得到了不断的规范，但由于内部控制体系起步较晚，经济环境较为复杂，这也导致国内许多企业的财务内部控制多流于形式，控制手段没有得到充分体现。而为了切实做好企业财务的内部控制，则必须从建立健全的财务制度、实施会计核算的标准化以及加强财务人员综合素质等多个角度入手，从根本上提高企业的财务管理水平，进而确保企业的良好运营与发展。
参考文献：
[1]宋建波.企业内部控制[M].北京：中国人民大学出版社，2004.
关键词：监狱；会计信息化 ；财务管理
目前集团财务信息化已经成为企业信息化建设的中的热点问题，而财务管理信息系统的构建已成为企业集团实现有效财务控制的一个关键环节。笔者认为，监狱系统可以通过借鉴其他企业集团财务管理信息系统的理验，推进监狱会计信息化建设，以实现规范会计核算向强化财务管理转变。财务管理信息化虽然是将信息技术引入传统财务管理模式，但绝不是简单地在财务管理中使用几台服务器和电脑，简单地做个集成系统就可以解决的，必须对会计信息化的内涵进行深刻理解。本文对会计信息建设作相关的阐述：
一、会计信息化作用
建设会计信息化，实行会计信息集中管理，可以强化预算执行和资金的有效使用，严格会计监督，发挥会计的扩展职能。变预算管理的各自核算为“中心”集中核算，变分散会计监督为集中会计监督。监狱进行财务管理信息系统建设，主要的动因是要加强财务监控能力，规避财务管理的风险，使财务工作更好地为监狱中心工作发展服务。
会计信息技术运用，有利于灵活运用比较管理分析各类信息。当各类纷繁复杂的数据摆在那里的时候，大家可能无从判断这个数据究竟意味着什么。但是当不同单位的同一组数据摆在面前时，大家就很容易看出不同单位之间的差异，看出哪些单位哪些方面还有潜力可挖。例如将每个单位的经费执行情况、生产项目经营情况放在一起对比，优劣对比不言自明，问题一目了然。信息化是帮助我们找出问题、摸清敌情、精准打击的最好方式之一，这更有利于帮助我们快速地进步。比较管理很容易发现工作中所犯的错误，迅速停止错误决策，及时扭转方向。
二、监狱会计信息化存在的不足之处
监狱会计信息化水平的滞后影响财务管理水平的提升和功能的发挥，主要表现在以下几个方面：
一是监狱系统现有的财务软件是以每一个独立核算单位作为管理对象，是一种分散的管理模式，不能实现财务数据集中和共享，也无法进行上级单位对下级单位的远程实时查询和深入财务分析。省局和各监狱的财务系统之间，不能做到数据信息的有效传输和共享，难以实现规范化、标准化和统一化的财务管理。
二是财务软件只是实现了以“电算化”为目的的基本核算功能，缺乏财务和业务流程集成化管理、集团报表合并、数据资源及时准确的挖掘利用以及预算管理、管理会计应用等更高层次的功能，不能有效避免财务管理中信息失真、信息滞后等问题，不能满足监狱财务科学化、精细化管理的需要。
三是随着信息技术的迅猛发展以及会计改革的不断深入，监狱会计电算化的内涵已略显单薄。一方面，部分原有电算化规章已执行多年，不能很好地适应会计信息化的发展要求，监狱经济工作迫切需要更高、更广、更全面的适用于会计信息化的指导方略，以全面实现会计管理和监督信息化，从繁重的事务中解脱出来，以更高的视野和全局角度，全面提升会计管理工作效能和水平。
三、监狱会计信息化建设的总体规划
监狱财务核算主要分为部门预算经费与生产经营两部分，部门预算包含了一级预算单位（省局）和二级预算单位（各省直监狱）的各类经常性经费与项目经费收支核算，生产经营包含了集团总公司和各监狱的子公司，而各子公司又有不同生产项目的厂队。由于存在规模庞大，结构复杂，业务核算模式多样等上述几个方面的特点，造成了要以集团型企业方式的会计信息化建设时要比一般的单体企业困难得多。
会计信息化建更主要目的是利用信息化技术提高监狱系统的财务集中管理水平，包含着财务管理模式和财务管理手段的双重革新。
监狱会计信息化建设的总体目标是建设基于先进财务管理理念，利用信息技术手段进行决策支持和实施有效控制的财务管理平台，实现基础数据规范化、业务流程规范化、管理信息可视化与透明化。财务管理信息系统需要集成的主要功能包括财务会计、全面预算管理、资金资产管理、损益核算、经营分析等，推进省监狱局和省直监狱两级财务集中管理。
信息化的实现不可能一蹴而就，需要对关键点进行优化排序，分布实施：
第一阶段：引入财务会计（总账、报表）搭建起财务管理信息化基础平台，实现财务核算信息化。引入会计核算管理模块及财务报表管理模块，适应执行《预算法》、《企业会计制度》等的要求，规范财务会计核算流程和标准，实现集中核算、报表统一自动生成、财务数据共享、远程检查监控等基本功能。解决会计核算的合规性、真实性、准确性、及时性方面的问题，保证会计核算信息质量。主要实现的功能特点有：
一是会计核算数据实现了全省大集中。这种架构有利于系统的统一管理和控制，保证数据的准确性和完整性，也有利于与其他业务系统的对接。数据集中后，还能够实现报表到账簿、账簿到凭证的穿透查询。
二是提高自动化程度减少了人工干预。对于已有业务信息系统的专业收入尽量从系统中自动采集自动入账，实现业务财务信息的一体化。例如：通过现金流量表项目与会计科目绑定的方式，自动生成现金流量表，减少基层财务人员的人为判断。实现省级汇总报表的统一自动生成保证了基层企业报表的准确性和及时性。
三是进行财务管理的标准化和规范化工作，并固化到信息系统中提升财务管理水平。在信息化建设过程中，需同步修订和制定会计核算、会计信息系统管理等相关会计管理规范。通过会计信息化建设规范核算单位设置，实现财务集中核算；统一会计岗位设置，规范了岗位权限；统一和完善会计科目体系，规范会计核算；统一辅助核算的内容和范围，满足了多维度会计信息的提供等方面的内容。
四是便于各监狱和子公司间数据对比。上下级以及同级间核算体系，比如统一主要科目的编码规则以及辅助核算体系，成本费用与收入类科目要求规则和科目名称及顺序基本一致，其他科目至少一级科目一致，主要辅助核算设置尽力统一，方便高效生成合并报表，以及便于日后的数据攫取、分析与统计，有了统一的科目体系，就便于比较不同部门之间相同项目的执行情况。
第二阶段：在第一阶段实现会计核算数据集中的基础上，对财务管理流程中其他环节实现信息化，优先考虑资金和资产管理的信息化，包括合同管理、固定资产管理、资金管理，实现固定资产的全生命周期管理，加强资金的集中管控和运作。最后实现全面预算管理、成本费用管理、业务财务一体化、内部控制管理、决策支持的信息化。
四、会计信息化建设可行性分析与管理实施
实现监狱会计信息化建设，从技术角度看是可行的，省局以及各监狱的局域网均可并入政法网，各单位都是使用“用友财务软件”，可通过升级软件版本以实现各单位财务账套数据库一致，这样就基本符合会计核算数据集中的软硬件技术基础。本人认为，会计信息化建设应该是“三分靠技术，七分靠管理”，在会计信息化的规划和建设过程中要做好以下工作：
1.把握好标准化和规范化这一前提和基础
从某种意义上说，信息化就是标准化和规范化的构成和载体。只有通过财务管理标准化和规范化，建立科学合理的财务核算流程及集团财务集中管理与监控的模式，完善企业的内部控制制度才能实现全集团财务规范统一、核算口径统一、信息采集来源统一，保障基础财务信息的真实、准确、完整。
会计信息化工作首先必须关注并致力于标准内容和标准平台的建设，对核算主体、岗位、会计科目、责任中心、资产分类编码、业务种类分类代码、产品分类代码等的编码进行统一和规范，并研究制定了具体的贯彻实施办法，保证标准规范得到有效执行，为实现财务业务管理一体化奠定了基础。集团企业财务信息化系统不同于传统的核算型软件，还要求集团建立健全各项财务管理制度主要包括建立健全会计核算制度、财务报表制度、内控制度、预算管理办法、资金管理办法、资产管理办法等。
2.防止会计信息安全出现事故
会计信息化是基于计算机网络来实现集中化管理的，大量数据在网络上传输。会计信息数据库、计算网络等软硬件故障有可能会造成系统中断，会计数据丢失，由于全部数据是集中管理，及涉及影响面会很大。因此还要做好信息化建设相关管理制度与岗位职责的制定，明确数据备份方案、应急处理预案、系统管理分工、系统管理员操作规范及流程等，确保系统安全，以杜绝无意甚至恶意等行为造成的损失。
3.加大培养信息系统建设人才的力度
信息化系统的研究和操作都是由人来进行的，人才是财务管理信息化系统建设的最根本问题。因此，要建立完善财务管理信息化系统，必须大力培养信息化建设人才。在信息化系统的建立阶段，需要兼备管理能力和技术能力的项目人员，这部分人员必须能够深刻理解企业信息化系统的内涵，担负信息化建设的规划、管理、组织和信息化建设工作的具体实施。在信息化系统的决策运用阶段，需要财务核心管理人员，负责会计数据信息分析工作。
参考文献：
[1]胡尔纲，陈健编著：《企业集团财务管理信息系统的构建——基于中国邮政的案例研究》，《中国信息化管理》2010年19期.
[2]赵大河编著：《宜化集团财务管理信息化建设》，，2010-03-11.
［关键词］市场经济；财务职能；扩展
一、财务管理的基本职能
（一）财务决策职能。
决策职能是财务管理的一项最基本的职能。所谓财务决策，就是根据企业的环境和应达到的目标，运用科学的方法，选择和确定实现财务目标的最优方案，供企业使用并可获得一定的效益。企业的生存、发展、获利在很大程度上取决于财务所做出的决策。财务决策不仅存在于资金筹集过程中，而且也存在于资金的有效运用和分配过程中。财务决策属于战略、战术决策，没有财务决策，财务管理就无从谈起。企业理财活动包括三个最基本的方面，即筹资活动、投资活动和收益分配活动，这是相互联系、相互制约又相互独的三个方面。为了实现企业的财务目标———企业价值最大化，首先要进行科学的投资决策，确定最佳的投资流向和流量，以获得最佳的投资效益，这是进行筹资决策的基础。其次，要进行合理的筹资决策，选择适合企业目标、环境的筹资方式、筹资规模和筹资结构，并对预期筹资效益和筹资成本进行对比分析，以达到既能优化企业的资本结构，又能提高企业盈利水平的目的。最后要制定科学合理的收益分配决策，确定企业利润留成、分配的比例和合理的股利政策；这些决策对企业长期健康的发展有着重大的影响。因此，在现代市场经济中，财务决策是企业经营决策的重点和核心。财务决策职能的内容包括筹资决策、投资决策、收益分配决策。具体有:采用科学的方法确定企业最优资本结构，进行企业财力的筹措及财力调度的决策；利用资金的时间价值和经营活动的现金流量等有关理论，对企业的资源进行配置和合理的运用的决策；按照国家有关的规定，采用有利于企业各方面利益集团的股利分配政策，进行收益分配的决策。
（二）财务控制职能。
控制是对客观事物进行约束和调节，使之按照设定的目标和轨迹运行的一系列活动。当企业进行财务决策后，就进入实施阶段，理财的重心转为控制。财务控制是对企业财务活动的控制，即对资金的筹集、投放和使用的控制。控制是一个完整管理周期(决策、预算、组织、领导、控制)的最后一个环节，是保证完成财务管理目标的最终手段。企业实施有效的财务管理工作必须对财务活动进行有效的控制。财务控制职能是财务管理人员为保证财务管理工作完成财务目标而采取的一系列行为。财务控制按照既定的预算目标和标准进行控制，预算是控制的前提，控制是完成预算的保证。确定财务目标是财务控制的开始，整个控制围绕财务目标而进行，纠正偏差是财务控制的最后的环节。企业财务控制可分为事前控制、事中控制和事后控制。财务控制在筹资过程中控制企业筹资数量、筹资成本；在投资过程中，控制企业的投资数量和投资规模；在收益分配过程中，控制企业留利与分配的比例。
（三）财务分析职能。
分析是对事物的判断和总结，财务分析是对企业经营活动中财务活动过程以及产生的结果进行判断、分析。通过分析企业过去的经济活动，作出合理的评价，发现企业经营活动中的成绩，找出经营活动中的问题及原因，为企业进行财务决策和控制提供依据，为进一步提高企业管理水平指明方向。企业每一天都会发生各种各样的变化，这些变化均会引起企业财务状况、收益状况的变化，会发生与财务决策相背离的情况，影响着企业财务决策和财务控制的实施。企业的财务决策是否失误，财务控制是否得当，均需要通过财务分析进行评价。通过对企业的财务能力、资产管理的质量、成本费用控制水平以及企业整体经营状况的全面、细致的分析，找出实际情况与预计目标产生背离的原因，并对企业未来的经营前景和发展趋势做出正确的判断和合理的预测，为企业经营管理者以及企业利益相关人等进行决策提供重要的依据，避免决策失误造成的损失。因此，财务分析是现代市场经济条件下财务管理的基本职能之一。
二、财务管理职能的扩展
（一）财务预测职能。
财务预测职能是指根据企业以往的历史资料，考虑现实的要求和条件，对企业未来的财务活动和财务成果做出科学的预计和测算。企业的财务活动看起来是错综复杂的，但实际上有一定的规律性。在财务预测过程中，只要认识和掌握了财务活动的规律，就可以从财务活动之间的相互联系、相互影响、相互制约中把握它的发展规律，从而根据过去和现在预计企业未来的财务活动。财务预测可以掌握财务活动的发展规律，预示财务活动的发展趋势，提出财务活动的近期及远期目标。
（二）财务规划职能。
为了实施财务决策的基本职能，保证企业决策的准确性，进行财务管理时，应首先实施财务规划职能。财务规划职能是指财务管理人员对未来的财务活动进行规划和安排。只有首先实施财务规划职能，才会有财务决策职能、财务组织职能、协调职能以及控制职能。财务规划职能所确定的财务管理目标及实施方案，要贯穿于以后所有的组织、协调、控制职能之中，才能发挥真正作用。没有财务规划职能，财务管理就会缺乏明确的目标与有力的措施，陷于混乱，成效也无评价标准。财务规划职能可以通过财务预算或计划等手段和方法得以实施。财务规划职能包括财务战略规划和战术规划、财务策略规划和作业规划。财务规划职能的核心是财务决策，决策的正确与否，关系到财务规划的成功与否。
三、结语
【关键词】会计制度；医院财务；财务实践
1.医院财务管理现状
1.1缺乏严格的预算管理
在目前的公立医院财务预算中，存在的主要问题是医院的财务预算流程不规范、预算过程中主观臆测比重较大、预算方法缺乏科学性、预算过于形式化，这些问题都严重地影响了医院财务预算的效果。
1.2缺乏严格的成本核算
在我国公立医院长期发展过程中，通常采用较为简单的成本核算方式，根本无法对医院的实际成本情况进行反映，难以发挥成本核算为医院管理提供可靠数据信息的作用。因此，为了有效地改善医院的成本核算质量，新出台的财务会计制度对账务的核算工作做出了新的规定，对一些不尽合理的规定予以废止，同时更加明确账目的核算明细，并且在此基础上对成本的控制及分析的内容进行了充实。
1.3风险意识不足
在目前的医院财务管理过程中，财务人员普遍认为只要做到合理使用资金就不会产生财务风险。这种缺乏风险意识现象形成的主要原因是由于目前我国的公立医院由国家进行差额拨款。因此医院财务人员必须要有足够的风险意识，要真正地认识到市场经济背景下医院所面临的风险，不断深化和加强医院的财务预算水平，提高医院抵御风险的能力。
2.新财务会计制度的主要内容
在医院固定资产的核算环节，在采用旧的制度进行核算时往往出现账目价值不属实，以至于出现医院固定资产虚增的现象，相比之下采用新的财务核算制度明确了计提折旧的净资产核算方法，提高了固定资产核算的精确度。而且，在新的医院财务制度中，还对医院的薪酬、预收款、风险基金等项目的核算进行了明确，使得医院财务核算更加贴近于医院的实际情况。其次，新的医院财务会计制度明确了全口径收支以及对医院现金流管理的方式，实现了财务管理与财务预算的有效结合。在新实施的医院财务会计制度中，将基于企业化的财务预算和基于事业单位的财务核算制度进行融合，充分地体现出目前公立医院的企业和事业单位双重属性，这一点恰好与国库的改革政策相一致。而且，新的财务会计制度对全口径支出进一步明确，并且将医疗、教学、科研合理进行划分，同时增加对公立医院科研的扶持力度，彻底改变了在传统的财务管理中将医院科教资金列为专项基金而不进行财务核算的做法，这也可以在更大程度上增加财务信息的可靠性和透明性。在诸多的新措施中，现金流量表的增加对于医院的现金流管理有了很大程度的强化，而且随着目前医保制度的深入实施，在未来的医院现金流管理环节中将会发挥更加重要的作用。同时，建立较为完善的财务报表体系，使得医院财务管理更加完善，财务信息也更加具有实用性和真实性。在新实施的医院财务会计制度中，其财务报表体系包含了收支费用报表、收入明细表、现金流报表以及国家财政补贴报表等，共同构成了一个较为完善医院财务报表体系。新的医院财务报表具有较为完整的体系，而且整体财务报表体系更加接近于企业化的财务报表体系，能够对医院财务通过不同的角度和层面予以展示。这种新的医院财务报表体系更加复合相关政府部门和医院自身的管理需要。同时，在新的财务会计制度还将注册会计师制度引入其中，这样使得医院的财务会计制度变得更加完善。
3.新财务会计制度的实施对策
3.1实现财务管理制度化
建立健全医院财务规划制度。医院财务规划制度是指通过对医院历史资料及财务状况的分析，确定医院在未来一段时间内的财务预测，同时对接下来的医院财务决策进行合理的决策，进而指导整个医院的财务规划。财务规划可以很好地指导医院的财务活动，对于提升医院财务决策的质量有着重要帮助，因此医院财务规划理应引起医院管理人员的高度重视。
加强医院的财务分析工作，实现对医院财务过程和结果的有效控制。在新的财务会计制度中，对医院财务管理的评价指标进行了明确，需要医院对财务预算、结余、成本、收支明细以及发展潜力予以分析。这些新的制度对于提升医院的财务分析工作有着十分重要的作用，可以通过对医院过去、现在以及未来的财务情况进行分析，实现对医院经营状况的科学化分析，有利于医院发现潜在的经营管理问题。
建立有效的医院业绩评价和激励制度。在新的财务会计制度中，对于医院的预算、成本、资产以及政府补贴方面进行了规定，将医院的财务管理同绩效考核制度相结合，同时实施行之有效的奖惩制度。因此，在新的制度实施过程中，医院必须充分建立起有效的责任、权利制衡机制，促进医院的健康良性发展。
3.2健全成本管理机制
实现医院成本管理系统的建立健全。在新制度对医院成本核算要求的作用下，必定会推动医院成本管理系统的不断完善。通常情况下，医院成本管理系统主要针对医院成本领域的管理及其控制体系，其具体的实现主要通过四个要素的相互作用。首先是成本管理系统的组成，即医院需要按照成本管理机构的智能为其配备相应的工作人员，并且按照职责关系确定各个部门的关系，以更好地实现系统内部机构的相互协调和密切配合；其次是成本管理系统的程序设置，主要包括了管理系统的设置目的、权责范围、管理权限以及具体的工作流程等；再次是成本管理的过程，主要表现为成本发生及其管理的过程；同时医院资源也同样是成本管理系统的要素之一，是成本管理的重要对象。成本管理的根本目的在于通过科学的方法实现对医疗资源的合理配置，同时实现医疗成本的有效控制，达到降低病人费用负担的目标。
优化医院的成本分析及成本控制。医院成本分析主要是指通过科学的方法对研究对象的相关信息进行关联分析，这其中包括分析的成本参数、目标完成情况、成本预算情况，将这些目标与往年的数据信息、同行业医院的数据信息进行比较，已确定医院的发展目标完成情况，同时还可以在较深层次上挖掘医院的发展变化规律信息，对于进一步确定医院的低成本对策大有裨益。
3.3促进医院财务风险防范制度的完善
建立健全医院风险防范制度。医院财务风险防范的关键在于风险防范制度是否完善，因此构建完善的风险防范制度对于加强医院的财务风险防范是十分有利的。在新的财务会计制度推动下，对于财务的成本核算、预算、考核等都有了新的规定，因此建立健全医院财务风险防范制度势在必行。
进一步强化医院的财务风险管理意识。新的财务会计制度对医院的财务管理提出了明确的目标，将进一步提高相关工作人员的财务风险意识，同时医院的各个科室和部门也都将按照财务预算的要求进行财务控制，切实将财务风险防范意识贯彻到医院日常管理中。在此基础上还需要对财务工作人员的专业技能予以强化，使得财务人员具备财务风险的判断和预测能力，进一步提高医院的财务风险防范水平。
4.结论
新财务会计制度在诸多方面的改进极大地影响了目前的医院管理工作，推动了我国医院管理的改革。同时随着财务预算、成本分析、成本控制以及财务风险防范规定的出台，在很大程度上强化了医院管理的规范化和制度化，对于提高我国医院的整体管理水平和市场竞争力大有帮助。
关键词：供电企业;全面预算;管理现状;对策及建议
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
供电企业全面预算涉及生产经营的各个方面，包括财务、物流、基建、营销等各个业务部门。通过全面预算管理，有效地汇集供电企业内部各项经济资源，将企业的决策目标及其资源配置规划予以量化，在供电企业内科学地管理和有效地执行，进一步建立起包括预算编制、执行、分析、考核在内的完整全面的预算管理体系。为此,本文结合供电企业实际,着重就推行全面预算管理问题进行交流与探讨。
1、供电企业全面预算管理现状
面对资产管理不清、成本管理较为粗放的现状，如何通过全面预算管理实现企业资源的合理调配和有效控制，改善经营状况，提高创利能力，成为经营管理面临的重要问题。经过几年的实践，预算管理方面已经取得了初步成效。然而，与整体创先目标和国内外先进经验相比，预算管理水平仍有较大提升空间，主要表现在：预算编制和业务计划关联性不强，预算目标缺乏科学的支撑；预算管理的标准化和精细化程度不够；预算意识不强，预算执行力不够；预算监控力度不够强，缺乏事后考核与激励机制缺乏；预算系统支撑水平不高等。
2、加强供电企业全面预算管理对策
2.1坚持两大核心原则
（1）强化企业资源与经营风险的管控。全面预算管理运用价值管理手段，高度整合企业内部资源，将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，保障战略的顺利实施，同时，通过预算执行过程和结果的分析监控，对企业战略进行全方位的支撑，有效规避经营风险。全面预算管理必须按照“资源统一分配、执行进度有效监控、经营风险及时预警”的管控要求，做到事前优化资源配置，事中确保执行质量，事后评估经营绩效。
（2）实现业务计划与财务预算的协作。业务计划和财务预算都是全面预算的有机组成，业务计划是基础，财务预算是最终表现形式。财务预算保证经营目标的实现，同时引领业务计划的制定和实施。全面预算管理必须按照“目标统一、权责清晰、流程贯通”的要求，做到业务规划与财务规划有效衔接，业务计划与财务预算充分融合，业务执行与预算控制高度协同。
2.2实现预算全过程管理
全面预算管理包含制定中长期财务规划、设定年度预算目标、形成年度预算和实施监控调整等以下四个过程，各个管理过程的工作内容如下：
（1）制定中长期财务规划。按照公司战略发展规划，结合发展规划，从各专业职能角度，分别量化形成各业务中长期规划，如电网建设、技术改造、售电量等规划。然后从财务角度，结合电价政策、成本水平、负债能力、资金流量、利润预期等因素，对业务规划进行敏感性分析，经综合平衡，形成包括利润总额、销售收入、单位成本、售电量、电网建设、技术改造等指标在内的“可评估、可衡量、可操作”的中长期财务规划。
（2）设定年度预算目标。围绕中长期财务规划，以售电量、单位成本、利润总额、基建投资规模、技改投资规模等关键绩效指标为载体，统一建立的目标分解模型，将总体规划分解至归口管理部门及基层单位，形成各职能部门、各基层单位的年度预算目标。目标设定过程中，重点工作为： ①应用目标分解模型设立目标。统一搭建的目标分解模，分析和评估各基层单位的经营状况和发展预期，确定其能力差距，定义关键绩效指标，设立自上而下的预算责任单元目标。②执行目标分解。将关键绩效指标按照预算期间、指标体系和预算责任单元进行分解，预测各单位年度生产经营目标，各单位以预测的年度目标为依据，落实中长期总体战略实施规划。
（3）形成年度预算。基于年度预算目标，各基层单位结合所处的宏观经济发展趋势、电价政策等环境，组织各职能部门，以“标准作业”为依托，以“精细化管理”为导向，提出电力销售、电网建设、技术改造、运营维护等业务需求，制定业务计划，并按“预算准入”机制开展初次业务优选工作，形成本单位年度预算方案。经逐级汇总审核及再次的业务优选等工作，最终形成局年度预算。
2.3加强预算精细化管理
应用预算编制模型，分月编制各项预算，并按照业务条线编制现金流预算，实现预算管理从粗放型向精细化转变。编制细化至月度的期间预算。在细化预算指标体系和预算责任单元的基础上，编制细化至月度的期间明细预算。编制可追溯至业务的现金流预算，包括现金流入预算、现金流出预算。首先，在现金流入预算方面，财务部门根据营销等部门提供的信息，确定月度电费收入等项目的现金流入预算；其次，在现金流出预算方面，财务部根据相关部门提供的材料、大修、薪酬等付款信息，确定经营活动现金流出预算，并根据基建、生产等部门提供的月度电网建设、小型基建、技术改造、信息化等项目付款信息，确定投资活动现金流出预算；各部门提交的用款申请需要明细到具体支出项目。
2.4实施监控调整
监控调整包括“执行监控”和“滚动调整”两个步骤。执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析；滚动调整基于执行反馈和外部环境的变化，预测当期预算执行情况与年度预算目标的偏离，实施对预算的季度滚动预测、年中调整更新。各级管理层利用若干手段实现全方位监控预算执行情况，发现与既定目标的偏差，及时采取措施加强管控。同时，通过分期滚动预测机制，协助管理层迅速应对外部环境因素及内部执行情况的变化，调整资源配置。具体地，监控调整过程中，预算管理创先的重点工作为：
（1）应用省公司建立的预算分析指标库，完善的预算分析工具和方法、预算反馈报告体系，加强预算事后监控。
（2）建立动态的预算调整机制，为适应外部环境的变化，在预算执行分析的基础上开展动态预算管理，建立年度、半年预算调整的动态预算管理机制，提升规划、预算、预测的时效性和准确性。
3、完善全面预算管理制度的几点建议
全面预算管理体系建设由责任网络、标准流程、预算制度、考核评价和信息系统为基本保障，责任网络明确职责分配、标准流程提供运作载体、预算制度明确行为规范、考核评价提供激励手段、信息平台实现技术支撑。
3.1建立责任网络
预算管理组织架构包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构三级，构成公司预算责任网络。预算管理委员会由领导及相关职能部门负责人组成，是预算管理的决策机构，负责制定公司经营目标，审批公司预算；预算管理委员会下设办公室，是预算管理委员会的日常办事机构，组织协调机构；预算执行机构由预算管理归口职能部门、基层单位组成，预算执行机构按照分工负责对所分管的有关预算项目编制、执行、控制、分析、调整和考评工作。
3.2设计标准流程
标准化的预算管理流程以明确的层级管理、清晰的职责分工为基础，以核心业务流程贯穿预算管理全过程。流程设计将找准业务衔接点，把握层级关系，强化部门合作，通过重新梳理整合战略规划、目标设定、预算形成和监控调整管理过程中的具体工作流程，促进全面预算管理与生产经营的有机融合。通过对售电业务、供电成本、资本性支出预算流程进行规范，完成流程再造，形成自上而下、自下而上的纵向贯通的管理过程，以此增强不同层面、业务及财务间的有效沟通，确保预算准确执行。
3.3完善预算制度
全面预算管理工作的有效实施需要强有力的制度体系为保障。建立和完善全面预算管理制度体系，包括预算管理办法及相关业务预算的实施细则，明确规定预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、预算管理的业务流程、预算指标、预算编制方法等；然后，根据预算管理办法的要求，分别制定预算编制、审批、执行、调整、监控、评价、考核等各个环节的具体工作规程，将预算整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道，从而保证财务预算机制的有效运行。
3.4实施评价考核
构建公平、合理的预算考评机制，建立科学、完整的预算考评指标体系，实现预算管理从过程到结果的全面考评。通过考核预算管理过程，在推广预算管理最佳实践，提升预算管理整体水平；通过考核预算执行结果，提升经营绩效。
3.5完善预算管理信息平台
根据信息化现状及使用功能的需求，配合省公司完善全面预算管理的信息平台。在省公司统一规划下，实现从战略规划到监控调整的预算全过程管理。应用全面预算管理信息系统，实现为领导决策提供适实、高效信息辅助决策，为资产的规划设计、设备采购、生产运营及退役报废全过程管理提供指南。同时，应用资产全生命周期管理系统，通过项目管理、财务管理、设备管理及物资管理等功能模块对各项资产进行管理，为预算管理提供依据。
关键词：中小医院 预算 成本 风险投资
中小医院在全国占有相当大的比重，在救死扶伤的医疗工作中，尤其是城市中心以外边远地区，起着重要作用。在医疗资金相对较少的情况下，中小医院的财务管理的好坏直接关系到医院的生存发展，因此，对中小医院的财务管理现状与对策研究是一个非常重要的课题。
1.中小医院财务管理存在的问题
1.1医院财务预算管理不规范、不科学
预算管理是财务管理的重要内容,必须对预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行科学地细化。通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。预算对医院经济运行必须有强硬的约束力,首先是预算的编制,使预算具有较强的操作性和可控性;其次是在预算执行过程中,任何人都不能悖离预算安排,要保持预算的严肃性。但是现在有的医院预算管理大多流于形式,预算执行主观随意性很大,资金运营效率较低。财务预算缺乏刚性的主要原因是:预算管理还仅仅是财务部门的管理行为,没有提升为医院全局性管理行为,财务预算编制的方法和程序不规范、不科学;财务预算的执行没有形成制度性安排。
1.2财务管理中存在重效益、轻成本的现象
中小医院成本费用比例与大型的国有医院相比偏高，在医院中一直存在着“重收入，轻成本”的现象。医院在资产规模、医疗服务量、医疗收费标准相对稳定的前提下，强化成本费用管理、节约开支、减少浪费，是挖潜增收、提高医院经济效益的有效途径。目前，许多医院均开展了科室成本核算，在增效节支方面起到了积极的作用。在今后的管理中，应变单纯核算型管理为综合控制型管理，要积极推行成本控制，实行目标成本管理，并通过成本分析来考核目标成本的完成情况。针对存在问题，寻找有效的解决措施，为医院健康发展提供保证。
1.3中小医院的财务人员管理和业务水平相对较低
由于中小医院的规模较小，医院管理这本身的管理能力和管理素质相对不高，没有将财务管理纳入医院管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，因而不注重培养高水平的财务人员。财务人员的管理理念落后、理财知识比较欠缺、方法落后，缺乏掌握知识的积极性和主动性，创新意识和创新能力，因此造成大量不必要的资金浪费。严重制约了中小医院的快速发展。
1.4缺乏长期合理的可持续的财务规划
随着人们生活水平的提高，对医疗条件提出了更高的要求。为此，许多国有大医院通过贷款等多种方式，改善了医疗条件，到医院就医的病人逐渐增多，效益可观，几年便可偿还贷款。但是，某些中小医院也盲目跟风，不考虑成本、不惜代价，不考虑医院的自身的偿还能力，没有充分考虑医院收治病人的数量，盲目贷款，也改善了医疗环境条件，但是由于医生业务水平较低，入院病人的数量并没有增加，使得投入的贷款资金没有发挥其应有的作用，使得中小医院的生存环境处于依靠贷款才能维持的地步。因此，合理的、长期的、可持续发展的财务规划是保证医院健康发展的重要保证。
2.提高中小医院财务管理的有效途径与对策
2.1提高医院财务管理的层次、质量和财务人员业务水平
目前，医院效益核算已逐渐向广度和深度发展,传统的手工核算已不适应现代医院财务管理需要,信息技术和网络技术为医院成本、效益核算的运用提供了技术空间。按要求,成本核算既适应现代医院管理工作需要,又能正确反映各项工作的成果,考虑计算机应用普及的成熟度兼顾半手工与网络传递相结合,对医疗活动中各考核对象的所有收入按一定比例设定利润提成公式,把所消耗的活劳动与物化劳动作为成本支出计算收支结余,然后根据医疗任务、服务质量、医德医风、指标定额完成等情况再按比例进行分配,月评季奖。通过各种培训和先进的技术手段提高财务人员的业务水平和综合素质，对于兼财务管理工作处于规范化、科学化的运行轨道非常重要，为此，对中小医院的财务管理人员进行定期的财务技能培训，使他们掌握运用现代财务管理的方法和途径，努力把自己培养成适应现代医院管理复合型人才。
2.2实施开源节流，增强财务管理的成本意识
在激烈的竞争中,医院如果只追求收入而忽略了成本管理与核算,必将给医院带来致命性伤害,医院必须充分挖掘自身潜力,走优质、高效、低耗的可持续发展之路。首先,对医院服务过程中的固定成本与变动成本、直接费用与间接费用等加以区分,变动成本是成本控制的重点,医院对各种材料消耗采取以收定销的动态定额控制,使材料消耗得到有效控制,达到少投入、多产出的良性效果;加强库存管理,降低存货成本,减少资金占用;严格控制管理费用,对其实行限额管理,力求节约成本。通过建立和完善科室核算办法,把业务收入、成本费用、业务量、业务技术水平与内部分配有效地结合起来,充分调动广大员工的积极性和主动性,促进科室增收节支。
2.3增强财务风险防范意识，制定切实可行的财务规划
财务管理制度主要包括财务组织管理制度、会计基础工作制度、资金管理制度、财务审批制度、资产管理制度、工程项目控制制度、对外投资制度、财务分析制度等。科学的财务管理制度是防范财务风险的保障。首先,要强化财务管理人员的风险意识，使他们具有即时扑捉风险、衡量防范风险的能力，采取多种手段和防范措施，把可能的风险损失降到最低限度，其次，充分利用网络信息，加强调查研究。运用现代化的技术手段对投资项目进行预测和评估，提高项目决策的可行性、科学性。因此,要建立一套完整的财务风险控制机制,通过对各个财务会计业务风险点的控制,可以明确责任、加强自律、提高核算质量。加强风险预警,及时评估、预防、控制和分散财务风险,能对事件的发展状态、过程进行有效检测，及时进行信息反馈，把危险减到最低限度，减少风险对财务状况的影响。
总之，加强中小医院的财务管理，对于中小医院的可持续快速发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地，更好的为人民提供更好医疗服务，保障人民的身体健康，都将起到重要的不可替代的作用。
关键词：全面预算管理 企业实践 案例
某技术研究院有限公司成立于2006年11月，以解决我国核电工程建设、生产运营中的应用技术问题为己任，推进核电技术的自主创新，提高核电机组的安全性、可靠性、经济性。主要业务领域涉及：反应堆工程与核燃料业务；工程改造业务；核电站设备与专用工具研发及产业化；仿真技术；先进核能技术；反应堆工程实验。通过近十年的快速发展，建立起一支近千人的科研队伍，总资产18亿元。在核燃料管理、工程改造、设备研发、仿真模拟机、核电站信息化等专业处于国内领先地位，承担数十项国家级科研项目，全面进入国家核电科技研发创新体系。
一、全面预算管理取得的主要成果
（一）预算管理健全，对企业经营管理起到了良好的推动作用
公司实行全面预算管理制度，建立健全预算管理决策和执行机制，年度预算内容全面，包括经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算。公司紧紧围绕中长期发展战略以及五年发展规划和财务规划，以年度业务计划为基础，以现金流为核心进行预算管理。年度预算目标与年度计划、考核目标保持一致，全面预算管理成为公司财务管理工作主线，有效保证了各项经营目标实现。近三年主要预算指标执行情况见表1。
（二）预算管理有序，运作灵活，执行控制有力
公司依托管理信息系统，固化预算管理流程，便于培训，便于调整，便于控制。在预算编制环节，一旦年度预算获得批准，即将各类业务预算指标分解输入预算管理信息系统，支付类业务仅可在预算指标内执行，强调预算的刚性；分层级设置预算调整权限，任务发生变化时，灵活调整预算指标，增强预算管理适应性。在预算执行控制上，分为“预算―立项（采购申请）―承诺―支付”四个主要控制环节，基本控制原则是：没有预算不能立项，没有立项不能承诺，没有承诺不能支付，预算控制有力。从根本上杜绝了重预算编制、轻预算执行，预算与执行“两张皮”现象。
（三）合理设置预算目标，有效促进公司战略目标的实现
公司预算目标确定，主要有两方面来源，一是对公司战略目标进行分解，在财务规划指导下，制订年度预算的基本目标，二是在公司年度各项工作业务计划基础上，编制各项业务预算。业务计划不支持预算目标，则调整业务计划；战略规划不适应经营发展实际情况的，则按年度对战略规划进行滚动修订。实现战略规划目标与年度业务计划相结合。通过年度预算确定的经营管理指标，是年度经营绩效考核的财务部分的主要内容，以考核推动预算目标实现，进而达到实现战略目标的目的。
二、推行全面预算管理的主要措施
（一）建立健全授权管理体系
年度预算一经股东会批准，即是年度经营管理活动的依据，预算目标不得随意修改。为了增强预算管理的适应性问题，建立健全了预算制授权管理体系。
1.规定各级预算管理主体的责任
公司内设预算管理责任主体，建立包括决策层、管理层和执行层的责任中心管理体系。
（1）决策层为公司股东会。主要职责是：下达预算编制目标和预算编制前提；审批公司年度预算方案、年度预算调整方案和项目投资总预算。
（2）管理层为经营管理机构，包括董事会和经理层。董事会的主要职责为：执行股东会有关预算管理的决定；制订公司年度预算方案和预算调整方案；按照管理授权，负责公司预算执行控制。
经理层的主要职责为：执行董事会有关预算管理的决定；审核公司预算管理制度和程序；拟订公司年度预算方案和预算调整方案；实施公司预算执行控制和预算管理考核。
（3）执行层。执行层为各责任中心，主要为内部管理部门、业务中心及所属子公司。主要职责是：编制责任预算需求；提交预算调整申请；开展预算执行控制和预算分析。
2.建立年中预算调整制度
年度中期，当宏观政策、经营环境以及预算编制的前提发生重大变化，公司战略目标进行了调整，可申请年度预算目标调整，按年度预算审批流程执行，提交股东会审批后生效。
3.日常预算调整授权
经公司董事会授权，公司经理层和执行层对预算范围内的变更，具有一定的权限，便于日常预算管理活动的顺利进行，授权内容见表2。
各责任中心需对所掌管的预算指标进行调整，首先向财务部门发出申请，依据管理授权审批金额大小，逐级审批，其中：a
（二）与企业发展战略和财务规划紧密联系
公司每年滚动修订公司战略和财务规划，通过对公司内外部环境分析，结合所承接的集团公司战略目标，确定本公司的战略类型和战略目标。配合公司的发展战略，正确选择公司财务战略，滚动修订财务规划。在启动年度预算编制时下发预算编制大纲，详细指导预算编制工作。大纲要求，采用绩效承接法“DOAM”，对该年度应实现的战略目标在公司内部各层级进行分解承接：
Direction，行动方向；
Objective，目标；
Action，行动计划；
Measure，衡量标准。
以此确定年度工作任务，并作为申报所需预算资源的依据，逐级汇总上报预算需求。在公司综合平衡年度预算方案时，以财务规划规定的资本结构要求、风险控制水平、筹资策略和利润分配政策为尺度，对预算方案进行增、减调整。
（三）合理选择预算编制方法
公司业务领域所涉及范围广，包括科研项目研发、技术服务、核电设备和专用工具产业化，较为复杂。公司预算采用定期预算制，综合运用各种预算编制方法，增加预算指标的合理性。
1.科技研发项目，采用项目预算法。项目立项审批后，即开始编制项目预算，在项目完成的计划期限内，按年分解编制预算。各年度的预算，纳入当年预算统筹管理。
2.资本性支出和集团内科研服务合同，采用零基预算法。根据预算年度的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。集团内的科研服务合同，不以盈利为目标，基本以支定收，略有盈利，所以对于研发工作所消耗物材料费、外委费、燃料动力费等各项费用预算，依照项目实际需求情况进行分析编制。
3.技术服务、产品销售类的经营业务采用弹性预算进行编制。根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。
4.间接成本费用类采用固定预算进行编制。对于房屋租赁，后勤服务等在预算期内正常的、可按照相关合同进行计算的间接费用，采用固定预算进行编制。
5.一般性管理费用采用增（减）量预算法。一般管理费用种类繁多、金额不大、性质敏感，难以与公司经营管理业务直接挂钩，根据公司费用控制政策、管理职能调整、经营环境变化情况，在上年实际发生费用基础上，增、减调整，形成年度费用预算指标。
（四）强化预算执行，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆
预算执行过程中，强调预算是各种支付的前提，但预算不是支付的依据，支付必须有实际业务基础，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆。
立项控制，即事前审批，或业务（采购）申请控制，各责任中心应提出采购申请，并按管理授权报请审批。在提交立项申请时，应列明该项目已经批准的预算金额以及实际执行信息。对于跨年度的项目，采购的申请时必须注明预算年度支付的金额，以便按照批准的年度预算审核。对于超出预算的采购申请不得报批，由申请单位自行进行方案修改、优化，或申请预算调整。重大项目，要进行可行性研究，实行集体决策。
承诺控制，经授权批准的立项提交合同商务部门，由其根据程序组织招标、合同谈判和签约，重大合同实行联签制。
支付控制，所有款项必须填写支付申请表和相关结算资料，经责任中心和合同部门相关授权人审批签字后提交财务部门按程序办理支付，大额资金支付实行联签制。
但并非每一笔支付，必须走完这四个环节，根据业务性质、风险程度和管理要求，具体有选择地采用，具体业务流程在系统中固化配置。比如日常办公零星支付，则经过“预算―支付”环节，会议、出差、业务接待、零星采购等，则经过“预算―立项―支付”环节；签订合同业务，必须完整经过“预算―立项―承诺―支付”环节。
（五）定期开展预算执行情况分析，预算考核与年度经营绩效考核挂钩
公司按月编制预算执行情况报告，对预算执行情况进行监测，对预算执行差异进行分析，及时发现预算执行中存在的问题，并反馈至各个责任中心，采取措施进行纠偏，在必要时向公司管理层报告，并提出解决建议。
公司实行绩效考核制度，按照“平衡计分卡”思路设计考核指标，指标包括：财务类、客户类、内部流程类和学习成长类。财务类考核指标直接来源于年度预算指标。这样，将预算考核直接纳入公司各责任中心年度绩效考核，与年度奖惩挂钩，保证了全体员工对预算管理的重视和参与，为公司预算管理提供了有力保障。
（六）以财务信息系统辅助实施预算管理
公司建立了财务信息系统，年度预算经批准后，即以各责任中心为单位明细分解预算指标，并维护到财务信息系统，在系统中实施预算执行控制。同时也对科研项目进行项目预算指标下达，实现所有项目支出受年度财务预算与项目预算的双重控制。业务人员在办理项目立项或支付时，必须要选择其对应的项目，以及支出科目，财务信息系统自动检查各项业务的年度财务预算与项目预算，在两项预算同时满足要求时，支出才能得以立项或实现。财务信息系统自动统计各类预算指标立项完成情况和支付完成情况，并在系统中配置预算执行情况查询功能。各责任中心预算协调员经授权，可以实时查询年度财务预算的承诺执行情况、实际支付情况、预算执行率，并导出实际支出款项的清单。
三、结束语
