时间：2023-08-21 16:58:23
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【关键词】可口可乐公司 人力资源绩效管理 问题 解决措施
二十世纪伊始，世界古典管理学鼻祖泰勒便倡导把科学管理规划进人事管理之中，充分调动员工工作热忱，促进社会飞跃式前行及工作绩效大幅提升先进管理观念。可口可乐公司对人才管理方面，足可以称得上知人善任，伯乐与千里马的关系，给他任君驰骋的疆土，同时为其补齐草料，让他们可以后顾无忧。也正是因为这种用人不疑疑人不用的工作作风，让可口可乐人才辈出，为其未来可持续发展添油助力。如今公司管理当中，更多重视人本理念植入，因而凡事也开始本着人权为出发点，人本管理同时也可视作人力资源管理源泉，也是实施战略人才管理的着手点。
一、可口可乐公司人力资源绩效管理问题
现如今，可口可乐公司（以下简称可口可乐）已然越发看重人力资源绩效管理重要性，但是因为多种历史原因导致，可口可乐绩效管理水平并不是很高，实践过程中也仍然有一定欠缺。具体表现成如下几点内容：首先，如今企业仍不清楚绩效考核与绩效管理差异所在，容易将二者混淆。可口可乐并未区别企业绩效考核与管理间额关系，将绩效管理视作绩效考核处理，未能由战略角度对绩效管理给予分析，只将绩效管理视作对员工绩效控制过程，明显忽略凭借计划与组织等管理举措促使员工绩效提升，绩效考核更侧重于上下级间控制。事实上，绩效管理当中包括绩效考核，但又不仅仅限于绩效考核。其次，当前可口可乐绩效管理效果并不理想。通常来讲，企业会依据员工业绩予以评估考核，但上下级间关系也只是上级与下属关系，关系不亲密欠缺有效交流，容易导致领导和员工间对工作目标存在不同理解，部分领导只讲求控制力，把员工当机械人使，只要他们服从命令即可，致使企业整体缺少创新力，这种管理措施是缺少必要指导与反馈的，使得企业整体效益不高。再次，进行绩效管理时，可口可乐仍然是有很多不足之处的：企业绩效管理欠缺整体性，过度重视个体绩效管理；绩效考核缺乏科学性；考核结果反馈机制不完善；绩效管理和必要沟通缺失，存在很多漏洞。其四，当前可口可乐绩效管理管理指标不够清晰。一边企业战略目标为企业指路明灯，企业持续发展和战略目标存在密切关联。但是目前可口可乐在进行绩效管理时管理指标不够明确。致使管理层没办法由战略角度对绩效管理的指标有效解读，加上缺少先进技术，对管理指标没办法确切设置，甚至进行实际操作时，企业对指标也未弄清，致使绩效评估能力不够，考核效能未得到有效发挥。
二、可口可乐公司人力资源绩效管理解决措施
可口可乐公司应当主要从下述几方面加强自身人力资源绩效管理：首先，对相关制度进行完善。绩效管理相关制度为管理核心内容，还能为企业实际管理提供有效支撑，从这个角度讲进行管理时对部分基础工作加以贯彻落实，给管理工作提供坚实保障。对相关制度要给予补充完善，同时要严格贯彻执行，各岗位设置应当联系企业真实所需，对岗位制度进行相应完善。员工要清楚考核标准，考核形式及其深意，还要参照工作流程、义务等对工作予以规范，以此同员工达成共识[3]。其次，设置科学考核指标。企业需要参照员工和企业特征，拟定人性化并且满足企业与员工长期发展指标。在进行制定时应当对各种因素综合考量，如员工工作内容、能力和特点等综合考评。具体评定时尽量做到公平公正公开，完善考评流程应当包括：合理考核内容和标准，对考核时间与对象予以明确，恰当考核方法与人员，程序也要科学合理，包括申诉流程等。另外，要培养良好竞争观念，参考按岗取薪现代薪酬制度，让员工养成团结友爱，互助共进意识，帮他们树立高定位与高标准理念。可以说，成熟考核指标和考核流程定会推动绩效管理可持续发展下去。再次，更新理念，提高相关认识。管理层对管理工作足够重视可以促进工作顺利开展下去。所以，相关管理人员要打破传统局限，树立科学先进管理理念，同时对管理目标把握得当。应当定期组织培训，使员工明白绩效工作紧迫性和必要性，促使绩效工作顺利展开。还要做到奖惩分明，对优秀员工给予相应奖励，表现较差的则给予适当惩处。用激励举措实现监督考核目的，促进整体绩效管理氛围形成。
在可口可乐等大批先进企业带头下，当代企业管理层逐渐了解绩效管理在促进企业提升业绩与竞争力方面的显著优势，同时将这种先进管理模式渗透到日常管理之中。人力资源绩效管理为一类庞杂先进系统工程，企业人资部门进行工作时，务必通过不断完善，矫枉过正，促使绩效管理框架与目标不断走向成熟，才能对问题正确分析，最终将企业经营效益提高上去。从目前情况看，我国针对这方面管理仍有所欠缺，比如像重视程度不够，制度体系不健全，绩效考评体系不成熟，缺少企业文化等。所以，企业亟待加强重视程度，凭借对绩效管理内容了解，建立健全相应机制，通过企业文化营造加强凝聚力等有力手段，提高综合管理能力，让企业与员工共同成长。
参考文献：
[1]张昊宇，房宏君.21世纪我国人力资源研究的基本情况、主题热点及其演进历程――基于《中国人力资源开发》的文献计量与可视分析[J].中国人力资源开发，2015.
【关键词】基层；管理人员；考核评价
一、开展科队级管理人员年度综合考核工作方面要注意的几个问题
（一）干部职工参与考核评价工作的意识有待进一步加强。在实践中，部分干部职工不能正确认识干部考核评价工作，把矿党政对干部考核评价只当作是组织上的事情，认为与自己无关，因而参与干部考核测评的责任意识不强，自己对干部考核评价的民利也不珍惜，更没有站在建设高素质的干部队伍的高度，以推动全矿各项工作又好又快发展的全局思考出发，没有严肃认真地对待考核工作。
（二）考核评价人员的素质有待进一步提高。组织人事部门工作繁重、要求严格、时间紧迫，既要保障各项日常工作紧锣密鼓的开展，还必须要确保考核评价工作的效果，这就对组织人事部门工作人员的素质提出了新的更高的要求。
（三）考核指标设置上还需要进一步增强科学性、针对性。现行的基层班子考核评价指标主要是思想政治建设、能力业绩、团结协作和作风形象四个方面，科队级干部考核评价指标主要是“德、能、勤、绩、廉”五个方面，考核评价指标内容涵盖面虽比较全，但指标过于综合笼统。
（四）考核评价与日常考核相结合的方式有待进一步强化。让大家更加全面的认识到，在完善领导班子建设和干部队伍建设进程中干部年度考核评价工作只是一个环节、一种方法，要将科队级干部日常管理和考核评价工作更加有效、充分地有机结合，同时思想需要解放，方式需要创新，资源需要整合，充分利用干部监督信息。
二、如何完善和改进基层队级班子和科队级干部综合考核评价工作
建立科学的考核机制，对树立正确的用人导向，增强选人用人的公信度，都有着极为重要的意义，因此需要我们在今后的工作不断完善和创新，重点要做好以下几个方面。
（一）积极营造风清气正的考核评价环境。良好的考核环境是确保考核工作取得预期效果的基础。职工群众对科队级干部的日常工作、行事作风、成绩成果是最清楚，最有发言权的。可采用干部职工大会、职工政治理论学习会等会议活动，将干部考核管理的有关政策和要求进行宣传，考核评价工作做到深入人心，奠定更广泛、坚实的群众基础，这样干部职工才能更加积极、认真参与考核评价工作，促使考核评价工作的过程更加民主、结果更加科学。
（二）建立、健全干部监督制度。制度建设具有长期性、稳定性和根本性。要在坚持现有制度的基础上，探索干部考核评价工作贯穿干部日常教育管理的新方式，坚持落实“四必过问”，即：干部出现“三违”必过问，干部对重大安全隐患整改不力必过问，干部在重点工作或关键环节上履职尽责不到位必过问，干部不严格执行安全生产管理制度必过问。借助考核评价的形式及时了解干部队伍倾向性、苗头性问题并进行及时的了解核实同时把收集到的信息，作为进一步加大对干部日常教育管理的有力依据。
（三）考核评价标准的科学制定。考核评价标准要充分考虑各种差异性情况，制定统一的实绩标准，各种考核内容需要被赋予不同的权重结构和侧重点。统筹考虑岗位职责分工、工作的个性和共性，划分不同工作岗位干部和基层班子的考核评价标准，强化具体性量化指标，真实反映领导干部的工作能力、行事作风、思想品质，考核基层班子创新有没有新思路、工作有没有新举措，管理有没有新目标。
（四）改进考核结果运用体系。为建设高素质干部队伍，干部的选拔任用应充分利用考核结果，对班子调整加大力度，使班子结构优化，多用贤能之能，使考核更加公平。考核可使领导班子和领导干部及时发现问题和了解自身存在的不足，分析原因、查找症结，也可运用谈话教育帮助，例如警戒式谈话、提醒式谈话、直接式谈话等方式。考核过程可有针对性地进行教育、监督、管理和培训，充分利用考核评价和干部监督教育、日常管理和监控，干部的工作能力和综合素质才能得到切实提高。
（五）完善考核评价技术手段。要对科队级干部做出客观公正评价，就必须尽量减少和防止主观因数的影响，使考核能真正按照标准，科学地、实事求是地衡量干部，从而体现服务干部客观实际的结论。实绩分析环节需要依据科学的理论和数理分析，制定具体的量化办法，合理设置权重，采用图表等直观的表达方式，突出量化可比性。
（六）建立定期分析领导班子制度。在完善科队级干部考核评价体系中，要重视定期分析基层班子的运行状况，加强对基层班子的经常性考核和日常管理。可考虑研究出台“定期分析制度”，每个季度明确几个基层单位进行综合分析，通过双向约谈、走访谈话、征求分管领导意见等形式，了解基层班子在一段时期内的动态情况，分析班子中存在的问题，并及时做好反馈。定期分析制度是对集中考核的有益补充，有助于全面、跟踪考核领导班子。
关键词：人力资源；管理；信息化；研究
菜鸟网络科技有限公司成立于2013年5月，是由阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春控股、顺丰集团、三通一达（申通、圆通、中通、韵达）宅急送、汇通，以及相关金融机构共同组成的“中国智能物流骨干网”。
一、人力资源管理信息化的概念
人力资源管理信息化是说采用软件系统进行工作，把比较先进的信息技术和完善的管理理念相融合，依靠这一先进的信息技术实现对人力资源管理方面的优化配置，最终实现用最低成本实现最高效率的管理过程，在这个管理过程中，人力资源战略地位被提升，创建出了一个新的人力资源管理模式。和传统管理方式相比较，将资源管理变得信息化，可以有效挣脱开过去在行政和事务方面的束缚，同时还能大大地降低成本，管理者就可以将自己的精力和时间放到工作中去，合理利用信息化资源，对资源全面进行整合，最终实现人力资源管理的科学化和现代化。
二、人力资源管理信息化在菜鸟科技有限公司存在的主要问题
（一）缺乏管理者支持和资金投入
在菜鸟科技有限公司的管理中，对于资源、技术、人才资源、市场等众多因素，企业管理者可以说对人力资源的经营是最为漫不经心的。甚至人力资源很多时候被视作一种无可奈何的成本开销，公司管理者对于人才管理这方面不够重视，尽管信息化最终能降低企业成本，但在实施人力资源管理信息化的过程中，无论是公司自行开发还是在外购买软件产品，都需要往里面投入大量的资金，不得不说这是一项重大投资。
（二）人力资源管理信息化基础弱
在菜鸟科技有限公司运行的过程中，管理者被人力资源管理的详细操作吸引了注意力，只是很容易地将行政人事部门的名称换作人力资源管理部门，这就直接导致了菜鸟公司在人力资源的管理方面处于基础薄弱的阶段。对于基础性工作处理得不够好，没有可以依据的具体标准，严重的出现信息误导，管理流程不顺，没有办法完善的利用人力资源。
（三）人力资源管理软件产品不够突出
尽管人力资源管理软件产品已经发展了十多年，但还是存在着诸多问题，如：厂商鱼龙混杂、产品不够规范标准等。从产品的角度来说，菜鸟科技有限公司当前存在的最大问题就是标准不够统一。由于标准的不统一，导致公司在运行操作的过程中各个系统没有办法很好地进行衔接整合，有些供应商只是关注出售产品所获得的利润，至于后续的管理、升级、售后，他们根本不会考虑，这样的软件产品，根本无法适应公司在人力资源方面的需求。
三、推进菜鸟科技有限公司人力资源管理信息化的基本策略
（一）领导大力支持企业信息化建设
作为一个大型企业的领导者，菜鸟公司管理层首先要彻底更换自身理念，树立一个超前的现代意识，一定要认识到人力资源管理信息化发展的必然趋势，要舍得对信息服务投入人力、物力、财力，其次，企业的领导层都应该参与到人力资源管理信息化建设中，不能只是拿钱就可以了，对于菜鸟公司的领导者来说，应该积极参与这个过程，对企业资源管理信息化的设计、规划、具体的实施过程了然于心。领导者还应该掌握一定的信息技术方面的知识，能够合理运用现代管理学以提高自己管理企业的水平。作为菜鸟公司的领导者，应该会用合理分配员工，组织团队，亲力亲为，参与到人力资源管理信息化的建设中，使人力资源管理信息化的实施能够顺利进行。
（二）对基础管理进行规范
要想实现人力资源管理信息化需要满足两点，其中一是菜鸟公司自身人力资源管理水平的高度，二是菜鸟公司人力资源管理信息化手段的实现程度。这两点中人力资源管理水平更加重要一些，只有等到管理水平达到了一定高度之后，才能真正地与信息化手段进行结合，最终通过运用信息化的手段来提高企业绩效。至于如何提高菜鸟公司的管理水平，首先一定要对基础管理工作进行规范，具体包括对员工的日常考勤、奖惩制度、新员工的招聘、培训管理、员工日常行为规范等方面。
（三）调整组织结构、规范企业流程
随着信息时代的来临，菜鸟公司的管理层次逐渐减少，在新时代背景下，菜鸟公司必须对公司的组织结构进行整顿，方便适应新时代的新价值体系。在实施人力资源管理信息化的过程中，原有的业务流程和员工岗位、职责等肯定会发生一些变化，甚至可能会需要调整部分组织结构。这就需要菜鸟公司在战略部署的时候对组织结构以及各部门职责进行必要的调整，在进行调整的时候，可能会需要重新划分各个部门的职责范围、个人的岗位职责、具体的业务流程以及权利利益。对于人力资源管理结构菜鸟公司也要进行调整，由于人力资源管理变得信息化，员工的层次结构有了改变，对于过去一直重复的从事劳动的员工来说，现在就可以把自身精力时间，都投入到具有创造性的工作上面。
（四）提高管理者IT应用能力员工综合素质
作为完善人力资源管理体系的重点，人力资源信息化，并不是一个单纯的IT项目，是通过信息技术来完善业务体系的这样一个过程，因此，菜鸟公司负责信息化项目的管理人员和主要参与人员不仅仅要对现代人力资源管理有自己独特的理解和见识，还要拥有丰富的IT经验。菜鸟公司信息系统要想能够顺利运行，还需要提高全体员工素质。可以让管理人员参与到复杂的工作中，还要对员工进行一定的教育培训，能够帮助员工转变其价值观，让菜鸟公司的全体员工接受新的经济、思想、理论等方面的培训教育，让员工尽快地适应系统的变化，促使人力资源管理信息系统在菜鸟网络科技信息公司具体的实际应用中能够深入开展。
（五）供应商提高服务水平
在人力资源管理信息化真正实施的过程中，菜鸟公司对于培训和售后方面很多时候关心程度甚至大大地超越了对产品本身性能的关注。对于系统供应商来说，可以从以下几个方面来改进服务，首先采用科学的统计方法，为客户配备专属的咨询顾问，一对一进行服务咨询、其次菜鸟公司展开一次大型的培训会，包括原理、操作办法、管理项目、实施人员、实施方法等。最后在项目实施的开始阶段，引领客户采用先进的人力资源管理观念。结语对于菜鸟网络科技有限公司来说，人力资源的开展意义重大，全面推进资源信息化管理工作是非常有必要的一件事情，尽管目前菜鸟公司在信息化建设中还处于初级阶段，存在很多不足之处，例如缺少管理者支持、资金投入短缺、管理软件产品不够完善、基础薄弱等方面。这就要求菜鸟公司管理者在开展人力资源管理信息化的时候，认识到紧迫性和必要性，大力支持人力资源管理信息化建设，采用规范的基础管理，有效地调整组织结构，对人力资源管理部门职责、业务流程就行规范，提高供应商服务水平，提高员工素质，促进菜鸟公司长久发展。
参考文献：
[1]王丙江.信息化在企业人力资源管理中的应用研究[J].中国高新技术企业,2016,06（15）:38-39.
[2]黄世楚.信息技术在人力资源管理信息化中的应用研究[J].电子技术与软件工程,2016,08（15）:260.
[3]孙容容,魏江茹,许菁.基于市场导向的企业人力资源管理信息化研究[J].中国管理信息化,2011,03（21）:50-52.
进入二十一世纪以来，一个新的职业伴随着经济的飞速发展，社会的进步，以及人文观念逐渐加深之后，开始在了不断的发展。人力资源管理部经理，英文缩写：HR。看到人力资源管理行业在飞速的发展，我们不禁回过头来，回望我们的企业发展，是什么因素让一个原本不存在的行业在现如今变得如此炙手可热。在二十一世纪，在企业人力资源管理的职能核心是企业人力资源管理，为了更好的发展企业的利益，我们必须将每一位员工都放在他最合适的地位，打破原有的，老版的管理公司人员的方法，把公司内部的每一位员工都看成可以帮助公司发展的潜力因素，争取让每一个人都发挥自己的最大作用，从而获得企业利益的最大化。因此，企业人力资源管理便发展成企业生存与发展，并且充满活力的在社会圈中生存下去的重要条件之一。一个优秀的人力资源管理模式，并不是将每位员工禁锢住，让他们处于极度紧张并且严格的监督控制下，而是把主动权交到公司的每一位员工手上，全力配合他们的要求，发动一切资源为他们创造条件，将他们变成公司的主人，从而感受自己到公司的地位以及自身的重要性，从而更加用心的为公司工作，从而为公司带来最大化的利益。
二、战略人力资源管理对企业绩效影响的主要因素
（一）概念模型
人力资源管理模型就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略的这个最大的中心，以人和岗位两个立足点开始，围绕素质管理，、岗位管理，绩效管理，薪酬管理，来实现人与岗位，人与企业，岗位与岗位的分配。
（二）研究假定
回归到人力资源管理对企业绩效影响的主要因素，企业的人力资源管理中对我们的企业管理有着很大的影响，不单单是我们的素质需要，更是我们在精神以及经济方面的支撑，一个好的人力管理资源团队，每个团队的人员都是充满着正能量，充满着自己所需要的目标，公司会给每位员工他们所需要的条件来更好的帮助每一位员工更好的去完成自己的工作，也就是因此，一个好的人力资源管理团队，可以让员工感受到自己在团队的重要性，会愿意去为团队付出自己的一切。甚至是宝贵的时间与青春，这也就要求我们需要更好的去做到自己能做的，相辅相成，在公司的帮助下，不但发展自身，更要为公司创造利益。
三、战略人力资源管理现状及问题分析
（一）人力资源管理现状
在现代化企业中，很少能有几个企业能够把企业的权利下放给每一位员工，让公司党委员工感受到自己对公司的重要性，大部分的员工都没有办法真正的去做到去做自己想做的事，让公司的每一步都和自己息息相关，让公司更好的在自己的陪伴下健康成长，这可能是国内公司的普遍现状，权利绝大部分掌握在高层领导级别的人中，不能让员工更好的为公司公司工作，而是一种监督员工工作，禁锢员工思想的工作，也就是因此，我国的人力资源管理现状并不容乐观。
（二）人力资源管理问题分析
现如今，企业人力资源管理的主要问题，就是没能为公司的员工提供最好的条件，让公司的员工更好的去发挥自主的能力，因此我们需要更好的去把企业最核心地位事情放手到公司的每一个人，让每一个公司的潜力股去完成这些事情，企业的人力资源的目标通过吸引人，用好人，挖掘潜力，激发每个员工的活力，坚持以人为本，从实际出发，做到为公司的每一位员工更好的去工作，公司一定要做到为每位员工最好自己现在所需要的，把主动权下放，让公司员工真正的感受到自己是企业的主人，让企业员工可以坚持为公司做到利益最大化，因此让我们的企业利益最大化的发展让企业平稳面对社会的压力。
四、战略人力资源管理对企业绩效评价
（一）更新人力资源管理观念
随着时代的变化，世纪的变化，我们所需要的人力资源管理观念也有所不同，我们不能让公司允许人才浪费的现象出现，因此，这就要求我们必须更新自己的人力资源管理观念。从而达到公司利益的最大化，我们要把公司的人力资源看作是为子孙后代保留财富一般，从而去保护、爱护我们的人力资源，而不能保持一种无所谓的态度，不重视人力资源的开发，不重视人力资源的投入，为了能够更多的提高公司已有的利益，我们应该利用好公司已有的资源，例如我们的人力资源，充分让你的人调动每个人的士气，将每个人的士气扩大，一鼓作气，把自己的人力资源拧成一股绳，一起为公司效力！
关键词：国有企业 人力资源管理 科技创新
引 言
在今年七月份召开的全国科技创新大会上，总书记发表重要讲话强调，大力实施科教兴国战略和人才强国战略，坚持自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来的指导方针，全面落实国家中长期科学和技术发展规划纲要，以提高自主创新能力为核心，以促进科技与经济社会发展紧密结合为重点，进一步深化科技体制改革，着力解决制约科技创新的突出问题，充分发挥科技在转变经济发展方式和调整经济结构中的支撑引领作用，加快建设国家创新体系，为全面建成小康社会进而建设世界科技强国奠定坚实基础[1]。国有企业担负着科技创新的重要责任，必须完善人才发展机制，激发科技人员积极性创造性，实施创新型人力资源管理。
1.人力资源管理理论及发展趋势
关于人力资源管理理论，可以归纳战略型、描述型、规范型三种[2]。
1.1 战略型人力资源管理理论
战略型人力资源管理是把人力资源管理视为一项战略职能，以“整合”与“适应”为特征，探索人力资源管理与企业生存与发展的关系。其典型观念有，战略型人力资源管理要关注企业战略与人力资源管理之间的相互作用、相互依存关系，强调每一种不同的竞争战略需要不同的人力资源管理政策组合，或认为一些人力资源管理工作具有战略型，包括：内部职业机会、正规培训系统、结果导向的评估、利润共享、雇佣保证、员工参与和工作描述。而更多的战略型人力资源管理研究者则关心各种人力资源管理实践与企业绩效之间的关系，并认为由于这一关系对企业的生存与发展是至关重要的。
1.2 描述型人力资源管理理论
描述性人力资源管理理论特点是通过描述提供人力资源管理的概念性框架，并对人力资源管理内容和可能结果进行广泛分类。这一理论强调开发系统，力图将人力资源管理引入更广泛的研究领域，并表述一些相互关系。能够对人力资源管理所包含的变量进行全面的把握，但无法提示人力资源管理的本质。基于描述型人力资源管理理论观念认为人力资源管理实践是由企业的内外部环境所决定的，并直接影响到企业目标的实现。有效的人力资源管理目标是与企业目标一致的，是为企业目标服务的。在通过人力资源管理实践达到企业目标的过程中，人力资源管理部门要扮演特定的角色，高层管理、经理和员工都要承担一定的责任。
1.3 规范型人力资源管理理论
规范型人力资源管理理论不仅包含具体的管理实践，而且包含这些实践的目标。如我国学者林泽严提出的国有企业现存的两种典型的人力资源管理模式：自我中心式的非理性化家族管理和以人为中心的理性化团队管理。前种模式是将员工视为公司的附属物，往往采用集权的、控制性的、缺乏激励的管理方式，其结果将使企业的人力资源管理步入混乱、无序的轨道，最终将企业推向衰败。理想化团队模式是将员工视为活动主体，采取民主的、参与式的和授权的领导与管理，强调激励和调动员工的积极性，其结果将使企业的人力资源管理迈向科学、有序的轨道，企业的最终发展前景是美好的[3]。
1.4 人力资源管理发展趋势
在全球经济一体化和网络信息环境下，企业人力资源管理面临更多挑战，其主要发展趋势有：
第一、 战略型人力资源管理。人力资源的变化必须与企业重组的其他领域相匹配、协同作用，才能保证企业在新的经营环境下保持竞争力。
第二、 知识型员工管理。当今世界已经进入知识经济时代，知识型员工成为企业人力资源的一个重要组成部分，如何获取企业发展所需要的知识型员工并对其进行有效管理，成为人力资源管理的一个重要问题。
第三、 交叉文化管理。经济全球化所带来的管理上的文化差异和文化管理问题，已经成为人力资源管理领域的一个重要问题。如何克服组织内由文化差异引起的文化冲突，其有效途径是实现跨文化管理和培训，在交叉文化环境下，全球观念、系统观念、多元主义是培养文化开发与宽容的思想基础，是现代人力资源研究的重心。
第四、 人力资源管理外包。是指将企业的人力资源管理委托给企业外部的专业公司承担，在我国，从事人力资源管理外包的企业越来越多，从外资企业延伸到国有企业、民营企业。同时，外包的范围和内容也越来越广泛，从早期的人事档案管理、员工招聘与培训等扩展到中高层主管的甄选、员工激励、员工开发等战略性工作层面。
2. 国有企业人力资源管理现存主要问题
2.1 对人力资源管理的重视程度不够
国有企业，尤其是制造型企业，普遍重视生产而忽视管理，人力资源工作中存在多头管理、资源分割，造成体系缺陷。现代人力资源管理提倡将企业员工视为一个整体，国有企业职工普遍存在着计划经济条件下形成的干部和工人两种身份，界限分明，人为地限制了工人们的发展空间，消弱了干部的竞争意识。
2.2 人力资源队伍专业能力薄弱
现有大多数人力资源管理部门工作人员是从以前的劳资人员转化而来，缺乏现代人力资源管理理论和系统专业化的学习，日常工作仍停留在传统的政策性、事务性层面，不能为企业经营决策与发展提供支撑，更谈不上管理创新。
关键词：长沙 高新区 人力资源管理 外包
一、人力资源管理外包概念的起源及其发展
1990年，加里·哈默尔（gary hamel）和普拉哈拉德（c.k.prahalad）在《哈佛商业评论》发表了题为《企业的核心竞争力》的文章，首次提出了“外包”（outsourciing）这个词汇，英文直译为“外部寻源”，指企业整合利用外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种管理模式。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。根据外包内容的不同，可以分为信息技术外包（ito）、业务流程外包（bpo）和知识流程外包（kpo），人力资源管理外包属于bpo中的企业内部管理数据库服务。
随着中国经济的快速发展和企业招聘人员规模、地域范围不断扩大，企业一方面希望能够降低劳动力成本，提高生产管理效率；另一方面，对内部人力资源管理也提出了更高要求，这主要是由于不同的地方在劳动合同关系、保险等很多政策方面有着巨大差异性，单纯依靠企业内部的人力资源管理不可能完全处理，特别是现在很多企业在中国各地甚至国外都有分公司，人力资源管理面临着巨大挑战。因此，人力资源管理这个原本属于企业内部的管理部门，被切割出来成为一门专业的生意。人力资源管理外包正是在这样的背景下应运而生。人力资源管理外包就是企业根据自身的需要，将与人力资源管理有关的业务有选择性的外包给有更优资质的以从事人力资源管理为主营业务的专业型公司，以达到优化成本，提高效率，激发企业的核心业务，使企业具有更强大的竞争力的目的。
二、高新技术开发区的概念及使命
高新技术开发区是指我国在一些知识密集、技术密集的大中城市和沿海地区建立的发展高新技术的产业开发区。中国高新技术产业开发区以智力密集和开放环境条件为依托，主要依靠国内的科技和经济实力，充分吸收和借鉴国外先进科技资源、资金和管理手段，通过实施高新技术产业的优惠政策和各项改革措施，实现软硬环境的局部优化，最大限度地把科技成果转化为现实生产力而建立起来的集中区域。建设高新技术产业开发区，是中国经济和科技体制改革的重要成果，是符合中国国情的发展高新技术产业的有效途径。
三、长沙高新区的具体情况
长沙高新技术产业开发区创建于1988年10月，1991年3月经国务院批准为首批27个国家级高新区之一。经过多年发展，长沙高新区经济社会发展取得显著成绩，综合经济实力在全国105个国家级高新区中排名16位，综合创新能力名列第9位，在中部11个国家级高新区中综合经济实力名列第2位，连续7次被评为全国先进高新区。2009年以来，长沙高新区先后获批国家级首批9个创新型科技园区之一，国家三个科技与金融结合试点高新区之一，国家15个科技服务体系试点园区之一和湖南省首个国家海外高层次人才创新创业基地。目前，长沙高新区已成为长株潭两型社会和长沙创新型城市建设核心区。
“十一五”期间，园区基本保持技工贸总收入三年翻一番、财税收入两年翻一番的发展速度。截止2012年底，入园企业共5000多家。2012年长沙高新区最新财报显示，麓谷全年技工贸总收入达到1760亿元，同比增长16%；规模工业总产值达到1238亿元，同比增长13%；财政总收入突破60亿元，同比增长20%；公共财政预算收入20.88亿元，同比增长21%。“十一五”期间，长沙高新区各主导产业规模工业产值最高保持了50%以上的增长，累计完成高新技术总产值2855亿元，实现利税332亿元，高新技术产业增加值达到690亿元，占全市90%以上，全省30%以上。
四、长沙高新区企业实行人力资源管理外包的条件分析
1.高新区的使命决定了企业必须降低成本。国家兴建高新区的目的是为了让部分企业在财政、税收的优惠措施下，能够集
优势资源，甩掉包袱，在某一项目或领域取得突破性的成功，以促进区域经济的发展。对于高新区的任何一家企业来说，人力资源管理部门都是他们必须具备的部门，但是相关的人力资源管理的业务却并非他们所擅长，如果动用企业太多的资源保障人力资源管理部门的运行则会得不偿失。反之，如果企业将部分不熟悉的人力资源管理业务实施外包，一方面能够保障企业人力资源管理部门的高效运行，由专业的人员做专业的事；另一方面在外包公司选择得当的情况下可以适当的节约成本，尤其在外包市场成熟的地方，这样企业能够集中优势资源发展自己的核心业务。
2.高新科技企业的性质决定了实施人力资源管理外包的必然行。高新区的企业群主要由高新科技企业组成，管委会只提供政策方面的扶持，具体的业务还需要由企业自己解决，高新科技企业面临的环境是资源有限，时间有限，市场变化快，创新压力大，企业只有在短期、高效的情况下迅速打破常规，项目获得决定性的突破，企业才能生存与发展，否则会被迅速淘汰。而人力资源管理部分业务的外包，一方面能减少常规业务对企业精力的消耗，使企业能够集中精力办好某一件事；另一方面为企业的发展提供高效的人力资源支持，毕竟，今天的人力资源部门已经是企业战略实现不可或缺的环节。
3.区域集中是发展人力资源管理外包的可行性条件。第一，高新区企业群数量庞大，就以长沙高新区来说，截止2012年底，入园企业达到5000家，这样大的企业群，人力资源管理的常规业务量必然是庞大的，在这样的地方实施人力资源外包是有市场的；第二，企业办公地点相对集中，都聚集于政府划定的相对范围之内，这一条件为外包商实施外包项目管理提供了便利条件，节约了运营成本，更有利于企业与外包商的沟通交流，有利于企业对外包项目的监督。 4.长沙高新区具有较好的外包氛围与条件。长沙高新区是中国服务外包基地城市核心示范区，服务外包产业起步较早，依托政策、人才、环境和软件产业等各个方面的优势，已经聚集了一批从事服务外包业务的企业200余家。为提升整体形象、扩大园区影响力，长沙高新区兴建了服务外包示范基地，项目位于长沙高新区麓谷科技新城中心区域，面积约10万平方米，建设成为服务外包产业专业园区，聚集一批从事服务外包业务的企业，主要体现在信息技术外包（ito），及业务流程外包（bpo）方面，在前面的论证中，我们已经提到人力资源管理外包隶属于业务流程外包，这为人力资源外包产业的发展提供了较好的物质条件。
5.人力资源优势。长沙市是中国重点高等教育及科研基地之一，有以“211工程”重点大学——国防科技大学、中南大学、湖南大学、湖南师范大学为代表的高等院校49所和76家专业培训机构。在2009年度“福布斯中国大陆最佳商业城市最佳排行榜”上，长沙的劳动力素质获得该排行榜“单项冠军”，这也是从2004年到2009年第六次连续获得该项排名第一，而对于高级人才指数的评比，长沙也位居排名第三位，仅次于北京、南京。这样的评比，无论是对于企业的人力资源部门来说还是对于人力资源外包商来说，都是获得优质人力资源的有效保障。
6.人力资源外包公司与人力资源外包业务量不成正比，发展潜力大。根据外部调查资料结果显示，2008年全球人力资源外包市场规模达到800亿美元，2009年为1134亿美元，从2004年到2009年期间，这个市场年复合增长率为9.6%。此外，欧美企业中大约有60%-80%的企业将人力资源外包，从事人力资源外包的公司仅上市的就有8家，包括知名的adp、paychex等。而中国人力资源外包市场则与欧美差距巨大，规模相对较小，2010年中国的人力资源外包市场市值达到15亿美元，年增长20%。中国是世界上经济发展速度最快、人力资源最丰富的国家，随着越来越多的企业对人力外包服务的认可，相应需求也日益增长，而到目前为止中国企业真正进行人力资源外包的还不到10%，未来中国本土的人力资源外包市场必将呈现几何级的增长。作为中国经济发展缩影的长沙高新区，目前运营的人力资源管理专业机构只有长沙高新区人才服务中心，该机构成立于2000年，是隶属于长沙高新区党工委、管委会的事业单位，是湖南省、长沙市人力资源和社会保障部门批准的人才公共服务机构，是长沙国家高新技术产业开发区人力资源公共服务平台。他所取得的业绩是有目共睹的，但是，如果仅有该公司一家，就想要承揽高新区的5000
0家企业的人力资源管理的常规业务是不可能的，也是不合理的，一方面外包商太少，不利于公平竞争；另一方面，只有一家企业，面对如此庞大的企业群只能做很浅层次的工作，不能有效的开发更多专业性的业务，如此则不能对高新科技企业有太大的帮助，不能为其核心业务的发展施加推力。
关键词：跨国公司 人力资源 探析
一、当代跨国公司人力资源管理的特点
（一）在人力资源的管理理念上——“战略高度”意识与“顾客导向”理念。所谓“战略高度”意识，是指把人力资源当作一种战略资源来进行管理，并与公司发展的总体战略相协调一致，把人力资源管理从辅、事务性的战术层面，提升到关系公司总体实力和竞争优势的战略高度。与“战略高度”意识相联系，“顾客导向”理念是把人力资源管理部门看作是一个战略业务单位（USB），并根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术手段等界定业务内容，为顾客提供满意服务。为公司直线管理提供具有献身精神的高质量员工；为公司决策层提供人力资源方面的信息与建议以及人力资源管理的规章与制度等。
（二）在人力资源管理的激励机制上——多层面机制相结合。随着经济的增长、社会的进步和人们的物质、文化生活水平的提高，人们追求并力争得到满足的需求也在由较低层次的需求向较高层次需求转变。因此，以满足和激励人们的需求、并进而激发、调动和发挥人们的积极性的激励机制或激励手段也在发展和变化着，其发展和变化的主导趋势是由较单一的激励机制或激励手段向多层面的激励机制或激励手段转化。如当代跨国公司人力资源管理中先后出现的以业绩、技能和胜任能力为基础的薪酬机制；延期收入、股票期权、利润共享等激励手段；还有参与式管理、培训、进修、荣誉奖等更加个性化的精神激励手段等。
（三）在人力资源管理的组织结构上——扁平化。20世纪以来，信息化和网络化的迅速发展，也促使了跨国公司内部组织结构和人力资源管理组织结构的变革与创新，进行了改革，通过减少纵向上的组织机构层次并加强横向上的组织机构的联系、沟通、配合、协作，使公司组织机构更趋于扁平化，从而使人力资源管理系统大幅度减少了信息流程，减少了信息失真，保障了信息的有效利用，有利于提高跨国公司人力资源管理的效率，实现跨国公司人力资源管理的科学化。
（四）在人力资源的配置战略上——全球化战略。随着经济全球化和竞争国际化趋势的加剧，跨国公司人力资源配置的理念和方式也发生了相应地变革，由最初的殖民化向本土化、区域化和全球化发展。这种变革与创新，有利于跨国公司拓展发展的空间。广泛招聘和有效配置人力资源，提升核心竞争力，强化国际竞争优势。
（五）在人力资源的文化管理上——跨文化管理。跨国公司迅速发展所面临的一个突出问题，就是人力资源的文化差异和差异文化的管理问题。在一个拥有来自世界不同国家的员工的跨国公司里，人们的文化背景、文化观念、文化习俗、文化态度和文化思想等往往具有很大的差异性。跨国公司的人力资源管理在承认、理解和尊重这种文化的差异性和多样性的基础上，进行文化交流、沟通、渗透和交融，达到多样性文化的整合，进而实现跨国公司内部文化的创新和人力资源管理的创新。这样，有助于消除不同文化间的隔阂与障碍，减少或避免不同文化间的矛盾与冲突，整合跨国公司成员的文化价值观，提升跨国公司成员的向心力，强化整个跨国公司的凝聚力。
二、当代跨国公司人力资源管理的特点对我国的启示
（一）树立人力资源管理的战略观念，构建国际化的人力资源体系。我国企业应尽快转变价值观念，确认人力资源、人力资源管理和人力资源管理部门的战略性地位。尽快转变传统的事务性工作的人事管理模式，向战略性的人力资源管理模式的转变。与人力资源管理的战略意识相联系，我国企业要求得迅速发展和抢占国际竞争力的制高点，应尽快打破狭隘的人才观念和意识，立足本国，面向全球招聘、选拔和利用人才，特别是高层次、高水平的科技研发人才和世界一流水平的企业管理决策人才，构建国际化的一流水平的人力资源体系。
（二）注重以人为本，完善激励机制。激发和满足人的更高层次需求以激发人的积极性和创造性为目的的激励手段，也必须由低层次向高层次、由单一型向多样化转变，既应尝试入股经营或股票期权形式，还应莺视各种形式的进修与培训以及各种性质的荣誉与奖励等精神激励手段，从而形成完善的、良性循环的激励机制体系。
（三）尊重文化差异，强化文化整合。当代跨国公司人力资源的文化管理最突出的一大特点就是，承认和尊重文化差异，实行人力资源的跨文化管理。因此，我国企业的人力资源管理也应正确面对这种文化差异，实行跨文化管理，即加强不同文化的交流，进行不同文化的渗透，促进不同文化的整合，达成不同文化价值观的一致，以提高我国企业内部的凝聚力或核心竞争力。
（四）重视员工的职业生涯，加强员工的培训开发。当代跨国公司人力资源管理的特点之一，就是重视各层次、各类型员工的职业生涯设计，加强对员工的培训与开发工作。在知识经济时代，企业员工也越来越再视自我发展和自我价值的提升。我国企业的人力资源管理应顺应这种趋势和潮流，重视企业员工的职业生涯设计，并使之达到科学化和具有可行性。既帮助企业员工实现自我的一定程度的发展和自我价值的一定程度的提升，同时，又把企业员工当作一种资源来进行开发，并使之升值，将之有效利用。
（五）尊重知识价值，加强知识管理。在当代，我国企业的人力资源管理一方面，应当形成和具备的一种观念，就是要尊莺知识，尊重知识的创新，尊重从事知识创新的科技人才，尊重知识创新和科技人才在知识经济增长中的作用。另一方面，又应当重视和加强知识管理，将知识的创新、存储和应用及其评价和激励等作为人力资源管理的重要内容，并实现企业知识资源的共享，使企业真正成为一种学习型组织。
参考文献：
