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中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-02
精益化管理理念的主要特征就是利用最小的投入，获得最多的利润。在管理的过程上要“精”，这也就意味着要不断节约管理时间和成本费用，降低资源的无谓消耗，不断理顺具体的管理环节，同时去掉不必要的细节，实现最低的资金投入和时间投入。在管理的结果上要实现“益”，这里主要指企业的经济效益。按照这样的管理理念进行企业管理，不仅可以充分实现企业各项资源的优化配置，还可以使企业获得更多的利润，让企业的整体运行处于一个良性循环的状态。
对油田物资采购价格进行科学管理的本质目的就是不断提高油田企业的经济效益，使其能够在激烈的市场竞争中争得一席之地，最大限度地实现自身的经济效益和社会效益。基于精益化的管理理念，可以为油田企业的物资采购价格管理提供更多的发展空间和机会，并能拓展管理的思路，加深对管理方法的探索与理解。
一、油田物资采购的价格管理方法
油田物资采购的价格精益化管理是建立在企业长期形成的物资采购方式上的，每一流程都经过了实践的检验，对价格的管理具有至关重要的作用。油田物资采购的方式主要包括基本模式和辅助模式两种，这二者相互联系又相互区别，在实际的操作过程中要注意每一环节的衔接性。
（一）物资采购基本模式
该种模式所涉及到的具体部门包括最终用户、物资管理部门、物资采办单位、价格管理部门、物资采购监督部门。每一部门之间是相互联系的，需要每一工作环节的高度配合。在每一部门的配合下形成的物资采购价格管理程序主要体现在以下方面：物资管理部门依据用户提交的拟采购物资种类按物资属性、全年用量、单次采购额度确定采购方式，并将采购计划转给组织部门；组织部门依据调研情况组织物资管理部门、价格管理部门、业务部门对物资采购价格进一步确定和审核，审计部门负责全过程监督，经过认真核对之后，将最终的价格呈报给物资采购管理部门审批；最后物资采购管理部门确定价格及计划数量进行采购。
（二）物资采购辅助模式
物资采购辅助模式是一种虚拟的价格管理模式，这种管理模式在很多油田企业的生产与运行中得到了广泛的使用。该模式的管理程序是油田建设的发包方提交和组织整个项目的设计和组织工作，将所有的证明材料呈交给油田工程造价的管理部门，价格管理部门根据预先设计好的编制招标商务标底，发包方在进行招标的时候同时委托承包方代为购买工程项目正常运作需要的材料以及相应的设备，承包方要积极寻找供货厂商伙伴，同时要求合作者到物资采购管理部门办理供货资质材料，承包方要求供货厂商在工程项目施工前或施工中报送材料设备价格给发包方，发包方审核送至价格管理部门，价格管理部门在价格审批过程中接受价格监督部门的监督。
由此可以看出，油田物资采购的价格管理涉及的部门和具体操作内容比较多，在每一个环节中都要注重其实施的效果是否达到了预期的目的，尤其是要尽可能地简化一些重复操作的步骤，密切各个部门之间的沟通与联系，完善信息网络的建设，利用先进的科技手段减小在管理过程中的人力和财力消耗，不断提高管理效率。
二、油田物资采购的价格管理策略
基于精益化的管理理念来对油田物资采购的价格进行科学化的管理，需要坚持的一个中心思想就是“价值思维”的观念。油田物资采购的价格管理程序和思路与企业其它方面的管理有异曲同工之处，想获得持续不断的管理效益，就要从抓好价值流动和做好价值统筹两个方面入手，一方面要降低物资采购价格管理的成本费用，避免过多的浪费；另一方面要不断提高管理效率，使价格管理的各项活动实现高效化的运转。在这一过程中要始终坚持“价值思维”的理念，一切管理方式的探索、管理行为的安排都要将最终的价值作为主导因素，优化资源配置，主要体现在以下两个方面：
（一）体系化管理
1.充分发挥价格管理权威的作用
在对油田物资采购的价格管理中发挥价格管理的权威作用可以在很大程度上提高管理的水平，主要的途径就是油田企业的战略高层和核心工作层一定要按照价格管理办法的有关政策法规行事，领导要以身作则，同时严格要求下属按章程办事，严格约束下属的日常行为。在管理权威的影响下，形成一种自觉服从的意识，这不是意味着打消积极主动性，而是在一种高标准、严要求的情况下不断强化物资采购价格精益化管理的意识，最终达到大幅度提升价格管理水平的目的。
2.建立健全价格管理的激励和约束机制
现代企业在管理的过程中，激励和约束机制是不可或缺的重要内容。为了充分调动企业下属的工作积极性，就要在管理的过程中不断提高职工的工作热情，充分发挥每一管理环节的人力资源。根据实践经验应该可以看到，下级工作的效率与绩效的大小同领导的适时激励呈正相关的关系，如果领导具有激励的风格，则可以深刻地影响到整个企业运作的情况，在对物资采购的价格管理方面更是如此。由于物资采购的价格管理程序比较复杂，涉及的方面比较多，所以在具体的执行上更要处理好上下级的关系，特别还要建立完善的监督约束体系，保证油田物资采购管理各个环节工作的有效性，防止出现局部的混乱或由于个人的原因影响了整体的管理。构建有效的监督约束包括对物价进行合理的检查、价格的审计与监察，对价格管理的效益进行定期的评估，便于及时发现问题并解决问题。
（二）类型化管理
油田物资采购的价格管理工作内容比较多，将物资进行分类管理不仅可以节约管理的成本费用，还可以方便管理者随时随地了解各种物资的平均价格变动幅度。实行物资类型化管理的重点就是按照科学的方式分析每一类物资在采购过程中占用的资金额度，并详细整理出采购平均单价表。一些物资在采购上资金占用的份额很大，单价也比较高，而且这些物资对企业的发展又有着至关重要的影响，所以要对这样的物资实行类型化的重点管理，也就是说企业用同样的时间和精力解决了主要的矛盾，将会收到事半功倍的效果。
具体的划分标准应根据企业的生产实际而设定。假定将衡量标准划分如下：占用总的资金比例超过3%的物资为占用比例大的一类，而在1%和3%之间的为较大的，单价超过3000元的为价高物资，1000元到3000元之间的为价较高物资。根据这两个标准的不同组合情况，可以将油田企业采购的物资分为四种类型：
第一类是油田企业项目建设的大宗材料和机械设备，属于特别重要的物资，资金占用的比重大，而且单价比较高。第二类是油田项目建设的基础材料和配件，属于次重要物资，资金占用的比重较大，平均单价比较低，通常进行批量采购。第三类是不常用的设备和材料，但也属于重要物资，资金占用比例小，但单价很高，采购量比较低。第四类是油田企业需要的普通物资，资金占用比例最小，单价也很低，通常是低值易耗品，每年采购的次数也不是特别多，所以投入的管理精力最少。对这四种类型的物资进行定价的时候经常采用的是招标定价法。
实施类型化管理可以根据物资的特点来进行对症下药的管理，在管理过程中充分体现了具体问题具体分析的思想，减少了很多重复环节，在结果上又提高了管理效益，这也在另外一个侧面上体现了精益化管理理念的内在影响力。
三、结语
综上所述，油田物资的采购价格对企业的经济效益起着非常重要的作用，随着科学化管理技术和体系的不断提高，企业之间的竞争也越来越大，油田企业要想获得生存和发展的机会，就要不断用新的管理理念来进行改革与创新，尤其在对物资的采购方面更要做到科学的分析和管理，精益化的管理模式可以带给企业更多的发展机会，只有在物资采购管理的各个方面都做到精益化管理，不遗漏任何一个环节，才能有效增强企业整体的管理控制能力，从而最大限度地降低企业的经营风险，增强企业的核心竞争力，实现企业经济效益的最大化。
参考文献：
[1]韩艳冬，杨勇，朱敬华.对管道工程物资采购价格管理的探讨[J].石油石化物资采购，2011（4）.
关键词：差异化国企；物资采购价格；管理方式
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）09-00-02
一、引言
采购是企业在一定条件下从供应市场获得产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动的正常开展。企业只要发生采购行为就一定存在如何进行采购价格管理的问题。对于大型国有企业，物资采购价格管理尤为重要。大型国有企业物资采购数量众多、金额巨大，采购价格管理在企业经营管理中占有非常重要的地位。控制采购价格、降低采购成本是企业的第一利润源，提高采购价格管理水平对于国有企业降本增效、提高市场竞争力具有非常重要的作用。
二、差异化物资采购价格管理方式提出的背景
差异化物资采购价格管理方式是由大庆油田测试公司在2010年提出的。自2000年大庆油田测试公司重组后，面临的经营压力越来越大，油田内部，随着大庆油田原油产量战略性下调，采油厂大幅度压缩生产成本，直接导致油田监测费用锐减，测试主营业务收入逐年递减。油田外部，随着中油西部测井公司的成立以及以斯伦贝谢、哈里伯顿为代表的国外测井技术服务公司涌入中国市场，市场竞争压力急剧增加。国外测井公司进入中国市场，迫使国内测井公司与国外测井公司在国内市场进行竞争，增加了国内测试服务企业的经营压力。
大庆油田原油4000万吨稳产强调要四控，即控投资、控成本、控稳产、控递减。这其中有两控与价格管理有直接的联系。难则思变，正是以上价格管理的宏观背景和发展趋势这两个方面共同作用，促使大庆测试早在2007年就开始了尝试创新、科学的价格管理模式的步伐，经过08、09两年多来持续的探索与改进，到2010年形成了理论实践两方面都较为完善的差异化物资采购价格管理方式。
三、差异化物资采购价格管理方式的内涵
差异化价格定额管理方式是一种精细管理方法，应用于大型国有企业物资采购价格管理和企业内部劳务定额管理，通过精细分类找到价格定额管理中重要的少数任务和次要的多数任务，针对不同任务采用差异化的解决方案来增强企业物资采购价格和内部劳务定额的管理水平。差异化价格定额管理方式按照帕累托法则（80/20法则）对价格定额管理任务分类，确定任务中关键的少数任务和次要的多数任务，通过差异化的解决方案实现精细管理。
帕累托法则又称为80/20法则、二八定律，此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。帕累托法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：
多数，它们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。
一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡的。若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系；结果、产出或报酬的80%取决于20%的原因、投入或努力。
四、差异化物资采购价格管理方式的创新点
差异化物资采购价格管理模式主要应用于大型国企的价格管理部门，其创新点在于解决传统同质化管理方式中采购价格管理效率与管理质量之间的矛盾。传统平衡式同质化的管理模式没有认识到投入与产出、收获与努力之间的这种不平衡性，把时间、精力平均分配给了每一项任务，造成了价格管理时效性差、核减率高等情况。
在采购价格管理方面，价格审核效率与审核质量存在着天然的矛盾：一味提高价格审核速度就会带来审核质量的下降、采购成本的上升；反过来，如果不顾价格审核速度而单纯追求价格审核质量，就会造成价格审核周期长，从而引发物资采购周期延长甚至导致企业生产原材料断货，给企业带来更大的经济损失。
差异化采购价格管理模式的核心是区别少数关键因素和多数次要因素并差异化对待，达到管理资源配置的最优状态。这一理念有助于管理资源的有效利用和价格定额审核的最佳控制，实现资源的最佳配置。管理模式的关键在于对千差万别的管理任务精细分类，对不同类别管理任务差异化管理，从而事半功倍，高效率、高水平地完成价格定额管理。
五、差异化物资采购价格管理方式的流程
差异化物资采购价格管理方式依靠帕累托原则，从以下三个方面进行精细管理，提高效率，提高价格定额管理水平。
①对管理任务统计归类
根据岗位工作职责的要求，结合岗位工作的特点，在岗位工作开展的历史经验和判断对未来的适应性的基础上，尽可能地列出岗位工作所有的工作任务。将所有工作任务排列制成一目了然的清单。
②差异化价格定额管理任务分类标准和分类定级方法
在物资采购价格管理任务中，分类的依据是以帕累托图为工具，以各个任务项的价格审核难度、审核时间为分类排序准则，将价格审核难度最大、审核所需时间最长的20%任务分类为重要的少数任务，定义为H（Hard）类管理任务。将其余80%任务分类为次要的多数任务，定义为E（Easy）类管理任务。
关键词：油田 物资采购 价格管理
随着我国经济建设的不断发展，石油行业也得到了长足的进步。油田的采购量也相应的增加。但是，在油田物资采购价格管理方面还是存在一定的问题
一、油田物资采购价格管理中存在的问题
在油田的物资采购过程中，采购价格是核心，也是容易出现问题的环节。许多采购人员人为或者无意的违法相关采购价格管理制度，不是采购价格远远高于同类产品的价格，出现螺丝同显示器一个价位的现象，就是价格相同，质量低于同类，给油田的建设带来了一定的损失。
二、油田物资采购价格管理存在问题的原因
油田采购价格管理出现问题的原因是复杂的，也是有多种因素共同作用的结果。
（一）数量大，品种复杂
油田建设是系统工程，内容庞大，过程复杂，因此油田的采购数量相应的比较巨大。这为采购人员开展采购活动造成了一定困难。同时，现代社会市场经济逐步完善，可供选择的同类产品数量较多，质量和价格参差不齐，是油田采购价格管理出现问题的客观原因。
（二）利益驱动
和其他行业相比较，采购行业的腐败风险是相对较高的。现代社会是以经济建设为中心的，在这样的大环境下，有些个别的采购人员，利用职务的便利，谋取个人的私利，是油田的物资采购价格管理出现问题的主观因素。有鉴于此，采取一定的措施，加强油田采购价格管理就显得十分的重要了。
三、加强油田物资采购价格管理的措施
油田物资采购价格管理的措施也有着多种的形式，以下具体展开。
（一）加强思想教育
思想决定行为。因此，加强采购有关人员的思想教育，提高其自身的素质，是解决油田物资采购价格管理的过程中，出现问题的关键。只有采购人员树立正确人生观和世界观，才能够在采购过程中，以公司利益为重，以国家利益为主，避免在价格方面出现问题。
（二）完善采购制度
完善的采购制度是采购价格管理能够顺利开展的保证。油田物资采购价格管理的相关制度应该完整，并且可操作性强，便于在采购过程中顺利的实施。油田的采购价格管理制度应该从询价开始，对于询价的方式，询价的资料整理，保存，询价的过程等细节都应该做出详细的规定，便于下一步工作的开展和将来审计部门审计的依据。并且将询价的结果制作成表格，方便公司决策层的比较和选择。
在询价过程中应该坚持广泛的原则，优质优价的原则及灵活实用的原则。现在社会的商品极其丰富，采购人员有着广泛的选择空间，在询价的过程中应该坚持对比的做法。选择那些质量优秀，价格低廉的产品，达到优质优价的目标。同时坚持实用的原则，深入了解使用部门的实际需要，在满足基本需要的前提下，尽量压低采购的价格，为公司增加效益。
在油田物资的采购过程中，应该合理的运用付款账期。付款账期是利用财务应付帐款管理过程中延迟付款时间，取得供应商短期资金使用权的行为。在经济活动过程中，如果采购人员能够灵活的运用财务的账期手段，那么就会为公司节约大量的资金，为公司的进一步发展创造资金方面的环境。
在采购过程结束以后，审计部门应该对采购行为进行审核。这是油田物资采购价格管理的重要步骤。审核可以是定期的，也可以是随机的，审核的内容以价格为主，同时结合使用单位的使用情况，综合的对采购过程给以评价，做为采购人员业绩的主要考核指标，也可以杜绝腐败行为的发生，是采购价格管理制度完善的基础。
（三）实行开放式价格管理
现代社会商品极大丰富，为实现采购的开放式价格管理提供了条件。在具体的实施的过程中，采购单位可以借助网络等平台，把自己需要的产品在社会上公开，供应商可以利用价格或者质量的优势合理的竞争。在充分的了解企业背景和产品特点的情况下，采购人员综合各种因素，运用集体评议的方式择优录取，选购那些质量比较稳定，价格比较合理的产品。开放式价格采购物资的优势是显而易见。他可以扩大选择的空间，采购人员可以在国内，也可以在国外采购需要的商品。这为采购理想的商品创造条件。但是，开放式采购的缺点也是比较明显的，决策过程冗长，采购过程缓慢，程序比较复杂，不容易操作，这些缺点为商品的采购带来了潜在的隐患，也在一定的程度上增加了采购的成本。是一把有利有弊的双刃剑。
（四）引进ISO9001管理理念
ISO9001管理理念是为保证公司的产品能够满足客户的需要而实施的，但是在具体的操作过程中，为了达到上述目标，对于采购的管理，尤其是采购价格的管理有着严格的规定和详细的执行程序。对于供应采购物资企业的资质，采购的过程，采购的审计都有明确约束，并且是由第三方监测实施的，过程比较严谨，结果相对真实可靠。在油田的采购价格管理过程中，引进相关的理念和措施，对于改善油田物资采购价格管理有着深远的意义，可以弥补我国在相关的制度监测方面没有权威性机构的不足，能够在更高的层次对采购行为进行约束，促进企业改进相关的工作，达到采购质优价廉产品的目标。
四、结束语
总之，油田的采购对于油田建设的有着深远的影响，其中的采购价格管理更是对油田发展有着至关重要的作用。在油田物资采购价格管理的过程中，应该建立完善的制度，并且灵活运用账期等技术手段，尽量采购到优质优价的商品。同时完善监督力度，为油田的采购价格管理的顺利展开提供保证。促进我国油田事业的进步和发展。
参考文献：
[1]朱晓宇.中原油田分公司物资采购管理研究[J].西北大学.2006（8）
[2]刘丽.油田物资采购的价格管理方法探讨[J].现代经济信息.2012（7）
L、采购的含义
采购最早被看作一种生产作业活动，企业的生存决定了采购的存在。对于企业战略管理，采购是一个关键环节。从传统意义的采购到现在的发展，采购正在经历着转变，既包含了运作型职能也包括采购战略职能方面的转变，这种转变极大的改善了企业各个部门和采购部门之间的关系，也增加了企业外部多个供应商和客户同采购部门之间的互动。对于军工企业来说，合理科学的采购包含以下三点要素，一是从正确的来源，二是满足价格、数量和质量要求，三是获得相应的服务、设备、储备物资和原料。目前，采购起到了选择和维护整个供应链并且管理企业之间信息交换的作用，
企业采购在供应链环境下具有更广泛的含义，供应链环境下军工企业采购体现了资源配置在供应链环境下的本质要求，揭示了在供应链环境下军工企业内外部资源整合所经历的过程。所以处于供应链条件下的企业，更加注重客户的多样化的选择，以此为导向，联系外部供应商，获取知识、能力、技术、服务和物质等资源，用以提升自身的核心竞争力，这个过程有利于企业实现互惠共赢的目的，也有利于发展合作企业之间的合作伙伴关系。
2、供应链条下的军工企业采购管理
20世纪90年代以来，物流环境发生了一系列的变化。这些变化包括不断缩短的订货周期、广泛推广应用的快速反映系统、不断升级的顾客需求、经济全球化的到来，以及日益加剧的市场竞争等到，都决定了采购管理要适应这些变化，所以供应链管理越来越受到重视。更有专家认为供应链之间的竞争将是21世纪的企业之间的竞争的重要部分。供应链的职能涉及对供应链中信息流、资金流、物流进行全面规划，计划、协调、组织和控制。供应链管理主要包括四个领域，分别为生产计划、物流、需求和供应。这样就能以最小成本和最低费用为前提来提高最好的服务和最大的价值，这也是供应链管理的总体目标。供应链管理是管理模式的一种新的整体优化方式，对物流系统管理采用系统管理的观点和方法进行，抛弃传统的局部管理的思想。其基本思想包括：
军工企业采购是一个完整的系统。它和一般的采购不同的是：军工企业的采购对象多是纯粹的军用装备，既不是生产资料，也不是一般的消费资料。作为一种商品，军用装备具有特殊的使用价值，由于军用装备的这种特殊性，国家十分重视对军用装备采购市场的计划调控，例如，负责对重要军用装备的计划、经费的预算、资源的配置等环节进行严格的审批和监督；同一般商品市场管理相比较，国家对于军用装备采购市场的管理，显示出具有较强的计划性，同时，军用装备的采购在特定时期，如战争、防暴等紧要关头，为保障军队战备、作战等特殊的需要，在依照一般市场规则无法完成采购任务的情况下，军队可以依法实行国家军事订货，强制有关军工企业按照军队特定要求，组织生产和供给。这是一种国家特许的，任何时候、任何人都不可以阻碍的军用装备采购行动此外，在特殊时期和特殊情况下，军方还有权单方面中止军用装备采购合同。
而在供应链下，军工企业采购活动将供应商、制造商用户、销售商看做是整个供应链过程中的一个有机整体，而不是将供应链中的各个企业看成孤立的节点；供应链得以存在、延续和发展，是因为有共同的目标、最终能创造需求并且让购买者满意；过去具有博弈特点的企业与企业之间逐步转变为新型的企业与企业之间的关系，在这个过程中，通过供应商数目的减少，对业务伙伴的仔细选择，形成更为紧密合作的业务伙伴关系，从而使问题得到共同解决，信息共享得以实现；同时供应链条下的采购活动具有全新的库存观念。
二、供应链下的军工企业采购风险来源与分析
1军工企业企业采购风险成因
军工企业在采购中有很多风险，这主要是由于外部环境的不确定性和复杂性造成的，包括产品质量不稳定、采购管理成本不断提升、财务风险等各种问题。这种不确定性和复杂性主要是军工企业采购过程出现的一些意外情况，包括经济风险、人为风险和自然风险。军用装备采购市场信息的非对称性，一方面，军工企业为追求效用最大化，主观上不愿意军队完全了解其科研、生产、财务、管理等方面的情况。同时，由于军用装备科研生产本身技术的复杂性、专业性，军方受人力和技术水平所限制，难以深入掌握企业关于军用装备研制生产关键的信息。另一方面，军用装备采购的需求信息由于保密等原因，无法在军工企业中得到较广泛的传递，军队比企业更清楚关于军用装备的需求情况、实际使用的信息等。成为了采购风险的来源。
军用装备采购过程充满不确定性。这种不确定性可分为内部不确定性和外部不确定性。内部不确定性是由技术上的未知数所引发的，它在设计阶段较强。然而，即使在生产开始之后，产品仍然要适应技术的进步以及为修正未预料到的问题而做出改进。因此，关于成本和设计的大量不确定性在生产过程中依然存在。外部不确定性是关于军用装备需求的不确定性。这种不确定性是由外部威胁的变化、获取替代性军用装备的可能性变化，甚至是由国防部对某些武器采购意愿的变化所引起的。
2军工企业企业采购风险分类
军工企业企业采购过程中有些风险可以通过一定的方式减少或者避免，而有些风险不能。因此按照风险的可控与否可以将采购风险分为可控风险和不可控风险。
（1）可控风险
可控风险是采购商降低或避免其所面临的某些风险，使得风险可能带来的影响或损失控制在最低限度内。方法主要包括提高自身管理水平、加强合作、延伸管理范畴等。它包括以下几类风险：一是供应风险，其中包括供应市场垄断风险、缺货风险、供应商产品质量风险、库存风险等，这些风险主要来自供应商和上游市场；二是管理风险。采购团队管理水平底下会造成采购决策风险、成本风险、计划风险、财务风险、责任风险、信任缺失风险、验收风险等；三是商业机密泄露风险。企业在相互合作过程可能会出现涉及企业核心技术、项目创新内容、项目进度和计划等商业机密泄漏的风险；四是合作风险，包括合作伙伴的选择、供应商垄断、关系维护投入等风险。每个企业都是以追求利益最大化为最终目的，所以当合作企业的某方面利益遭到损害时，具有发生合作伙伴关系终止的风险；五是信息传递风险。信息在供应链上下游传递的过程中可能会有延迟或者不当，这就会发生供货不及时的现象，造成采购商的采购策略不能适应信息变化，严重的还会影响合作各方的信任和合作伙伴关系；六是技术进步风险。企业因技术进步使原有原材料改变导致被丢弃，还有可能由于缩短新产品开发周期而引发部分采购物资不再符合新产品要求而被淘汰。
（2）不可控风险
不可控风险一般由外部环境因素引起，企业不能直接控制，不能通过一定的途径来降低或避免，它包含以下几个方面：(l)意外风险。企业采购过程中会因为山洪、地震、爆炸、泥石流等自然灾害以及火灾、交通事故等意外造成采购风险，这些意外会导致企业采购物资蒙受损失。(2)经济风险。经济政策变动、经济危机、投资风险、金融风险等都可能为企业带来不可控风险。(3)欺诈风险。企业在运作过程中可能会遇到以虚假合同，以作废的票据，以仿造、假造票据或其他产权证明做合同担保被骗货款、财产而蒙受损失。(4)市场需求波动风险。市场需求波动造成影响供应和销售变化的因素很多，市场需求会因为质量、价格、宏观政策、消费观念等因素的变化而产生波动，进而导致采购效率和质量的降低。(5)其他不可控风险。
综上所述，可控风险与不可控风险具有相对性。对于任何一种不可控风险，如市场需求波动风险，采购商可以不断探索需求波动的规律，把握市场波动的脉搏，才能将市场为己所用，将风险带来的不利影响最小化。
三、军工企业采购管理的目的和作用
对于军工企业来说，它的采购职能和任务范围的非常的广泛，采购的目的不仅仅是获得原材料，还应该包括以下几点：
①保持军工企业企业运营的连续性。采购计划的制定要根据市场需求以确保所需的零部件和物料等都能及时供应。
②管理供应商。为了保障采购源的稳定，军工企业采购部门必须加强对评估和管理优秀供应商的能力，这样，才能高效准确地从应商那里获得价格合理、具有稳定质量的服务和商品；由于质量或服务水平不达标而造成的额外支出成本就可以减少。
③控制和降低与采购有关的成本。在服务水准和质量完全保证的前提条件下，军工企业采购部门要保证包括直接的材料成本和间接的服务成本等由供应商提供的服务和产品的总成本（TOC）能够达到采购商接受的最优价格。
④降低企业的采购风险。在军工企业采购过程中会遇到来自供应商方面各种风险，例如：延期交货风险、产品质量风险、供应商的失信风险等，所以要尽可能预防和减少各类风险，同时降低自身管理环节的风险
⑤积极引入新的科学技术和管理方法。军工企业获取外部新资源有一个重要的渠道就是采购，在这个过程中，军工企业的生产和经营活动能够融入新的原材料、新技术、半成品等，从而创造更大的价值，这也是采购行为对于企业的最大贡献，今天技迅猛发展，企业涉足该行业中的每一个环节很不现实，所以军工企业应该对一个或几个环节重视起来，在军工企业与其他企业合作的过程中，从外界获取各种有利资源，从而不断提升企业核心竞争力，从而取得最终成功。
供应链管理不同于传统管理，供应链管理在对供应链管理各个功能进行统筹管理时，通常采用集成化的管理思想。供应链管理围绕整体物流目标而建立，是一种在各企业之间具有高度适应性的合作——竞争模式，它对供应链每个节点采取统一整体的一部分的管理方式，而不是传统的横向或纵向联合管理模式；对整个供应链进行动态战略决策是供应链管理的最终要求和依靠；供应链管理要实现“及时物流”，以“零库存”作为管理要求；强调最大化的整体利益，而不是追求对企业经济效益最大的某一节点利益，其作为跨行业跨企业管理，要求始终坚持集成化思想和管理方法；由于网络技术的发展，为供应链管理提供了技术支撑，所以供应链管理的一个重要特征就是以互联网技术为依托。
三、军工企业采购价格体系存在的问题
我国现行的军用装备采购合同定价，主要以1996年颁发的《军品格管理办法》为依据，沿袭着计划经济体制下的定价方法，即：军品价格=军品定价成本×(1+5%)，遵循“低利无税”的价格政策，其中，军品定价成本包括军品制造成本、管理费用和财务费用三部分，价格的高低最终取决于成本的高低。在定价成本计算公式中原则上，以有关生产单位平均定价成本来计算，但是由于我国军工企业分布不均匀，尤其是导弹、核潜艇等生产企业，基本上是独家生产，极少有平均定价成本；而且专项费、期间费用计算公式均与工厂自身以前的经营状况密切相关，因此实际操作中仍是按照个别企业的实际成本制定价格，这样无法体现“商品的价格由生产商品的社会必要劳动时间所决定”的原则。这样，个别生产成本或个别劳动时间构成了装备的定价成本，制造费用、管理费用和财务费用不论高低统统可以列入定价成本，在装备价格中得全成本补偿，装备的生产成本越高，价格越高，利润也就随之越大。军工企业没有降低军用装备研制和生产费用的动力，反而有增加成本以提高利润的动力。同时，当军品价格制定之后，原则上根据市场物价情况和军用装备现行成本情况每隔三年进行一次调整，这种定价模式容易造成军用装备价格居高不下。
此外，随着时间的推移，改革发展形势的变化，《军品价格管理办法》本身也越来越不能适应国防科技工业改革发展的需要，如企业自主投入的军品科研经费无法通过军品价格得到补偿，军品知识产权的有偿转让问题始终没有得到解决，直接影响了军工企业的科技创新和技术进步；而军品技术改造项目的贷款利息不能计入军品成本，也加大了企业负担，妨碍了军品科研生产能力的改造升级和振兴装备制造业措施的落实。
四、军工企业采购价格管理
采购价格是考量采购成本的主要构成部分，因为军工企业节约采购资金，降低生产成本，增加经济效益受采购价格高低的影响非常大，所以采购价格管理中是采购管理中的重要内容。
1、明晰采购价格管理的内容
从军工企业的实际出发来看，采购价格应该包括以下几个方面的内容：
(1)采购价格分析。其目的主要有两个方面：一方面分析军工物资市场价格变动趋势，为制定科学合理的采购决策提供依据；另一方面分析军工供应商价格构成、定价动机、了解供应商价格体系比如出厂价和批发价等。这些分析都能为谈判或招标制定适当的价格提供合理的依据
(2)采购价格政策制定。其中主要包括：一是分析市场价格变动趋势，对一些物资的采购价格调整提出适当的指导意见；二是根据军工企业控制成本的要求，制定采购价格当期比上期控制幅度；三是对军工企业内部产品明确是否实行内部保护政策等。
(3)采购价格管理。包括对价格信息的收集、更新、确定、和执行过程的管理。
(4)采购价格的监督和审查。
2、建立公平合理的价格管理体系
(l)、建立采购价格信息库。
确定公平合理的采购价格的前提是确定正确的采购价格信息。采购价格信息来源是非常广泛的，军工企业采购部门可以根据历史价格或者招(议)标价格来收集价格信息，而且还可以通过以下形式来搜集采购价格信息：一是在相关的专业媒介上搜集价格目录和价格信息；二是向供应商、商、批发商、零售商等合作伙伴查询价格信息；三是在互联网国内外主要物资交易场所链接上网络查询，掌握实时的物资价格和信息；四是根据系统的物资采购网络，一方面在广泛收集信息的基础上，建立军工企业物资采购价格的信息库，在同行业查询价格信息，做到价格信息资源的共享；另一方面根据军工企业物资采购情况和市场价格变动趋势，适时地对库内原有的价格信息进行刷新、调整，为采购价格决策提供依据和指导。
(2)、确定公平合理的采购价格。
对军工企业采购部门和供应商来说，公平合理的采购价格对双方都是必须和有益的。从军工企业采购部门的角度来看，货物供应商应当能保证不定时间和不定地点的需求，能在最低价格持续供应具有合格质量的货物；采购人员首先必须清楚货物供应商确定价格的方法，这样才能确定合理公平的采购价格。传统上供应商有两种确定价格的方法，即市场法和成本法。市场法是指价格是根据市场来决定的，而且商品价格很有可能与成本没有直接的联系。在这种方法下，采购部门必须接受市场上已经决定的价格。但是采购部门也可以找到规避这种价格的方法。而成本法是根据商品价格等于所有直接和间接成本加上一定量的利润。成本法可以让采购人员对价格高于成本的部分进行分析，并能更加有效选择成本较低的替代品和供应商。在供应商的选择上，要注意寻找采购替代产品或愿意提供非价格激励的供应商等；大量收集货物价格信息，通过与历史价格、挂牌价格和招标价格对比，分析货物资源市场的价格变动趋势，并依据军工企业采购价格的相关政策来确定一个合适的目标价格；通过与货物供应商的谈判或者招(议)标来确定采购价格。
（3）、招(议)标确定价格
在采购活动中，招(议)标确定价格是最为重要的工作，采购部门谈判前的准备情况，采购人员的讨价还价的能力，招(议)标程序的规范是这种方法确定的采购价格是否合理的三个关键因素。
要做好谈判商定价格，一般需要以下几个方面的步骤：首先是建立谈判团队或小组。根据预测价格谈判难易的程度的和采购物资的重要性由采购部门的主管、采购人员和货物交易人员组成谈判团队，根据需要也可邀请相关方面专家参加；其次是做好谈判前的准备工作，知己知彼，百战不殆。要了解掌握供应商价格体系、谈判对手个人情况、定价动机等，制定适当的谈判方案；然后是进行谈判。运用各种多样灵活的谈判技巧，与选定的供应商进行公平谈判；最后是双方达成采购价格协议。
另外招（议）标确定价格首先要确定标的价格。采购部门充分了解价格信息后可以测算采购价格标，在对商品价格充分分析的基础上，依据招标价格、历史价格和挂牌价格进行测算。其次是确定标的价格的价格评价标准和控制幅度。从多年来军工企业的招标经验来看，采购部门在采用招(议)标确定商品采购价格时，应事先制定一个合理的价格控制范围。比较可行的价格控制范围是在一3%一5%之间。而精准的商品价格评价标准更有利于采购部门选择合适的供应商。通常来说，人们更倾向于接受开出最低价格投标书的供应商。但是信息表明有时开出最低价格投标书的供应商也许是不可靠的，或是采购人员与供应商之间存在某些串通行为。第三是确保更多有诚意的供应商参与。参与投标的供应商通常要求在3家以上。依靠与供应商建立长期的协作关系和集中采购货物，让供应商提供具有竞争优势的货物采购价格。竞争性价格优势主要体现在一是供应商能够提供比商、批发商更为优惠的价格，二是供应商可以给予折扣政策。
3、尽快建立军工企业采购价格管理目录。
通过建立军工企业采购价格管理目录，将分散在物资交易人员和采购人员手中的价格信息集中化，编印成规范统一的价格目录表，促使价格信息的收集、采购价格、价格分析更加规范化，制度化和程序化，从而提高军工企业货物采购价格的管理水平。同时它也方便了采购人员掌控和查询。军工企业采购价格管理目录的主要内容应包括采购价格政策的制定、采购价格管理制度、主要采购物资的价格目录。采购价格目录作为军工企业价格决策的指南和依据，应注意保密，防止泄密。
4、加强对采购价格审查监督，充分发挥专业审查和价格效能监察的作用。
日常的采购价格审核是物资交易中心要认真切实做好的重要工作，军工企业纪检察部门要对采购价格进行定期效能监察，及时发现价格管理中的不足，及时堵塞价格管理中的漏洞，防止货物采购环节中出现不规范甚至不道德的行为。
五、实施采购价格监管
采购价格管理是物资采购管理中的重要内容，尤其对于采购成本的控制，资金的合理配置以及企业增加经济效益具有关键性的作用。因此，目前天源基公司的价格管理急需完善并加大监管、实施力度。
（一）建立价格管控体系
(1)建立价格档案、价格目录。物资部要对所有历史采购的物资建立价格档案，档案资料应该包括当时采购的计划信息、市场信息、各供应商报价以及合同谈判过程中与价格相关的所有资料。另外需要定期编制采购价格目录，将分散于采购人员和相关人员手中的价格信息集中化。在实施采购前，采购人员首先应该与归档的历史价格进行比较，积极分析、调查差异原因[l41。对当下价格信息的把握，要利用一切可以利用的资源进行收集，如通过供应商、商、批发商、零售商报价，通过相关行业的专业媒体，通过互联网，通过同行或相关行业专业人员等方式进行最新市场价格的了解。在此基础上，建立采购价格信息库，为确定公平、合理的采购价格提供依据。
(2)建立价格评价体系。对重要物资的采购要建立完善的价格评价体系。由组织相关部门成员成立价格评价小组，针对重要的物资采购进行定期的价格评价，评价的依据可以参考价格档案、价格目录并结合当时的市场信息、采购环境等给出评价结论。评价体系的建立会促使采购流程的程序化、规范化，提高公司采购价格管理水平。
(3)加强采购价格的审批、监管力度。对于日常采购物资、货到付款物资、非合同项下采购物资尤其需要加强采购价格的审批、监管力度。管理人员要进行把关，执行管理职，责，及时堵塞价格管理中的漏洞，防止采购过程的败德行为的出现。
六、采购风险的回避
通过以上的综合分析，笔者提出了以下几种风险规避方案，以控制和降低军工企业采购过程中的各类风险。
(l)建立采购风险管理和评估机制
采购风险管理是企业采购管理的重要内容，军工企业应该建立有效的采购风险管理和评估机制，有效的采购风险管理可以减少和控制采购给企业带来的各种风险。第一，树立正确的风险控制意识，从经济上、法律上明确风险管理人员的职责；第二，给与风险承担者适当的采购资金筹措权、决策权、利益分配权，让决策者在行使权利时，充分考虑日益变化的企业内、外部环境，谨慎决策；第三，实施奖励制度，调动风险承担者的积极性。第四，应明确风险损失赔偿的方式，有效的进行风险控制和管理。第五，逐步建立敏捷、完善的采购风险评估机制，全方位评估战术层、战略层和运作层上军工企业采购风险可能带来的，包括预期风险、中期风险和后期风险的评估等。
(2)维护和开发良好的合作伙伴关系
采购商控制产品质量、交货期、售后服务、价格、技术等方面的采购风险的最有力保障是良好的合作伙伴关系。建立良好的合作伙伴关系有利于采购商协调对上、下游“供一需”管理。建立合作伙伴关系发展评估体系，加强合作伙伴关系开发力度，对优秀合作伙伴实施奖励制度；与此同时，在策略制定、技术研发和创新等方面，让合作伙伴共同参与一起探讨，并积极接受其好的建议，形成互利共赢。
(3)建立分类别、分阶段采购策略
军工企业不同的发展阶段对采购商品具有不同的要求，确立分阶段、分类别的采购实施策略，不仅可以有效减少由于“供应一需求”波动引发的采购风险，而且还能分散一次性采购造成的高投入风险。依照所要采购商品的特征、数量、重要性、可能提供商品的时间期限、供应商等进行分门别类，建立可选供应商资料和企业采购需求档案，确定采购的实施途径和方式，保障分阶段、分类别采购方案的有效实施。必要时，为了确保企业能够从优秀的、高技术水平、有竞争力的合作伙伴中获取高质量、高管理水平的供应服务，可以对供应商加大管理投入力度。
(4)建立信息共享平台、加强沟通交流
为了方便企业选择合适的供应商和产品，应当建立专业化的采购信息平台，及时地与供应商交流、沟通，明确其要配合的方向及要求，这样才能帮助企业更准确、更方便地管理“供应一需求”信息，才能保证采购商品的及时到货和补货。另外，这种方式还可以降低军工企业合作失败、沟通不及时、缺货、信息不对称等因素造成的风险，及时的沟通也有利于采购企业实施应急措施，防止意外发生。还能得到来自供应商对产品应用和技术革新方面的建设性建议。
(5)加强合同管理，建立信任保障机制
采购商和所有合作伙伴之间有效合作的法律保障和最具有强制性约束的手段是合作契约，合同的制定必须遵循专业化、实用性、有效性、责任明确等原则，符合国家法律规定，还需加强合同实施中的具体管理，防止违约等与合同不符的行为发生。另外，军工企业之间也要建立相互信任的保障机制，诚信为本，通过加强信任程度来保证合同的准确落实，可以大大降低商品采购中存在的潜在风险。
(6)降低采购商的过分依赖性
采购商在产品质量和技术方面往往容易对个别供应商产生过分依赖，因此在这方面要控制由于依赖所引发的供应风险。一方面，军工企业制定采购备选方案及备选供应商，尽可能分散采购风险；另一方面，军工企业对重要供应商派遣专职工作人员进行监督管理。
(7)缩短采购供应链的长度
为了降低供应链各个环节在交互过程中发生风险的几率，可以通过缩短采购供应链的长度来减少风险，比如由物流效率、劳动力问题、能源成本、交货延期等因素引发的一系列的难以预料的风险。还应增强采购供应链的有效性，去除不必要环节，从而大大降低采购管理风险。
(8)实施采购外包策略
采购外包策略是军工企业将部分或全部采购业务外包给第三方采购服务公司或其他企业，间接获取外界资源，以提升企业核心竞争力为目的一种管理方式。外包可以转移军工企业的采购管理成本，以突出和加强核心业务的管理，这种方式对一些中小型企业作用非常巨大。
(9)提高采购从业人员的专业管理水平。
王大壮总经理具有“少帅”，之称，1997年，35岁时就担任了沈阳市一家4000多名职工的国有大型企业厂长，36岁时还兼任另一家国有大型企业厂长，一副嫩肩挑起了两家大企业的重担。
从基层一线摸爬滚打成长起来的王大壮，潜心钻研企业发展规律，他认为：企业的主要职能是创造经济效益，销售是企业的龙头，价格是经营的关键环节。一家企业要在激烈的市场竞争中生存发展，必须重点做好三项工作：一是采购的原材料在确保质量的前提下必须低于市场价格；二是在提高产品品质的前提下销售的产品必须高于市场价格。三是通过加强管理必须降低制造成本。企业应当重点围绕“三个必须”下功夫。
沈化集团围绕“三个必须”加强价格体系建设，陆续走出了成立价格处隶属总经理直管、价格处配备精兵强将、固化运行程序、赋予价格处特殊职权、每天定价等到一步步好棋。他们已将客户结构、行业结构、运输结构、回款结构纳入考核内容，精益管理在沈化集团落地生根。
读者将会在本文中，获取价格体系建设的秘笈。
管理提升是企业永恒的主题，2012年是国资委的管理提升之年，是集团公司强管理、增效益之年。系统内各企业根据各自实际，创新了具有特色的管理体系和管理方法，为应对后金融危机时代的冲击发挥了积极作用。
2012年4月，我们前往沈阳化工集团公司（简称：沈化集团）调研。我们在调研中了解到，在王大壮总经理为首的班子成员带领下，沈化集团在夯实基础管理的同时，大力引进全球最佳实践，积极推进ERP、精益六西格玛、世界级制造等现代管理方法，对降本增效，提高效益发挥了积极作用。
下面就沈化集团价格体系建设的主要做法和取得的成果做一个重点介绍。
沈化集团简介
沈化集团原隶属于沈阳市，2003年加盟蓝星公司。在王大壮总经理的带领下，沈化集团到2011年，营业收入由19个亿增至100个亿，资产总额由20亿增长到75亿，利税由8700万元增至10多亿。先后投资50多亿元，建成、扩产了年产50万吨世界首套催化热裂解（CPP）、亚洲最大糊树脂、丙烯酸及脂等生产装置，并且将资产负债率控制在58%以下。现有职工4000多名。
沈化集团价格体系建设的主要做法
沈化集团勇于探索，不断创新，在价格体系建设中主要有以下做法。
第一，把价格体系建设作为企业经营的关键环节。王大壮有着20多年的大型企业管理经验，2002年担任沈化集团总经理以来，一直潜心研究企业管理方法。在2008年遭受国际金融危机冲击之后，他对销售管理尤其是价格管理进行了更加深入的思考。王大壮认为：企业的主要职能是创造经济效益，销售是企业的龙头，价格是经营的关键环节。以前虽然很重视销售工作，但在价格管理方面仍然很粗放。企业要想提高市场竞争能力，必须重点做好三项工作：一是采购的原材料在确保质量的前提下必须低于市场价格；二是在提高产品品质的前提下销售的产品必须高于市场价格。三是通过加强管理必须降低制造成本。企业应当重点围绕“三个必须”下功夫。随着沈化集团企业规模的扩大和市场话语权的增强，为落实“三个必须”提供了可能。
沈化集团围绕“三个必须”，从2009年开始，应用KPI、ERP、鱼刺图、合理化建议等现代与传统管理方法，进行了专题研讨，认为价格管理是一个系统工程，需要统筹安排，重点突破，最终形成了建设价格管理体系的思路，将价格管理体系建设列入企业经营主要矛盾的主要方面来解决。在管理层统一了思想认识之后，他们突破传统思维模式，出台了一系列超常举措。
第二，成立价格处，为落实价格管理和监督职能提供组织保障。沈化集团这些年一直在通过管理变革，精简机构和职能管理人员。2010年却成立了价格管理处，定编为7人。价格管理处处长邵长伟是一位具有生产、科研、销售多岗位磨砺的年富力强、思维敏锐、坚持原则的年轻干部。其他人员均为供应、销售、信息和生产管理部门业务骨干。
王大壮等领导对为何要设立价格管理处是这样解释的：沈化集团和许多企业一样，早已设立了集团价格管理委员会，其成员由公司领导和销售、供应、生产等部门领导组成，是集团公司价格管理的最高决策机构。但是，这些领导都属于兼职，由于本职任务繁忙，他们很难有充足的时间和精力调研市场、关注客户、了解价格。价格管理委员会的决策依据主要来自市场一线供应和销售人员。而根据“经济人”理论，销售人员的天职是把产品销出去，通常会有意无意地夸大市场的严峻，希望价格越低越好；而采购人员的职责是把生产所需原材料买进来，保证生产顺利进行，通常会有意无意地夸大采购难度，希望采购价格越高越好。价格管理委员会通常是将供应和销售人员的主观愿望合法化。而供应和销售人员主观上的“一低一高”，带给企业的无疑是致命的伤害。
沈化集团下决心跳出窠臼、另辟蹊径，成立价格处，配备精干人员，作为价格管理委员会的执行机构，进一步强化价格管理和监督职能。
第三，赋予价格处特殊职权，保障价格管理和监督职能落到实处。价格处的主要职责是在价格管理体系中行使“参谋”职能，负责收集信息、分析数据、预测市场，为营销策略和价格调整提供决策依据；在营销管理体系中行使“监管”职能。
为了保障价格管理和监督职能落实到位，沈化集团赋予价格处特殊职权：独立于销售、供应之外，不归经营副总经理分管，而是直接归总经理主管。从制度上固化了价格处的监督机制。
沈化集团的产品销售和物资采购价格不是由销售和采购部门说了算，而是通过一套价格管理体系确定价格，价格处在这套体系中起着重要作用。经过近两年的运行，沈化的销售、采购管理不断强化，已将客户结构、行业结构、运输结构、回款结构纳入了销售人员的考核内容。比如对每个销售员手中的大中小客户规定了一定的比例，因为大客户销量大，一般价格会比较低，中小客户销量小，价格会高一些，禁止销售人员将产品都卖给大客户，因为这样会降低企业利润；引导销售人员减少夕阳产业销量，鼓励销售人员扩大具有发展前景的朝阳产业的销量；鼓励水路运输，降低运输成本；销售回款不以月为核算单元。而是细化到了旬，规定每月上、中、下旬回款比例。
价格处通过ERP手段，监控着每个销售、供应人员的客户信息，一旦出现异动，就会启动查询程序，掌握真实情况，能有效地避免销售人员串通客户在市场涨价前大量销货，市场跌价前减少销货的违规现象。
第四，健全运行机制，确保价格管理体系正常运行。沈化集团经过近两年的运行，进一步健全了价格管理机制和体系。
每单审批。采购人员的每一单采购价格，销售人员的每一单销售价格必须通过ERP系统报价格处审批后才可实施交易，未经价格处审批，交易流程无法进行。
每日定价。沈化集团产品定价周期不断缩短，由原来的每月定价到每周定价，再由每周定价到每日定价，使产品价格更加适应市场变化。
每周例会。沈化集团每周召开一次价格管理专题会议，由总经理主持，分管经营副总经理以及生产、供应、销售、价格等部门领导参加。根据购销情况，围绕区域结构、客户结构、物流结构等，全面分析评价本周量价组合是否合理，并以此为依据，结合外部市场信息预测市场走势，提出下一周营销策略和价格框架。
另外，价格处每天第一时间汇总分析国内外宏观经济形势、上下游行业市场信息、大宗原材料价格走势以及企业内部ERP系统中的产、销、存数据，提出原料产品购销价格建议。价格管理委员会不定期召开会议，就价格管理方面的重大问题进行及时决策。
第五，实施价格承包机制，充分调动营销人员积极性。沈化集团先后制订并实施了销量承包、销售收入承包和毛利承包等多套方案。实践证明，这些措施虽然对调动销售人员积极性、促进销售工作起了一定作用，却没有解决销售人员个人收入受市场客观因素影响等实质问题，销售人员的潜能没有被激发出来。近年来实施了价格承包机制后，有效地化解了棘手问题。
所谓的价格承包，是在年初对市场做好预测的基础上，根据产品产量先期确定好用户、区域、行业销量，然后企业与每名销售人员直接签订承包协议，明确每名销售人员的全年承包销量、回款、销售进度、承兑等指标，销售人员完成这些指标能够拿到基础薪酬，但额外收入需要在完成各项指标的基础上，加价销售产品才能得到。
价格承包机制的主要特点是围绕卖高价，细化了销售经济责任考核内容，不但将原有的销量、回款指标进一步细化，而且增加了价格、库存、客户数量、客户结构、区域结构、行业结构、物流结构等考核指标，同时将副产品、销售费用、基础管理工作也纳入到考核范畴。
沈化集团给每名销售人员制定的销量指标，不仅仅是卖出了多少产品，而是细化到了大、中、小客户分别占多少比例，每个区域占多少比例，每个行业占多少比例，客户数量要达到多少，汽运、船运、火车运输占多少比例，销售人员只有将这些指标都完成了，才算实现了卖高价的目标。
沈化集团价格体系建设取得的成效
一是提高了企业经济效益。沈化集团体格管理体系建设对提高企业经济效益发挥了积极作用。
通过事前订单审核，实时监控销售过程，有效杜绝了产品涨价前“开大票”的销售行为，减少了低价位销量，增加了高价位销量，达到了“过程”控制“结果”的管理目的，实现了效益最大化。以丙烯酸T酯为例，2010年以来，通过运用价格杠杆调控销售节奏，为沈化集团增加效益3000余万元。沈化集团的聚氯乙烯糊树脂产品的平均价格高于同行业135元/吨，每年多创效益1500余万元；醚后碳4价格高于山东地区500元/吨，每年多创效益1000余万元。
二是调动了营销人员的积极性。由于每名销售人员都清楚自己的销售任务，因此每签订一笔合同，就已经知道自己应得多少报酬。这种激励政策，促使销售人员必须付出艰辛，想办法高价卖产品才能获得更高的个人收入。
沈化集团对销售人员每月考核，每季兑现，上不封顶。2011年，一名年轻的糊树脂销售人员，他的销量指标是4300吨，基础薪酬是4.4万元，但他在完成销量指标的同时，通过加价销售为公司增加效益13.3万元，获得奖励2万元，占到他全年总薪酬的32%。另外有2名没有完成指标的销售人员，年底只拿到了保底工资。
三是增强了营销人员效益意识。沈化集团通过价格管理体系建设，健全了一系列价格管理机制，既调动了营销人员积极性，也增强了营销人员效益意识。
价格处的同志介绍了一个2012年4月份拒批一笔乙醇采购申请单的案例。一位乙醇采购员给价格处报来一单大额采购乙醇申请单，价格处业务员没有立即批准，因为根据他们对乙醇产品市场的研究分析，预测乙醇产品近期存在降价趋势。并且与生产分厂核实每日消耗量和库存量，认为这单采购可以延期到降价后下单，可为企业节省可观采购费用，价格处的建议得到总经理批准。那位乙醇采购员因缺乏成本意识被调离了采购岗位。此案例在销售和采购人员中引起了巨大反响，他们纷纷表示要吸取教训、勤奋敬业、研究市场，努力增强效益意识，为提高企业经济效益多作贡献。
沈化集团价格体系建设给我们带来的启迪
第一，要抓住主要矛盾的主要方面。提高企业经济效益有很多路途，从沈化集团的做法来看，抓好销售尤其是建设价格管理体系，精益管理，实现卖得高，买得低的目标，算是抓住了主要矛盾的主要方面，也容易抓出效益。
我们有些企业的营销管理还很粗放，应该得到的效益流失了，影响了经济效益的提高。应该向沈化集团学习，将营销工作列入重要议事日程，下力气建设价格管理体系，促进经济效益提高。
第二，组织建设要为企业目标服务。企业机构设置必须要为实现企业目标服务。沈化集团在精简机构和人员的背景下成立价格处，充实精干人员的做法可谓是创新之举。实践证明，他们看得准、有力度、出成效。
[关键词]供应链管理；铁路企业；采购价格
[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 037
1 供应链管理与价格的关系
关于供应链的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的定义为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以及一切向后的关系，供应链是一种关系的集成；在我国，现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构”。
采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。
企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业节约成本、提高效益的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。其总体目标是以合适的价格获取最合适的商品。
采购价格管理作为采购管理的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。①降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的成效就是降低企业的采购成本，从源头减少企业的经营成本。有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60%～85%，计算机业占60%～80%，汽车业占60%～80%，电子产品业占50%～70%，制药业占25%～50%，服务业占10%～40%，钢铁业占75%，轻工业占80%。运输业的特点就是固定资产比重占比大，流动资产占比小，相应的采购成本也占据了企业成本的很大一部分。采购价格管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。②提升企业的运营效率。采购价格管理将企业内部各部门的需求信息进行了整合，并依据产品的需求、价格的需求制定了细致的采购计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。③增强企业的竞争力。采购管理促进成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的有效途径。除此之外，采购价格管理可以提高企业的谈判能力、对产品市场的分析能力，是企业外部竞争力提高的重要推动力。
不同产品的供应价格影响因素的构成
采购供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物流供需管理，产品设计与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。
采购供应链管理一般遵循以下原则：
一是内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。二是纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。三是信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚至是产品需求预测等，都要保持信息畅通。四是风险共担。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险，收益共享。
企业实行采购供应链管理同样存在许多困难，如：①供应链管理成本较高，企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。②部门之间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。③担心部门利益受损。供应链管理需要信息共享，企业会以商业机密、商业信息保密为由，阻碍供应链管理实施和推行。因此，在企业内推行采购供应链管理之前，需要先妥善解决好以上问题。
2 铁路企业采购价格管理现状
2. 1 重采购管理，轻物流管理
铁路企业为了保证运输生产的顺利进行，在采购设备物资时比较重视采购的过程，而容易忽视采购的物流管理。采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程。前者是通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移；后者是一个通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置转移，缺一不可。只有这两个方面都完全实现了，采购过程才算完成。现实工作中，铁路企业在谈判、定价过程中花费较大精力，却比较轻视其他环节。应该看到，采购不仅仅是产品本身的价格，其他步骤都会影响到产品的总成本。
2. 2 重价格管理，轻价值管理
价值管理贯穿于企业管理的全过程，采购管理亦不例外。铁路企业在采购管理过程中，“秉承”着用低廉的价格去获取产品的理念，在如何压低对方价格的问题上动足了脑筋，认为只要低价采购就是节约了成本，赚到了利润。众所周知，价值是价格的基础，价格是价值的表现形式，一次购买产品的行为不仅是商品与货币交换的表象，同时也是商品自我价值实现的过程。铁路企业采购商品忽视了商品本身价格以外的因素，比如采购的规模效益、产品的售后等。
2. 3 重风险管理，轻利益共享
风险管理的目标是要以最小的成本获取最大的安全保障，由于铁路行业管理体制特殊，铁路企业管理思维传统，手段单一，造成企业和企业经营者不愿承担风险，风险承受能力几乎为零。因此，在风险管理方面显得尤为谨慎，只要存在风险可能的，无论是否存在收益，都是敬而远之。利益共享的基础是合作，铁路企业一定程度上属于垄断行业，与外部单位合作较少，正是基于这种传统，铁路企业无形之中缺少了合作共赢的经营理念。
3 存在问题及分析
3. 1 价格最低的传统思维
传统思维认为购买产品的价格最低就达到了成本最低的目标。其实，以低价格买进产品只是降低企业运营成本的一个方面。企业为购进产品需要付出的成本还包括运输成本、仓储成本、返修成本、管理成本等，这些成本的发生都直接或者间接构成了产品的购买成本。铁路企业需要全方位的考虑采购价格包含的各类因素，综合考虑可能发生的间接成本和隐性成本，通过一揽子谈判实现总成本最低，避免揪着价格的问题因小失大。
3. 2 习惯或受制于供应商
铁路企业采购的产品品类繁多，面对的供应商也是鱼龙混杂，良莠不齐。企业确实有很多供应商，但不知道现有的供应商中有多少是国内或者国际最优秀的。这个时候容易形成一种惯性思维，即需要采购产品时，就找经常合作的几家供应商，而疏于或者惰于去寻找和发现新的供应商，价格往往也会形成思维定式，习惯参照过去的价格，无法和市场价格进行有效对接。另外一种情况，铁路企业近几年基础建设、技术装备、运输的科技含量实现跨越式提高，但许多核心技术、核心设备还受制于国外厂商，因此在产品价格方面没有话语权，形成了一定意义上的市场垄断，铁路企业是价格的接受者，而不是决定者，要降低企业的运营成本，改变这种现象迫在眉睫。
3. 3 单兵作战影响整体效益
铁路运输是一个庞大的综合性企业，它不仅具有一般大工业企业的性质，还是一部大联动机。相对于铁路运输生产由车务、机务、工务、电务、车辆等很多部门共同完成，在经营管理方面就没有这么高的要求。特别是在部门利益和集团利益的作祟下，经常会发生采购工作由一个部门“说了算”的现象，在产品价格、品质、服务等方面，相关部门无法发挥参与、建议、监督的作用，最终导致采购价格过高，质量规格不符，以及其他给企业造成损失的情况，直接影响了企业的整体效益。另外，铁路企业发生对外业务时，不善于和别人开展合作，从而造成了对外也是势单力孤，无法形成集团效应。
3. 4 运输安全和经营效益的博弈
安全是铁路运输的生命线，是运输生产永恒的主题，铁路运输安全不仅影响着企业本身的生产效率和经济效益，也对社会和经济造成重大影响。近几年，由于种种原因，铁路行业发生了类似“4. 28”胶济线铁路事故、“7. 23”甬温线铁路事故，造成了重大人员伤亡和财产损失。此后，安全更是被提为重中之重，安全的投入也大大增加。由此带来了安全和效益的平衡问题。为了安全而不计成本的投入，不计价格的高低，偏离了企业的生存之道，是不可持续的。
4 基于供应链管理的对策与措施
传统意义下“在合适的时候，以合适的质量、合适的数量、合适的价格，从合适的供应商处获得正确的产品和服务等”的采购模式，已远远无法满足现代企业生存和可持续发展的要求。建立开放竞争环境下的现代采购供应链管理，打造价格形成关键链条，推动整体供应链优化，降低企业总成本，建立与之相匹配的采购价管理格模式尤为重要。基于供应链管理的采购价格发生的变化包括：①简单购买转向开始参与决策，价格的分析、判断和制定等。②价格最低转向总成本最低。③单独的职能部门转为共同参与，合力共为。④采购的职能由简单的压价更倾向于提升价值贡献。
4. 1 采购价格管理流程再造
目前铁路企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据铁路总公司、铁路局、基层站段的不同权限，分为集中采购（包括联合采购），铁路局分散收货分散付款（或总公司集中付款）；铁路局集中采购、基层站段分散收货分散付款（或铁路局集中付款）和基层站段分散采购分散付款三种模式，其中以前两种模式为主。集中采购集中付款分散收货能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出比较高的要求；分散采购分散付款分散收货便于铁路局、基层站段及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。对于采购价格而言，理论上是谁采购谁负责价格管理，采购主体需要与供应商确定价格。因此，完善和优化企业内部的采购定价流程，把两种模式的优点进行整合，提升采购价格管理的针对性和有效性，是采购供应链管理下的采购定价发展方向。
4. 2 加强供应商战略关系合作
采购供应链管理下，采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作，与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上，共同面对产品价格的市场风险，最小化交易成本、极大化收益，是一种资源配置最佳状态。现实竞争中，供应商有寻求铁路方进行战略合作的需要。在经济形势不确定性越发增强的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与铁路企业进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本。同理，铁路企业在与供应商接触过程中，也应该以精诚合作为原则。战略合作关系的建立，有利于共同抵御外部风险，加强整个采购供应链的竞争力，实现双赢甚至共赢的目标。
4. 3 创建信息共享机制
信息流程是企业内员工、客户和供应商的沟通过程，以前靠电话、传真，甚至见面达成信息交流目的的时代已经一去不复返。随着铁路产品市场开放程度提高，专业设备、产品的竞争也变得日趋激烈，谁掌握了供求信息，谁就赢在抢占市场的起跑线。基于供应链管理的采购价格管理实质是通过企业间的互补实现产品采购总成本的最低。要达到这个目的，必须依靠现代化信息通信技术。因此，铁路企业要把信息化建设作为关键工作来抓，充分利用现代信息技术，最大限度公开企业产品需求信息，促进信息在供应链各成员之间的共享，以便形成竞争优势和规模优势，最终使产品价格公开透明，节约企业的采购成本。
4. 4 打造供应链共同体
针对设备维修服务类采购，铁路局管辖范围内多数企业设备工程相同或相近的由铁路局主导或协调工厂主导，邀请该类产品的实力供应商组成统一的跨单位、跨职能的供应链规划小组，制定统一的运作规划，可通过结盟合作、委托运营等方式吸引供应商积极参与设备维修、功能维护，从而为核心供应链创造价值，形成供应链共同体。
铁路企业在实施供应链价格管理时应注意以下问题：
一是建立供应链合作伙伴关系时应注意企业间的业务关联性，关联程度越高，合作的可能性和可行性也越高，可以缩短相互之间的磨合过程。二是目前很多铁路企业的机制不够灵活，适应市场变化的能力较差，一定程度上限制了供应链价格管理作用的发挥。三是铁路企业自主开发能力弱，技术人才缺乏，特别是缺少具有自主知识产权的技术和产品开发能力，较难形成具有核心竞争力的供应链主导企业。
铁路企业作为大型国有企业，改革发展任重而道远，必须摒弃过去落后的管理思维和传统的管理方法，运用最前沿的企业管理理念，以价值最大化和合作共赢为基础，打造供应链管理下的采购价格管理新体系。
参考文献：
关键词：采购成本；成本控制；方法；分类
1 概述
随着社会的全面进步，科学信息技术日新月异，尤其在经济全球化的驱动作用之下，我国经济水平稳步提升，企业的发展作为促进我国经济发展的要素之一备受人们的关注和重视。创新不仅是一个国家前进的动力，也是一个企业立于不败之地的法宝。企业若想不断向前发展，除了要创新企业管理方法之外，企业采购成本控制方法的创新也是必不可少的。因此，为了提高企业生存能力和发展能力，增强经济效益，如何进行企业采购成本控制在企业可持续发展中扮演着不可或缺的角色。近年来，我国企业之间的竞争越来越激烈，成本支出持续增大，其中采购成本所占有的比重是比较大的，甚至已经成为企业成本中极其重要的组成部分，由此可见企业采购成本控制的重要性和迫切性日趋突出。有效控制企业采购成本可以切实减少企业支出，为企业发展提供资金保障，可以说，对于企业来说，分析和研究采购成本方法是增加其经济效益的必要手段。现阶段，对于企业采购成本控制方法，相关人员已经对其进行了深入研究与综合论述，并阐述了相应的成本控制方法和措施，以此为企业的进一步综合性发展提供基础和前提。
2 采购成本控制方法分析
自二十一世纪以来，我国的经济得到了快速的发展，企业之间的竞争力愈加增大，人们的生活水平不断提升，对高质量生活的追求也越来越迫切。在此背景之下，我国的各行各业得以迅速发展。现阶段，人们已经充分认识到了企业采购成本对企业发展的重要性，采购成本是企业发展的基础和灵魂，只有有效控制采购成本，才能快速、有效地促使企业发展，也才能使企业更好的获利。因此，要从不同角度对企业采购成本控制方法进行分析和研究，以此为相关企业控制采购成本夯实基础，从而实现企业发展利益最大化，并在激烈的市场竞争中占有一席之地。
2.1 基于采购成本定义分析的成本控制方法
随着时代的发展和进步，我国的市场经济迅速发展，人们的物质生活水平不断提升，在物质生活得到极大富足的前提下，更加追求精神层面的需求和享受，人们在思想观念、审美观念等方面都不断发生着变化和更新，消费水平与日俱增，进而促进了我国各行业和企业的迅猛发展，改变了传统的生产方式和管理手段，使企业发展更加健康、有序。就企业而言，控制采购成本是实现经济利益最大化的有效手段，也是目前人们重点关注的重要内容，具有非常重要的现实意义。
目前对于采购成本的确定定义，学术界还没有形成一个统一的认识，对采购成本的内涵也没有准确的描述和界定，主要包含以下几种采购成本的定义方法：采购成本传统定义法、作业成本法、生命周期成本法，以及所有权总成本法。所谓采购成本传统定义法可以叙述为以下内容：一般情况下，采购成本主要是指由购买存货而发生的买价和运杂费构成的成本，其采购总额是由采购数量和单位采购成本决定的，其中买价是购买商品的价格或者发票的价格，而运杂费包括运输费用和装卸费用。因此，要想有效控制企业采购成本，就可以从单位采购成本价格、运输费，以及装卸费等方面着手进行处理和改进，进而联系企业实际所需提出切实可行的解决对策。另外，还有部分学者在企业采购成本中运用了作业成本法，从分析资源动因角度出发，探寻引起采购成本发生的作业，并以作业为核算对象，通过对核算对象进行详细的分析和研究，以此提出可以控制企业购买成本的手段和建议。生命周期成本法是针对采购成本控制提出的另一种方法，并就在企业采购成本控制中通过何种计算方式才能够很好地诠释采购成本进行了分析，在将相应的计算方法应用于采购成本过程中，根据相关结果提出适当的采购策略，这样可以有助于企业降低采购成本，减少企业经营支出，增加企业经济效益，从而为企业在激烈的市场竞争中获得一定的竞争力和凝聚力。所有权总成本法进行的采购成本管理中阐述了对相关企业采购成本管理的启示，一些学者通过研究所有权总成本在企业采购成本控制中的应用情况，根据得出的研究结论提出了控制企业采购成本方法。通过对采购成本的不同定义叙述可知，通常情况下，采购成本的传统定义是企业通用的准则，但是其不具有针对性，也不能很好地反映出采购成本中的间接成本。与采购成本的传统定义相比，作业成本法可以反映出采购过程的全貌，但是一旦将其长期应用于采购管理中，将会遇到困难和阻碍。生命周期成本法与所有权总成本法有着相似之处，均属于战略性采购成本分析技术，具有长期性，可以提高采购品的价值，降低采购成本。
总而言之，基于采购成本定义分析的成本控制方法，可以在根源上对企业采购成本加以控制，具有基础性。
2.2 基于采购价格管理的成本控制方法
采购价格是有效控制采购成本的最直接方式和手段，同时也是采购管理中的关键因素，不可忽视。因此，为了尽最大可能控制采购成本，就要从采购价格着手，在正式采购之前将各种所需产品的价格进行归纳总结，在选择质量优异产品的同时，也要注意经济问题，进而促使采购过程在不影响使用质量的前提下更加经济，这就需要做好采购价格管理工作。随着近年来经济水平的提高，科技信息等先进技术得到普及和应用，各种产品种类数不胜数，在无形中给采购价格管理增加了较大的难度和考验。若想实现合理采购、有效管理的目的，就必须要对采购价格管理过程进行分析和探讨，总结出适合企业发展的采购价格管理过程，旨在寻找出科学合理的企业采购成本控制方法。
针对采购价格管理控制方法这个问题，很多学者对其进行了分析和概括，列举了几种采购价格管理控制方法，分别为成本价格法、谈判价格法、招标采购价格法、集中采购价格法，以及价值分析法等等。其中成本价格法是需要采购者事先掌握所选产品的成本构成，只有这样，才能制定一个合理的采购价格，为企业采购成本管理奠定一个坚实的基础和条件。在采购产品的过程中，还可以采用谈判价格的方法，采购者和供应商根据产品的市场价格和成本进行谈判，最后制定出一个双方都满意的价格，从而为企业减少采购成本，提高纯利润，可以说，谈判价格法是最直接有效的控制采购成本价格的方法，也是获利较为明显的方式。另外，还可以效仿建设项目的招标方法，制定出科学健全的要求和标准，通过招标的方式进行采购，对投标的供应商进行仔细的筛选和考察，充分发挥市场作用，招标采购价格法有利于实现公平竞争、资源优化配置的目的，这种方法不仅可以提高采购效率，最主要的是，可以很好地控制采购成本价格，为企业赢得净利润。集中采购方法比较适用于大型的集团企业，将集中采购运用在项目工程或者集团企业中，对于采购成本控制方面有着很好的成效。价值分析法，顾名思义，就是指对产品的价值进行分析，从产品的功能和价值入手，结合企业的实际情况制定采购价格，优化采购价格管理过程，以此分析出如何制定产品价格才能有效控制采购成本，同时又能够很好地表现出产品的价值。
无论采用何种采购价格管理控制方法，其目的是同样的，即通过采购价格管理的成本控制方法来对企业采购成本进行有效控制，从而为企业发展获取利益最大化，促进企业良性发展。
2.3 基于采购商品分类管理的成本控制方法
企业采购的种类不是单一的，如果想要在采购过程中有效控制成本，首先要做的就是将商品根据不同的种类进行划分，并根据不同的商品种类运用不同的采购政策，这是降低企业采购成本的基本条件和前提。在实际购买商品过程中，要先将购买的商品做好分类，为了避免商品种类混淆，可以在不同种类的商品上贴上标签，这样就可以通过分类标号快速地定位关联商品，节约采购时间，从而提高采购商品的分类管理水平，实现采购与库存的系统化管理，提高采购效率，减少采购过程的总成本。现阶段，大多数人认为企业采购只是单一的购买过程，其实这种想法是错误的，采购过程不仅仅是购买，更重要的是在于管理。对采购商品进行分类管理可以有效降低采购成本，根本原因是商品分类可以改善采购过程、优化库存，以及促进实施供应链管理，在一定范围内节约了采购时间，这就是采购管理的实质，也是控制采购成本的关键之处。
采购商品分类管理不仅仅是采购部门的事情，而是通过不同部门之间的紧密协调和交流，需要各部门之间的通力合作才可以将采购商品分类管理过程做好，比如生产部门的质量控制、仓储本门的库存管理，以及运输部门的车辆协调度等等。将采购商品分类管理不仅可以降低采购成本，而且还可以为选择供应商提供基础，为选择种类齐全且质量合格的优秀商品提供保障。
一般情况下，采购活动是从采购需求和确定商品类型开始的，所以说从某种意义上而言，基于采购商品分类管理的成本控制方法也属于基础性的企业采购成本控制方法。采购成本控制与采购商品的种类有着密切的联系，所以这种基于采购商品分类管理的成本控制方法比较侧重于商品本身，没有充分考虑到企业与其他组织之间的相互关系。
2.4 基于采购环境分析的成本控制方法
采购环境分析的成本控制方法主要是将企业及其所在环境，以及它们之间的相互关系作为采购成本控制的关键因素。采购环境是采购活动进行和存在的基本条件，一般情况下可以分为企业的内部环境与外部环境。采购环境是购买商品时所处的环境，为了使得采购过程更加公平、公正、透明，要不断对现有的采购制度进行完善和更新，使其时刻与企业的现代化发展保持同步。
另外，因为意识对物质具有反作用，正确反映客观事物及其发展规律的意识，能够指导人们有效地开展实践活动，促进客观事物的发展。歪曲反映客观事物及其发展规律的意识，则会把人的活动引向歧途，阻碍客观事物的发展。所以还要针对采购人员建立良好的内部考核机制以及培训体系，设置采购管理平台，规范采购业务流程与采购人员的行为，相关部门定期对其进行审核及核查，一旦发现不规范的采购行为，必须严惩不贷，给采购人员以警示，保持自身的行为规范，杜绝一切不合理的采购行为出现，设置采购管理平台和考核机制等手段具有良好的必要性和有效性。除了以上改善方式之外，还要充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，企业内部环境的改善可以促进采购部门制定出更为合理、科学的采购计划，可以和其他部门进行及时的交流和沟通，使采购业务更加透明化，进而发挥出更好的激励效果，在无形中提高了采购部门在企业中的地位，降低企业采购成本，为企业减少运营支出，清减不可用的商品。
与企业内部环境相对应的是企业外部环境，企业外部环境主要是指采购和供应市场，在供应市场竞争异常激烈的情况下，事先掌握供应信息，可以规避供应市场竞争引发的采购成本增加的不利因素，基于采购环境分析的成本控制方法能够降低采购成本，增强企业采购成本的控制能力，从而控制企业采购成本。
3 采购成本控制的研究趋势
随着科技一体化、经济全球化、知识多元化时代的到来，市场化竞争越来越激烈，在这种优胜略汰、适者生存的竞争下，企业要想正常、健康发展，就必须要寻找不同的运营方法，增加企业运营成本，减少支出，为企业进一步发展提供资金保障。在这种社会背景下，通过控制采购成本的方法来提高企业的经济效益应运而生，并迅速成为企业生存的关键手段。相信，随着时代的发展和进步，采购成本控制的研究趋势将会越加明显和突出。
3.1 采购成本控制的数量化方法
时代在发展，社会在进步，传统的企业采购成本控制方法在一定程度上已经不适合企业的发展目标，为了优化采购过程，规范采购行为，就要不断对现有的采购成本控制方法进行分析和研究。然而，与西方的发达国家相比，现阶段我国对采购成本控制方法还处在定性研究阶段，与其还存在一定的差距，对于所提出来的企业采购成本控制方法多数是根据管理经验和总结得出的结果，采购成本控制体系不具有科学性，若想在企业采购成本控制方法方面制定出一个系统性的、合理性的采购流程，就必须形成数量化衡量的决策体系。由此可知，对采购成本控制的数量化方法进行研究将是未来采购成本控制研究的主要趋势。
3.2 管理会计在采购成本中应用研究
管理会计方法主要包括作业成本法、生命周期成本法，以及所有权总成本法，其中，所有权总成本法逐渐得到认同和应用，但是在实际采购成本控制中还存在一些问题和不足，需要不断地对其进行完善和改进。换言之，在企业运用管理会计法具有局限性，因此对现有企业采购成本控制方法进行研究时，一方面要对管理会计在采购成本中应用进行研究，改进和完善现有的管理会计方法，另一方面要引进创新型管理会计方法，并结合我国的基本国情进行总结，以此推动采购成本核算的科学性、实用性、准确性。
4 结束语
综上所述，为了增强企业在激烈市场竞争中的生存能力，首要内容就是要控制企业采购成本，根据企业采购过程提出相应的采购成本控制方法，文章主要从采购成本定义、采购价格管理、采购商品分类管理以及采购环境方面进行了分析和总结，分别论述了每种控制方法的关键之处，以及所适应的企业状况，为企业采购成本控制提供了多种采购方法，在实际采购业务中采购人员可以根据不同的情况选择相适应的采购控制方法，进而为企业采购成本的有效控制提供保障和支持。另外，由于现代化社会的快速发展，传统的采购成本控制方法存在不足之处，在很大程度上已经不适合时代的发展步伐，因地相关采购部门要对其进行完善和改进，并不断分析和研究，形成数量化衡量的决策体系，创新采购成本控制方法，促进企业采购过程的时效性、有效性、可靠性，提高企业经营经济效益，从而为企业可持续发展提供资金保障和条件。
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