时间：2023-08-16 17:05:47
序论：在您撰写战略管理小知识时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
在过去15年中，卡普兰和诺顿研究了一些绩效大幅增长的公司，这些公司除了采用平衡计分卡系统外，还在公司总部建立了一个全新的机构，即战略管理办公室，负责监督所有与战略相关的活动。这听起来似乎与我们熟悉的战略规划部门没有什么两样，只不过换了个名称而已，但实际上两者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程，而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。
传统战略管理流程
图1以一家典型的大公司为例，描述了传统的战略管理所遵循的流程。从中我们可以看到，战略管理流程一般从公司财年中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并修改战略规划。过了一段时间之后，各个业务单元和职能部门在主管和其他高管的领导下，也分别制定各自的战略计划。到第三季度末，财务部门将接过指挥棒，最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末，人力资源部门对员工进行年度绩效评估，并协调制定职业目标和发展计划。与此同时，各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。
图1：传统的战略管理流程
传统战略管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。这种职责方面的分割导致公司的战略与流程、制度和人员脱节。卡普兰和诺顿对人力资源经理和IT经理进行的调查表明：有67%的人力资源和IT部门的战略与业务单元及整个公司的战略不相一致，这些部门的计划中也没有为整个公司或业务单元的战略行动提供支持的内容；同样，预算也与战略脱钩，70%的中层经理和超过90%的一线员工的薪酬没有与战略实施的成败联系起来，也就是说，激励机制未能与战略目标保持一致；公司定期召开的管理会议、信息沟通和知识管理活动也同样没有把战略实施放在核心位置。
战略管理办公室的源起
然而，卡普兰和诺顿所研究的这些公司十分清楚：要想有效地实施战略，就必须向员工清晰地传达公司战略，确保将公司层面的总体方案转化为各业务单元和职能部门的具体计划，并根据宏伟计划实施具体的战略举措，将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。此外，它们还认识到，公司必须及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并作出相应调整。在这种情形下，战略管理办公室应运而生，成为协调所有这些任务的核心。战略管理办公室并不包揽所有工作，但它有力地推动各项流程，使得战略能够在全公司范围内以协调整合的方式得到实施。
下面我们来看一下克莱斯勒集团（Chrysler Group）的成功经验。该集团将所有与战略相关的活动归入一个职能部门。20世纪90年代初，克莱斯勒集团凭借一系列创新举措获得了巨大的成功，但之后则陷入了低迷期，再加上经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食，该汽车巨头的绩效每况愈下。到2000年，它预计下一年度将亏损51亿美元。就在这个时候，其母公司――戴姆勒克莱斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特尔・蔡澈（Dieter Zetsche）担任新的CEO，后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。该项目由企业战略副总裁比尔・拉索（Bill Russo）负责实施，他领导的企业战略部门与高层管理团队合作，依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问，帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况，建立与公司目标协调一致的本地计分卡系统。设计阶段结束之后，整个公司都一步一步推行了计分卡系统，该战略部门仍然负责为该系统收集数据和汇报流程。到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式，有所创新的地方是企业战略部门的新角色：该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料，以向9万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前，向蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题，这些问题需要管理层投以关注和采取行动。作为高层管理团队的一员，拉索在每次会议后都要做好后续工作，确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的制定和后续行动，企业战略部门的职责范围得到了扩展，新纳入了许多全公司范围内的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生――该部门目前大约有13名全职员工，他们不仅负责管理整个公司的战略，而且还协助各个业务单元开发新的产品。这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年，尽管国内汽车市场疲软，克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型，实现利润12亿美元。
从表面上看，公司专门成立一个办公室，对战略实施集中管理，似乎可能强化自上而下的决策模式并抑制下属部门的主观能动性，但事实恰恰相反。成立一个负责战略实施的部门更便于集中来自方方面面的创意，并将这些创意纳入季度和年度战略讨论议程，其中最好的创意被采纳到公司战略和各业务单元的战略之中。战略管理办公室是一个推动战略实施的部门，而非发号施令的部门。
战略管理办公室应当做些什么？
对于战略管理办公室这一机构的设计者而言，他们应该关注哪些事项？通过对平衡计分卡最佳实践的研究，卡普兰和诺顿发现有些活动应该由战略管理办公室来直接管理或协调。其中的一些活动――尤其是创建和管理平衡计分卡系统、协调组织，以及确定每月战略评估会议的日程――可以说是战略管理办公室分内的工作。由于这些活动是在引入平衡计分卡系统之后才出现的，因此，可以交给一个新成立的部门来处理，而无须担心侵犯其他部门的权限，但其他许多活动，例如战略规划、预算监督或人力资源培训等，早已纳入了其他部门的职责范围。在这类情况下，公司需要明确划分战略管理办公室和其他职能部门之间的职责权限。卡普兰和诺顿认为，战略管理办公室应该履行以下基本任务：
创建与管理平衡计分卡系统
作为平衡计分卡流程的管理部门，一旦公司年度战略规划会议上对战略做出调整，战略管理办公室必须确保这些变化及时反映在公司的战略图和平衡计分卡系统中。一旦公司下一年度的战略目标和考核标准获得管理团队的批准，战略管理办公室就需要帮助高管团队，使后者能够基于平衡计分卡衡量指标来选定业绩目标，并确定实现这些目标所要采取的战略举措。作为平衡计分卡系统的“监管人”，战略管理办公室还需要在整个组织中规范相关术语和衡量标准，选择并管理平衡计分卡的汇报系统，以确保数据的完整可靠性。尽管战略管理办公室并不是平衡计分卡数据的主要收集者，但它应该负责监督数据的收集、汇报和检验的整个流程。最后，作为建立和管理平衡计分卡系统的中央部门，它还要向各业务单元提供关于平衡计分卡开发项目的咨询建议，并进行培训和教育。
协调组织
只有当各个业务单元、职能部门和外部合作伙伴的战略与公司的整体战略协调一致时，公司才能够确保战略的顺利实施，即使是在组织结构最复杂的公司里，战略的协调一致也能使人们明确战略重点、相互协作，从而更易于发现和实现协同效应。令人遗憾的是，目前几乎没有什么企业对战略的协调一致进行积极主动的管理，在许多公司，各业务单元的战略与公司总体战略之间的联系仅仅是虚有其表。而在卡普兰和诺顿研究的那些公司里，战略管理办公室帮助整个公司统一战略认识，系统地管理和协调组织；负责监督平衡计分卡系统的设计流程，并向组织的各个层级推广；此外，还要定义在组织较低层面通过跨业务协作所产生的协同效应，并确保各个业务单元和职能部门的战略与平衡计分卡系统相互联系，并与公司的总体战略联系在一起。
尽管许多高级管理人员都声称重视战略，但他们很少花时间来评估公司的战略。卡普兰和诺顿的研究表明：85%的高级经理人每个月花在战略讨论上的时间不到一小时，其中50%则根本不花时间讨论战略。而战略管理卓有成效的公司则完全不同：高层人员每个月通常会召开4到8个小时的会议，对公司的业绩进行评估，并根据实际情况对战略计划及其实施做出调整。如此一来，公司在制定战略时所依据的理论假设就能得到检验，新的战略举措也会由此产生。召开此类会议是战略管理办公室的一项核心职能。它需要提前向CEO汇报从平衡计分卡系统中新近发现的战略问题，帮助与会人员将重点放在战略评估和学习方面，而不仅仅是危机管理和评估公司的短期财务业绩。然后，它还要密切关注会议进程，确定行动方案，并通过后续跟踪确保方案得以实施。另外，由于董事会在评估和指导公司战略方面也发挥着重要作用，因此，战略管理办公室还要帮助首席财务官准备董事会材料、制订董事会议程。
制定战略
一般来说，制定战略是战略规划部门的职责。该部门进行外部和内部的竞争分析，展开各种情况模拟，组织和召开年度战略会议，并协助高管团队做出战略选择。但制定战略不应只是一年一次的工作。毕竟，许多绩效评估指标，比如平衡计分卡系统中的评估数据，能够使公司不断地对战略背后的理论假设做出有效验证。高管团队可以定期讨论这些假设条件，并适时调整战略。同时，战略制定也不应完全依靠高管人员来进行。战略管理办公室或者战略规划部门可以作为过滤网对来自组织内部的创意进行筛选。
卡普兰和诺顿发现，大多数公司的战略规划部门都能很快适应平衡计分卡系统所要求的持续战略制定流程。对于它们来说，那些额外的流程只是传统工作内容的自然延伸和补充。但是，如果平衡计分卡项目不是由规划部来管理，而是由其他部门――例如人力资源部、质量部门或某个临时成立的部门――来管理，问题就会出现。随着平衡计分卡系统在组织中确立了重要的战略地位，战略规划部门与平衡计分卡项目实施小组就可能会在制定战略方面发生冲突。如果出现这种情况，公司的最高管理层应该迅速合并这两个部门。
传达战略
假如公司希望员工在战略实施过程中发挥作用，那么向员工有效地传达公司的战略、目标和行动举措就至关重要。例如，采用平衡计分卡系统的佳能美国公司（Canon U.S.A.）将自己内部的战略传达描述为“战略民主化”的过程，它积极推进各业务单元和职能部门对公司战略和平衡计分卡系统进行深入了解。因此，战略的对内传达也是战略管理办公室天然的职责。但是，与战略规划一样，战略的内部传达有时也可能属于另外一个部门的既定职责。在这种情况下，战略管理办公室应该承担编辑的角色，审查各种信息以确保公司战略得到正确的传达。假如负责战略传达的部门对于战略缺乏了解，或者对战略不够重视，就像我们在克莱斯勒公司中所看到的情况一样，战略管理办公室就需要肩负起让员工了解平衡计分卡系统和公司战略的主要职责。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应该精心编写由CEO所的战略信息，因为最有效的沟通途径就是让每个员工直接从CEO口中听到对战略的阐述。最后，作为沟通职责的一部分，战略管理办公室还必须与人力资源部门合作，确保将平衡计分卡系统的内容纳入员工的培训计划。
管理战略行动方案
许多战略行动方案，例如全面质量管理（TQM）计划或客户关系管理（CRM）软件的应用等，都是公司为了实现战略目标而制定的计划。尽管在随后的时间里还可能涌现出许多新行动方案，但公司的高管团队一般都将这些战略行动方案作为年度战略规划流程的一部分。理想的情况是，公司应该每年数次对所有的战略行动方案进行评估，并重新调整战略重点。对战略行动方案的筛选和管理，是促使公司进行变革和取得成效的动力。根据卡普兰和诺顿的经验，对战略行动方案的管理应该与日常经营管理分开。这些行动方案一般应该由公司中与之联系最密切的部门负责管理（例如，CRM项目最好交由客户服务部门管理），或者从相关的职能部门或业务单元中抽调出一个专门的工作小组进行管理。如果某个战略行动方案有天然的主管部门，就应该让给部门来管理。只有当某个行动方案未能按计划完成、超出了预算或者未交出预期成果时，战略管理办公室才应当介入。但是，战略管理办公室应当管理那些跨越多个业务单元或跨部门的战略行动方案，以确保它们得到必要的资源和关注。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应当始终监督战略行动方案的进展情况，并及时向最高管理层汇报。
将战略重点与其他职能部门整合
为了使战略得以成功实施，传统职能部门仍然要担负起三个关键流程：规划与预算编制、人力资源协调、知识管理。它们对于公司能否有效实施战略至关重要。战略管理办公室应该与相关的职能部门密切合作并提供咨询建议。
规划与预算。在大多数公司中，预算规划通常会涉及各个职能部门。财务部门负责监督预算制定，并负责把现金分配给各个业务单元和跨职能部门的战略项目；IT部门提出对数据库、信息基础设施和应用软件的投资建议；人力资源部门负责制定人员招聘、培训和领导力发展计划。为了使战略有效，所有职能部门的计划必须与公司战略协调一致。例如，财务部门在编制预算时，应当考虑到战略规划流程中已经确定的问题，还应当考虑到跨部门战略举措项目所需要的资金和人员。为了确保这种协调一致，战略管理办公室必须与所有这些职能部门密切合作。
人力资源管理。战略要想获得成功，战略的实施者就必须获得足够的激励和培训。当然，激励和培训自然都属于人力资源部门的职责范围。一般来说，人力资源部门主要负责年度绩效评估、个人目标设定、激励和能力发展计划等工作。战略管理办公室需要确保这些活动与业务单元和公司的战略目标一致。战略应当成为每个人息息相关的工作。
知识管理。最后，战略管理办公室需要确保知识管理活动围绕着那些对于战略最为重要的最佳实践来进行。假如经理人选用了错误的标杆，战略就将无法发挥最大效力。有些公司设有专门的首席知识官或学习官，负责整个公司的学习和知识共享事宜。在这种情况下，战略管理办公室需要与他们协调工作。但如果公司尚未设立这样的部门，战略管理办公室就必须在整个组织中担负起推广创意和最佳实践的工作。
图2中列举了一个典型的战略管理办公室在一年中参与的所有活动。我们可以看到，战略周期始于第二个季度的开头，战略管理办公室开始规划和修改平衡计分卡系统。在召开战略会议之后，战略管理办公室开始着手使组织与战略目标达到协调一致。到第三季度结束之前，它会与财务部门协调，确保各业务单元的战略规划和预算与整个公司的战略相一致。到了第四季度初，它会与人力资源部门合作，确保员工的能力发展和激励方案与平衡计分卡目标协调一致。伴随着这些流程的不断展开，各业务单元同时也在不断控制和学习之中：评估和沟通战略、管理战略行动方案、分享最佳实践。
图2：新的战略管理流程
战略管理办公室的定位与人员配备
战略实施意味着进行变革，而这些变革通常必须获得CEO的授权才能进行，因此，如果战略管理办公室能够直接向CEO汇报，工作成效就会大大提高。假如战略管理办公室只是隶属于财务或者战略规划部下的一个无足轻重的办公室，那它就很难要求高管人员对一些重要的战略管理事项给予关注和重视。
因此，要解决这一问题，最简单的方法就是让战略管理办公室与财务、营销等其他主要职能部门平起平坐，直接向首席执行官汇报工作，事实上，战略管理办公室就好比是CEO的参谋长。假如战略管理办公室是从某个强势职能部门衍生出来的，事情就不太妙了。在这种情况下，战略管理办公室通常向该职能部门的负责人，比如首席财务官或战略规划副总裁汇报工作，只是偶尔直接向CEO汇报工作。例如，在墨西哥保险公司中，战略管理办公室就同时向CEO和首席财务官汇报工作。每周，他要为与CEO和首席财务官召开的一次会议，以及与其他六位高管人员举行的一次会议分别设定议程。此外，它还与两大业务单元和九个职能部门的20位平衡计分卡管理人员，以及一些重大战略举措的负责人建立了矩阵式联系。这样广泛的联系使他能够协调这些业务单元和职能部门的战略规划工作。
虽然战略管理办公室可能是个十分重要的职能部门，但它不一定需要有庞大的规模，大家当然也不希望公司成立一个新的官僚机构。尽管克莱斯勒公司的战略管理办公室有13名全职员工，但这是因为该部门还参与了新产品的开发工作。根据卡普兰和诺顿的经验，销售收入在5亿美元至50亿美元，员工人数在1千至1万人的公司，战略管理办公室的员工不到10人也就足够了。如表所示，不超过6到8个全职人员就足以完成战略管理办公室的全部任务。
但在实际绩效管理实践上，我们仍然一片茫然:虽然用平衡计分卡能找到很多指标，但由于各种原因，这些指标往往无法应用;虽然使用了KPI进行考核，但并没有考核出战略所需要的行为表现;很多KPI指标都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了;无论如何考核，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金。不少企业从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施。直接经理更是觉得额外增加了许多工作，而这些工作并没有提升业绩产出……
这些问题之所以出现，究竟是因为我们的企业没有明确的战略，还是因为高层的指导参与不够？是我们的人力资源部不够专业，还是我们的直线经理还不够合格？是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐”?
笔者认为，有效的绩效管理必须做到以下三点。
首先，正确认识什么是绩效管理。绩效管理的核心目的是激励价值创造。从公司战略目标实现的角度，绩效管理可以明确并传递公司价值导向，促成目标达成;从公司管理者的角度看，绩效管理要帮助管理者明确公司战略，并为管理者提供有效的管理工具，帮助管理者合理的评价人和选拔人。从员工的角度来看，绩效管理帮助员工明确工作方向，对员工的工作成绩进行及时及时肯定并确定奖励标准。
其次，合理组织绩效管理。关键是通过指标和考核使组织绩效得到提升。有多种分析衡量组织绩效的思想方法，包括平衡计分卡、战略地图法、三分法（效益/运营/组织）、德鲁克的五个化验指标法等。KPI指标的设计有五个原则，包括容易理解、容易衡量、能反映公司整体业务的价值驱动要素、指标数量不超过5个、容易控制。 绩效考核要考虑企业阶段和人员状况，关键是找到驱动轮子转动的重点，做为考核重点。绩效的驱动轮有态度、行为、能力、结果。
【关键词】高等学校 知识产权战略 机制构建
高校知识产权战略是把知识产权作为高等学校的重要战略资产,进行知识产权创造、保护、管理和利用的全局性谋划和采取的重要策略。高校在国家创新体系中重要作用的实现,除了依靠国家政策法律对高校知识产权进行保护外,对高校来讲,更重要的是如何在国家宏观制度下,从高校自身的需求和特点出发,在高校内部制定并有效地实施知识产权战略。
一、高校实施知识产权战略管理的背景
1、创新与知识产权竞争的社会背景
当前,高校作为知识积累和创新的核心机构,通过与产业界、科技界的互动,全方位地参与到国家创新体系(National Innovation System)中,成为社会发展的主要机构。实践表明,知识产权越来越成为一种重要的无形资产,一国的科技创新能力越来越表现为其对智力资源和智慧成果的培育、配置、调控能力,表现为对知识产权的拥有和运用能力。而高校基于其知识创新与传播的使命,成为一国自主知识产权创造的源头活水。同时,知识产权也成为高校科技创新能力的重要衡量指标。
2、国家科技发展规划和知识产权战略的实施
2006年2月,国家《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006―2020)》。《纲要》明确指出“高校是我国培养高层次创新人才的重要基地,是我国基础研究和高技术领域原始创新的主力军之一,是解决国民经济重大科技问题、实现技术转移、成果转化的生力军”。2008年6月,国家《国家知识产权战略纲要》明确指出“要充分发挥高等学校、科研院所在知识产权创造中的重要作用”,“促进高等学校、科研院所的创新成果向企业转移”。高校知识产权战略的建立与实施实际上是整个国家知识产权战略实施的一个重要环节,是国家知识产权战略在高校中的生动实践。
3、高校科技创新的竞争态势
在我国,随着高等教育大众化的到来和高等教育的跨越式发展,高校外延发展和内涵建设都在寻找优质资源的支撑。知识产权作为一种技术法律化的权利,具有独占性和很强的不可仿效性。正是这种无形资产代表了高校产品和服务的竞争力,与其利益息息相关,能为其创造长期的竞争主动权。以专利为代表的原始性自主知识产权,在高校学科建设和科技工作中具有“跑马圈地”的功能,是抢占学术制高点的利器。知识产权在很大程度是高校核心竞争力的主要源泉之一,也是高校进行科技创新,赢得学术或经济竞争优势的基础。
4、高校知识产权工作问题较多
当前,在国家实施知识产权战略的大背景下,高校如何强化知识产权意识,有效实施知识产权战略,提升高校的核心竞争力,已经成为我国高校科技创新工作中亟待研究和解决的重大问题。2004年,教育部、国家知识产权局曾经联合《关于进一步加强高等学校知识产权工作的若干意见》,要求高校将知识产权战略作为高等学校的一个重要发展战略,将知识产权工作纳入高等学校管理,特别是科研管理的全过程,提高知识产权工作地位。这为我国高校加强知识产权战略管理提供了政策指引,但实践中高校在这一块做得很不够。因此,我国高校迫切需要建立知识产权生成、保护、管理和利用的战略机制,从而切实增强高校科技创新能力和核心竞争力。
二、影响高校知识产权战略管理机制构建的关键性因素
高校知识产权战略管理的基本内容主要是高校知识产权战略的制定与实施。战略管理的关键是战略定位,对高校制定知识产权战略的外部环境要有全面的把握,其关键性因素如下。
1、高校科技管理体制
从总体上讲,我国高校知识产权管理属于高校科技管理的范畴,它和科研管理是一个有机的整体,整个高校科技创新管理体制会直接影响高校的知识产权工作。目前,各大高校的科技管理难以匹配知识产权战略实施的要求。针对高校科技管理体制中存在的问题,国家应在体制上深入改革,充分有效地调动科技人员进行知识产权创造的积极性,发挥高校学科门类齐全和进行原始性创新的优势,提高高校的科技创新能力。
2、高校知识产权管理机构的设置
知识产权管理机构是知识产权战略管理中人、财、物的汇集点或中转站。美国和日本等西方国家在高校知识产权经营方面的经验表明,一个高效、健全的专门知识产权管理机构是知识产权保护、管理以及技术转移成功的保障。目前,我国高校知识产权管理部门多归属于科研管理机构,少有完全独立而且职能全面的机构,一般部门的地位不高,专职人员极少,领导重视程度不高,难以发挥与知识产权工作重要性相称的作用。
3、高校知识产权文化生态环境
知识产权文化是法律文化的一个分支,是随着近代科学技术进步而成长起来的,包括知识产权的法律意识、诉讼观念、心理结构、学术思想等知识产权观念形态。知识产权文化本质上是一种创新文化,它与科技创新之间构成互动的生态系统,包括知识产权物态成果、知识产权正式制度、知识产权行为模式。但是,目前我国多数高校还没有形成知识产权保护与管理的良好环境,广大教师的知识产权意识淡薄,知识产权文化氛围缺失严重,需要从文化生态的视角对其加以审视与营建,为高校科技创新提供强劲的精神动力与智力支持。
三、高校知识产权战略管理机制的具体构建方案
和企业知识产权战略有很大的不同,高校知识产权战略管理机制应根据高校自身的特色和具体情况来制定。本文试构建一套高校知识产权战略管理机制框架,以其为高校实施知识产权战略所借鉴。
1、高校知识产权战略管理机制构建的基本原则
(1)激励创新原则。根据知识产权激励创新理论,知识产权制度给智力劳动者设置了一种“回报预期”(the prospect of reward),所以它能鼓励人们积极开展创造性活动。如果没有足够的知识产权保护,社会就没有足够的创新活动,因此高校知识产权战略的实施应当创造一个能够激励高校科技创新的环境。
(2)经济效率原则。高校知识产权战略管理的根本目的在于为知识产品的生产和利用提供一种合理有效的机制,从而促进高校的创新和国家经济的增长。根据高校侧重公益性的特点,高校知识产权战略管理机制的效率安排不能仅仅考虑经济收益,还要考虑社会成本与社会效益。
(3)利益平衡原则。知识产权作为对创造性劳动成果所赋予的排他性的和强制性权利,实质上是一种利益平衡机制。那么,在高校知识产权战略管理过程中,如何协调产学在知识产权方面的利益冲突,实现公平与效率的平衡;如何在高校传统价值观和知识产权工具理性的冲突中寻求最佳的利益结合点;如何通过知识产权制度最佳地刺激高校科技创新成果的增长,同时确保公众对知识和信息的必要接近,实现共有知识财富的合理分享等等,都需要做利益平衡的考量。
2、高校知识产权战略管理机制的主要内容
高校知识产权战略具体方案的制定应注重战略长期规划与短期规划的结合,使得战略既具有前瞻性,又具备战略推进的可实施性。应包含以下主要内容:
(1)建立一个重塑情景的知识产权战略规划模式(Contextual Planning Perspective)。美国学者Peterson认为“传统的战略规划往往依赖于确定清晰的优先目标、辨别特定的项目和发展支持性的资源战略,以使大学在既定的战略市场进行竞争;而重塑情景关系的规划模式假定一个行业是变动的,组织的战略是首先构造宽泛的创议或战略意图,并且在组织基础设施――文化和激励系统基础上激发组织成员的努力,以实现大学的目标。”重塑情景的高校知识产权战略规划模式立足高校学术自由的宗旨,做好知识产权管理机构的定位,强调高校知识产权战略的新理念、新愿景和结构重组,注重主动创造而不是单纯适应。
(2)确立符合自身情况的战略施目标。高校知识产权战略规划要确立既合乎实际又不失进取的促进高校科技创新的知识产权战略目标。一般应确定学校在5年至10年之内知识产权战略实施应该达到的相应目标:①学校自主知识产权创造的数量大幅增加,质量显著提升这方面主要以专利的申请与授权量,专著的产出量等来衡量;②学校知识产权的管理、保护和利用能力提高,有一整套完善的专利、著作权和商标管理规章制度;③学校科技创新能力和核心竞争力持续提升,学校通过知识产权的运作,学校整体和优势学科的学术竞争地位得以显著提高;④通过建立产学研相互结合的自主知识产权创造体系,主动服务于社会经济发展,推动高校创新成果向社会转移。
(3)加强战略实施的组织保障。高校知识产权战略的有效推进必须依靠强有力的组织与领导来保障。战略在实施过程中应当强调:①校长或主管科研的副校长要重视高校知识产权战略工作,积极在人力、物力和财力上对战略制定与实施给予有力的推动。②建立院系、学校自下而上或自上而下相结合的知识产权战略实施联动机制,建立动态完善的学校、院系层面的知识产权管理、保护和利用的短中长期规划或推进计划。③建立有效的知识产权战略信息分享和知识产权成果共享机制,建立基于自主创新流程的知识产权战略管理指引方案和实时检查与定期评估相结合的战略实施评价机制。
(注:本文是国家软科学研究计划项目“区域知识产权战略实施协作机制研究”,项目编号2009GXS5D114;湖北省教育厅人文社会科学项目“基于科学发展观的高校知识产权战略转型与实施机制研究”,项目编号2008q171;湖北省教育厅科学技术项目“产学官联盟创新背景下的我国高校知识产权转移问题研究”,项目编号:B20091502的阶段性成果。)
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关键词:知识产权战略;建立
Abstract:Atpresent,USandJapan,Europeandsoondevelopedcountryandthedevelopingcountryinabundancedrawupeithersoondrawupourcountryorthislocalintellectualpropertyrightsstrategy,thisarticleontheintellectualpropertyrightsstrategyprimarycoverage,thestrategicchoicediscussedthatseveralspotindividualview,onlysuppliesthereference.
Keyword:intellectualpropertyrightsstrategy;establishes
目前,美、日、欧等发达国家及韩国、新加坡等发展中国家都纷纷制订或即将制订本国或本地区的知识产权战略。世界知识产权组织、联合国国际贸易与可持续发展中心、英国知识产权委员会等机构也对知识产权战略的制定作了非常深入的研究。面对这种形势,我们也应积极制定中国的知识产权战略。
1知识产权战略的主要内容
我们认为,我国的知识产权战略主要应包括3方面实际内容:第一,加强知识产权保护;第二,取得一批拥有知识产权的成果;第三,使这些成果产业化。这3个方面缺一不可。我国知识产权保护法的基本完备,仅仅是迈出了第一步,如果缺少直接鼓励人们用智慧去创造成果的法律措施,缺少在智力成果与产业化之间搭桥的法律措施,将很难推动一个国家从肢体经济向头脑经济的发展,要在国际竞争中击败对手,就更不容易做到。第一个方面的法律体系很必要,但如果第二与第三个方面的法律不健全不配套,会使我国处在劣势的竞争地位,以信息化带动工业化的进程会受阻。
2中国知识产权战略选择
关于中国知识产权战略的制定,可包含两个层面,即国际战略层面和国内战略层面。
在国际战略层面,我们要注意把握后TRIPS时代知识产权制度发展的基本动态,积极推动国际知识产权制度的改革,并且针对TRIPS协议执行中的诸多问题,完善知识产权国际保护制度,把发展更公平、更公正、更合理的知识产权制度作为自己的战略目标。
知识产权立法的一体化,意味着知识产权保护的基本原则与标准在全球范围内的普适性。在知识产权法一体化、国际化的潮流中,中国作为世界贸易组织成员,理所当然应遵守《知识产权协定》所规定的国际义务。但是中国是一个发展中国家,应当考虑本国的经济、科技与文化的发展水平,现阶段立法不必过于攀高,而应最大限度地实现法律的本土化与国际化之间的协调。
在国内战略层面,知识产权战略制定和实施的成功与否也决定了21世纪的中国社会发展的最终走向。从战略的主体角度来看,可包括国家知识产权战略、地区知识产权战略、行业知识产权战略、企业知识产权战略四个方面。对于四者的关系,要使国家的宏观战略与企业的微观战略相结合,行业间的战略与地区间的战略相协调;国家战略是对地区战略、行业战略和企业战略制定和实施的指导方略,企业战略是对国家战略、地区战略、行业战略最终落实的基础,而行业地区战略则是联系或指导其他战略的桥梁和纽带。
关键词：高校；知识管理战略；知识；人力资源管理
知识经济的到来使得知识成为当今社会竞争中最重要的因素，作为知识的生产、传播者、创新者和应用者的高校要想对知识进行有效的管理，形成自己独特的核心竞争力就必须重点考虑如何对知识的创造者教师进行有效的管理,使其更好的为高校知识管理战略服务，达到高校预期的人才培养目标。
一、高校人力资源的特点
1．具有较高的个人素质和专业修养。高校教师受教育水平较高，掌握一定的专业知识和技能，有自己熟悉和擅长的专业领域。同时大多具有较高的个人素质，如开阔的视野、强烈的求知欲、较强的学习能力、广泛的知识面等。
2．具有工作过程难以监控，劳动成果难以衡量的特点。高校教师的工作主要是思维性活动，劳动过程往往是无形的，工作也并没有确定的流程和步骤，个体差异很大。同时他们的工作主要是定性的，表面上的量化容易扭曲其真实的劳动成果。
3．重视成就激励和精神激励。高校教师的高素质、高起点、高期望决定了在其激励结构中，应该以成就激励和精神激励为主，他们更渴望看到工作成绩，认为成绩的大小是工作效率和能力的证明，也期待自己的工作更有意义并对学校发展有所贡献。
4．追求自主性，富有创新精神。教师是高校里最富有活力的细胞体，他们的创造性让他们倾向于拥有一个灵活的组织和自主的工作环境，强调工作中的自我引导和自我管理，反对过分约束。
5．追求自我价值的实现。高校教师有较高的文化层次，往往有着非常明确的奋斗目标，在教书育人的过程中，他们很在意自身价值的实现，并期望得到学校、学生和社会的广泛认可。
二、高校知识管理战略与人力资源管理的相关性
高校知识管理战略与人力资源管理是息息相关的，两者相互促进、共同发展、融为一体，旨在帮助高校建立基于知识的核心竞争力，提升高校的学习能力，促进高校的可持续发展。
（一）高校人力资源管理是知识管理战略的核心内容
著名知识管理专家托马斯•H•达文波特说“既然知识主要寓于员工之中，而且是员工对其加以利用和分享以获得经营结果，那么知识管理就不仅仅是管理信息和信息技术，而且也是管理人。”也就是说，高校知识管理最终需要落实到对人的管理上。人既是知识生产和使用的主体，也是知识传播和共享的主体，还是知识积累和创新的主体。因此，对人的管理即人力资源的管理是高校知识管理的核心内容，是实施知识管理战略的重要途径和方式。
（二）高校知识管理战略赋予人力资源管理新的内涵
1．高校知识管理战略改变了人力资源管理的理念和方法
高校知识管理战略的实施，使原有的人力资源管理理念发生变化。主要体现为：管理理念人本化，知识经济呼唤以人为本的管理；管理地位战略化，在知识经济下，高校的成功依赖的是核心竞争能力，而核心竞争能力是依人力资源的价值整合与创造来实现的；管理重心知识化，新经济时代是一个以人才为主导的时代，人才追逐资本的现象将为资本追逐人才的现象取代[1]；管理手段信息化，信息技术、国际互联网的发展使得人事管理阶段的手工操作被现代人力资源管理的计算机数据处理所取代；管理方式柔性化，在知识管理中，高校教师的特点决定了教师更为强调工作中的自我引导和自我管理。
2．高校知识管理通过影响组织结构而影响人力资源管理
在高校知识管理中，传统金字塔式的组织结构逐步被扁平化的组织结构代替。扁平化组织结构对人员的要求也发生变化，强调对员工的授权，通过扩大工作内容，提高员工工作的灵活性和自主性。在这种组织结构下，对人的管理就不能再局限于传统的专制式管理，而应该从战略层面考虑人力资源管理，寻求人力资源管理与战略的整合以实现组织战略目标，对人员实施民主式管理，通过授权和自我控制来达到知识管理的目标。
三、高校知识管理战略中的人力资源管理
高校知识管理战略中的人力资源管理是一种以知识为基础的人力资源管理，其直接目标就是优化配置高校的知识尤其是隐性知识，终极目标就是实现高校知识创新。
（一）树立以知识为导向的人力资源管理理念
高校管理者及教师、科研人员要充分认识到知识管理的重要作用，树立以人为本的知识管理观念，在知识管理中不仅重视知识，更加重视人的价值。基于此， 高校首先要树立资源观，把对人力的投入看成是一项投资而不是花费，且这种投资能不断产生出更多回报。其次，要树立人力资源管理的战略观。高校要把人力资源管理归于学校经营战略的一部分，要求学校围绕战略目标，系统看待知识管理战略中的人力资源管理，以此指导整个高校的人力资源管理工作。再次，要树立人力资源管理的全局观。知识管理战略中的人力资源管理不再只是单个人力资源管理部门的事情，高校的各项工作都与人息息相关，必然与人力资源管理的工作密不可分，必须集各部门的力量对人才进行开发和利用。通过树立以知识为导向的人力资源观，让全校师生认识到人的重要性和被重视，使每个教师自发地形成对高校的忠诚感和责任感，乐于将自己的隐性知识显性化并进行共享，促进知识在各个群体间自由的流通。
（二）建立知识为导向的组织结构
根据知识管理的要求和高校教师的特点，要求建立与之相应的扁平化的有机的矩阵网络型。扁平化的组织结构是一个管理跨度大，层次比较少的组织结构，有利于高校知识、信息等顺畅地进行交流，避免了知识的流失或信息的失真。由于没有太多的规章制度，更加民主、灵活、宽松、宽容，有利于高校教师之间的合作，充分调动广大教师的积极性和创造性，还可以加强教师与教师、院系与院系之间的交流与合作。遇到跨学科的科研项目时，可以顺利地组织人员进行攻关，将不同领域内工作的具有不同知识和技能的人集中到特定小组，从而迅捷、有效地制定出解决方案，问题解决后则又回到各自的工作领域，增加了员工之间面对面的接触机会，促进教师之间知识的交流与共享，提高了知识创新的效率。
（三）以知识为导向，完善人才引进机制
加强和完善高校的人力资源管理，关键是建设一支高素质的师资队伍，而人才引进是加强高校师资队伍建设的重要途径。人才素质的高低决定了高校知识资源库知识储量的高低。合理的人才引进政策，对于吸引高层次人才具有重要作用。首先，从学校的定位出发，以适合的成本引进学校急需的专业人才，引进的人才要符合师德高尚和专业素质一流的双重标准。其次以知识为导向，对在学科领域有突出贡献的人才或知识储备量高的人才，重成果轻资历，破格引进，同时注意吸收企业界的人才，丰富的实战经验有助于知识之间的碰撞，将企业界的知识融入到学术界，既拓展了人才引进的渠道，也促进知识的共享和创新，提高了人才培养质量。第三，注重引进人才的性格特征和团队精神，引进的人才除了重视其成果外，还要加强对人才性格的测试，一般来说，善用与人沟通、愿意与人分享、具有较强团队合作精神的人更加有利于知识的传播和创造。因此，高校要在知识管理战略的指导下不断完善人才引进机制，优化人才结构。
（四）建立以知识为导向的人才培训与开发机制
对教职工进行培训、能力拓展是提高高校人力资源素质与创新能力、构建人才战略储备、提升学校竞争能力和知识管理水平的重要手段[2]。为此，对专任教师进行培训，在于扩大其知识面，注重其知识积累和沉淀，使其能够掌握适应教育发展需要的教学理念、教学手段、教学艺术、教学方法，把握学生成长的规律，提高教师的教学水平。重视青年教师的岗前培训、学历层次的提高和实践能力的培养，加强中青年学科带头人队伍建设，让其发挥主导作用；对学科带头人进行培训，加强对本专业领域最新的理论和知识进行培训，提供实地参观和学习的机会，使学科带头人能够掌握科技发展的方向，始终站在科技的前沿，提高高校的科研水平；对校院系负责人进行培训，侧重其管理能力和知识管理水平的培训，使他们提高工作水平和业务能力，促进学校管理工作的良性、高效、协调发展；对职能支持人员进行培训，以企业为参照物，树立“顾客第一”的理念，提高和强化他们的服务意识，使他们的服务工作更加热情、全面、周到、及时。这样根据不同岗位的员工提供不同内容的培训就能够提高全体教职工的整体素质，充分发挥高校人力资源的作用，促进高校的健康发展。
（五）建立以知识为导向的激励机制
除了把知识管理的绩效作为评价师生员工教学业绩的标准之外，还应将它与考核、晋级、评优、培训进修等奖励制度联系起来，全方位的促进知识管理战略的有效实施。在激励重点上，学校对教师的激励不是以金钱为主，而是以成就和成长为主，提供学习、实践的机会，提供晋升的通道和展示才华的平台，帮助教师实现自我价值；在激励方式上，高校应强调个人激励、团体激励和组织激励有机结合，使高校在强调个体利益的同时关注团体利益和组织利益，形成一种互相尊重、适度竞争与和谐发展的氛围；在激励时效上，把对教师的短期激励和长期激励结合起来，强调工作成果，形成对人才培养的长期正效应，规避短期利己行为。
（六）塑造知识驱动型的校园文化
校园文化实际上就是学校内部师生员工共同具有的价值观、信仰和习惯体系，该体系同正式的组织结构相互作用而形成行为规范，使之成为师生员工共同拥有的价值观和行为准则。由于高校知识管理活动是高度的教师主体依赖型活动，教师的信念、动机、态度、能力及教师之间的关系都会影响他们的行为，并最终影响高校战略目标和年度目标的实现，所以高校必须塑造一种适合教师并能够最大限度调动其创造性和积极性的知识驱动型校园文化[4]。
参考文献
[1]董红娜．知识管理时代的战略人力资源管理研究[D]．暨南大学，2006.5．
关键词：知识管理视角；高校教师；专业发展；问题分析；策略
引言
随着经济生活水平的提高，教育事业也获得了巨大的进步，尤其是教育改革方面。但是，和发达国家教育工作对比之下，我国在教育工作方面有一定的差距性，无法满足教育事业改革以及发展所需。所以，必须不断拓展、深化教师专业发展道路，提升教师素养，以促进高校教育的改革发展。
一、高校教师专业发展
教师专业发展涵盖“教师专业”、“专业发展”两类：教师专业是指教师职业和教育，更加侧重于制度、体系等促进教师成长以及职业成熟的教育；专业发展是指人员从非专业向专业的转化过程，更加侧重于理论。而本文所着重分析的是专业发展，涵盖在职教师教育或教师培训所获得的发展、教师在目标意识以及教学技能全面的进步等。对于高校教师专业发展而言，知识已经成为了重要的内涵，并逐渐凸显其价值，而专业发展是否成功前提是为教师提供专业成长所需的知识，并在掌握知识的基础上促进自身的发展。就知识管理而言，其目的是为了实现组织自身建立的目标所进行的知识资产挖掘。而管理的知识涵盖显性的文本知识以及隐性的主观知识。
二、知识管理对教师专业发展的影响
就知识管理理论对当前教师专业发展的影响进行分析，主要表现在三个方面，包括注重显性知识的整合、隐性知识的转化过程、教师知识交流与共享意识。1.注重显性知识的整合既往教学工作中，个别教师有知识管理意识、指导思想不足等表现，经常出现知识资源无序的表现，直接导致部分有价值的资源共享以及利用不足等情况，知识流失明显。就教师而言，需要在综合个人知识有效管理的基础上进行零散知识的整合。2.注重隐性知识的转化过程相对于其他行业而言，教育行业涵盖很多的隐性知识，所以就教师自身而言，要求其能够充分的表达相关显性知识，还要对潜藏的隐性知识通过语言着重表达。同时，隐性知识是其内在观念，更是潜意识知识，可以成功进行教育行为引导，进行隐性知识的有效转化，并发展成共享的知识类型。3.注重教师知识交流与共享意识就知识管理自身而言，其属于实现知识获取、积累的一个过程，所以在进行知识转化以及共享期间，必须借助人脑加以加工和处理，最终衍生成为全新的系统知识。知识管理转化中，主体是人本身，但是每一个人在知识面以及经验、视角、思路等方面存在一定的差异性，所以出现了认识上的偏差，并影响高校教师专业发展。
三、高校教师专业发展中的相关问题
就高校教师专业发展现状情况进行分析，其面临的问题表现在专业意识不强、双专业失衡以及培训内容不系统三个方面，包括影响教师教育观念的有效更新、教育专业性缺失以及缺乏相应的培训制度。1.专业意识不强对于高校教师来说，专业化发展包括两个载体，即学校以及教师个人。所以，要求教师进行思想上的专业化发展，注意其自身的发展是兼具根本性、全局性、终身性的概念，也要求管理人员侧重人力资源工作，并非开发、拓展。另外，很多高校并未重视不同教育阶段教师专业发展的困境情况，仅仅要求教师从自身出发解决问题，但是很多教师无自主发展意识。2.双专业失衡教师专业化，不但涵盖了学科性质，也涵盖了相应的教育专业性。所以，教师教育发展体系期间应做好教师的职前培养工作，为后期工作的有效开展奠定基础。然而，教师教育工作更为侧重的是学科专业性，忽视了教育专业性质，造成了教师职前培养中的双专业失衡问题，并逐渐在职后表现的更加突出。另外，就教学经验进行分析，教师群体涵盖多种类型：教学经验丰富、专业师范类学校毕业、综合性大学毕业。任职中的诸多教师虽有扎实的理论性功底，但对比年轻教师，则有知识老化以及教学观念时代感不足、创新不足等表现。师范教师接受了多年的知识教育，缺乏实际教学训练，最终造成理论、实践脱节的表现。接受综合性大学教育的年轻教师，其教育专业理论、实践不足表现明显，并在岗前培训中无法从容应对的表现。3.培训内容不系统当前，很多综合性大学均被列入到师范教育系中，造成教师教育名存实亡的情况，因此很多师范院教师教育侧重的是基础教育、中小学教育。即便部分师范大学建立了教师培训机构，也无法改变大局，整体作用不大。另外，很多高校教育培训仍旧片面性的注重岗前培训，此教育模式局限性明显且内容不全，根本无法满足当前教育工作所需。
四、知识管理视角下高校教师专业发展对策分析
针对该校教师专业发展中的相关问题进行分析，想要实现知识管理视角下的高校教师专业发展，需要从三个方面加以强化，即终身学习目标的树立、专业自主性的强化、教师专业发展知识库的构建，详细对策总结如下：1.终身学习目标的树立教师专业化本身是终身发展，所以终身学习成为了教师专业发展是前提。随着当前教育行业的发展、教育理念的更新，要求教师不断更新自身知识、教学方法，跟上时代的发展。另外，高校教师需要建立积极的理想、追求，在不断学习中实现自我发展。2.专业自主性的强化所谓专业自主性，即自律性学习，也是一种律性学习，是学习者对学习进程所进行的合理控制。这种自主性学习是高校教师专业化发展的条件，并要求教师自身发挥学习者学习期间的自主性。对于一名优秀的高校教师来说，其必须有自我学习能力、自我教育意识、自我反思能力，实现将知识转化成智力的能力。3.教师专业发展知识库的构建学校作为整体性的组织，知识库具有整合现有知识，并对相关知识加以分类、加工以及提炼的价值，使知识具有系统化、组织化特点。就其发展核心进行分析，目的是通过相关手段将隐性知识整合成显性知识，对于学校成员的发展具有积极意义。另外，就教师个人进行分析，一旦成功将已学并掌握的知识转化成个人知识后，就会不断积累知识并完善自身知识，所以要求教师优化所获知识的有效管理。要求教师进行知识存储时，根据自身情况建立重要知识系统构架，并对相关知识进行不断的总结以及梳理工作，形成仅属于自身的独有经验。
五、结语
综合本文研究内容，高校教师专业发展必须实现知识管理，因为当前高校教师专业发展仍有诸多问题，直接影响教师自身综合能力、教学工作开展、教育行业本身发展。所以，为了实现知识管理视角下的高校教师专业发展，要求教师建立终身学习目标并不断的进行自身专业知识的强化。
参考文献：
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[5]赵勇.论知识管理在高校教师信息技术素养培训中的应用[J].黑龙江高教研究,2012,30(10):82-84.
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[7]柴阳丽.隐性知识管理视角下的教师专业发展研究[J].职业教育研究,2009(7):65-66.
关键词：小米手机 知识产权 管理
一、设立专门的知识产权管理机构
设立知识产权部（专利部），知识产权部是该企业知识产权管理最高机构，知识产权部设部长1名和工作人员若干名、协调人员若干名；知识产权部下设专利管理统括组、申请组、专利信息组、专利纷争与合同许可证组，专利管理统括组的按照工作内容又分为规划室、联系与调整室、发明奖金与表彰室、外部事务管理室、专利商标商业秘密保护室；申请组的工作又分为申请专利、商标与提出无效、异议程序；专利信息组又分为专利调查室和技术信息调查室；专利纷争与合同许可证组又按照工作内容分为侵权诉讼与纷争处理室、权力抵触调查室、专利或专有技术许可室、委托合同或共同研究合同等。
二、专利战略管理
实施专利战略的起点，包括三个方面的基本认识：第一，没有发明创造就没有专利，专利战略也就无从谈起；第二，不是任何技术成果申请了专利后就能身价百倍而独占市场，关键在企业是否准确地选定了开发目标；第三，只有依据本国、本企业的实力和基础，选择适当的技术开发战略，才能加速通过技术将资源转化为产品或服务，光有专利而不加以创造性地运用，是不能取得经济效益的。
（一）专利申请战略
对于企业开发出的技术是申请专利还是作为技术秘密或其他方式取决于企业专利战略和经营战略的需要。笔者认为小米公司应就其自主研发的专有产品实施“生产导向”申请战略，即在竞争对手从事生产经营的国家申请专利，一旦发生侵权，专利权人可以采取法律手段在原产地扣押侵权产品而不论其将要行销的国家。
（二）专利利用战略
对于将来申请成功专利利用的具体战略的选择、运用、组合应科学分析小米公司与竞争对手或者合作方的企业规模、企业类型、企业业绩、企业信誉、企业技术实力、企业品牌实力、企业信息能力、企业发展策略等多方面因素，在实践中灵活地选择和实施：1、专利独占战略，2、许可实施战略；3、许可使用战略；4、专利与产品相结合的战略； 5、专利与商标相结合的战略； 6、专利投资战略； 7、交叉许可战略；8、专利协作战略； 9、引进专利战略； 10、专利收买战略；11、专利出售战略；12、专利与标准相结合的战略。
（三）专利防御战略
在其他企业进行专利改进，或者其他企业的专利妨碍了本企业，为保护本企业，使本企业不受损失或使本企业所受损失减少到最低，需要采用专利防御战略： 1、专利地图战略； 2、文献公开战略； 3、异议干扰战略； 4、异议获取技术信息战略；5、专利战略；6、绕开权项战略；7、权项落空战略；8、先使用权战略；9、引进、收买、取得实施许可专利战略，引进、收买对方的专利，或取得对方的专利实施许可；10、期满使用战略。
三、商标战略管理
小米公司不仅要申请注册商标实施商标战略，而且要实施保护战略，保护商标所有人的利益不受侵害。
1、注册商标保护。在现代市场经济条件下，商标只有通过注册才能取得法律认可和法律保护。
2、申报著名、驰名商标保护。国家驰名商标、省、市著名商标认定，是为保护知识产权、维护企业的合法权益采取的一项具有法律意义的工作。被认定为驰名商标或省著名商标，不仅是企业的一种荣誉，也是提高产品、商标及企业的知名度，更重要的是这些商标将受到国家的重点保护。
3、企业对品牌商标的自我保护：（1）管理与不断创新。（2）创新对品牌商标的保护。（3）积极开发和应用防伪技术。（4）运用法律武器参与打假。（5）法律对品牌商标的保护：一是立法保护；二是司法保护。
四、版权战略管理
版权主要是指著作权人对作品享有的权利。并不是只有娱乐企业才涉及版权，其实每个企业都会涉及到版权。就拿生产企业来说，产品的介绍手册、说明书等都受版权保护。负有独创性的广告用语等都可以获得著作权保护。与专利权和注册商标权不同的是，版权不需要登记，只要行为人创作完毕即可享有。作品是著作权人思想表达的结果但著作权不保护思想。
五、商业秘密战略管理
现代企业应根据企业自身的实际情况，综合考虑运用法律手段、经济手段、加强企业内部管理等各种手段、多管齐下，才能有效地保护本企业的商业秘密。
（一）法律手段
在理论界，对商业秘密权的法律性质有财产说、契约义务说、信任关系说之分。目前我国对商业秘密的法律保护主要有两种形式：一是侵权行为法对商业秘密的保护，主要是《民法通则》、《反不正当竞争法》和《刑法》；二是合同法对商业秘密的保护，主要是《技术合同法》和《劳动法》。
（二）经济手段
公司对商业秘密的保护也有一个分层次管理的问题。重要的、能带来较大收益的商业秘密，必须付出较大的成本予以保护，次要的商业秘密则可酌情采取低成本的保护方法。首先企业必须就商业秘密进行分类，确定商业秘密的等级；然后再依其等级，决定其复印、对外公开、对内公开、废弃、保管、资料传送时候的处理规定。
