时间：2023-08-14 16:41:49
序论：在您撰写集团公司人才培养时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
景德镇市焦化工业集团投产于1986年12月，经过20多年的不懈努力，由一个投产初期年销售额仅7000万元的单一炼焦制气企业，发展到成营业收入逾百亿，涉足十多个行业。旗下炭黑产品居亚洲第一、世界第四，产品远销东南亚和欧美、脑复康居全国第二、安瓶居全国第三，复合肥江西第一全国前十。目前集团位列中国制造业500强和服务业500强，连续多年获得江西省工业十强，是景德镇市属企业纳税大户之一。20多年来，集团公司几代财务人员作为经济活动的主要参与者，随着集团公司的发展，财务办公软件，财务人员专业水平，职业素养方面都有了很大的进步，在企业的资金管理、成本控制方面起到举足轻重的作用，为集团的发展做出了不可磨灭的贡献，但在现代金融与财务管理方面仍存在着不足。随着集团公司新的五年战略规划提出“集团公司必须按照现代企业制度的要求，建立与集团管理和发展相匹配的模式和架构，要以加强财务管控为重点，统筹资金运营，优化资产结构，提高整体资产运行的效率和效益。”的要求，与之相适应加速集团公司财务人员综合素质的培养显得更为迫切。本人认为集团公司应重点加强财务人员以下几个方面的培养：
一、培养爱岗敬业精神
爱岗敬业是财务人员干好本职工作的基础和条件，是其应具备的基本道德素质，只有热爱本职工作才会努力去钻研业务，认真履行岗位职责。但随着集团的发展壮大，财务人员也不断的增多，并多为刚毕业不久的大学生，他们充满朝气和活力，但会计工作的性质形成会计人员需要天天与数字打交道，每天重复地做着计账、算账、报表工作，工作细致而繁琐，特别是由于会计信息的时效性，月初要报送各种财务及管理报表，致使财务人员每逢月初的节假日都要加班。如果缺乏职业认同感，就会觉得工作单调、枯燥、甚至厌恶。导致在实际工作中一些工作不是由于业务技术的深浅的原因出现失误，而是由于工作粗心大意、责任心不强出现失误，对于政策性强，涉及面多的复杂业务更不愿去多问为什么，追根溯源了，甚至在干了一段时间财务工作后就转岗、或离职。人员的经常变动，使各子公司的财务主管们在新员工的培训上花费了大量的精力，对一些需要职业判断能力别的业务需要事事都亲为。为适应集团公司的发展，公司应加强财务人员的职业认同感，加强企业文化教育，领导从感情上与财务人员多沟通，及时了解财务人员的思想动态，制度上维护财务工作的尊严。
二、加强财务人员会计职业判断能力的培养
随着集团公司产业多元化的发展，会计工作除了正常的会计核算、会计监督外，还应参与企业的经营决策与控制、经营前景预测，经营业绩的评价。这就要求财务人员不但要有扎实的专业知识，还要具备与税收、财政、金融、法律等相关的专业知识，诚实守信、公平公正的职业道德，只有具备了这些丰富的专业知识和职业道德，才能根据客观的经济环境，对经济业务做出正确的判断提供正确的会计信息。业务培训是提高财务人员业务水平的有效方法，集团公司应制定培训计划，加大培训力度，对财务人员进行专业知识、相关的法律、税收、金融、经济等知识及实际操作能力、创新能力及思考能力的培训，特别还应加强计算机应用能力的培训、如EXCEL等的熟练应用能大大降低财务人员的劳动强度，提高工作效率。培训形式可采用集体授课、学习交流、会计轮岗等。同时更应鼓励财务人员利用业余时间钻研业务知识、参加专业职称考试。
三、加大集团公司派驻财务主管的“软能力”的培养
集团企业由于组织机构庞大，经营业务涉及多个行业、分公司、子公司、经济业务繁多、股权结构复杂，集团对财务主管采取派驻制，派驻财务主管不仅要代表股东行使财务监控的职责，作为集团派驻管理人员，派驻财务负责人在保持独立性的同时，还应积极配合所在企业总经理的工作，扮好企业内当家角色。这就要求财务主管不仅要能凭借集团公司合理的机构设置、规章制度、有效的运行体系进行管理的“硬能力”，还要有能凭借个人的各项基本技能和素质进行管理的“软能力”。只有具备与之职务相知应的“软能力”，才能制定出合理有效的财务计划及合理的保证措施来实施完成财务目标。以上“软实力”的培养需要财务主管对现代财务和金融有比较深入的了解和研究，要能够运用一些在现实中已经比较成熟的专业经验，如内控管理、资产证券化、收购兼并、投资组合管理等，还需具备良好的沟通协调能力、财务管理实施能力、应变能力、信息收集能力、评估能力。使集团公司管理往高效化、现代化方向发展。为了提高财务主管们的能力除了要对其进行培训交流、轮岗外集团公司还需建立激励机制，对管理人员进行激励和约束。
集团公司的竞争说到底就是人才的竞争，如何引进人才、开发人才、培养人才和使用人才，充分发挥人才型员工的积极作用，已成为摆在集团公司面前的重要课题。
针对集团公司如何进行人才引进和培养，谨提出个人的几点思考：
一、对人才引进的思考
（一）制定与集团公司规划相匹配的人力资源发展规划。
集团公司要先应有一个明确的集团公司生产经营发展规划，然后再以此分析这种发展规划需要什么样的职能规划（包括人力资源规划、财务规划等）来匹配或支撑，也就是说集团公司生产经营发展规划决定人力资源规划，没有明晰的集团公司发展规划，人力资源规划也是无从谈起。所以，集团公司要对未来的经营和发展方向有着明晰清楚的预期，再制定清晰、完整的集团公司发展规划。在制定人力资源规划时必须考虑到集团公司所处的环境背景以及发展规划导向；而在制定集团公司规划时，也同样要考虑到集团公司现有的以及可能达到的人力资源状况。
（二）制定明确的选聘标准来引导整个人才引进工作。
在引进人才的过程中，要做好人才岗位适应性、人才流失可能性、人才业绩表现、人才对团队影响程度、人才团队磨合速度等各方面的评估分析，不能只看到短期效益，更要注重集团公司的长远发展。但是在人才选聘时，人才还没有被配置到拟任职的岗位上，当然无法检验其业绩表现。通常做法是采用各种科学方法，如面试、心理素质测评、知识考试等，来评价候选人才的素质，是否与拟任职岗位的素质要求相匹配。关注人才对集团公司文化、价值追求的认同程度。选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，应该减少因拟聘人才的个人工作能力、综合素质的“突出”，而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会迫使人才流失。
（三）拓宽人才引进的渠道，丰富人才引进的途径。
首先集团公司在引进人才时，应不断拓宽渠道，利用媒体、网络、人才交流中心以及猎头公司等多种渠道进行招聘，也可定点与高校的就业中心联系，采取推荐或委托培养等方式，广纳贤才。其次就是在集团公司内部，对优秀的员工进行岗位调整，在内部形成推荐、竞聘的方式，使内部优秀员工得到晋升。再次，还可以采用内部员工引荐的方式。因为集团公司员工对集团公司和被引荐人都非常了解，所以，内部员工更能为集团公司引荐合适的人才，但既要保证“举贤不避亲”，又要避免“沾亲带故”，严格把握好引进关。
二、对人才培养的思考
（一）建立科学的选才用才机制。
建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗、竞聘等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合集团公司考核标准的人才在集团公司内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以进一步培养来促进使用，对有潜力的年轻人，要大胆压任务、给待遇，让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。
（二）多措施并举，做好专业人才、技能人才的培养使用。
充分发挥人才市场配置人才资源的基础性作用，通过举办各种综合性和专业性的技能人才招聘恳谈会，为集团公司和各类人才提供双向选择的机会，使各种人才真正成为集团公司选才、人才择业的主渠道；围绕重点岗位和关键岗位紧缺的专业，通过建立专业技能人才培训计划，加快培养一批具有较高专业水平、综合素质较强、能独立解决工作难题、具有较高工作水平和能力的人才；采取“送出去、请进来”的办法，不断加大专业人才的培养力度，多给他们锻炼、考验、成长的机会，给他们交任务、压担子，按照不同的岗位要求，实行“订单”式培训，量才所用。
三、对用人机制的思考
（一）建立正确的用人机制，创造激励性的工作平台。
在集团公司当前的形势下引进、培养并留住人才，关键是建立正确的用人和激励机制。这就需要集团公司建立有利于人才脱颖而出、人尽其才、才尽其用，公平、竞争、宽松的用人机制。
建立有效的激励性工作平台：一是要建立竞争机制，在集团公司发展的同时，不断提高重要工作岗位的收入水平，并根据个人贡献大小，拉开分配档次。通过合理、公平的竞争，真正实现“能者上，庸者下”，努力建立一套完善的岗位竞争机制和人才脱颖而出的宽松环境；二是要建立有效的激励机制，不断完善奖励制度。建立集团公司奖励基金，对有突出贡献的集团公司人才型员工实行奖励。把精神激励和物质激励结合起来，既要从待遇上给予人才以物质激励，又要通过尊重人才的自我发展、自我实现的需要，给予人才以精神上的支持和激励；三是要建立集团公司自身实际的绩效评价机制，不断完善福利制度。科学地评价人才对集团公司的贡献和作用，保证各类人才的福利待遇随着集团公司效益的提高而不断提升，不断调动人才的积极性。
（二）关心关爱，积极营造栓心留人的工作环境。
首先要在思想上重视人才。人才工作是一项长期、重大而紧迫的重要工作任务。集团公司必须把人才工作放在更加突出的战略位置。作为集团公司要充分发挥职能作用，主动加强市场人才化建设，建立健全人才工作议事制度、例会制度、办事制度等工作机制。同时，要积极引导工会等力量广泛参与人才建设工作，整合集团内各方面的力量，形成人才良性流动的局面。
关键词：专业知识；技能竞赛；人才培养；人才选拔；人力资源；企业管理 文献标识码：A
中图分类号：G642 文章编号：1009-2374（2016）34-0212-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.102
高技能和高水平人才是企业发展的基础，能否拥有一支高素质的人才队伍，直接关系到企业核心竞争力的高低，关系到企业的健康可持续发展。随着能源企业改革的不断深化，企业的管理体制、经营理念发生了深刻变革，新厂新制对员工综合素质的要求不断提高，单一技能型人才被复合型人才替代已成为人才发展的方向。以70后为骨干，80后、90后青年员工逐步成为企业的主力军。如何打造和培养一支高素质的生产技能、专业技术和经营管理人才队伍，更好地为企业建设服务，同时也为员工的成才提供动力，实现企业和员工效益与成长的共赢，是我们一直思考和待解决的问题。事实证明，专业知识和技能竞赛活动既包括了专业知识和技术能力的实践运用，又涵盖了竞赛的竞争性和激励性，在开发、培养和造就人才，打造人才队伍，实现企业可持续发展方面起到较好的推动作用。以竞赛的形式培养和选拔人才，是集团公司推进人才发展战略的一项重要机制，也是“人才森林”计划落地的重要措施和平台，对于各企业增强员工技能、激发员工热情、凝聚员工力量、促进企业发展等都有重要的意义。通过调研系统内企业对于开展专业知识和技能竞赛培养、选拔人才的优秀做法，对其分析研究，以期拓宽人才培养和选拔的思路，使专业知识和技能竞赛成为青年员工成长成才的绿色通道。
1 调查内容
1.1 背景
青年员工的比例逐年增加，企业人员年龄结构趋向于年轻化，而高技能人才的比例在下降，高技能人才的总占比偏低，人才结构分布不均，人才梯队不平衡，高素质技能人才特别是经验丰富、技能水平和管理水平强的领军人才匮乏，这与现代大型企业技能人才比例要求差距较大。80后、90后的青年员工逐步成为企业的主力军，如何使青年员工快速成长成才，成为适应新常态下的企业需要的复合型人才。由于受企业发展和岗位职数的限制，青年员工成长成才的通道单一。作为企业人力资源管理者，应重点研究如何挖掘优秀人才，让不同专业、不同背景的高技能、高技术人才脱颖而出、发挥作用，充分激发和调动广大一线员工的工作积极性，实现员工与企业共同成长。
1.2 竞赛形式
竞赛一般分为面向管理和专业技术人员的知识竞赛、面向生产技能人员并以考评实操能力为主的技能竞赛、面向所有岗位并以随机方式确定人选的专业调考。各企业以单位内部举办选拔赛，参加集团公司每年组织的技能大赛和专业调考为主体，基层企业内部组织的专业性竞赛为辅助。竞赛一般包括笔试、答辩、实操或仿真机考评等。
1.3 竞赛周期
以年度为周期。
1.4 竞赛内容
集团公司江苏某公司以生产部、设备部、燃料部三个部门的《指标竞赛管理办法》为指导，开展了产量和节能降耗指标竞赛。技能竞赛以企业级和部门级两个层次组成。企业级竞赛依托集团公司技能大赛项目开展。部门级竞赛以部门组织为主，例如2013年生产部的“找寻设备阀门管道竞赛”“操作票、工作票填写竞赛”“背画系统流程图竞赛”“系统参数定值记忆竞赛”等。
集团公司内蒙古某公司依托集团公司专业知识和技能大赛项目，开展企业内部技术比武和技能竞赛，营造自学和竞争的氛围。该公司创新了“实操培训、内部取证、技能竞赛”一条龙的培训模式，通过先开展培训，再组织内部取证，最后通过竞赛的方式检验培训效果，实现以赛促学、以赛促训。公司每年开展“班组、部门、公司”三个级别竞赛达十几场，通过开展大量的技能竞赛，形成促进自主培训及检验培训效果的“新常态”。近年来，该公司共开展各类劳动竞赛百余次。通过竞赛选拔出优秀人才，营造良性竞争、争做拔尖人才的氛围。
1.5 竞赛的组织实施
调研集团公司内蒙古某公司对于“技术能手”和“优秀技能选手”培养的经验，归功于该公司日常培训的扎实、有效，概括总结如下：（1）入职之初体验――绘一幅蓝图，指引成功的方向；（2）新员工强化培训――先行一步，赢在起跑线；（3）创新的培训管理――竭尽所能，助你一臂之力；（4）卓有成效的人才选拔――投一颗试金石，验出更多的金子；（5）将才能发挥极致――给你一片舞台，请尽情挥洒。
该公司积极参与各类大赛，培养优秀人才。由下至上，由班组、部门、厂级层层选拔优秀人才参加上级单位竞赛，企业为参赛选手创造便利条件。赛前动员、组织集训、赛后奖励、大赛总结形成了一套完整的流程。对整个竞赛过程实施闭环管理，发扬成绩，总结差距，找准下一步培训的重点和方向。充分发挥各级大赛获奖选手的引领和示范效应，促进高技能人才梯队的持续成长：（1）与上级竞赛项目保持同步，制定长期竞赛计划表；（2）厂内提前一个年度选拔，确定参赛选手；（3）制定内部培训方案；（4）内部组织赛前培训；（5）参加集团公司的集训；（6）赛后总结，每位选手发表自己的感受，将良好的学习和参赛经验传播发扬，总结本次比赛的不足之处，为下一次比赛做好铺垫。
1.6 竞赛表彰奖励
集团公司江苏某公司对技能人才实施“三层激励”：（1）薪酬激励，优秀人才获得一次性奖励和长达3年的长期激励；（2）职业成长激励，根据个人能力的不同，建立不同的职业成长通道，确保各类型人才成长通道畅通；（3）精神激励，对高技能人员进行表彰和大力宣传，例如内刊、“公司明星”等，使高技能人才成为企业中倍受尊重的群体。
集团公司内蒙古某公司将大赛选的技术能手：（1）作为新员工的职业引导者，言传身教，树立榜样；（2）作为企业内训师及班组培训的带头人，带领和带动班组（专业）人员进行培训，将参赛过程中积累的经验、专业知识和操作技能传授给相关人员，技术传承，带领队伍；（3）作为厂内技术和技能的领军人，回归生产现场，发现问题、解决问题，确保安全生产的稳定局面。另外，人力部积极落实获奖选手的待遇，及时发放奖励，在公司内部及上级媒体上进行宣传，制作优秀选手图片悬挂在公司培训中心“人才墙”。更新培训荣誉档案，列入集团优秀人才长期激励名单，在同等条件下优先考虑职务晋升。
1.7 竞赛成果
截至2015年，集团公司江苏某公司拥有中央企业技术能手2人次，集团公司技术能手18人次，江苏省高技能人才2人次，启东市高技能人才2人次，优秀技能选手18人次。截至目前，集团公司内蒙古某公司累计获得“全国电力行业技术能手”3人、“优秀技能选手”4人、中央企业技术能手16人次、“集团公司技术能手”36人次、“优秀技能选手”16人次。
2 调查方式
主要通过阅读系统内相关企业的培训制度、技能竞赛管理实施细则，访谈企业培训主管，查阅相关科技论文成果等。
3 调查结论
现在的人才培养形式下，专业知识和技能竞赛的内涵发生了很大的变化，竞赛已不仅仅是一个单纯的技术比武活动，而是以此为平台，在提升专业素质和技术能力的同时，发现选拔高技能人才，建立起人才开发、培养、评价、使用和激励为系统的综合工作体系。专业知识和技能竞赛可作为企业培养和选拔人才的抓手，通过竞赛营造比学氛围、发现优秀人才、提供展示舞台、鼓舞员工士气、检验管理成果。专业知识和技能竞赛为一线员工切磋技艺、交流技术、提升技能、快速成才搭建平台、创造条件，同时也是加快知识型、技术型、创新型人才队伍建设，推动技术创新成为企业不断发展的重要力量。
4 建议措施
通过调研发现，诸多企业开展技能竞赛活动，实现了企业发展与员工成长的共赢，但如何建立技能竞赛的长效机制，如何更有效地开展员工综合素质的提升活动，如何将创新驱动融合到竞赛中来等，成为我们下一步思考和努力的方向。
4.1 找准出发点和落脚点，着力培养复合型人才
专业知识和技能竞赛活动必须紧密结合企业中心工作，既突出实用性和针对性，又强调人才培养的综合性和复合性。竞赛不再是一技之长的发掘，要以竞赛服务于企业中心工作、服务于企业发展的大局为出发点和落脚点，通过竞赛发现人才，并建立起人才培养长效机制，在不断的技术交流、技能开发和管理提升中，培养和打造一支复合型人才队伍，成为推动“人才强企战略”和“人才森林计划”的主力军。
4.2 将专业知识和技能竞赛活动落实到生产、经营管理各个环节，多举措提升员工综合素质水平
企业应以竞赛为契机，在生产、管理和服务等岗位，开展多方面的培训活动，以关键岗位为核心，强抓岗位素质提升，培养员工过硬的基本功，通过岗位练兵，引导员工立足岗位勇于创新，成为技术能手和项目带头人，培育出一流成才队伍，生产出一流产品。
4.3 将专业知识和技能竞赛与技术创新结合起来
开展技能竞赛活动，要引导员工的创新意识，围绕提高企业盈利能力和优化结构等为目标，广泛开展技术改进、科技攻关和合理化建议活动，鼓励员工参与技术创新和管理创新，提高新设备、新工艺、新理念的应用。创建QC小组和职工技术创新工作室，将竞赛中表现优秀的员工，吸收到已有的工作室中，将其培养成技术能手或项目带头人。同时对竞赛中涌现出来的创新成果要善于总结，促进企业科技创新成为企业发展的动力源泉。
4.4 提供新舞台，注重提升人才资源转化成果的能力
随着生产技术的不断提高，80后、90后这些年纪轻、学历高、充满朝气的青年人充实到生产经营大军中。他们工作在一线，其中不乏理论功底扎实、实践操作能力强、值得培养的优秀人才，举办不同级别的竞赛活动，为他们提供发挥专长的竞技舞台，使优秀人才脱颖而出，成为企业发展的后备军。
5 结语
综上所述，企业要形成以能为重、以技为荣的良好人才氛围，让尊重劳动、尊重技能成为企业的人才文化，让专业知识和技能竞赛成为高技能人才展示的舞台、优秀员工成长成才的绿色通道，以高技能人才的创新驱动推动企业健康持续发展。
参考文献
[1] 张小丽.以技能竞赛为抓手促企业人才发展――基于大唐韩城第二发电公司的探索与思考[J].中国电力教育，2013，（21）.
关键词：职业技能 高技能人才 江西铜业集团
一、《国家高技能人才振兴计划实施方案》出台，正式启动高技能人才振兴计划
日前，国家下发《国家高技能人才振兴计划实施方案》，提出我国将在十年内重点实施技师培训、高技能人才培训基地建设和技能大师工作室建设三大工作项目。国家高技能人才振兴计划自2011年开始实施，预期2015年底完成中期考核，2020年底完成总体任务目标。这一方案的出台，标志着高技能人才培养被正式提上了国家级战略发展目标。
为贯彻落实上述国家《实施方案》，江西省人力资源和社会保障厅下发赣人社字[2011]298号文件，《关于做好2011年江西省紧缺技能人才和青年高技能人才培养工作的通知》，将江西省紧缺技能人才和青年高技能人才的培养工作大大推进，严格要求各培养单位积极开展实施，为江西省高技能人才培养大业掀开了崭新的一页。
二、加强江西铜业集团人才培养的必要性
1．江铜集团公司高技术产业发展战略的选择
随着经济全球化的发展，国际化竞争日趋激烈，世界铜业巨头不断采用新技术降低生产成本，拓展利润空间，以使企业能够在同行业竞争中占据更加有利的位置。江铜作为中国最大的铜生产基地，经过30年的建设和经营，已经发展成为中国铜工业的领头羊。因此，提升企业核心竞争力，推动企业可持续发展，江铜集团必然采取高技术产业发展战略。而高技术发展战略必需高技能人才的支撑，只有加快高技能人才的培养步伐，才能形成“高技能人才+先进设备”的生产力发展模式，为早日实现跃入世界500强奠定扎实基础。
2．江铜集团公司高技能人才队伍的现状
江铜集团是中国有色金属行业集采、选、冶、加为一体的特大型联合企业。最近几年，江铜集团依托其创办的江西铜业高级技工学校，以高技能人才培养为目标，每年培养出合格高技能人才300多名，为公司以及全省企业提供了大批高技能人才。30多年来，江铜高技能人才建设取得了丰硕成果，公司已有高技能人才6199人，包括高级技师800人，技师1519人，高级工3880人，高技能人才比重达到企业技术工人的30%以上，为产业升级提供了技术人才保证。
随着国家职业技能鉴定工作开展的不断深入以及对高技能人才培养的高度重视，江铜集团按照矿山企业、省人力资源社会保障厅的要求，正继续不断加大对高技能人才队伍培养和建设的力度。但目前企业内部由于年龄较大、工龄较长的高级技工的内退，导致高技能人才尤其是青年人才短缺，而且企业内涵发展的需要也迫切要求职工技能水平的进一步提高作为新的动力，因此，加快高技能人才培养特别是青年人才的培养，势在必行。
3．加强江铜高技能人才培养的意义
（1）是贯彻落实《国家高技能人才振兴计划实施方案》的需要。江铜集团作为特大型国有企业，作为江西省高技能人才的培养基地，正确理解和把握国家及省市文件的内涵和精神实质，加快高技能人才培养的建设步伐，是贯彻落实《国家高技能人才振兴计划实施方案》的需要，是为我国加快转变经济增长方式、推动产业结构优化升级做出新贡献的需要。
（2）是企业加快扩大资源控制、强化竞争手段的需要。江铜的战略定位是以铜为主、资源为基础的国际性公司，资源是推动公司未来发展的根本。尽管公司在资源控制方面做了许多工作，但成效仍有待进一步提高。因此，如何提高资源储备总量、增加资源品种、优化资源布局、创新合作开发方式是当前要着重研究、重点突破的首要课题。而在这项艰巨工作中，高技能人才将会发挥决定性的作用。
（3）是加强企业管理的需要。随着生产技术进步及劳动生产率的提高，信息技术、自动控制技术等逐渐应用于江铜集团的管理，因此，掌握信息技术的人才对企业推进精细化运营、增添发展新动力发挥着重要作用。
三、江铜集团公司高技能人才的培养对策
1．确定指导思想，明确任务目标
按照国家、省、市关于加强高技能人才队伍建设的精神，江西铜业集团公司培训工作的重心应以高技能人才培养为主，以提升职业技能水平为核心目标，从做大、做强、做优、做美的战略高度，提出高技能人才队伍建设的指导思想，即大力提升青年技术工人的技能水平，培养和造就一批结构合理、梯次发展的复合型人才。为此，公司实施“紧缺技能人才和青年高技能人才培养计划”，力争在技师和青年高级工范围内迅速增加数量，提高质量。
2．领导进一步重视，有序开展高技能人才培养工作
为加强高技能人才的培训、评审、鉴定、选拔、激励等管理工作，只有领导的大力支持，才能将高技能人才体系建设责任落到实处。要求从集团公司到下属各个单位，根据自身人才状况，制定推进措施和策略，有序开展人才培养工作。首先要求各人力资源管理部门了解人才培养体系的精髓，针对单位内部状况制定适合的人才培养规划。其次建立完善的人才管理制度，提出专门人员负责落实人才培养工作，并实行必要的奖惩措施。
3．建立良好的运行机制，完善相应保障措施
良好的运行机制是高技能人才培养的保障，而相应的思想、组织、资金、培训等综合配套基础工作则是良好运行机制的保障。第一，在思想上，增强人力资本投资、职业技能培训投入、学历和职业资格并重的理念；第二，在组织形式上，整合管理资源，明确职责，将高技能人才培养职责归口到人事劳资部门，并加强人力资源部门建设，系统地推进高技能人才队伍的建设；第三，在资金投入上，公司统一组织的紧缺人才和青年人才培训由公司承担培训费用，以充分调动基层单位送培的积极性。
4．校企合作，积极拓宽高技能人才成长通道
江铜高级技校作为江铜高技能人才培养的主平台，应紧密结合企业的生产和发展要求，深化教育体制改革，构建完善的技能人才培养制度，建立“公司-厂矿-车间”三级教育培训网络体系和运行机制，以充分发挥集团公司整体资源优势。一是使办学培训既有分工又有联系与合作，满足不同层次人员、不同职业技能侧重面的需要；二是根据企业需求，有针对性举办各类专业高技能人才的培训班，实现良性互动；三是利用企业各类人才资源优势，组成由专业带头人、骨干教师、企业工程技术人员、高级技师组成的高素质的师资队伍。
积极拓宽高技能人才成长通道。一是企业选拔优秀工人集中到江铜高级技校进行脱产培训；二是发挥江铜高级技校培养高技能人才的主渠道作用，将高职大专班、技校高级班学生培养成具备高级工技能的高技能人才；三是技能竞赛选拔人才通道，对在竞赛中脱颖而出的优秀人才，凡达到标准的，直接授予技师或高级工资格。
5．抓教学，严管理，确保高技能人才培养质量
江铜集团下设的高级技校和职业技能鉴定站，要通力协作，切实承担好江铜高技能人才的培训和鉴定工作。为确保质量，实行培训与鉴定职责分离，培训管理部和技校教务科负责职工与学生的培训教学工作，鉴定站负责职业技能鉴定工作。按照国家职业技能鉴定有关规定和工作流程，精心组织，严把资格审查关和考试关，真正做到“公平、公正、公开”，确保高技能人才的培养质量，并对广大职工自觉追求自身技能水平提高形成激励机制。
参考文献：
企业录用人才，可以说仅完成了招聘工作，从人才的招聘、使用、留住来说仅完成了三分之一的工作，如何使用员工，发挥其才能是由一三分之一工作，如何留住他为公司长期效力、创造效益，是最后的三分之一工作，这最后工作是人力资源经理最难操作的。
世界经理人办公伙伴认为，公司留住人才的条件有主要有以下几项：
一、公司有明确的发展战略目标，让每一个人感到公司有希望、有发展、有方向;
二、员工个人发展，向人才提供广泛的事业发展舞台，搭建竞争平台，促使优秀人才脱颖而出;
三、使员工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人际关系和工作环境;海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工;要让员工爱公司，公司首先要爱员工”;
四、合理的分配制度，使员工的劳动贡献与劳动报酬能获得合理的肯定;
五、公司骨干人才亨有股份，给高层管理人员、产品设计开发人员、销售精英等骨干股份，等于给他们带上了一副永不挣脱的金手铐;
六、公司经营者具有独特的人格魅力、个人威信。现代管理与儒家传统相结合的管理手段更能使人信服，更具吸引力;
七、公司内部应有完整的管理制度，国有国法，家有家规，按照制度处理问题可减少或杜绝随意性，在制度面前人人平等。要做到严于立法，有情执法，法治与人治两者兼顾，以德治公司，以理服人;
八、思想工作与精神激励，让员工了解公司发展，让员工参与公司民主管理，增强员工对公司的主翁意识和使命感、责任感，建立员工思想动态管理体系和网络，鼓励员工提建议，拓宽沟通渠道，适时增加精神激励。
1.总则
1.1为加强集团公司专业人才的管理，充分调动他们的积极性和创造性，促进集团公司生产经营的发展，提高企业管理水平,根据国家、总公司有关政策、法规，制定本办法。
1.2各子公司、全资公司以下简称子公司。
1.3专业人才系指取得专业职称的员工、从事管理工作的员工及经过国家或国家授权的社会企事业单位正式考评获得技师、高级技师任职资格的人员(以下简称高技能人员)。
2.主要管理职责
集团公司人力资源部是专业人才管理的主要部门，主要职责：研究制定专业人才管理的有关办法和细则、专业人才资源开发与配置、专业人才及专家队伍建设、集团本部专业人才的日常管理等。集团各单位均应设有专、兼职人员负责本单位专业人才的日常管理。
3.专业人才交流与引进
3.1集团公司人力资源部负责集团内部专业人才交流的协调工作，并开展旨在促进专业人才交流的供求信息服务工作。
3.2专业人才在集团内部交流时，各子公司之间可自行签订使用协议并办理相关手续，其他单位由集团公司人力资源部办理。
3.3从集团公司外部引进专业人才时，各子公司报集团公司人力资源部审核批准后办理,其他单位由集团公司人力资源部统一办理相关手续。
3.4集团各单位应根据中长期发展规划和企业实际制定每年的人才需求计划及招聘实施方案。
3.5集团公司人力资源部负责集团大中专毕业生招聘活动的组织和实施，各子公司在集团公司协调下落实本单位的招聘计划，其他单位由集团公司人力资源部负责落实招聘计划。
3.6本科及以上学历毕业生的定职工作由各单位自行办理，集团公司本部的毕业生定职工作由集团公司人力资源部办理。大专及以下学历原则上不实行定职，直接参加专业任职资格的评审或社会考试。
3.7除博士、硕士、应届本科毕业生以外的各类应聘人员，由集团公司人才市场根据各单位需求情况进行招聘。
3.8卫生系统引进的专业人才一律实行人事。用人单位负责人员日常管理，档案、保险等统一交由地方人才交流中心办理。
3.9各单位出现专业人才缺员时，应首先在集团内部进行公开招聘。集团内部无法满足需求时，由用人单位提出申请，报集团公司人才市场面向社会公开招聘。
3.10根据企业发展、施工生产的需要，各单位可自主同国内外知名专家、急需的专业人才进行多种形式的合作。
3.11中级职称(或技师)及以上专业人才的调出需报集团公司人力资源部审批同意后办理相关手续。
3.12集团公司人力资源部负责集团公司本部专业人才的退休、辞职、辞退、除名、调出、开除等变更、解除合同的相关手续(《劳动用工管理办法》)。
4.技术职称的评审和技术职务的聘任
4.1集团公司根据国家人事部、中铁工程总公司关于任职资格考试及评审的有关规定开展任职资格的评审工作并结合集团实际制订实施细则，组建工程、中教、小教、技校系列中级评审委员会及其它系列的评审推荐小组，并授权各子公司组建工程系列初级评审委员会。
4.2集团公司中级评委会负责工程、中教、小教、技校系列的中、初级技术职称的评审及无评审权的技术职称的推荐上报。下发本级评委会或转发上级评委会的任职资格通知，办理专业技术职称证书。
4.3经集团公司授权的各子公司初级评委会负责本单位工程系列初级技术职称的评审及无评审权的技术职称的推荐上报。下发本级评委会的任职资格通知，办理工程系列初级技术职称证书。
4.4符合技术职称评审条件的员工，均可申请参加任职资格的评审。
4.5凡符合报名条件的员工均可参加国家组织的各种职称统一考试，各类技术职称资格考试由各单位人力资源部门进行资格审核，并在当地组织报名。对不符合报名条件弄虚作假参加考试的，考试结果不予承认。
4.6集团各单位按照定编及岗位任职条件，进行技术职务的聘任。集团公司人力资源部负责集团公司本部的技术职务的聘任。
4.7政工职称的评审、聘任按现有的规定执行。
5.高技能人才的考评和聘任
5.1各单位应由主要领导负责，成立高技能人才考评管理领导小组，负责本单位高技能人才培养计划的制定及考评、聘任工作。
5.2各单位每年月底前向集团公司上报下年度高技能人才培养考评建议计划;集团公司每年月底以前下达当年高技能人才培养考评计划。
5.3各单位每年月底前须将参加培训考评的人员名单上报集团公司人力资源部;集团公司每年季度组织高技能人才强化培训、理论与实作考试。
5.4集团公司每年月中旬前公布当年高技能人才理论与实作考试成绩;各单位须在月中旬前按规定上报拟参加评审的高技能人才评审材料。
5.5对掌握高技能且有突出贡献的员工，可按和文件规定破格参加技师考评。对已具备技师资格，并且参加总公司及以上技能大赛获得第一名，或者获得省部级及以上劳动模范者，可破格参加高级技师考评。
5.6集团各单位要大力组织开展多层次、多工种的技能竞赛、岗位练兵和技术创新活动，从中不断发现和培养各种高技能人才。
5.7对具有任职资格的高技能人才，各单位可根据施工生产的需要聘任，一个聘期不超过五年;聘期届满后未续聘者，其职务自行免除。
5.8高技能人才须在施工生产一线工作，脱离生产一线或原岗位的员工应及时办理解聘手续或不得聘用。
5.9高技能人才享受本单位中级或高级专业技术人员相应的工资和福利待遇，实行津贴制度的，每月任职津贴标准技师不低于元、高级技师不低于元;实行岗效工资的，技师的岗位系数不低于中级专业技术人员的最低档，高级技师的岗位系数不低于高级专业技术人员的最低档。
5.10高技能人才实行津贴制度的，提前离岗时仍在职者其享受的津贴应作为计算提前离岗待遇的基数。
6.考核
6.1对专业人才的考核应坚持客观公正的原则，实行日常考核与年度考核相结合。
6.2对专业人才的年度考核，各单位应成立由主要负责人、纪检人员、人力资源管理人员、专业技术人员等组成的考核小组，负责本单位专业人才的考核组织工作。
6.3各单位根据自身的实际制订考核实施细则，集团公司本部的考核执行《集团公司本部员工考核办法》。
6.4考核结果由各单位(部门)采用适当形式，向员工公开，接受员工监督。
6.5考核结果应坚持与工资待遇及职务晋升挂钩的原则。
6.6高技能人才实行定期考核，聘期年及以下者考核次;聘期至年者考核不少于次。考核的具体内容和方法按文件规定办理。
6.7高技能人才经考核不合格者应解聘其所任职务。
7.培训
7.1鼓励专业人才结合自己的工作，在岗位上不断学习，努力提高技术水平，积极参加各类继续教育及职业资格考试。
7.2应届本科毕业生一律实行一年的见习期，由各单位指定专人按见习计划进行指导。新员工上岗前必须进行岗前培训，培训内容应包括企业文化、规章制度、工作程序、本岗位的应知应会等。
7.3各单位在引进毕业生的同时，应同毕业生一起制订因人而异的职业生涯规划。
7.4集团公司根据企业发展需要，加强委培研究生及出国进修等高层次专业人才的培养。
8.专家队伍建设
8.1专家主要是指经国家、部(省)级、集团公司等批准选拔的各类专业人才，包括有突出贡献的中青年科学、技术、管理专家、享受政府特殊津贴的专业技术人员、集团公司级学术和技术带头人等。
8.2专家队伍建设应坚持专业结构、年龄结构合理配置，德才兼备，代表集团公司最先进技术水平的原则。
8.3集团公司人力资源部负责技术专家、技术骨干的选拔组织工作。凡涉及专家及技术骨干的工作调动、奖惩和健康等重大变化情况，所在单位应及时向集团公司人力资源部报告。
8.4集团公司人力资源部每年组织开展学术和技术带头人的推荐、评选工作，负责建立各类专家数据库，政府特殊津贴、突出贡献专家、科技拔尖人才等各类优秀人才的推荐上报均从专家数据库中产生。各子公司要建立相应的优秀人才库，报集团公司的人选必须从优秀人才库中产生。
9.信息管理
9.1集团公司人力资源部负责人力资源信息管理的规划和方案制订，并负责集团公司本部人力资源信息的维护。
9.2集团各单位应配备相应的信息设备，指定专(兼)职人员负责人力资源信息工作，定期作好人力资源信息的维护。
10.附则
1．1 、为加强集团公司专业人才的管理， 充分调动他们的积极性和创造性，促进集团公司生产经营的发展，提高企业管理水平,根据国家、中铁工程总公司有关政策、法规，制定本办法。
1．2 、各子公司、全资公司以下简称子公司。
1．3 、专业人才系指取得专业职称的员工、从事管理工作的员工及经过国家或国家授权的社会企事业单位正式考评获得技师、高级技师任职资格的人员（以下简称高技能人员）。
2、主要管理职责
2．1 、集团公司人力资源部是专业人才管理的主要部门，主要职责：研究制定专业人才管理的有关办法和细则、专业人才资源开发与配置、专业人才及专家队伍建设、集团本部专业人才的日常管理等。集团各单位均应设有专、兼职人员负责本单位专业人才的日常管理。
3、专业人才交流与引进
3．1、集团公司人力资源部负责集团内部专业人才交流的协调工作，并开展旨在促进专业人才交流的供求信息服务工作。
3．2、专业人才在集团内部交流时，各子公司之间可自行签订使用协议并办理相关手续，其他单位由集团公司人力资源部办理。
3．3、从集团公司外部引进专业人才时，各子公司报集团公司人力资源部审核批准后办理,其他单位由集团公司人力资源部统一办理相关手续。
3．4、集团各单位应根据中长期发展规划和企业实际制定每年的人才需求计划及招聘实施方案。
3．5、集团公司人力资源部负责集团大中专毕业生招聘活动的组织和实施，各子公司在集团公司协调下落实本单位的招聘计划，其他单位由集团公司人力资源部负责落实招聘计划。
3．6、本科及以上学历毕业生的定职工作由各单位自行办理，集团公司本部的毕业生定职工作由集团公司人力资源部办理。大专及以下学历原则上不实行定职，直接参加专业任职资格的评审或社会考试。
3．7、除博士、硕士、应届本科毕业生以外的各类应聘人员，由集团公司人才市场根据各单位需求情况进行招聘。
3．8、卫生系统引进的专业人才一律实行人事。用人单位负责人员日常管理，档案、保险等统一交由地方人才交流中心办理。
3．9、各单位出现专业人才缺员时，应首先在集团内部进行公开招聘。集团内部无法满足需求时，由用人单位提出申请，报集团公司人才市场面向社会公开招聘。
3．10、根据企业发展、施工生产的需要，各单位可自主同国内外知名专家、急需的专业人才进行多种形式的合作。
3．11、中级职称（或技师）及以上专业人才的调出需报集团公司人力资源部审批同意后办理相关手续。
3．12、集团公司人力资源部负责集团公司本部专业人才的退休、辞职、辞退、除名、调出、开除等变更、解除合同的相关手续（《劳动用工管理办法》）。
4、技术职称的评审和技术职务的聘任
4．1、集团公司根据国家人事部、中铁工程总公司关于任职资格考试及评审的有关规定开展任职资格的评审工作并结合集团实际制订实施细则，组建工程、中教、小教、技校系列中级评审委员会及其它系列的评审推荐小组，并授权各子公司组建工程系列初级评审委员会。
4．2、集团公司中级评委会负责工程、中教、小教、技校系列的中、初级技术职称的评审及无评审权的技术职称的推荐上报。下发本级评委会或转发上级评委会的任职资格通知，办理专业技术职称证书。
【中国核工业集团公司】9月11日，中国核工业集团公司出台《关于进一步加强优秀年轻干部培养选拔工作的意见》。按照《意见》的要求，集团公司将利用三年左右时间，继续选拔40-60名40周岁左右的党组管理优秀年轻干部;今明两年集中选拔10名45周岁以下的年轻干部担任成员单位主要领导;优化重要成员单位领导班子结构，对年龄结构明显不合理的班子进行调整;指导成员单位做好年轻干部以及各年龄段干部的培养选拔工作;加强年轻干部培养、监督和管理。
【中国电力建设股份公司】9月22日，中国电力建设股份公司召开2014年人力资源工作会议。股份公司总部和成员企业、单位两级人力资源系统全体工作人员参加会议。会议主要任务是研究部署今后一个时期的人力资源工作任务。股份公司副总经济师、人力资源部主任王禹作了人力资源工作报告。水电八局、华东勘测设计院、山东电建二公司、上海电力设计院和成都电力机械厂等五家单位分别从国际化人才队伍建设、人力资源信息化建设、劳动用工管理、职业发展体系建设、绩效管理等方面作了典型经验发言。
【中国电力企业联合会】9月25日，2014年电力集团人力资源高管联席会在京召开。中电联本部、国家电网公司等企业人力资源部门相关负责人出席了会议。中电联人力资源部副主任李晓霞在会上就促进派驻制健康持续发展提出相关建议：一是希望电力集团公司把派驻制作为支持行业工作和选拔任用干部的培养锻炼平台之一;二是促进派驻轮换机制常态化;三是希望派驻干部的专业与岗位要求相匹配;四是希望派驻干部期满返回单位后，给予妥善安排和使用。会议代表还就劳务派遣用工和技能人才培养等问题进行了研讨。
【中国水利水电第三工程局】日前，中国水利水电第三工程局出台《后备人才梯队建设管理办法》。围绕后备人才梯队建设，水电三局还组织了专题研讨会。与会人员认为，企业长远发展离不开人才建设，后备人才梯队建设更是人才梯队建设的核心。要继续完善后备人才选拔和培养的管理细则，加强对后备人才及其导师的考核管理，定期开展后备人才培养工作综合分析研判，查找后备人才培养选拔工作中存在的问题，积极营造有利于年轻干部健康成长的良好环境，努力建设高素质的优秀后备人才队伍。
