时间：2023-08-14 16:41:30
序论：在您撰写工商管理实践目的时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
一、科学合理地设定工作目标是实施绩效目标管理的正确导向
制定工作目标应坚持实事求是，各个部门(单位)和全体干部职工的潜能得到有利的调动和施展，个人与组织，局部与整体的目标就能有效推进和实现，各方面的价值也会更好地体现，并为下期任务的完成注入持续发展的动力。为此，各级工商机关在设定年度工作目标时，首先对上一年度所涉及的考核事项水平、不足，及其成因进行综合分析：一方面对良性工作事项评估发展幅度，本着发展速度适当加快的原则，确定本年度应达到的水平：另一方面评估主观因素改善可能带来的利好，预测客观因素解决可能出现的转机，从而确定其当年工作目标。在目标绩效管理的过程中，根据上级工商行政管理机关的考核办法和重大工作部署，就自身的目标进行适时调整，使其既符合本机关实际，又符合上级要求，并能够被各部门(单位)和干部职工接受，保证了所设定目标的正确导向。对各部门(单位)承担的重点工作目标，能量化的全部量化，无法量化的采取定性考核的办法，提炼准确的质量要求。最大限度地减少主观性，突出客观性。
二、实施“强基固本”工程，提高队伍执行能力，是实现绩效目标的关键
推进工商行政管理事业健康、持续、快速发展，决定性因素是全体干部职工的素质。平度市工商局从加强文化建设入手，大力开展全员教育培训工作，建立健全行为规范制度，并通过实施创新长效机制，不断加大创新执行力度，为实现绩效目标提供了人力资源支持。
1、加强工商文化建设，凝人心聚人力。制定实施了《关于加强平度工商文化建设的意见》，通过以学习培育人，以机制激励人，以感情凝聚人，以优美环境陶冶人，充分发挥文化育人的功能，全体干部职工牢固树立了“有作为才有地位”的核心价值观、“敬业奉献、争创一流”的工商精神、“让党委政府放心，让人民群众满意”的工作标准、“强化素质树形象，强化执法树权威，强化服务树地位”的总体要求：培育了“严于律己，雷厉风行”的纪律作风：把握了“依法行政，文明行政，积极行政，制度治本，成本管理”这条主线：明确了“五市站排头，系统争一流”的工作目标和“认知自我找差距，突破自我争一流，超越自我站排头”的目标实现步骤：理清了的工作思路，熟知了“抓住重点，找准切入点。突出亮点”的工作方法，以“观念创新、思维创新、方法创新、成果创新”为工作动力。增强了队伍凝聚力、向心力、战斗力，激发出干事创业的积极性、主动性和创造性。
2、强化教育培训，夯实创新发展基础。围绕观念创新、思维创新、方式方法创新和成果创新，认真组织全体干部职工开展学习讨论活动，用科学创新的观念武装头脑，使干部职工思维方式逐步实现了从点性思维、线性思维、面性思维到立体空间乃至发散性思维的转变，创新意识明显增强。深入开展岗位大练兵活动，并采取问卷调查、考试考核、召开座谈会、学习效果追踪回访等措施，对教育培训质量进行定向评估。进一步提高了干部职工综合素质。近年来，共组织业务培训班57期，参训率、合格率均达100％，优秀率62％。每月组织中层干部开展一次演讲活动，现场评分，充分调动了干部学习的积极性。
3、开展四型工商创建活动，激发创新热情。为进一步激发工作热情和干事创业的进取心，开展了“四型工商”(责任工商、激情工商、执行工商、绩效工商)创建活动。通过开展宗旨教育、对比教育、文化建设、制度建设、执行力建设，提出具体目标要求和推进措施，明确责任领导、牵头部门、责任部门，创建活动扎实展开。在系统内形成了一种强烈的价值认同感和强大的凝聚力，干部职工责任意识、执行意识、绩效意识明显增强，始终保持了良好精神状态，对肩负事业充满热情，真正达到了“工作并快乐着”。
4、加大创新执行力度，建立工作创新长效机制。为努力实现在各个环节谋新思路、出新举措、呈新亮点，开展了“增强自主创新能力，全面提升工作水平”活动，要求机关各部门每年年初至少申报一项创新性工作，经局党委研究确定后组织实施，并定期调度督查，跟踪修订完善，使创新工作持续循环推进。近年来，先后推出了聘请社会义务“专家团”进行重大投诉公开调解、实施与公安检察等部门联合办案等30多项创新举措，取得了良好成效。如今。通过注册登记管理联络制、执业资格管理信用制、经纪行为合同制、经纪组织组团发展制、监管责任奖惩制、及时发现和严肃查处违法行为的“五制－查处”模式，使农村经纪人培育发展工作更加科学化、制度化、规范化。
三、建立权责体系，健全绩效目标管理运行机制，是抓好落实的根本路径
绩效目标确立后，抓好绩效目标落实是目标绩效管理的根本要求。对此，各级、各部门(单位)首先要明确自身的权力和责任，并由相应的管理组织来履行，必须有一整套科学的、符合实际需要的运行机制。
1、建立四级目标责任体系。市局成立目标绩效管理考核委员会，统一领导、组织绩效目标管理考核工作。工商所(机关各部门)、综合执法队(经检中队、注册厅)、网格执法组主要负责人为本级重点工作目标第一责任人，对上一级下达的目标负总责，组织本级相关目标的组织实施和落实，并负责对下一级目标绩效的管理与定期评估和奖惩制度的兑现，从而形成了级级有责任、层层有人抓的责任体系，奠定了绩效目标管理的组织保证。
2、建立工作调度机制。每周局领导就分管工作向局长办公会进行一次汇报，局办公室每月对各单位(部门)重点工作开展情况进行一次全面调度，局领导每季度组织系统各部门主要负责人对各单位(部门)的工作情况实地检查并集中讲评。在召开季讲评会议时，由局领导组织机关部门负责人对各工商所、局考核办对机关各部门重点工作目标开展情况进行现场实地检查，并逐一进行点评，指出工作存在的差距和问题，实行限期整改制度，在下季度整改率达不到80％的，严格追究工商所(相关部门)相关人员责任，对指导不力的机关部门追究连带责任，工商所建立了工作月讲评、周调度、日汇总工作制度。机关部门建立工作月总结、周调度制度，综合执法队(经检中队、注册厅)、
网格执法组建立了周讲评、日汇总制度，使各单位(部门)重点工作有目标、有计划、分阶段扎实推进。
3、建立督促指导机制。(1)实行局领导重点联系帮包工商所制度，由局领导采取现场督办、电话督办、会议督办等多种形式定期调度各工商所工作情况，尤其是帮助重点帮包工商所理清发展思路，解决实际问题。(2)实行局机关领导干部定期参加基层一线实践活动制度，每月拿出固定时间、参加基层一线实践，帮助工商所、综合执法队、网格执法组查找工作薄弱环节，指导和帮助改进工作。(3)实行机关部门按月帮包工商所制度。局机关每个部门按职能每月重点帮包指导一个工商所，及时把业务指导和帮助送到基层，实现了局机关与基层工作的双促进、双提高。
4、建立典型带动机制。(1)实行召开现场会促重点工作落实制度。每两个月召开一次现场会，由分管领导组织相关职能部门就某项重点工作评出一个最好所和最差所。组织工商所长先到最差所实地检查，找出差距，然后到最好工商所召开现场会，由最好的工商所介绍经验，最差的工商所汇报落后原因及下步整改措施。2007年，先后到6个工商所召开了三级绩效目标管理、食品安全、无照经营治理执法办案等工作现场会，起到了激励先进、鞭策后进的效果。(2)实行创建样板所制度。选出23项重点工作逐一进行样板所创建，制定出具体工作标准和要求，在创建成功的基础上，在全系统抓好学习推广。截至目前，先后推广了工商所三级绩效目标管理、个体户档案管理、食品安全、廉政文化建设等典型。从而以点带面，使各工商所平衡发展，齐头并进。
四、加强目标绩效管理评估，严格奖惩，是推动目标绩效管理可持续发展的动力
1、加大效能督查力度。由局监察部门介入重点工作进展的效能督察，对重点工作目标推进措施不力、进展缓慢的单位和个人，由监察部门进行警示谈话，并在系统内进行通报批评，对情节严重的向局党委提出党政纪处分意见。实施该办法以来，监察部门共牵头组织了清理整顿中介组织、食品安全专项整治、无照经营专项治理等工作的督察11次，追究有关责任人12名，实现了以纠风促工作的目标。
【关键词】海上风电工程；施工；项目管理
1、潮间带海上风电工程项目的施工特点
1.1、潮间带海上风电工程技术难度大、工程风险高、施工强度大、建设成本昂贵，需要建造专门用于潮间带的能坐滩的施工船舶及各种施工设备，需要反复比较论证和优选施工方案，才能保证施工质量。
1.2、潮间带海上的工程环境既恶劣又复杂，容易受到季风、突风、寒潮、大雾尤其是台风的严重影响。不同的海域如渤海、黄海、东海、南海，其工程环境差异也很大。
1.3、潮间带海上风电工程从事基础施工难度极大，基础及风机进场运输、现场沉桩及安装、抛石护桩、输变电线路工程及后续风电场维护，技术难度都很大。
1.4、潮间带海上风电工程必须十分重视施工的安全管理。施工现场狭窄、交叉作业多、特种作业多、施工船舶管理难度大等等。
由此可见，潮间带海上风电工程施工对项目施工管理提出了更高的要求。企业必须培养和选派高素质、能力强的项目经理，组建技术和管理实力强的项目部，优化施工方案，严格控制成本，才能顺利完成工程施工任务，实现项目管理的各项目标。
2、潮间带海上风电工程项目的施工管理
2.1潮间带海上风电工程项目施工的进度管理
潮间带海上风电工程的进度控制是按照施工合同确定项目的开工和竣工日期；分部分项工程的进度整体目标建立施工进度的具体计划，从而实现了按照计划目标实现施工进度的控制和管理。在编制进度计划的过程中，要综合考虑到项目所在地每个月受潮汐影响的水文变化情况、每个机位的标高情况、施工船舶的吃水及移动路线情况，以及可能受到的恶劣天气的影响，按照工程项目的整体控制进行施工进度计划的编制，并在编制后经过项目负责人的审批并征得业主的确认。进度计划可以通过横道图或者网络图的形式通过张贴的方式进行通告。相应的工程项目技术人员应按照总进度计划对工程项目中的人员、材料、施工船机制定相应的使用计划，进行有效的、合理的配置。项目部要设立综合调度机构，负责具体施工过程中各工序的进度记录和统计，检查测量进度计划，从而与原进度计划进行比较，发现偏差较大时，应及时召集调度会，分析影响进度的因素，采取针对性的措施，在后续施工中有效纠正或缓解进度计划执行的偏差，保证按时完成工程项目建设。
2.2潮间带海上风电工程项目施工的质量管理
质量管理必须以质量体系为依托，要实现施工项目达到优良标准，必须实行全过程、全员、全方位的质量管理。质量管理注重事前管理，事前对人、材、机、法、环（4M1E）等几个影响施工质量的主要因素严加控制，是保证施工项目质量目标实现的关键。
①对施工人员的管理
施工人员包括所属施工队人员及项目部人员，管理包括技能方面和思想方面。技能方面，施工人员要持证上岗的必须保持证书在有效期内。坚持先培训后上岗，先交底后作业的原则。尤其要对特殊工种和特种设备作业人员进行认真监控。针对这些问题就要求项目部要有相应的管理及考核制度，并辅以必要的激励机制，提高每个施工人员的质量活动能力和质量自控能力。
②对材料的管理
海上风电工程中主要设备和材料基本都是业主提供，施工单位只是采购一些辅材，所以对材料的管理主要在于认真进行进场检验，建立管理台账，做好收、发、储、运等环节的管理，加强设备、材料的保管工作避免受潮、损失等。
③对施工船机和机械设备的管理
海上风电工程中，施工船舶较多，施工区域狭窄，需要特别重视对施工船机的合理管理，避免意外事故；根据具体的风电项目，配备最合适的机械设备，并建立有效的管理和使用体系来保证机械设备的使用频率和良好状态，其工作性能和精度能满足作业要求，尤其是检测垂直度的仪器仪表要检定合格，并处在有效期内。施工过程中，应实现人机固定模式，同时建立设备保养和使用的档案管理和记录，建立安全可靠的机械设备运转模式，延长机械设备的使用期限，保证工程项目的施工质量。
④对方法与工序的质量控制
现场施工方法主要包括施工方案、施工工艺、施工的技术措施等，能解决施工难题、技术可行、经济合理、有利于保证质量。施工工序是质量控制的关键环节，质量是在施工工序进程中形成的，而不是靠最后的质量检查验收。施工过程是由一系列相互关联、相互制约的工序组成，工序质量是工程质量的基础，直接影响工程整体质量。
⑤对施工环境的管理
施工环境因素包括施工现场自然环境因素、施工作业环境因素和施工质量管理环境因素，通过采取预测预防的方法，消除对施工质量的不利影响。
2.3潮间带海上风电工程项目施工的安全管理
2.3.1项目部对每一名进场施工人员进行“三级安全教育”，外协单位必须配备专职安全员，配合项目部安全员现场安全检查，落实本单位安全隐患整改，坚决杜绝“三违”现象发生，项目部要制定施工现场安全奖惩制度，定期对各施工班组进行安全生产考核。各施工班组应根据项目部要求，落实好班前安全教育、工序交接安全交底和交叉作业安全交底。
2.3.2船舶安全管理：外协单位的施工船舶进场前项目部应组织进行安全验收，审核船舶及船员证书、安全救生设施等到位后方能进场施工。对进场船舶及时进行安全交底和安全教育，落实船舶起抛锚管理制度、船舶值班管理制度、船舶避风避雾措施。施工前或者施工间歇期间，由项目部应负责举行消防安全联动演练。
2.3.3施工现场机械设备安全管理：项目部对进场的机械设备严格控制，每台设备进行安全验收，由相关人员定期对进场设备进行检查和维护。海上风电工程临时用电比较特殊，均采用柴油机供电，单现场临时用电仍按照临时用电施工组织设计执行，比如：作业前对作业人员进行安全用电操作规程交底；现场电箱严格执行“三级配电两级保护”要求；施工区域在甲板上的电缆必须用槽钢覆盖，以免被碾坏。
关键词：海上风电 基础结构 施工能力
引言
中国海上可开发风力资源储量约为750GW，在经济发达、电网结构较强且常规能源缺乏的东南沿海地区分布较为密集。而海上风电场的建立，不仅可以缓解其能源环境压力，还能对当地经济的可持续发展。但是海上风电的技术非常复杂，面临着很多挑战。因此，积极主动学习国内外海上风电场建设经验对于发展我国海上风力发电非常重要。
1 中国海上风力发电现状
近年来，陆地风电场由于建设用地、电网条件以及环保等因素的制约增速开始放缓。而海上风电场的建设开始进入商业化阶段：截止到2012年底，我国海上风电建设有了实质性的发展，全国共建成海上风电试验、示范项目5个[1]。2012年我国新增海上风电装机容量127MW，其中潮间带装机容量113MW，累计装机389.6MW，位居世界第三。其中上海东海大桥风电场、江苏如东潮间带风电场已投入商业运行。
2 海上风电施工方案
潮间带和近海风电场一般距离海岸线的距离为1～20 km，水深一般小于30 m。但近海往往存在渔场、通信、军事等用途，水域使用权复杂，风电场建设将不可避免地逐步向深海区域发展。2006年英国建造的Beatice风电场的水深达到了45m[2]。根据国外的研究结果，全球风电场有向深海域发展的趋势。
2.1 海上风机的基础型式
由于海上风力发电机的建造位置高、重量大，所以上部分结构会受到较大风力负荷，这就对风机基础提出了不仅要能够承受竖直向下的压力，还要有巨大水平力和提拔力的成受力。现已投入使用的风电机基础中有单桩基础、重力基础以及导管架群桩基础。浅海区域多使用点桩基础和重力基础；导管架基础仅在45m水深的Beatrice风电场采用过；重力基础在岩基海床以及承载力高的沙土地质条件使用较多。
2.2 海上风机基础施工
（1）单桩基础施工
单桩基础结构简单，在水深30m以下的海床较坚硬区域采用较多，桩径在3.5 m以上。根据海床硬度的区别，施工方法上主要利用两种途径：第一是用桩锤直接打桩，第二是钻孔安防钢管桩，并进行灌浆处理。第一种途径中的打桩主要是采用液压打桩锤。第二种途径一般是用在海床面为岩基的地方，钻孔用循环钻机，孔口由钢套管撑住，入孔这些钢管桩的吊放主要用起重船或者是液压自生平台，最后灌浆钢桩和孔壁之间的空隙。
（2）重力式基础施工
导管架群桩基础和海上石油平台类似，在陆上的车间加工好后，运到风机基础安装处，由大型起重船把导管架由水平向转成竖直向，缓慢放到海床底部。在导管架4个角上各有一个套管，将桩沿着套管打入海床。
（3）导管架群桩基础施工
导管架群桩基础类似于海上石油平台，将在陆地车间加工好的导管架运送至风机基础安装处，利用大型起重船将其调整成竖直方向，缓慢放至海床底部。导管架的四角分别装有套管，将桩通过套管夯进海床。
（4）高桩承台基础施工（东海风电采用此种方式）
这种风机基础型式采用高桩混凝土承台，直径为φ14m的承台一次浇注成型，混凝土强度等级为C45 的高性能海工混凝土，总方量达616m3，桩基采用8根φ1.70m-81.72m 的钢管桩。
高桩承台方案桩基是采用8根长度为46m，直径1.2m，厚度20mm的常规钢管桩。沉桩采用GPS远海打桩定位系统进行沉桩定位，由打桩船自带的S280液压打桩锤或D150柴油打桩锤施工，配备1艘4000匹马力的拖轮牵引，2000t甲板驳运输20根桩，吊桩采用常规4点吊起吊，具体施工方法为常规海上打桩。
2.3 工作平台施工
风机平台是安装在风机基础上部供施工人员及工作人员停留之处，也是调平基础水平度偏差的手段之一，采用灌浆联结或直接焊接的方式安装。
2.4 海上风机安装
海上风电场安装方式主要有2种：海上分体安装和海上整体安装。不管采用哪种施工安装方法，都力求在海上的作业时间短，要保证施工安全[3]。
（1）海上分体安装
首先，在装配码头将风机的机舱、轮毂和2片叶片组装成为一个吊装体；然后，用专门的风机安装船把这个吊装体连同其它的部件（塔筒和另一片叶片等）运到海上安装。当安装船到达安装地点后，按照陆上风电场风机的吊装的安装顺序完成吊装：下部塔筒，上部塔筒，机舱及2个叶片和最后一个叶片。
（2）海上整体安装
海上整体安装方法在上海东海大桥示范风场采用。整体安装使用了最大起重能力为4000t的双吊臂大型起重船，起重量4000t的桅杆长度68m，起重量3256t的桅杆长度为82m。选择码头上200m×300m的空地作为拼装场地，将临时支架暂时固定在地面上，塔筒放入支架内并用螺栓连接，然后依次吊装上部塔筒、机舱、轮毂和叶片。将风机整体吊到船上的是大型起重船，船上的吊机也要一起吊住风机底部的临时支架，同时由抱箍抱住塔筒。一切就绪以后，由拖机将起重船拖到风机的安装地点。由起重船将风机整体和支架吊装到有导管架基础的平台上，将螺栓与塔筒连接以后，再拆除临时支架。
3 国内海上风电施工能力分析
3.1 打桩能力
国内现有的打桩锤主要是柴油打桩锤[4]。D180筒式打桩锤每次最大打击能量为580kNm，但根据有关资料显示，柴油打桩锤在打桩过程中的能量损失为60%～70%。这样，目前的柴油打桩锤的实际打桩能力，无法承担桩径2.5m以上，重量120t以上钢管桩的施打工作。
近年来，我国从国外进口了部分液压打桩锤，最大打桩能量800kNm。液压打桩锤具有打桩过程中损失能量少（20%～23%），打桩效率高的优点，并且可以悬打，即可以省去打桩架，直接由吊机悬住打桩锤进行打桩作业。由于直接进口了部分打桩设备，我国的打桩能力已经与欧洲相差不大。国外海上风电场桩径4～5m单桩基础的打桩，使用的打桩锤的打桩能量一般为500～600 kNm，我国的现有液压打桩锤能够胜任这项工作。
我国近几年进口了一些液压打桩锤，打桩能量最大能达800kNm。液压打桩锤的优点是打桩过程中能量损失小（20%～23%），效率高，而且悬打的功能可以减少打桩架消耗的资源和时间，通过吊机将打桩锤悬在空中打桩。这些打桩设备的进口，将我国的打桩能力和欧洲国家之间的差距大大减少。
3.2 吊装能力
我国陆地吊装的能力伴随高速发展的经济建设而越来越强，目前为止国内陆地吊装设备的最大吊装重量为1350t，海上起重船的最大起重重量是4000t，特大型号的路上吊装设备是进口自德国。但是我国的海上吊装设备不同于陆上设备，大部分为国内建造，而电气以及液压系统的部件或者设备有相当一部分是进口。我国目前仍然在研究大型的起重船只，海上起吊将会走向更重、更高的发展道路。
3.3 海上分体安装
我国没有大型的海上自升式平台，现有的自升式平台面积小，即使有国外那种大型自升式平台，也难以适应于我国东南沿海大部分区域的淤泥质粉土海床。自升式平台的支腿在这种超过深度15m以上的淤泥质粉土中，难以支撑上部吊机和风机设备的重量，同时，即使完成了吊装作业施工后，也无法拔起支腿。考虑到我国现有设备水平，海上分体安装可行度较低。
3.4 海上整体吊装
海上整体吊装在国内更容易实现。首先，我国目前大型船只较多，起吊重量和起吊高度毫不逊色国外船只。我们既有“华天龙”这样的主臂为单吊臂的船只，也有“奋进号”这种主臂为双吊臂的船只。“奋进号”每个主臂上分别有两个吊钩，使用更为灵活。其次，大型起重船用于海上风电整体吊装时不用加以改造，能省掉改造费用，加快工程的进度。海上整体吊装须在陆上找一块靠近码头，且有足够承载力和作业面积的陆上拼装场地，华东沿海有很多大型港口码头，完全可以满足风电场建设的需要。
4 小结
海上风电的开发为我国开发近海能源提供了美好的远景规划，在常规火电规模逐渐萎缩、陆上风力资源发展受制约的情况下，理应将开发海上风电项目作为国家能源发展的战略重点。我国吊装等施工能力的不断提高，也为开发海上风能提供了必要的保障。在国内施工单位和技术人员的配合下，海上风电场完全可以依靠国内力量顺利建成。
参考文献
[1] 李俊峰等.2013中国风电发展报告[R]. CREIA，CWEA，GWEC.2013.9.
[2] 丁金鸿，谭家华.近海风电专用安装船概述[J].中国海洋平台.2009，24（5）：6-10.
关键词：建设项目；规划；审批；管理；公众参与
一、建设项目规划审批管理中的公众参与的背景
2000年之后，随着上海的城市化进程，经济社会不断发展，城市面貌日新月异，但随之带来的新建建设项目与周边居民的矛盾日益尖锐，主要表现为居民现有房屋前是空地或临时绿地，但规划中为建设用地，新建建设项目建成后影响了周边居民的通风和采光，降低了现有房屋的价值，尤其是变电站、垃圾房、医院等敏感项目，使周边相关居民的利益受到损害。利益受到损害的居民通过上访、静坐、诉讼等各种渠道，试图捍卫自己的权益。而此时，由于项目已经建成，项目建设前没有公众参与，管理者对于化解居民矛盾十分无力。
在这种背景下，上海市开始推行设计方案规划公示制度，希望把可能产生的居民矛盾提前暴露，对于可能出现的问题提前介入、解决，缓解政府、公众和项目开发单位之间的矛盾，既保障社会建设和发展，又维护公众的合法权益。
二、建设项目规划审批管理中的公众参与的具体做法
建设项目规划审批管理中的公众参与，形式上体现为建设工程设计方案的批前公示。上海市规划管理的行政主管部门――原上海市城市规划管理局、现上海市规划和国土资源管理局，自2002年起，出台了关于建设项目设计方案规划公示的相关规定，并分别于2005年、2010年、2013年、2014年分五次对该规定进行了修改和完善。
根据现有规定，建设工程设计方案的规划公示，是指规划管理部门在批准方案前，将方案的相关内容向公众公开展示、听取公众意见的活动。
1、方案规划公示的适用范围
除涉及国家秘密、商业秘密或个人隐私外，两类项目需要进行方案规划公示：拟建工程与现有居住建筑相邻，或拟建工程冬至日日照阴影范围内有居住建筑，对相邻居住环境可能产生影响的；重大公共设施项目、社会关注度高的建设项目以及其它规划管理部门认为涉及公共利益需要公示的项目。
2、方案规划公示的目的
从管理者的角度出发，规划管理部门在审批方案前进行规划公示，组织公众进行参与，其目的旨在通过公众参与收集信息，为方案审批提供参考，同时对项目批准建设后可能产生的矛盾进行预判和评估。方案公示和审批，只针对技术层面，只要方案本身在技术上没有违反相关规范要求，公众意见并不是必须采纳，管理者可以根据公众意见自行决策。
而从公众角度来看，要求政府尽可能满足其诉求，希望在公示的过程中解决方案涉及的一系列问题，维护和争取更大的权益。
3、方案规划公示的流程
首先，规划管理部门将方案公示的项目名称、公示地点、公示期限等相关信息提前三日在其网站进行预公告。随后，规划管理部门在建设基地现场主要出入口一侧、基地周边围墙上或规划管理部门认为需要公示的场所及其网站上同时公示方案，方案规划公示的内容包括公告和总平面图两部分，同时在现场放置意见箱，公示的期限不少于十日。公示结束后再设置不少于七日用于收集公众意见。
4、公众意见的收集和处理
公众意见的收集渠道一般有4种：来电、来信、来访、将意见直接投进现场的意见箱内。
根据规定，对公众意见的处理：符合法律法规规定和强制性标准要求的，予以采纳；有利于改进设计方案的合理化意见或建议，予以充分考虑；无法采纳或难予采纳的，规划土地管理部门应当向提议人书面告知说明，或采用听证会、现场公告等方式予以告知。
当公众意见较多的时候，通常做法是邀请居民代表召开居民座谈会，对公众的意见、建议进行统一答复。
三、建设项目规划审批管理中的公众参与存在的问题
1、经济发展与公众参与的矛盾
地方政府出于经济建设的需要，希望项目加快推进、早日开工建设；而周边居民意见较大。此时，规划管理部门的管理者协调难度很大，推进项目建设和化解居民矛盾的双重压力巨大。
2、对公众意见的处理
现有规定明确规定了对公众意见的处理要求，但哪些意见是合理的，合理的意见、建议如何考虑等问题并没有明确规定，只有靠管理者自身去判断。
3、公众诉求难以满足
方案规划公示大多是在居民现有房屋前建设新建项目，无论新建项目的建设内容是什么、方案如何设计，无论方案是否满足了相关规范要求，无论新建项目对居民的通风、采光是否有影响，大多数居民都会提出以下几点意见：要么不同意新建项目，要么把周边居民动迁；或者，要建项目也可以，只能是绿地。然而，从经济建设和社会发展的角度看，居民的这些意见和诉求显然是不可能满足的。
四、相关意见、建议
1、健全建设项目规划审批管理中的公众参与的法律保障
从现有的规定看，上海市对方案规划公示的形式、内容和时间都有明确的规定，但对于公众意见收集后的反馈、法律救济方面还存在缺口，公众意见如何取舍、采纳情况如何反馈没有相关的规定，在一定程度上造成了管理者对于方案公示重形式、轻效果。建设项目只要走过公示的程序，无论公众的意见如何，都可以完成审批。所以，管理部门要抓紧制定意见反馈的相关程序；同时，考虑公众参与的法律救济，健全相关法律保障机制，切实保障公众参与的权利。
2、提高建设项目规划审批管理中的公众参与的有效性
[关键词]市政工程;工程造价;管路; 应用;提高
中图分类号：TU99 文献标识码：A 文章编号：
价值工程的运用可以提高产品及其零部件的标准化，可以去掉无用或是不必要的零部件，可以节约能源和贵重材料或找到更便宜的替代材料，可以采用最先进的技术，改革工艺和生产流程，这样可以在事前将产品的功能与成本控制在最优方案里，从而保证产品功能的同时，降低产品成本。只要是有功能要求和花费成本的地方存在，就能运用价值工程进行分析与研究。在产品设计阶段使用价值工程尤为重要。
1 价值工程的理论分析
由于社会进步的发展当前社会上的生产企业普及的采用，并发现问题给予改善现状的主要方法是使企业实施KPI诊断和PDCA（计划、实施、检查和处置） 循环等。运用这些改善方法可以是，使企业造价的个别性、差异性的标准化改善得以持续不断地进行。因而达到企业的造价的个别性、差异性作业逐步实现精益化。如对价值工程在市政工程造价管理中的应用进行改善时利用PDCA循环方法，其改善的步骤是先根据作业需要制定作业标准，然后在工作中按照制定的作业标准进行操作并将工作过程中的实际状况记录下来，再将实际操作情况的记录与作业标准进行对比看是否有不同之处，如果有就将其作为一个新的造价的个别性、差异性问题，然后采用5W3H 方法对其产生的原因进行分析，并根据其分析的结果采用新的措施对问题进行再次改进，同时根据所采用的措施对作业标准进行修改并制成新的作业标准。企业按照此方法依次循环往复地进行下去，就可以实现企业作业标准的不断优化。我国自20 世纪80 年代初引进价值工程在市政工程造价管理中的应用理论和概念以来，价值工程在市政工程造价管理中的应用发展已初具规模，良性发展的局面真正逐渐形成。价值工程在市政工程造价管理中的应用论在我国的研究始于20 世纪90年代末。
2 市政工程造价控制的特点
市政建设项目的工程造价主要有以下几个特点： 造价的大额性。造价的个别性、差异性。每项工程所处地区、地段和地理环境的不相同，使得工程造价的个别性更加突出。第一阶段军事后勤学上的价值工程在市政工程造价管理中的应用概念，虽然字面相同，但是意义已经不完全相同了：第一阶段军事后勤学上的logistics 概念主要是指造价的个别性、差异性。调度上的造价的个别性、差异性问题，而新时期的logistics 概念则是在各个专业市政工程造价管理全面高度发展的基础上基于企业供、产、销等全范围、全方位的市政工程造价管理问题。它是一种适应新时期所有企业，包括军队、学校、事业单位的集成化、信息化、一体化的现代造价的个别性、差异性。这个阶段的主要事实是20 世纪80 年代中期以来企业内部的造价的个别性、差异性：MRPⅡ是把生产管理与生产能力管理、仓储管理、车间管理、采购管理、成本管理等集成起来；DRP 是把分销计划、客户管理、运输管理、配送管理、车辆管理、仓储管理、成本管理等集成起来；ERP 是把MRP 和DRP 二者集成起来；ERP 是把MRPⅡ与人事管理、设备管理、行政办公等系统集成起来等等。
3 价值工程应用于市政工程的重要性及障碍
3.1价值工程应用于市政工程的重要性
在传统生产系统中，在制品库存和成品库存被视为资产，期末库存与期初库存之差，代表这一周期流动资产的增值，用以表示该部门效益的提高。当由不确定的供应者供应原材料和外购件时，其库存可视为缓冲器。所以，原材料、外购件和成品的库存，能够作为供应商不能按期供货增加的缓冲。工厂的效率是用车间设备利用率来考核的，车间管理人员的责任是保证各设备及工作中心连续不断地运行，达到满负荷工作，即使设备加工的零件并不是现在订单所需的。
3.2 存在的障碍
3.2.1 建设资金的流失
市政工程项目造价的控制与管理实质就是运用科学技术原理和经济及法律手段。而控制和管理的重点却恰恰体现在项目建设的各个阶段，在各个阶段采用科学的计价方法和切合实际的计价依据等控制手段，才能合理确定投资估算、初步设计概算和施工图预算，才能提高投资效益。当然，政府作为项目的投资人和项目管理者，也是项目的使用者，如果要有效地控制工程造价，必须从项目的各个阶段人手，在过程中寻找控制要点，将控制要点贯穿在阶段的控制过程中，将各个阶段的控制过程形成一个动态的闭环控制系统后加以严格监控。
3.2.2 计价依据的复杂性
由于影响造价的因素多，计价依据复杂，种类较多，除GB50500- 2008 《建设工程工程量清单计价规范》 （以下简称 《计价规范》） 规定的依据外，实际工作中主要还有以下七类。设备或生产线检测法，通过生产设备或生产线自动检测不良产品，一旦发现产品异常，立即自动停止设备运行，设备操作员检测法，操作人员发现产品有问题时，有权自行停止生产，以确保产品质量达到要求，最后工序检测法，在产品生产的最后一道工序检验产品是否合格，及时处理不合格产品，尽量避免出现生产中途停止的情况。
4 价值工程在市政工程造价控制中的应用方法
（1）对象选择。根据客观要求选择价值工程的对象，并明确价值工程活动的目标、限制条件和分析范围。
（2）组织工作小组。根据不同的价值工程对象，确定价值工程活动的工作人数，组成工作小组。
（3）制订工作计划。工作小组应制订具体的工作计划，包括具体执行人、执行日期、工作目标等。
（4）情报搜集。由工作负责搜集整理与活动对象有关的一切信息资料，解决对象是什么的问题。情报搜集的工作贯穿于价值工程活动的全过程。
（5）功能分析。通过分析信息资料，按功能定义的方法正确地表达各对象的功能，明确功能特性的要求并绘制功能系统图。
（6）功能评价。评价为完成此项功能所付出的代价是多少。功能评价包括原有对象的功能评价和创新对象的功能评价。
（7）方案创新。针对应改进的具体目标，依据已建立的功能系统图、功能特性和功能目标成本，通过创造性的思维活动，提出各种不同的实现功能的方案。
（8）方案评价。从技术、经济和社会等方面评价新方案的成本，看其是否能实现规定的目标，然后从中选出最佳方案。
（9）提案编写。将选出的最佳方案及有关的技术经济资料和预测效益编写成正式提案，以考查新方案能否满足需要。
［参考文献］
[1] 王文焕主编.高校建筑工程项目管理实践与探索[M].北京理工大学出版社,2008.
关键词：软件实施项目；项目管理
中图分类号：TP3文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 08-0000-02
Multiple Service Providers,Software Implementation Project Management Experience of More Partners
Wu Xiaolan
(COSCO Network (Beijing) Co.,Ltd.,Beijing100031,China)
Abstract:On a multi-vendor,multi-partners in the implementation of large-scale software project management experience and understanding to explain the process of cooperation in the project,control,and other aspects of the interface elements defined for the implementation of other project management software to provide reference Comments and suggestions.
Keywords:Software implementation project;Project management
大型软件实施项目，比如一些深化应用项目，是在之前操作型软件项目的基础上，利用系统多年推广的
成果以及原始数据积累，进行企业业务应用更深层次的需求，比如现在较为流行的商务智能（BI）项目，旨在进行数据仓库（BW）建设、实现企业业务整合、财务合并、预算管理、数据分析、接口整合、门户建设以及系统监控，为领导决策提供数据依据。因项目范围大、包含内容复杂；实施项目的单位大多业务范围广泛，源头数据除了来自于早前建设的操作型软件项目，还有来自于专业财务或业务软件、专业报表系统等，数据源种类众多；而从BW数据仓库加工的数据也会导出到展示系统，如BO、久其等数据展示或系统，因此为即将实施的深化应用项目提供服务的IT服务供应商和咨询合作伙伴会有很多家，项目中与合作伙伴以及各合作伙伴之间的协调工作也就尤为重要，合作质量直接对项目成败造成影响。
合作伙伴多种多样，有的是权威原厂，有的是名不见经传的小公司；有的是民族产业，有的是国际知名世界500强。不同的企业背景和文化，在一个项目里能达到融合，确实需要一个磨合过程。项目经理可能会面临许多问题，比如客户、项目经理本身、每个合作伙伴或供应商对项目的视角和理解存在偏差；比如项目沟通渠道和路径复杂导致的沟通信息的不对称；比如项目计划制定的太理想而无法按期完工；比如项目按期完工了但质量无法保证；再比如合作伙伴比预想的实力弱而无法保证项目质量或合作伙伴太强势而无法控制。诸如此类种种，为项目管理带来不少困扰。那么究竟如何和合作伙伴合作呢？
一、项目合作，但求双赢
既然是合作，项目经理就要自始至终贯彻合作的理念，从选择合作伙伴开始就要有双赢的想法，即与合作伙伴双赢。为了实现双赢，作为甲方的项目经理应该明确项目目标和明确的工作范围，要有清晰的工作说明书（SOW）；同时从项目本身出发，了解侯选合作伙伴都有什么优缺点，合作伙伴参与项目的最大动因是什么，不同的侯选公司参与项目的核心动因往往不同，这就需要在项目目标与公司参与项目的两个目标之间要进行平衡。在考虑自己项目目标的实现的前提下，不是一味的追求自己目标的实现而不考虑合作伙伴的利益或目标。作为项目经理应始终关注两方利益与目标的平衡，才能选择最合适的合作伙伴，才能发展健康、高效的合作关系。合作伙伴带来先进的产品和解决方案，经由与我们的合作培养双方的专精人才，双方的技术和人才储备都有所提升，我们的项目成功了，合作伙伴的产品和解决方案也充实了，双赢是项目成功的前提。
二、仔细观审，知自知彼
有了双赢的思想，我们还要从多方面审核和观察，做到多方面的知己知彼。只有多方面的知已知彼，才能更加保证双赢的局面，平衡多方面的利益与目标。
在对合作伙伴的选择过程中，要了解每一个候选合作伙伴提出的各种方案的可行性，专家的参与度和承诺的可靠性，专家的水平以及以前实施过类似项目的经验等，同时统筹考虑自己方参与项目的人员经验，项目预算，相关的干系人对项目的期望等因素。我们要对候选合作伙伴提出的假设和前提逐个进行风险分析，对参与项目的主要专家一定要当面面试，明确专家参与项目的方式，并在合同中做出相应的约束。确定了SOW与公司的参与专家后，在商务谈判过程中，可能出现销售和售前夸大其词的情况，这时候要分析合作伙伴做出的承诺，一般来说对销售与售前顾问的承诺都应在合同中或工作说明书进行约束，同时还要注意不同的合作伙伴对承诺的态度不同，对一般的小公司，有可能做出不切实际的承诺，反之大公司做出的承诺可信度就高得多。另外，项目情况千差万别，合作伙伴就是再有经验，也可能遇到从没有遇见的问题，对之前的承诺大打折扣，这点需要在项目之初就和合作伙伴谈清楚，做好解决方案的制定，在项目过程中取得主动。
三、推己及人，严于律己才能严于律人
项目的实施过程中，不合理的需求或不切实际的方案都不是大家想要的。因此，作为项目经理的你也不应该将或代表将一些不切实际的承诺强加给合作伙伴，正所谓己所不欲，勿施于人，不切实际的承诺带来的结果最终是对项目的伤害。为了避免不切实际的承诺，在选择与确定合作伙伴之前一定要清晰的了解项目实施中各种方案的可行性，前提、假设等，并结合了解到的公司方参与项目的核心动因进行分析，尽可能对项目方向性风险进行评估，避免项目后期出现大的风险。只有这样，才能实现真正的双赢，同时能选到最合适的合作伙伴。不合理的需求与不切实际的方案一样，在实际的项目实施过程中有时是不可避免的，处理这类问题时也应做好甲方内部的沟通和协调工作。有时一个看似简单的需求需要项目花费大量的气力才能完成，而用户并不知情，那么就要想好折中对策后和用户进行沟通，在某种程度上说服用户采纳折中的办法。在做这样说服工作也要事先考虑周到，以理服人，否则可能既得罪用户也得罪乙方，对项目推进同样会造成极大影响。
在选定了合作伙伴、还不止一家合作伙伴后，多家合作伙伴完成同一个项目中不同的项目环节的时候，如何使不同背景、不同产品厂家、不同实施商整齐划一的完成同一个项目的任务目标，那合作伙伴之间的协调工作就非常重要。经过笔者多年的项目实施经验，总结出以下几点：
（一）项目规模控制是项目能如期上线的保证
前文提到每个参与项目的服务供应商或者合作伙伴都有参与项目的动因。在动因的驱使下，有些合作伙伴或者多个合作伙伴之中的某一个可能存在求好心切的心理从而一味迁就用户，承诺SOW之外的用户需求或者自行扩大项目范围而未考虑到用户方的相关沟通耗时，包括审批汇报、原型开发等成本对项目周期可能带来的影响。这种情况下，应该协调用户和合作伙伴，在有限的时间里先保证项目既定内容的如期上线，其他内容在维护甲方利益的前提下，签署“Change Request”（变更需求书），考虑在上线之后再进行实施。否则可能遇到的情况就是项目无法如期上线、项目质量无法保证、项目其他供应商会有怨言等问题，项目实施推进就会变得非常被动。
（二）贯彻项目全貌的同时制定清晰的工作界面
正所谓先小人而后君子，事先定好规矩强过事后互相扯皮。为各参与项目的合作伙伴定义清晰的工作界面，包括各自工作目标、内容的制定，包括两两接口的人员和规范等。如遇定义不清的地方，就多方坐下来进行商谈，直到定义清楚为止。清晰的工作界面使得每个合作伙伴都能专注于本职工作，避免在沟通协调上浪费成本。分工明确，职责清晰可大大提高项目实施的效率。项目全貌的宣传和灌输旨在让各合作伙伴了解自身在项目中所处的关键位置，服务于各自工作目标以及总体工作目标的实现。
（三）根据不同的项目实施内容在不同的项目阶段，定义主导合作伙伴
作为甲方项目经理，在项目实施过程中更多的依靠主导的合作伙伴可取的事半功倍的效果。多家合作伙伴中谁是主导的一方呢？我做过的一个深化应用项目中企业管理驾驶舱子项目，为其提供的服务的合作伙伴有三家，一家数据源（A伙伴），一家负责BW数据仓库建设，也就是数据源数据模型加工（B伙伴），一家负责BO数据展示，即加工数据的图表展现（C伙伴）。数据流向：A->B->C，需求流向：C->B->A。表面上看来主导合作伙伴非A即C，它们是流程的两端，实则不然。B作为数据的加工方才是主导的合作伙伴。对于数据，按照接收方原则，B要向A提出数据传输的规格；对于前台的报表展现，B要向C提供加工好的数据。B中数据加载、加工的效率，直接影响系统的性能。在这个项目的蓝图设计阶段，B就是主导合作伙伴。B需要提出系统最核心的系统架构和分析模型搭建架构，需要对项目的总体计划进行制定和监控。到了系统集成测试阶段，C就成为了主导合作伙伴。C要根据展示出来的结果和数据源头系统进行核对，检验数据的准确性，对于不准确的数据，C要根据和B的接口文件向B提出核对需求，B经核对无误后根据和A的接口文件向A提出核对需求，从而找出问题所在。在项目不同阶段定义主导合作伙伴后，甲方项目经理只专注主导合作伙伴的计划执行情况，而主导合作伙伴则在本阶段是工作的发起和监控权威，其他合作伙伴在主导合作伙伴的要求下完成各自相应的工作。
（四）目标统一，不分彼此
无论合作伙伴来自于什么样的企业，一旦参加项目就和甲方的派出代表形成一个项目整体，大家目标一致，就事论事，任何分歧都在桌面解决，形成良好的项目合作风气，促成项目成功。真知来自于争议和讨论，而争议越是尖锐越是到了问题快要解决的关键阶段，因此在目标一致的前提下，欢迎争议。面临同一个问题的不同解决方案，多方对比和评估，在项目组范围内无法决策的一定要快速提交到高一级别的组织进行决策，以保证项目进度不受影响。对于项目组内部可以处理解决的问题则不是高一级别组织关注的焦点。项目的结果不好，不是某一个合作伙伴的问题，项目的结果好，亦不是某一个合作伙伴的功劳。因此大家的目标是一致的，在项目工作中是不分彼此的。
（五）有始有终，项目收尾漂亮，项目才算漂亮
一、运筹降低工程成本,其基本措施有以下几个主要环节:
1、材料采购:按“三比一算”的原则可根据企业内部招标的原则,公平竞争择优选择材料,并根据设计要求采购定型材料,减少损耗。
2、合同承包、技术革新:按市场经济管理范例自定位招标;充分的利用新技术、新工艺、新材料,用科技手段增效。
3、编制实际有效的施工组织设计方案:在减少二次倒运材料节约上下功夫,控制好几个主要施工环节,特别是混凝土施工、主体砌筑、钢筋制作及室内外装修阶段。
4、作好技术洽商、更改签证:甲方要求修改或变更必须及时作好签证,包括材料差价。
5、现场管理和机械利用:均衡材料、劳动力进入现场保证流水作业和工期;现场用工尽量减少合同外用工,尽量按平米包干或分项承包,以减少费用。
6、材料控制管理:随着工程进度及时调整现场周转材料,做好材料退库工作,减少材料二次周转费;作好材料的验收和核算工作,进入现场的材料必须数量准确,不准估计收料。
7、文明施工费用补偿:按国家规定发生的项目费用纳人工程造价。
二、工程项目内部控制主要有以下几点:
l、项目部是成本控制中心,其成本核算对象是项目部的各个单项工程材料成本。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。
成本控制应按下列程序进行:
(1)有商务部会同项目经理部共同确定项目材料成本计划;
(2)项目经理部编制目标成本;
(3)项目经理部实施目标成本;
(4)商务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告,监督目标成本的实施情况;
(5)项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核,具体程序如下:
项目部在承揽工程后,根据工程特点和施工组织设计,编制人工、材料、机械的成本计划,对该工程进行成本预测,并将成本计划报预算部审验备案;项且部根据计划成本,按成本项目制定出目标成本,财务部门会同合同商务部,生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。
2、建立严密有效的项目成本内控体系:
企业内部控制体系,具体应包括3个相对独立的控制层次。
第一个层次是在项目部全过程中融人相互牵制、相互制约的制度,建立以防为主的监控防线。
第二个层次是在有关人员在从事业务时,必须明确业务处理权限和应承担的责任,对一般业务或直接接触客户的业务,均要经过复核.重要业务实行各职能部门签认制,专业岗位应配备责任心强,工作能力全面的人员担任此职,并纳入程序化、规范化管理,将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。
第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础,成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段,对项目部实施内部控制,建立有效的以“查”为主的监督防线。
3、项目成本控制重在落实:
项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程,要逐项循序地进行落实,责任到人,按照制度和有关章程办理,努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容:
(1)掌握工程基本情况;决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进人现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度,制定出科学的施工方案和有效的施工方法。
(2)分解成本控制指标,高度重视主要成本项目;
在工程施工中,主要成本项目是工程直接材料,它在直接成本中一般要占60%以上,所以,应高度重视该项目的成本控制,它是降低成本潜力最大的成本控制项目。首先,要从价格上予以控制。
(3)机械使用费的控制;合理确定机械台班定额,把单车单机核算落实到机型和操作者个人,做到事前测算、事中控制、事后考核,提高机械使用效率,争取超额完成台班定额工作量,同时,注意控制机械设备的维护成本。
(4)控制人工费成本和现场经费;一方面抓好人员编制,定岗定员,工程项目组织结构要精干、高效,尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制,保持一支笔审批经费制度,特别控制招待费、差旅费、
办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。
三、施工工程项目内部控制提高效益的主要措施:
内部控制制度要求项目经理作为项目施工的组织者,项目目标全面实现的第一责任人,因此项目经理当然也是项目成本、控制的第一责任人。成本控制原理告诉我们:实现项目成本控制要从确定目标开始,实现于项目实施的全过程,因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此,也可以说项目核算是项目成本控制的手段,但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况,它是一个控制影响成本诸因素的管理,成本控制不是孤立的职能,不是成本核算责任人的任务,而是全体参与者共同的任务。实现项目成本控制主要应在以下3个方面下功夫:
l、建立成本责任制,完善成本控制运行机制;,
(1)健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充,成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件,而企业内部经济责任制,又是保证成本控制有效实施的重要保证,落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。
(2)建立完善项目成本控制制度。在施工生产过程中,为了有效地控制施工费用的支出,防止损失和浪费,对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。
(3)提高全员成本意识,以效益引导分配是落实成本责任,提高全员成本意识的重要手段。
2、实行对企业成本影响因素的全过程控制;
(1)项目部应对项目目标成本进行分解,落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法,并与项目各级人员签订成本目标责任合同,提高项目各级人员的成本意识,以动员全员参与项目的成本控制。
(2)加强劳动工资管理,特别是加强劳务队伍的管理。
(3)加强物资管理,降低材料消耗。
(4)加强设备管理,提高完好率,利用率和装备效益。
(5)加强质量管理。
(6)合理设置项目管理机构。
(7)加强项目成本核算,及时进行成本分析,落实成本改进措施,使各项成本控制在目标成本以内,为企业创造更多的效益。
3、在企业内部挖掘潜力;
(1)在施工过程中项目部管理人员以身作则,直接掺与项目施工工作管理,在人工费用上控制不必要的浪费,并且能更好的减少劳资纠纷产生的矛盾,影响工程。
(2)充分利用企业和市场上的机械设备以节约工时,创造效益。
(3)在材料利用上加大力度,工程中能用的材料必须合理利用,不能盲目的购销材料,要从一点一滴做起,小到一根钉子。
参考文献
1、邢德芬:关于建设项目工程造价的控制,低温建筑技术,2005
