时间：2023-08-10 16:52:04
序论：在您撰写企业战略的建议时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
1企业集团与集团财务管理的关系定位
企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。
2企业集团战略与财务管理战略的关系
定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。
集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：
1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。
3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”
一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。
同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。
“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通
常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。
参考文献：
[1]李悦。产业经济学[M].北京：中国人民大学出版社，1998.
[2]杨锡怀。企业战略管理[M].北京：高等教育出版社，1999.
[3]赵德武。财务管理[M].北京：高等教育出版社，2000.
[4]胡奕明，曾庆生。企业财务管理实务发展前沿研究[J].中国工业经济，2001，（1）：18-21.
[5]吴建茹。试论股份集团公司的财务管理[J].经济观察，2000，（3）：11-14.
我国二三十年的发展取得了巨大的成功，但如果没有战略的反思，我们的未来可能存在隐患。这其中最重要的隐患在于，我们缺乏创造财富的效率。波特在其《国家竞争战略》一书中明确指出，国家的财富只能来源于“效率”。而这个效率，我们不能单单理解为生产效率。更重要的是要理解为核心技术带来的附加值和品牌附加值。而这一点，正是我国企业战略选择中的最大软胁。
有一种观点认为，我国处于产业链的低端是一个时间的问题，是发展必然。我承认，对于中国来说，大量的企业通过制造成本的优势，从而建立基础的市场竞争体系是正确的选择。但是，我们这样的大国不应该是以一种战略思维来统领企业的。很显然，在彩电、手机、通讯设备等领域，我国在抓住机会的同时，也失去了许多参与世界级企业竞争的机会。而这一点，不得不提到我国企业家战略思维的缺乏。
时滞论是站不住脚的，也许是近两百年来的落后造成了我们民族的心态总是在自卑和自大中徘徊，其核心恰恰是自卑。不能以平等的眼光来看待这个世界，是中国企业定位的悲哀。而同样的是，韩国的三星做手机，LG做电视，丝毫不比中国早，然而，三星却成为全球第三大手机制造企业。在中国，也有成功的例子，比如，联想和华为。只有这些具备全球化视野的企业才可能成功。而对于大多数企业而言，无论是TCL，还是长虹，甚至是和丰田成立时间差不多的一汽，比美国福特还早的长安。时间论不过是对其战略思维能力的缺陷的遮羞布而已。
一、牢固树立支持非公有经济发展的思想，充分认识推动非公有制企业实施以质取生战略的重要性
1.非公有制经济是社会主义市场经济的重要组成部分和促进社会生产力发展的重要力量，鼓励、支持和引导非公有制企业实施以质取胜战备，既是质检系统贯彻“三个代表”重要思想，落实科学发展观的重要举措，也是促进非公有经济健康快速持续发展的重要举措。各级质检部门要充分认识发展非公有制经济的重要性，充分发挥质检部门的职能作用，把支持非公有制经济发展工作抓紧抓好，全面提高非公有制中企业的质量竞争力。
二、引导企业自律，建立质量保证机制，帮助非公有制企业加强质量技术基础工作
2.夯实企业质量管理基础。从非公有制企业的实际情况出发，指导帮助建立健全内部质量保证体系，督促企业完善自律机制。积极推动非公有制企业建立质量档案，帮助企业拣出制约提高质量的关键因素，提出有针对性的质量改进措施，分类指导企业加强质量管理，组织质量攻关，提高产品质量水平。
3.指导和帮助企业做好产品质量和管理体系认证工作。积极鼓励非公有制企业申请产品质量和管理体系认证，认真做好认证的咨询、审核、检验等工作。进一步规范认证机构，培育健康有序的认证市场，加大监管力度，提高认证的有效性。指导非公有制企业通过产品质量和管理体系认证，提高产品质量、企业管理水平和整体素质同。
4.加强企业标准化工作。对基础薄弱的中小企业，要积极提供标准化服务，引导企业严格按标准组织生产;对标准化工作基础较好的企业，要引导企业建立和完善企业标准体系，实现生产经营全过程标准化管理，争创“标准化良好行为企业”。鼓励非公有制企业采用国际标准和国外先进标准并使用采标标志。支持技术力量雄厚的非公有制企业参与国家标准、国际标准的制定，提高自主创新和核心技术拥有自主知识产权的能力。
5.帮助企业加强计量检测基础工作。贯彻实施《中小企业计量检测保证规范》，帮助中小企业建立健全计量检测手段和计量管理制度，提高计量管理水平；在定量包装商品生产企业中继续开展计量保证能力评价，进一步推进C标志工作；计量技术机构要主动上门开展各种计量校准检测，在能源与原材料检测、质量管理、工艺过程控制、安全与环境监测、成本核算等方面为非公有制企业提供准确可靠的计量保证。
6.大力普及质量管理知识。在非公有制企业中大力普及质量管理知识和有关法律、法规知识，提高经营者和全体员工的质量意识，使广大非公有制企业牢固树立“质量第一”的思想。积极推广适应不同类型企业的质量管理理论和方法；组织“质量专家企业行”活动，深入企业，开展质量管理现场咨询和诊断，帮助他们获得质量专业职业资格，为提高产品质量水平打好人才基础。
三、建立质量导向机制，改进服务和监管方式，为企业创造良好发展环境
7.鼓励和支持有条件的企业做强做大。针对各地产业基础和优势，采取各种扶持政策，培育一批经济实力强、质量技术水平高、地区经济特色突出的骨干企业。对具备一定条件的非公有制企业，要在加强监督检查帮助其不断提高产品质量的基础上，将符合国家免检规定的产品推荐为免检产品。选择一批具有比较优势的非公有制企业产品纳入各地名牌发展规划，支持和帮助其争创名牌产品。注重发挥骨干企业的品牌效益，构筑名牌群体优势，推动企业以名牌产品为龙头带动一批中小企业上台阶，促进中小企业向“专、精、特、新”方向发展。
【关键词】人才;战略;竞争力
1 人才的作用是贯穿企业始终的
人才关系着企业的生死存亡。比尔盖茨曾经说过，如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。企业与员工是共生关系，企业发展首先靠人、靠员工。没有优秀的员工队伍，企业就不可能得到发展。企业的管理者和创业者本身无疑是企业人才队伍的重要构成者，正是创业者的胆识和睿智成为企业最初诞生的人才保证。任何一个具有强大生命力的企业，必定是建立在一个能不断造就企业优秀团队的基础上，前赴后继的优秀人才保证了企业可持续发展的旺盛生命力。
企业无论在发展的哪个阶段，没有优秀的人才支撑，很难做大做强。即使是有成功，也是昙花一现。昙花一现的失败企业，在世界各地比比皆是，而企业发展到成熟阶段必然要形成自己一套成功的人才机制。作为高层管理者，主要的任务就是管理好身边的工作团队，由此贯彻到企业的产品、服务各个领域。成功与失败最终的原因还是取决于人才。当企业发展到很高阶段时，人才尤其是高技术条件下的人才管理与培育就成了最高管理者的核心工作之一。所以说人才的作用对于处于哪个层次的企业都是决定性的。对人才战略是一个长期的、全面的战略，短期的人才理念根本适应不了企业的长期发展目标。
2 建设人才队伍，完善企业人才战略的几点建议
2.1 选好人才是企业用人之前提。选拔人才的关键是要看才干和人品，这两点都很重要。但笔者认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的人品。有才干、人品好对于企业的发展十分关键，虽有才干，但人品不好对企业是隐患。尤其是比较重要的职位，更是如此。笔者认为选拔人才时，培养要有重点。普遍培养，重点选拔，不但费时费力，还会造成部分人员因为失望而产生不必要的流动。
2.2 用好人才是企业可持续发展的动力。用才要有气魄。首先是要敢于使用人才，要不拘一格的选才，打破常规用人，特别是敢于使用那些具有独特个性，敢闯敢冒险的创新型人才。其次是要乐于使用人才，就是要有容纳人才的气量和胸襟，真心实意地选拔、重用和举荐那些比自己学历高而资历浅、年龄小而本事大的人才。对于那些才能卓越但不太“听话”，甚至与自己持不同意见的人才，也一定要大胆重用，放手使用。再次要善于使用人才，就是对各类人才要用当其时，要用其所长。人才资源不同于自然资源，具有极强的时效性，只有适时地加以开发才能产生最大的效益，否则时过境迁，就会埋没人才，贻误事业。因此，要适时开发，要敢于打破论资排辈，不拘一格用新人。适时开发人才资源，既要重视人才队伍整体潜能的及时开发，又要重视人才个体潜能的适时挖掘。“骏马能历险，犁田不如牛;坚车能载重，渡河不如舟”。也就是说使用人才要适才适用，不同的人才放到不同的位置上，用人所长，人才长处会更长;因事择人，事业发展就顺利。
2.3 留住人才，是企业人才竞争优势的体现。现代经济市场化程度的提高，知识经济时代的凸现，人才流动壁垒的逐步削除，促使人才流动日益普遍。要留住人才，减少人才流失，应从以下几方面着手：
（1）建立吸引人才、留住人才的机制。好的机制是吸引人才、留住人才的关键。企业首先要建立和完善人才的选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在员工的晋升方面，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”;在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化;在激励方面，要奖惩分明。根据贡献和成果的大小，采取不同的激励方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来;在职称的评聘上，完善评聘分开制度，实施“宽评严聘”制度，使具备晋升条件的人员通过评审给予资格，在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使人才脱颖而出。
（2）创造吸引人才、留住人才的环境。环境条件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。环境就如种子对土壤、水分、气温、阳光等要求一样，肥沃的土壤，适宜的气温，适量的水分，充足的阳光有利于种子的发芽、生长、开花、结果。人才的成长、创造和革新也同样需要好的环境。环境对员工是否离去起着重要的作用，良好的环境对员工是一种激励因素。在高素质人才的竞争中，仅靠企业规模、经济实力和外部形象等物质方面的优势是远远不够的。
没有好的管理，即使有好的人才也引不进来;没有好的服务，就是把人才引进来，也留不住。要用民主的管理体制、灵活的用人机制、公平的分配体系和融洽的人际关系来吸引人才、留住人才。要吸引和集聚关键人才，培育和融合骨干人才。
（3）提供吸引人才、留住人才的物质条件。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对企业的信任。企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。如：适度提高人才的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现人才的价值和贡献的大小;再就是改善住房条件，改善工作、生活环境，适当给予应有的待遇，为专业人才激发潜力提供良好的环境。（4）用真情实感留住人才。领导要重视人才，领导对人才的重视与否将成为企业人才去留的关键。古人云， “得人心者得天下”，企业也是一样。企业领导要和人才交朋友，经常与他们沟通思想，交流感情，在生活上要给予更多关心，在工作上给予更多支持，在学习上给予更多机会，在成长过程中给予更多的关注。使企业真正具有家庭的温暖和吸引力，真正成为聚集人才的大家庭。
2.4 帮助员工制定合理的职业生涯规划。企业如果想要留住优秀人才，关键是给员工做好职业生涯规划，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，让员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与企业所需一致，努力为他们提供一个能够展示才华、实现人生价值的大舞台。用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，这样才能吸引人才、留住人才。为此，要为员工制订“职业适应”计划。要让员工一进门就了解各部门不同的工作职责，寻找适合自己的工作。要注意充分发挥不同层次雇员的能力，并通过岗位轮换、层层筛选等方式，以期发现和培养各个层次的管理人员，及时给予他们晋升机会，安排合适的工作。开展职业培训是留住人才的必要手段，对员工培训必须结合员工的工作需要、工作能力，采取因人而异、因材施教的原则。
2.5 要加强企业文化建设。树立“以人为本”的企业文化精神。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范，它具有很强的凝聚功能，它已经成为企业成功的基石。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧联系在一起， 带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，把平等的合作关系时时体现在企业运作过程中，给员工发展提供足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感。
3 结束语
总之，一个企业要争生存、求发展并取得成功，关键在于如何提升企业核心竞争力，人才问题是提高企业竞争力的核心问题。培养企业核心竞争力的关键是创新科学的人才理念和人才管理机制。
参考文献：
[1]华夏论坛.增强企业核心竞争力发展具有国际竞争力的大企业[M].河南人民出版社，2006.
[2]勒巍.民营企业中的人才流失及对策研究[J].理论导刊，2009（1）.
【摘 要】对于企业的发展来说，人力资源的管理具有着非常重要的作用，它能够有效的增加企业的市场竞争能力，所以说现阶段企业想要发展，那么就需要拥有相关方面的人才。因此，完善企业人才的培养才能提高企业竞争力。
【关键词】人才;战略;竞争力
1 人才的作用是贯穿企业始终的
人才关系着企业的生死存亡。比尔盖茨曾经说过，如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。企业与员工是共生关系，企业发展首先靠人、靠员工。没有优秀的员工队伍，企业就不可能得到发展。企业的管理者和创业者本身无疑是企业人才队伍的重要构成者，正是创业者的胆识和睿智成为企业最初诞生的人才保证。任何一个具有强大生命力的企业，必定是建立在一个能不断造就企业优秀团队的基础上，前赴后继的优秀人才保证了企业可持续发展的旺盛生命力。
企业无论在发展的哪个阶段，没有优秀的人才支撑，很难做大做强。即使是有成功，也是昙花一现。昙花一现的失败企业，在世界各地比比皆是，而企业发展到成熟阶段必然要形成自己一套成功的人才机制。作为高层管理者，主要的任务就是管理好身边的工作团队，由此贯彻到企业的产品、服务各个领域。成功与失败最终的原因还是取决于人才。当企业发展到很高阶段时，人才尤其是高技术条件下的人才管理与培育就成了最高管理者的核心工作之一。所以说人才的作用对于处于哪个层次的企业都是决定性的。对人才战略是一个长期的、全面的战略，短期的人才理念根本适应不了企业的长期发展目标。
2 建设人才队伍，完善企业人才战略的几点建议
2.1 选好人才是企业用人之前提。选拔人才的关键是要看才干和人品，这两点都很重要。但笔者认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的人品。有才干、人品好对于企业的发展十分关键，虽有才干，但人品不好对企业是隐患。尤其是比较重要的职位，更是如此。笔者认为选拔人才时，培养要有重点。普遍培养，重点选拔，不但费时费力，还会造成部分人员因为失望而产生不必要的流动。
2.2 用好人才是企业可持续发展的动力。用才要有气魄。首先是要敢于使用人才，要不拘一格的选才，打破常规用人，特别是敢于使用那些具有独特个性，敢闯敢冒险的创新型人才。其次是要乐于使用人才，就是要有容纳人才的气量和胸襟，真心实意地选拔、重用和举荐那些比自己学历高而资历浅、年龄小而本事大的人才。对于那些才能卓越但不太“听话”，甚至与自己持不同意见的人才，也一定要大胆重用，放手使用。再次要善于使用人才，就是对各类人才要用当其时，要用其所长。人才资源不同于自然资源，具有极强的时效性，只有适时地加以开发才能产生最大的效益，否则时过境迁，就会埋没人才，贻误事业。因此，要适时开发，要敢于打破论资排辈，不拘一格用新人。适时开发人才资源，既要重视人才队伍整体潜能的及时开发，又要重视人才个体潜能的适时挖掘。“骏马能历险，犁田不如牛;坚车能载重，渡河不如舟”。也就是说使用人才要适才适用，不同的人才放到不同的位置上，用人所长，人才长处会更长;因事择人，事业发展就顺利。
2.3 留住人才，是企业人才竞争优势的体现。现代经济市场化程度的提高，知识经济时代的凸现，人才流动壁垒的逐步削除，促使人才流动日益普遍。要留住人才，减少人才流失，应从以下几方面着手：
（1）建立吸引人才、留住人才的机制。好的机制是吸引人才、留住人才的关键。企业首先要建立和完善人才的选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在员工的晋升方面，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”;在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化;在激励方面，要奖惩分明。根据贡献和成果的大小，采取不同的激励方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来;在职称的评聘上，完善评聘分开制度，实施“宽评严聘”制度，使具备晋升条件的人员通过评审给予资格，在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使人才脱颖而出。
（2）创造吸引人才、留住人才的环境。环境条件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。环境就如种子对土壤、水分、气温、阳光等要求一样，肥沃的土壤，适宜的气温，适量的水分，充足的阳光有利于种子的发芽、生长、开花、结果。人才的成长、创造和革新也同样需要好的环境。环境对员工是否离去起着重要的作用，良好的环境对员工是一种激励因素。在高素质人才的竞争中，仅靠企业规模、经济实力和外部形象等物质方面的优势是远远不够的。
没有好的管理，即使有好的人才也引不进来;没有好的服务，就是把人才引进来，也留不住。要用民主的管理体制、灵活的用人机制、公平的分配体系和融洽的人际关系来吸引人才、留住人才。要吸引和集聚关键人才，培育和融合骨干人才。
（3）提供吸引人才、留住人才的物质条件。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对企业的信任。企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。如：适度提高人才的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现人才的价值和贡献的大小;再就是改善住房条件，改善工作、生活环境，适当给予应有的待遇，为专业人才激发潜力提供良好的环境。（4）用真情实感留住人才。领导要重视人才，领导对人才的重视与否将成为企业人才去留的关键。古人云， “得人心者得天下”，企业也是一样。企业领导要和人才交朋友，经常与他们沟通思想，交流感情，在生活上要给予更多关心，在工作上给予更多支持，在学习上给予更多机会，在成长过程中给予更多的关注。使企业真正具有家庭的温暖和吸引力，真正成为聚集人才的大家庭。
2.4 帮助员工制定合理的职业生涯规划。企业如果想要留住优秀人才，关键是给员工做好职业生涯规划，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，让员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与企业所需一致，努力为他们提供一个能够展示才华、实现人生价值的大舞台。用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，这样才能吸引人才、留住人才。为此，要为员工制订“职业适应”计划。要让员工一进门就了解各部门不同的工作职责，寻找适合自己的工作。要注意充分发挥不同层次雇员的能力，并通过岗位轮换、层层筛选等方式，以期发现和培养各个层次的管理人员，及时给予他们晋升机会，安排合适的工作。开展职业培训是留住人才的必要手段，对员工培训必须结合员工的工作需要、工作能力，采取因人而异、因材施教的原则。
2.5 要加强企业文化建设。树立“以人为本”的企业文化精神。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范，它具有很强的凝聚功能，它已经成为企业成功的基石。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧联系在一起， 带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，把平等的合作关系时时体现在企业运作过程中，给员工发展提供足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感。
3 结束语
总之，一个企业要争生存、求发展并取得成功，关键在于如何提升企业核心竞争力，人才问题是提高企业竞争力的核心问题。培养企业核心竞争力的关键是创新科学的人才理念和人才管理机制。
参考文献：
【关键词】中小企业；创新驱动；扶持政策；服务转型
1.引言
中小企业是国民经济和社会发展的重要力量，是率先转变经济发展方式、实现科学发展的重要基础，进一步促进中小企业健康发展是中央的重要决策。重视中小企业的发展，必须强调充分发挥市场机制和政府扶持的作用，必须关注科技型、创新型、成长型中小企业的培育，必须关注中小企业在新兴领域、新型业态中的成长，从而真正促进中小企业健康、持续和创新发展。
以上海某中心城区为例，在现有2万余户企业中，非公企业为1.2万户，占全区企业总数的88%；2011年全区纳税总额173亿，非公企业纳税额为127亿，其中小企业占比达到85%，在全区纳税总额的占比为28%。由此可见，中小企业对促进区域经济发展和社会和谐稳定有起着举足轻重的作用。
但是，随着国外市场需求严重萎缩、国内市场需求巨大但消费不足，经济由高速增长转向可持续发展，绿色贸易壁垒增多，数量众多的中小企业更是由于销售和成本压力不断增大，企业规模小、渠道少、融资难等问题而举步维艰，生存发展均遭遇前所未有的挑战。
为缓解中小企业经营困境，国务院于2012年4月及时出台了《关于进一步支持小型微型企业健康发展的意见》，从财税、金融、公共服务等领域提出了29条具体措施，各级政府也积极响应，各相关部委办局出台的扶持政策几乎覆盖中小企业融资、信用担保体系建设、专项资金补助、政府采购支持等方面，尤其是在金融服务方面出台了很多创新举措……但是，效果却并不尽人意。
2.问题及分析
2.1 中小企业自身存在短板
（1）总体劳动力素质较低，实业产业资产使用量较少，产业分布不平衡，制约了企业的研发能力和产品、服务创新能力。
（2）产业结构方面依赖低廉的生产要素、投资建设规模的持续增长、低价战略赢得利润；多重因素的叠加影响严重挤压了中小企业的利润空间，迫使其转向虚拟经济，整体呈现“去实体化”、“非主营业务增长”现象。
（3）尽管有限责任公司和股份有限公司在中小企业中的比例在逐年增加，但在用人和经营管理上还是以家族管理方式为主，经营决策管理粗放，缺乏现代企业管理理念和机制。
（4）缺乏企业家精神，中小企业主往往缺乏“创新、敬业、执着、诚信”的精神。其实，企业家精是企业家特殊技能（包括精神和技巧）的集合，是一种重要而特殊的无形生产要素。企业的成败在于保持“资金链不断裂”前提之下勇往直前的创新精神。
2.2 扶持政策存在脱节现象
（1）政府资源分散于不同行政部门，管理、服务中小企业的政府机构出发点和角度各不相同，难以充分发挥协同效应，并未真正体现效益最大化。
（2）一些扶持政策和措施缺乏细化成为可操作性的办法，往往落实不到位，中小企业直接受益不够，特别是对中小企业的排斥和不公正对待等体制方面因素仍未完全得到解决。
（3）各项扶持政策虽然非常密集，但由于宣传力度不够，使中小企业对这些政策的了解存在时间上的滞后性和理解上的局限性，进而造成了政企之间的沟通障碍，影响了政策落实的效率和效果。
（4）政府设立的公益机构治理机制尚不完善，服务效率较低；行业协会、企业间组织和社会中介组织发育尚不充分。
3.思考和建议
事实证明，中小企业最重要的功能在于维护了市场竞争，因为它既激发了市场主体的创新活力，又最大限度地满足消费者的需求，体现了“拾遗补缺”的重要补充。所以，制定保护中小企业政策的必须以此为出发点。政府与其将大量的人力、物力和财力用于对中小企业的政策扶持和资金补贴上，不如认真思考如何根据商贸企业集聚和贸易引领，实现经济结构调整的目标，围绕创新发展的驱动战略，选准转型基点、把握转型核心、优化好转型路径，引领中小企业形成长远发展的规划，从根本上解决中小企业生存危机和发展乏力的难题。
3.1 企业利益与社会责任兼顾
建设资源节约型、环境友好型社会和推进可持续发展是中国经济社会发展的重要战略。中小企业资金紧张、管理资源不足等问题往往是由于企业过分追求高速增长、短期效益带来的后果，中小企业在创新发展、战略转型的同时，必须转变管理理念，创新管理模式，增强消费者权益、商业道德和社会道德意识，正确处理好企业高位增长与长远发展、企业短期利益与社会整体效益的关系。
首先，理顺企业内部权力结构，提升社会化管理水平。如：企业财产权与家庭或个人财产权逐步分离，并且提取适量的公积金、公益金等公共积累资金作为企业员工、管理者等其他企业相关利益者的收益来源；确立规范的企业决策权结构及决策程序，采取一定程度的权力制衡结构是保障中小企业决策科学水平逐步提高的重要基础。
其次，自治性质的社会组织有利于中小企业发挥自行管理的积极性，通过发展社会非营利性组织，构建促进中小企业转型发展的社会组织保障体系。
大力鼓励发展行业协会、联合会、兴趣联盟等形式多样的非盈利性组织，以此在区域范围内形成一种集制度创新、制度维护、制度修缮等多种作用为一身的社会力量，既反映中小企业的意见和诉求，为政府制定扶持中小企业经营发展的规划决策、政策规范提供建议，又促进中小企业承担社会责任和自觉维护企业员工合法权益。同时，引导中小企业参与社会公益事业、公共性质的活动，在中小企业中培育健康向上的企业文化。
3.2 要素驱动转向创新驱动
对中小企业而言，转变发展方式从根本上是要改变企业受自身局限所形成的劣势，在原有竞争的基础上实施合作，增强在产品设计、营销和供应链条等环节的竞争力；摆脱过度依赖外需和投资的局限，积极扩大内需；完成由“块状经济”向现代产业集群的转型升级。所以，中小企业内部通过要素投入的结构调整，加强对资金、技术、管理和人力资源的投入，向产业链高端攀升；在特定区域或产业内，通过一定比例的中小企业集群向产业链高端攀升，形成区域性的产业链条和产业区域集聚，发挥中小企业规模效应。
如：以制造业为主体的中小企业，由于其原料成本、人工成本等各种成本上升，可沿着价值链向两端攀升，向第三产业，尤其是生产业发展；以外贸出口为主体的中小企业，面临发达经济体需求衰减、汇率波动风险累积等外部经济的冲击，需及时调整内外需求结构，以“十二五”规划产业布局为契机，积极开拓国内需求，完成产业转型；以劳动力投入为主体的中小企业，面临着技术、管理等内在因素的制约，需要调整要素投入结构，加大对技术研发和管理创新的投入及资金支持，形成产业的区域集聚和产业集群的整体性转型升级。
3.3 走联盟竞合、专精特新的专业化道路
伴随着经济的全球化，经济的区域特征性也日益突出，区域经济竞争已经从企业战略层面转向集群战略层面，产业集聚凸显出的竞争优势日益成为区域参与全球经济竞争的主要力量，产业集聚极大地拓宽了区域经济增长的空间。所以，政府在扶持中小企业转型发展中，应积极发挥导向指引、平台搭建的作用，把大力培育“专精特新”中小业是作为贯彻落实“创新转型”的重要抓手，把集聚发展作为促进中小企业成长的着力点。
建立大中型核心企业产业链配置对接机制，降低中小企业的融资门槛和融资成本。大中型核心企业配套产业链的项目可以很好的提升信用评级，以此通过市场机制促进中小企业的融资效率，这也是打造区域性网状企业布局结构的重要举措。
打造区域性产学研协同创新平台。通过政府财政投入减轻中小企业对接成本，促进科研院所、大专院校为中小企业解决关键技术问题，增加企业新产品研发成功率，增强产品的市场竞争力。也可联合社会其他创新力量，有效整合社会创新资源，构建中小企业产学研协同创新的新模式与新机制。
伴随世界经济全球化、一体化，网络化而发展起来的电子商务已成为一股不可抗拒的世界潮流，对企业的发展、区域经济的增长、乃至全球经济的扩张都起到了巨大的推动作用。所以，要根据区域经济的特点，围绕提升国际经贸与商务主导功能，积极打造电子商务城区。力争在主题集聚、业态丰富、标准领先、环境优良的电子商务中心城区建设中彰显特色，独树一帜。
4.结束语
综上所述，中小企业必须在克服自身“短板”的基础上积极创新，政府更应从政策导向引导、平台搭建等方面营造良好的社会环境，以“服务企业、服务转型、服务发展、服务人才”为抓手，以项目落实为切入点，以服务性、功能性平台建设为支撑，完善中小企业公共服务体系建设，大力培育和扶持“专精特新”中小企业发展，着力缓解中小企业融资难问题，努力营造适合中小企业创业、发展的良好环境。
参考文献：
关键词：企业 成本领先战略 实施条件
1、引言
当前，在互联网时代，市场经济环境下的企业竞争更为激烈。大部分企业都可以通过互联网进行产品的销售，企业之间的成本竞争更为明显。这样就迫使企业不得不选择成本领先战略，加强企业的经营管理效率，加强内部的成本控制，要将企业生产产品的全过程和各个环节都应对成本进行控制，从产品的研发设计到生产、销售以及物流等都要充分利用互联网资源，从而成功地实施成本领先战略。互联网时代的市场环境下，成本领先战略成为了大部分企业选择的战略经营方式，为终端消费者提供较低的商品价格和服务价格，从而赢得竞争优势，比竞争对手更能得到消费者的青睐。企业的成本较低的情况下，对企业在市场中的发展留有了很大的空间。但是，互联网时代的企业实施成本领先战略应该是在对企业发展进行准确的定位，制定科学的企业发展战略方案，并且能够有效实施企业发展战略的前提下，才能获得成本领先战略的效果。
2、对企业成本领先战略实施的认识
首先，企业成本领先战略创造的成本优势会发生变化。由于互联网时代企业所处的环境不断变化，而且在速度上和影响力上面都超过以往时期。因此，企业要分析在企业发展过程中，伴随企业的发展所带来的各种不同的成本驱动因素，会使得一些经营管理活动独立于成本领先战略发生变化。例如，企业的技术创新、产业结构调整以及市场需求等等，都会影响企业的成本战略。这就促使企业必须进行动态分析，预测企业经营管理活动导致的企业成本变化，从而采取有效措施，维持企业的成本优势。企业成本领先战略的实施要重视价值活动之外的降低成本源泉。企业在对产品进行控制成本的过程中，不能仅仅在生产环节降低成本，而应该将成本控制到价值链及相关环节，这样才能不受到局限，而将成本领先战略放在了整个的价值链，包括研发设计费用、财务管理费用等等。企业的价值活动成为控制成本的重要来源，并在价值活动之间进行降低成本，有效控制价值链系统的成本，从而能够实现总成本控制比较低。
其次，企业的成本领先战略不能降低客户获得的用户体验价值。由于企业最终提供的商品或服务都是要满足客户的用户使用效用，使客户获得一定的用户体验。这种企业成本领先战略势必要减少和降低企业消耗的资源或能源等。但是，企业必须保证正常的经营管理活动，也必须让客户能够获得良好的商品质量和服务质量。企业成本领先战略要通过改进生产方式和生产工艺等方式，降低企业的运营成本和管理成本。企业不能以牺牲消费者的利益来换取降低成本的目的，必须重视从整体出发，要在企业成本领先战略实施的过程中兼顾好客户的利益。
最后，成本领先战略不单纯是降低商品价格，更重要是维持企业商品的成本优势，持久性地获得消费者的青睐。企业并不是以降低成本价格为最终目的，而是要具有较强的市场竞争力，要以能够维持和扩大市场占有率为最终目标，单纯的价低价格的战略仅仅是企业的一种经营策略，不能为企业的长远发展带来益处。企业的成本领先战略的实施是一个长期过程，也是一个累积的过程，需要全体员工都能够参与，重视成本意识，加强企业的凝聚力、创新力以及执行力，为企业的发展创造更多的价值。
3、企业成本领先战略实施应重视的前提条件
首先，要重视企业成本领先战略的实施条件。互联网时代客户的个性化需求是个显著特点，这对企业实施成本领先战略有很大压力。在消费者有大量共性需求的情况下，企业可以实施规模化经营，以实现降低成本和实现商品的低价格，给消费者也带来经济利益。这种情况下，商品以较低价格成为具有较强的市场竞争力。因此，企业要考虑到实现标准化生产方式所能占用的市场份额，只能在市场有着一定的需求，企业占据一定的市场份额的情况下，才能实施企业成本领先战略。
其次，企业在实施成本领先战略的同时，还应重视科学的成本管理。企业要构建成本管理的组织，能够建立成本管理责任制度，完善成本指标、核算、决策、控制和考核体系。企业要采取科学的成本管理方法，建立和运行成本管理信息系统，培养具有成本管理的专业人才团队。
最后，企业要加强技术创新。企业实施成本领先战略为了能够获得持久竞争力，必须加强生产技术创新。通过新产品开发、产品优化设计、新材料的运用等措施，将降低成本与技术进步有机结合起来，形成企业成本管理框架体系；在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，改善产品的附加功能；注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色和生产差异化产品等。
4、结论
通过对新时期企业成本领先战略的实施条件进行探讨和分析，得出在互联网时代，市场经济的竞争更多地体现企业的成本。互联网将企业的研发成本、生产成本以及物流成本都大大降低。企业要能够有效整合自身的内部资源，善于利用互联网资源，更好地进行实施成本领先战略。成本领先是企业新时期互联网时代生存和发展的前提，也是企业能否可持续发展的重要条件。企业全体员工都应树立成本意识，将有限的资源做到极致。企业管理层应将成本领先作为战略进行实施，从而不断累积企业的成本优势。企业的成本领先战略不单纯为一种管理方式，企业保证质量和控制成本的行为模式，也是企业文化和价值理念，让广大消费者感受到企业产品和服务所传达的经营理念，也消费者享受到经济利益，更成为一种互联网时代企业发展的时尚。
参考文献：
[1]吴爱萍.成本领先战略在我国企业应用中的问题探讨[J].中国商界.2009，（09）.
[2]李建中，陈宇，祝建辉.企业实施成本领先战略的新思考[J].生产力研究.2011，（10）.
关键词：品牌 差异化 市场细分 市场定位
一、浅谈中国企业差异化战略的现状
纵观现在的国内企业，相当大一部分本土企业只能在国外的各种大品牌的挤压中困难的生存。大多数品牌依旧受国外产品主导。比如可乐市场，几乎被百事和可口可乐两种品牌占据了全部的份额；化妆品市场，欧莱雅、宝洁和联合利华等国外品牌也包揽了大部分的市场份额。
为什么很多本土企业不能做大做强而只是在商场上昙花一现？导致这种现象的原因是多方面的，但其中一个绝不可忽视的因素就是差异化战略。欧莱雅旗下的兰寇、薇姿等品牌在不同的细分市场下主导着市场，化妆品的高档品质使得兰寇成为了贵妇们的最爱，薇姿的专属出售地点（药房）战略给顾客以“专业化”的品牌形象认知。因此，企业要想占据较大的市场份额，创造并保持独有特色的核心竞争力是关键。但是，这一块却也正是很多国内企业尤其是中小型的软肋。
随着世界经济全球化以及卖方市场转变成买方市场的营销趋势的日益凸现，以生产者为中心、以产品为重点的营销理念已经不能驰骋商场[1]。现在要以消费者为中心，企业要想获得一定的市场份额就必须先了解市场再组织生产。一切都要以市场为主体，以顾客需求为生产目标。当某行业从新兴走向成熟，新的品牌和成长中的品牌不能轻松获取市场。“狗皮膏药”、“万能胶”式的产品不再成为核心竞争力，企业也不再具有产品优势。这时就需要对市场进行细分，对品牌施行差异化战略。消费者的需求是不同的，只有有意识地针对不同的顾客群的不同需求打造出符合不同顾客需求的品牌，才能将最大程度地占据市场[2]。
二、浅谈中国企业差异化问题存在的主要原因
（一）大多数企业缺乏对差异化重要性的认识与了解
所谓差异化，是指企业在自身核心竞争力的基础上选定细分市场，然后根据“目标市场”的特征，定位品牌，开发产品、设计渠道和服务，开展市场推广等，以区别于竞争品牌，形成独特的竞争优势，谋求市场机会，并建立稳固的市场地位[3]。当今市场，一方面，由于市场规模的不断扩大，通讯技术的发展，市场范围扩大到前所未有的地域，企业与消费者的联系也推进到前所未有的广度和深度[4]；另一方面，由于社会生产力的发展，按照马思洛的需求层次理论，消费者的需求水平和需求层次都有所提高，产品的质量和价格不再是顾客关注的重点，顾客要求个性化的服务，已经从原来的注重温饱的基本消费上升到了一个追求自我价值实现的高度。单纯的产品本身已经无法适应差异化日益明显的消费需求和行为，企业应该开始关注自己品牌的差异化，用差异化来丰富品牌内涵，满足消费者的个性需求。
（二）薄弱的市场定位环节阻碍了企业的差异化
在我国，一些企业还没有开始关注消费者的差异，没有意识到自己的营销行为对于不同的消费者有不同的吸引力和影响力，因而无法根据自己的优势从细分的市场中找出一个适合自己的部分或者选取一个细分市场来改造产品或者服务。我国现有的企业中，大部分的企业都会为了能够尽快获利利润而一味的跟随市场潮流。对于那些跟风产品，即便价位再低，也难以占据可观的市场份额。这就是滚雪球的原理。盲目的跟风却没有结合自己的企业特点以及不同的消费需求，就无法有选择地锁定特定的消费群作为自己的目标市场，无法发挥自己的资源优势，导致企业无法有针对性地选择目标市场，市场定位变得模糊。一旦市场定位无法确定，品牌的确立和产品的差异化都将难以获得成功。
（三）传统思想的束缚依旧存在于多数企业之中
中庸之道是中国民族文化的特点，但这种观念用于营销并没有很多好处。看到竞争企业因为销售某种产品而颇有收益，为保险起见，也紧随其后生产同种产品，以为这样可以避免新产品不适应市场的风险，殊不知竞争企业的产品已经打响了品牌，在市场上占有了一席之地，进入这样的市场反而要艰难得多。受传统思想影响的趋同性在中国的消费市场是很普遍的，我们经常可以看到在某段时间内，市场上的同类产品会很多，潮流过去大多产品也销声匿迹[5]。这些产品如果进行适当的差异化调整获得市场份额的可能性反而会大一些。只是存在于企业中的这种强劲的趋同化势头大大降低了实施差异化的可能性。这是一个敬仰先驱的年代，个性，也是商家成功的一项法宝，解放思想是当务之急。
（四）信息宣传不到位导致差异化产品不被市场所接受
实施差异化就意味着要对现有的品牌进行一定的改进，一旦这种改进没有得到消费者的认可，差异化也就宣告失败。消费者不是专业人士，也不可能全面地了解每一种品牌的产品，即便是对品牌较为挑剔的消费者，他们只能在其知晓的范围内进行选择；而对于其所知晓的信息进行比较筛选后，会挑出其中一部分进行认真的选择；最终又会在他们中选出二三个进行最后的抉择，直至做出购买决策。在这逐步筛选的过程中，每进入一个新的阶段都要进一步收集有关产品的更为详尽的资料和信息[6]。如果某一产品在这一选择过程中被首先淘汰，除其不适应消费者的需要之外，很大程度上是由于所提供的信息资料不充分。而对于一般的消费者来说，他们在选购产品的时候往往只会进行一个粗略的比较，哪种产品能使他们感到眼前一亮，那么往往这种品牌的产品就会被选购。因此在宣传方面应该突出产品的独有特性，使之明显地区别于别的品牌，并且这种刺激是有效而正面的，深入人心。
三、加强企业差异化战略的建议策略
（一）了解市场，清楚市场细分可能
众所周知，现今品牌营销已不再是传统上意义上的“围绕产品展开的以创造产品价值为核心”的营销理念，而是“个人和群体通过创造品牌价值，并同他人交换以获得所需所欲的一种社会及管理过程” 。这需要深入地加强与消费者的互动。企业不仅要知道，消费者的品牌倾向，现行市场上的品牌分布情况，也要知道市场上的品牌所拥有的潜力，更要知道什么样的品牌能够适合这个市场的发展。虽然从某种意义上来说，企业无法决定消费者的感知，但他们却可以影响消费者的感知，运用差异化战略去填补市场空隙。永远不会变的就是变化[7]。随着整个社会的进步和发展，大众的消费水平不再是一成不变的了，无论多么成熟和完善的市场都不可能长期不变，不同的社会阶层、年龄阶层等，因为自身价值追求的不同而有他们各自的市场倾向。当仔细分析了市场的现有组成后就会发现，市场需求的差异性使得企业可以根据市场群体需求的不同而将市场细分，找出自己的突破点，有针对性地满足不同的市场群体的要求。这样可避免与市场上现有品牌在某个领域上的碰撞，而体现出自己的特色，在成熟市场中打开自己的一片天地。
（二）掌握实行差异化战略的时机性
没有哪个企业会不将品牌上市的时期好好计划而贸然的将其推向市场。因此，时机的把握对于差异化战略的成功有着举足轻重的作用。而讲求时机应当考虑两方面的因素，一是做第一个行动者，二是做个后来者。前者是被普遍认可的做法。在新兴行业中，第一个行动能使公司设立重要的技术准则、战略性预先价值资产以及形成客户转换成资本[8]。这些最先行动的正面结果是在消费者心中建立一种感觉，即这些最早行动公司的产品和服务比其他公司的产品和服务在一定程度上更有价值。而作为一个后来者，一旦差异化的产品或服务有技术或其他方面的改进和优化时，差异化的成功也是必然的。如果企业的技术力量和硬件水平都相当的雄厚，那么可考虑选择第一种方案。
（三）及时跟进差异化信息，切忌造成信息缺失
品牌差异化中有一个很重的组成部分，就是品牌的形象感知差异化，而这种差异化是以知识、信息作为基础建立的。没有信息的补助，消费者无法对此种品牌产生感知上的依赖，也就使得产品无法在市场上立足。因此，品牌差异化进行的同时也要向市场，向消费者大量宣传这种差异化品牌的差异化形象特点。比如同样是沐浴露，舒服佳传递的就是除菌的理念，大众化；而力士则突出他的润肤和高贵。不同的概念使得两种产品有了最本质的区别。差异化带动了不同的细分市场，正是由于有了这些附着在不同品牌之上的不同的形象与理念，才使得现在越来越追求自我价值实现的消费者有了消费的取向，有了对某种品牌深深的依赖，一旦造成了信息缺失，产品差异化就成了一个没有实质内容的空壳。所以，品牌差异化，在追求产品差异化的同时也要保证形象上的差异化，这样才会区别于竞争品牌，在细分市场中找到自己的定位。
（四）品牌差异化的实施要理性
虽然我们谈到了品牌差异化的重要性，但是，依照我国企业的现状来看，企业并不是在每个行业每个时期都需要把差异化战略提升到要紧的日程上来的，不要进入了所有企业都应不惜代价实行品牌差异化战略的误区。不同企业还是要依据自己的自身情况来定。在我国还是存在相当数量的规模不大的中小型企业，他们主要的生产任务就是“入要敷出”，对于差异化，还没有这个能力。倘若这时候硬要他们进行差异化革新，最后的结果不但是断送了自己本有的产业，也会使整个企业全线崩溃。此外，中国大多数的企业并没有像宝洁，联合利华那样有强大的经济实力和研发能力作为后盾，一旦由于研发而造成产品成本升高，市场价格上涨，失去与同类产品的竞争力，失去市场，就得不偿失了。而且，现有的市场状况也是一个必须要考虑得因素。如果企业进入的是一个还不够成熟的或者新兴的行业，由于本身具有新产品新性能的优势，在这个时期如果把精力投入到做差异化的同质产品上的话，可能会失去很好的抢占市场的时机，并且会增加成本。但是，当行业已经比较成熟，竞争十分激烈的时候，差异化战略就是有效的进入市场的手段。因而，企业在想实施品牌差异化之前，一定要理清自己的头脑，切实的了解差异化的内容，分析自身企业的实际情况，市场和市场细分的状况，再决定是否实行。
[参考文献]
[1]王海斌．市场营销管理[M]．武汉理工大学出版社，2004，(11)．
[2]宝利嘉顾问组．细分：从客户区隔中谋取利润[M]．中国社会科学出版社，2003，(6)．
[3]朱星海．品牌行销九式[M]．人民邮电出版社，2006，(5)．
[4][美]巴尼．获得与保持竞争优势（第二版）[M]．清华大学出版社，2003．
[5]菲利普•科特勒．营销管理：分析、计划和控制[M]．上海人民出版社，1997．
[6]菲利普•科特勒．营销管理（第11版）[M]．上海人民出版社， 2003，(10)．
