时间：2023-08-06 10:45:50
序论：在您撰写工程建设项目管理情况时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
中图分类号：E271文献标识码： A
项目工程建设是我国重点项目之一，在维系经济发展、推动社会进步中发挥着重要作用。但随着时间的推移，工程建设项目管理中的一些问题不断显现出来，严重影响工程建设。要加强对具体建设项目的管理，细化具体管理细节，使工程建设项目管理内容得到进一步细化与发展，实现工程建设项目最优化管理。
一、影响工程建设项目管理的具体因素
1、市场经济中的挑战
与传统建设项目不同，在现在市场经济中，工程建设项目受到更多的冲击。随着市场经济的发展，原材料价格变动、管理者观念变化、相关企业竞争都对建设项目管理产生严重的冲击。价格波动影响建筑成本、影响工程建筑项目成本管理；管理者观念变动影响工程建设；企业竞争压缩工程建设项目具体施工过程等。现阶段市场经济中的挑战已严重影响工程建设项目管理，原有的项目管理理念与价值体系已不能满足现代建设项目管理的要求，管理者必须转变管理模式。
2、自身制度存在缺陷
国家针对工程建设项目管理问题提出过明确标准，对技术规范、成本控制等一系类管理行为提出明确的规定。但工程建设项目具体实施过程中，由于工程内部缺乏具体施工条例，严重降低了相关政策法规的实施能力，导致各项资源分配不均，不能落实监管责任与生产问题。在物资购置、储存环节，其中的问题更加明显，严重影响工程建设项目管理。
二、加强工程建设项目管理的具体措施
1、完善管理制度
现阶段工程项目管理主要分为三层次管理：质量管理、安全管理与成本管理，完善管理制度必须紧紧围绕上述三方面问题开展。在质量管理中，可以组建专业监督队伍，不定期对施工过程、设备维护与管理、原材料储存、设备使用等情况进行监督，指出其中不规范地方，并帮助其改正。安全管理的重点在于生产过程管理，在管理过程中，必须落实防护安全检查制度，坚决制止不规范佩戴安全设备就进行施工的现象。针对部分技术性较强的岗位，要坚持持证上岗，保证工作人员能合理使用施工设备。加强基础设施管理，加大对员工宿舍、员工食堂的检查力度，确保安全生产。成本管理要重视原材料管理与资源分配，保证原材料使用效率。
2、工程建设项目施工现场管理
（1）原材料储存管理
原材料储存管理是工程建设项目施工管理中的重点。在施工现场，原材料摆放距离应与施工道路保持8-10米的距离，保证原材料储存不影响工程基本交通情况；在非作业期间，可以组织队伍进行“12小时管理”，对原材料进行全面监管；要注意原材料防水处理，在条件允许的情况下，可以建造简易的物资仓库。在雨水天气中，要不定期的组织人手入库检查，保证原材料安全。
（2）设备检测维修管理
施工设备管理是工程建设项目管理中不可缺少的一项，在现代，传统设备检测维修工作已经不能满足设备管理的需要，必须要采用一种新的检测维修方式。
无损检测技术能应用于现代建筑施工中设备检测工作。无损检测技术有两方面优势，一是对设备的适应能力较强，适合大部分设备检测工作，有效降低工程中检测设备采购成本；二是在检测过程中，无损检测技术适用于正在工作中的设备，降低检测工作对设备运行的影响，符合建筑工程中高强度工作的特点。
维修管理要注意对过程的控制。在维修过程中，要制定维修报表，详细记录整个维修过程。要记录维修人员姓名、设备问题、设备维修时间、设备维修方式、维修所用的零件及零件型号、维修时间等，方便日后管理。
（3）员工生活管理
管理部门要不定期检查员工宿舍，对员工宿舍中不合理现象提出改正。要重点检查电线连接情况与员工宿舍规格，严禁出现乱接电线与宿舍员工数量过多的现象。严禁宿舍门口堆放杂物，保证通道畅通。
3、成本管理
成本管理主要分为显性成本管理与隐性成本管理两方面。在成本管理过程中，要注意对市场、人为因素的管理，使建筑成本符合最初工程设计。
（1）显性成本管理
在显性成本控制过程中，要注意市场价格变动与其他方面成本管理。在市场价格变动监管过程中，要时刻注意供求变动对原材料价格的影响，在条件允许的情况下，施工单位可以与原材料供应商建立长久原材料供应机制，保证原材料安全。在成本管理中，要控制设备进口渠道，重点监控设备零部件进口流程，严格审查零部件质量；员工薪资发放要准时、准确，并提前做好预算。
（2）隐性成本控制
隐性成本是影响企业成本的另一项因素。对工程建设项目而言，隐性成本控制主要包括企业员工控制、组织管理控制两方面。在企业员工控制中，企业管理阶层应深入生产第一线，认识到企业员工当前所需以及员工对相关管理条例的态度，切实解决员工生产所需，降低人为因素对企业生产的影响；在组织管理控制过程中，要注意生产组织控制，不断为生产组织注入新的活力，重视员工调动与员工职位变迁，增强企业生产动能。
结束语
无论是任何形式的建筑工程,都肩负着社会责任,它在社会经济建设、社会秩序等方面具起着重要作用。加强工程建设项目管理工作,不仅是为了保证工程能达到最初的设计目标,也是建筑单位顺应时代潮流、改革建筑管理体系、完成改革的具体表现。在此过程中,建筑单位、相关人员和主管单位等都应当积极配合,努力从制度、人力资源、技术等多个方面入手, 构建一个科学先进的工程建筑项目管理体系，从多方面思考，最终实现工程建设项目现代化管理。
参考文献
[1]徐蕴.浅议工程建设项目的造价管理与控制[J].工程管理（现代物业・新建设），2014（13）：36-38
[2]党兴旺.工程建设项目管理质量与影响因素[J].项目管理与质量控制，2014（1）：255-256
[3]张锡财.有关工程建设项目的合同管理研究[J].理论研究（科技传播），2014（4）：72-74
国外普遍采用PMC+EPC模式来开展大型石油工程建设项目，而其他规模的石油工程建设项目国内外大致相似，而国外采用的PMC+EPC模式大概有以下几种。
1.职能型PMC+EPC模式
这一模式阐述了PMC总承包商的职能，业主将整个项目建设完全托付给PMC总承包商，由其监督和管理全部事务，而业主对整个项目的控制力则较弱，从而体现出PMC总承包商在整个过程中所承担的责任重大。直至交工，PMC总承包商才完成其任务。
2.顾问型PMC+EPC模式
这一模式体现出PMC项目管理人员的辅助作用，他不需要承担整个项目进展的责任，而是由业主对整个项目进行管理，PMC项目管理人员则提供咨询服务，和为项目的建设提供好的建议，以使其达到预期的目标。
3.联合项目管理团队IPMT+EPC模式
这一模式是由业主与PMC项目管理人员共同对石油工程建设项目进行全方位的监督和管理，共同承担起责任，也可以集思广益，使管理模式更加健全。但是这样也会造成一定的问题，比如说，业主与PMC项目管理人员想法不统一导致难以决策，从而延误项目建设的时长。因此，任何模式都是有好有坏，关键看我们怎么去协调。国外石油工程建设项目之所以采用PMC+EPC模式，是因为现在石油工程建设项目规模越来越大，对专业管理人员的需求也越来越大，这样不仅可以解决人员问题，而且可以提高项目的可行性与质量。不仅如此，还可以降低项目所存在的风险，因此，这种模式将会越来越多的应用到实际中去，优化了石油工程建设项目的管理模式。
二、石油工程建设项目管理模式的发展趋势
通过历年来国内外采取的项目管理模式可以看出，各种管理模式各有特点，适用于不同的情况之下，根据我国国内的情况，一般不会成立较大的项目管理机构，鉴于此，则不需要业主投入很多专业人员进行项目管理，所以一般会采用PMC模式或者IPMT模式进行石油工程建设项目管理，这样既可以防止人员浪费，又可以保证建设项目高效进行。并且随着国内项目建设管理水平的提高，EPC总承包模式成为未来中国石油工程建设项目管理的发展趋势，使设计、采购、施工一体化，建立科学的管理体系。而国外的大型石油工程建设项目也适用于PMC+EPC模式，因此，PMC模式、EPC模式必将成为全球化的一种石油工程建设项目的管理模式，从而促进石油工程建设项目的开展。
三、总结
一、业主在工程建设项目中的管理理念、管理内容与管理策略
（一）业主在工程建设项目中的管理理念
业主的管理理念（或者思想）直接决定着其要采取的管理方案，对整个工程建设项目的管理工作起着统筹的作用。一般而言，业主会采用整体的管理理念和周期管理理念。前者是指业主从整体出发，对整个工程建设项目的各个环节进行系统的管理；后者则是将整个工程建设项目作为一个寿命周期，协调各结构层次之间的关系，进而实现高效管理的目的。
（二）业主在工程建设项目中的管理内容
业主是整个工程建设项目的直接参与者，因此其管理内容比较复杂，它涉及到三个阶段和五个实务结构内容。具体而言：第一阶段是工程建设项目策划。它包括项目确定前的策划和项目实施后的策划。前者又分为构想、定义、项目的可行性分析以及评估等几个层次；后者则包括工程管理、融资、营销以及运营准备等几个方面的实施策划；第二个阶段是工程项目的实施。它包括采购、勘察、设计、施工以及竣工验收等环节，同时还要进行项目融资、项目营销、运营组织培训等内容；第三个阶段是收尾结算。它包括财务决算项目审计、项目验收权属移交以及工程质量保证和维修等方面的内容。
（三）业主在工程建设项目中的管理策略
虽然业主会直接参与到工程建设项目之中，但业主却不进行具体的项目工作，因此，业主主要是从宏观的层面上对工程建设项目进行战略性管理。从实践来看，业主对工程建设项目的管理并不依赖于所谓的管理技术，他们需要考虑的更多问题是工程项目的前期规划以及实施过程中的采购管理。因此，相比之下，业主对该工程建设项目的相关利益者进行有效地协调与沟通显得更具现实意义。 对于业主而言，能否从宏观的层面上加强各个环节的管理，进而构建一个有效地信息交流平台，成为目前业主进行工程建设项目管理的关键。
二、业主在工程建设项目管理中的正确角色定位
业主即工程项目的建设单位，他们是整个工程建设项目的主要参与者，因此，其在工程项目管理中一定要明确自己的角色定位，进而正确、合理地运用自身拥有的权利，最终为工程项目的建设顺利进行保驾护航。同时，基于以上对业主在工程建设项目中的管理理念、内容和方法的分析，笔者认为，业主（建设单位）要做好正确的角色定位，就必须从以下几个方面进行。
第一，业主是整个工程建设项目的管理核心。业主是工程建设项目的购买者，他要对该工程建设项目的质量和价格承担责任。在实践中，业主是通过合同管理的方式对工程建设项目实施管理的，它具体包括质量管理、信息管理、物资管理、设备管理、安全管理、人力资源管理、费用管理以及整个工程的建设进程管理。业主是工程建设项目的投资者与风险承担者，因此业主是整个工程建设项目的管理核心。
第二，业主是整个工程建设项目的管理中枢。业主是整个工程建设项目管理流程的参与者和主要协调者，由于工程建设项目管理是一个涉及面非常广的工作，因此，只有协调好各个环节的关系才能保证工程项目建设的顺利进行。
第三，业主是整个工程建设项目的第一利益人。业主对建设项目进程投资并拥有控制权，同时也对该项目的建设质量和投资风险承担全部的责任，而这种责任是该工程建设项目的其他任何参与者所无法直接承担的，从这一点来看，业主的角色定位应该是第一利益人。
结语：总而言之，业主在工程建设项目中管理工作是一个比较繁琐的系统工程，但却关系到整个工程建设项目能否顺利完成，因此，业主在工程建设项目管理中的自身角色定位是否准确显得至关重要。
参考文献：
[1]周肇峰.关于业主在工程建设项目管理中角色定位的思考.科技情报开发与经济.2011(14).
[2]李涛,张雪痕,陈荣华.浅谈工程建设项目管理的科学化.商品与质量:学术观察.2011(03).
[3]金坚强.浅谈工程项目管理中业主的作用.新西部:下半月.2008(11).
【关键词】电力工程建设;项目管理;“1241”管理模式
【 abstract 】 power engineering project management is mainly to the project safety, quality, time limit, investment management. According to the years of project management experience, with present power engineering project characteristics, and concludes that the electric power construction and project management "1241" management mode, this paper expounds the power engineering project from orientation, engineering management coordination and control and engineering investment within one year after the construction project management. From power engineering project management point of view, and connecting with the work practice of safety, quality, time limit, investment four aspects to the constructive measures proposed management, so as to improve the project management efficiency.
【 keywords 】 power engineering construction; Project management; "1241" management mode
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A文章编号：
工程建设项目管理的主要职能是指为保证项目在规划、可行性研究、地质勘探、设计、征地、采购、施工、安装调试、投产后消缺等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。现根据笔者多年的工作实践经验，就从“一个目标、二个协调、四个控制和一个投产后消缺”这几方面阐述电力工程建设项目管理。
一、一个目标
工程建设项目管理是从建设项目规划开始的，但从工程项目施工管理的角度上看，是从建设单位下达建设任务开始的，一个建设任务的建设目标就是工程建设项目管理的最终目的，这个建设工程项目的目标是达标投产、精品工程或是取得鲁班奖，是整个工程建设项目的源头，因为根据目标的不同，所要求的工程质量、工程投资和安全投入均不一样，所以一个工程建设项目的目标决定了这个工程建设项目全部投资。如何科学、合理地确定这个目标，是工程建设项目在规划、可行性研究、地质勘探、设计及征地等方面进行综合性技经比较而确定的，这个决策目标的出台决定了以后工程建设管理的模式，是工程建设管理的源头。
二、二个协调
工程建设项目管理协调管理职能需要通过各种管理活动来实现，而协调管理职能的实现是由各项管理活动中所蕴含的协调管理机制决定的。随着全球经济一体化建设以及专业化分工的深人发展，现代工程项目越来越趋向大型化、复杂化，项目的参与方也由原来的少数几家上升到成百上千家，由于涉及到的项目利益相关者数目众多，致使项目的管理工作非常繁杂。
1．内部协调。根据电力系统的现状，现行电力系统的管理模式为金字塔形管理模式，一个工程建设项目的建设任务一但下达，工程建设目标随即确定。而从资金的下拨、大型设备的采购、调度命名、工程进度的报告、投产准备和投产验收等需要公司系统内相关职能部门的协调和配合，而各职能部门在公司决策层领导的协调下，能积极配合相关工作。
2．外部协调。由于外部协调涉及的范围广和人员复杂，协调的难度较大，是整个工程建设项目管理的重点，有些工程就因为协调不力或者没有到位，产生互相推诿、互相指责的情况，特别有些关乎自己的切身利益时，没有站在整个工程建设项目管理的角度考虑，为了个别部门的利益造成工期延误、工程质量马虎甚至产生不必要的工程投资增大等等情况，所以工程建设项目管理的一个重要任务就是加强工程协调的系统管理。一是工程建设项目全过程中的协调管理机制，它是事先的主动型的制度设计与安排。另一部分是工程建设项目实施过程中各种协调管理机制的具体运行，可以用于指导工程建设项目协调管理活动，也可以为解决工程建设项目运行过程中各参与方之间矛盾与冲突而做出规则的安排，并使之程序化与规则化以不断地补充和完善工程项目协调管理机制。
三、四个控制
工程建设项目管理的基本任务是进行施工项目的进度、质量、安全和投资目标控制，如何有效地进行投资、安全、进度和质量控制，是整个个工程式建设项目能否达到建设目标的重要保障。
1．投资控制。近年来，我国电力建设飞速发展，有力地促进了国民经济的发展。但是，由于原材料、劳动力成本上涨，导致电力工程造价上涨也很快，这将在一定程度上影响电力建设的健康发展，对此必须高度重视，就电力工程项目投资方面，谈谈如何严格控制电力工程造价。
1．1投资前，对电力工程项目的可行性进行详细研究。电力工程项目的决策依据是可行性研究，不仅要分析评价项目是否可行，更重要的是对方案进行优化论证，并要有一定的深度和细度。因此，决策阶段应保证投资估算的准确性在规定的范围内。在电力建设项目投资决策阶段，项目的各项技术经济决策，对建设工程造价和项目建成后的经济效益，有着决定性的影响，因此，投资决策阶段是控制工程造价的重要阶段。
【关键词】电力工程建设项目管理“1241”管理模式
中图分类号： F407.61 文献标识码： A
工程建设项目管理的主要职能是指为保证项目在规划、可行性研究、地质勘探、设计、征地、采购、施工、安装调试、投产后消缺等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。现根据笔者多年的工作实践经验，就从“一个目标、二个协调、四个控制和一个投产后消缺”这几方面阐述电力工程建设项目管理。
一、一个目标
工程建设项目管理是从建设项目规划开始的，但从工程项目施工管理的角度上看，是从建设单位下达建设任务开始的，一个建设任务的建设目标就是工程建设项目管理的最终目的，这个建设工程项目的目标是达标投产、精品工程或是取得鲁班奖，是整个工程建设项目的源头，因为根据目标的不同，所要求的工程质量、工程投资和安全投入均不一样，所以一个工程建设项目的目标决定了这个工程建设项目全部投资。如何科学、合理地确定这个目标，是工程建设项目在规划、可行性研究、地质勘探、设计及征地等方面进行综合性技经比较而确定的，这个决策目标的出台决定了以后工程建设管理的模式，是工程建设管理的源头。
二、二个协调
工程建设项目管理协调管理职能需要通过各种管理活动来实现，而协调管理职能的实现是由各项管理活动中所蕴含的协调管理机制决定的。随着全球经济一体化建设以及专业化分工的深人发展，现代工程项目越来越趋向大型化、复杂化，项目的参与方也由原来的少数几家上升到成百上千家，由于涉及到的项目利益相关者数目众多，致使项目的管理工作非常繁杂。
工程建设项目的目标确定以后，就要进行下一步的工作，包括工程建设项目规划、可行性研究、选址、地质勘探、征地、项目报批、采购和施工等等方面的工作，需要大量的协调工作。针对电力工程建设项目管理的特殊性，协调工作分为内部协调和外部协调。
1．内部协调。根据电力系统的现状，现行电力系统的管理模式为金字塔形管理模式，一个工程建设项目的建设任务一但下达，工程建设目标随即确定。而从资金的下拨、大型设备的采购、调度命名、工程进度的报告、投产准备和投产验收等需要公司系统内相关职能部门的协调和配合，而各职能部门在公司决策层领导的协调下，能积极配合相关工作。
2．外部协调。由于外部协调涉及的范围广和人员复杂，协调的难度较大，是整个工程建设项目管理的重点，有些工程就因为协调不力或者没有到位，产生互相推诿、互相指责的情况，特别有些关乎自己的切身利益时，没有站在整个工程建设项目管理的角度考虑，为了个别部门的利益造成工期延误、工程质量马虎甚至产生不必要的工程投资增大等等情况，所以工程建设项目管理的一个重要任务就是加强工程协调的系统管理。一是工程建设项目全过程中的协调管理机制，它是事先的主动型的制度设计与安排。另一部分是工程建设项目实施过程中各种协调管理机制的具体运行，可以用于指导工程建设项目协调管理活动，也可以为解决工程建设项目运行过程中各参与方之间矛盾与冲突而做出规则的安排，并使之程序化与规则化以不断地补充和完善工程项目协调管理机制。完善的协调管理机制，不仅可以确保工程项目建设的协调管理活动更加规范化、制度化，而且还能提高工程项目组织的工作效率和敏捷度，降低了由于协调管理困难而导致的诸多风险。
三、四个控制
工程建设项目管理的基本任务是进行施工项目的进度、质量、安全和投资目标控制，如何有效地进行投资、安全、进度和质量控制，是整个个工程式建设项目能否达到建设目标的重要保障。
1．投资控制。近年来，我国电力建设飞速发展，有力地促进了国民经济的发展。但是，由于原材料、劳动力成本上涨，导致电力工程造价上涨也很快，这将在一定程度上影响电力建设的健康发展，对此必须高度重视，就电力工程项目投资方面，谈谈如何严格控制电力工程造价。
1．1投资前，对电力工程项目的可行性进行详细研究。电力工程项目的决策依据是可行性研究，不仅要分析评价项目是否可行，更重要的是对方案进行优化论证，并要有一定的深度和细度。因此，决策阶段应保证投资估算的准确性在规定的范围内。在电力建设项目投资决策阶段，项目的各项技术经济决策，对建设工程造价和项目建成后的经济效益，有着决定性的影响，因此，投资决策阶段是控制工程造价的重要阶段。可行性研究报告要进行多个厂址建设方案的技术经济比较，选择技术上可行、经济上合理的建设方案。电力工程项目可行性研究报告要做到详尽科学、事实求是。
1．2对电力工程项目进行投资估算。投资估算是指确定可行性研究阶段工程总投资的限额。投资估算必须准确且能满足限额设计和控制概算的要求。在电力工程项目可行性研究报告的基础上，认真地编制项目投资估算，投资估算要全面准确，既要打足投资，又要避免高估冒算，真正起到在项目建设中控制工程总投资的作用，也为电力工程建设的决策提供可靠的依据。
1．3加强施工期间的管理。工程建设项目一旦进入施工阶段，工程投资就已确定，此时，能否严格地按照本工程建设项目的预算进行控制就显得特别重要了。具体方法以施工图预算控制成本支出，实行“以收定支”或者叫“量入为出”，即严格按施工图预算分别控制人工费、材料费、机械费。特别是材料费，项目部材料管理人员要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息，如遇材料价格大幅上涨，可在工程概算里适当调整进行补贴。在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，经工程管理人员上报投资方批准后执行，其他人不得任意修改施工预算或故意不执行施工预算。
2．质量控制。质量关系到企业的生存，电力工程建设项目的“产品”是发电厂、变电站和输电线路。发电厂和变电站是庞大的生产系统和变电系统，它的整体质量要求一丝不苟。一个阀门渗漏，一颗螺丝松动，一个控制回路线松动就会导致停机、停炉、停变压器，给发电厂和电力系统造成巨大经济损失及社会影响。所以选择作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品电力工程的施工队伍，是保证电厂安全运行及提高经济效益的硬件。有了硬件的基础后，对工程项目的质量进行控制和监督也是起着至关重要的作用。具体而言，对电力工程项目质量管理的具体措施有：
2．1对电力工程项目承包商质量保证体系进行审查确认。重点在于检查承包商是否已建立质量保证体系，质量保证体系是否经认证单位认证，是否制定了明确的质量目标和计划及质量保证体系是否行之有效等。
2．2对电力工程材料的质量进行严格控制。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。
2．3对电力生产设备的质量进行把关。从设备方面看，电力工程项目涉及了从汽轮机、水轮机、锅炉、变压器、发电机到相关的辅助设备，从现场的仪器仪表到控制室内的集散控制系统等数百种相关的技术设备。对生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节要采用问责制度，进行严格把关。
3．安全控制。电力工程建设项目安全管理是指项目经理对电力工程施工项目安全生产进行计划、组织、指挥、协调和监控的一系列活动。从而保证施工中的人身安全、设备安全、结构安全、财产安全和适宜的施工环境。电力工程项目安全管理工作，不是贴标语、开会动员就能解决的问题。安全施工是电力企业的生命线，也是保证我国广大人民群众家庭生活幸福、构建和谐社会的基本前提，具体措施是：
3．1督促施工单位开展岗前安全培训。检查施工单位要对进入电力工程项目部的所有施工人员进行安全教育和安全考核。对进入项目部的所有施工人员进行安全教育。对参与电力工程项目建设的老职工、新学员，都要进行安全考核，考核合格后方能上岗。并要求各专业施工队针对电力工程特点，分析工程的危险点、危险源，做好防护措施，并将此作为向职工进行安全交底的主要内容，在作业面做出明显标志，警示施工人员。
3．2强化安全监察工作。协调安监部门及安监人员加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。同时，要保证安全措施费用及时拨付和加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。
3．3督察施工单位严肃执行各专业施工队的站班交底工作。对重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持开展各专业施工队的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，确保施工组织顺利进行。
4．进度控制。电力工程项目进度控制，主要是对工程实施阶段的工作内容、顺序、持续时间等进行计划并付诸实施，在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用的过程。在目前组成的各个阶段又包含了各阶段所需要完成的任务和达到的目标，要找影响电力工程项目工期的原因，首先必须对项目各阶段所包含的任务进行分解，明确任务的性质以及任务间的相互关系，分析阻碍任务顺利完成的原因，找出制约任务进度的瓶颈，从而发现影响电力工程项目工期的因素。具体而言，影响电力工程项目进度的因素很多，包括人为、材料设备、技术、资金、工程水文地址、气象、环境等因素 ，针对这些因素，作以下工作：
4．1制定科学合理的电力工程项目进度计划。在制定计划的过程中，要求计划制定者对工程项目的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面、系统地了解，明确所需的资源情况和具体的条件限制，对由项目工期的估算与项目相关工作的依赖关系进行综合计算后出现的不一致和冲突给予解决，并标示出关键的工作。
4．2对电力工程项目工期进行紧密跟踪，严格控制。要确保电力工程项目如期完成，光有完美的计划是不够的，必须严格地对项目计划的执行情况进行有效地控制。采用网络计划技术和项目管理软件控制项目的进度，与基准进度相比较，或按照设定的关键点、里程碑检查和评审项目的进展情况，优化项目的进度，以确保当与时间和可用资源有关的要素（如范围、目标、约束条件）发生变化时采取适当的措施确保项目计划的进展。同时应该对进度评审结果进行及时地分析，以便确定项目进度变化和预测发展趋势，并制定相应的对策。施工阶段进度控制的主要内容包括了事前、事中和事后控制。
四、一个消缺
电力建设工程投产后，建设工程项目管理并未结束，其后续工作多为设备厂家售后服务协调和施工单位消缺，因为电力系统内规定，工程建设项目投产后一年内的所有设备故障均为工程建设项目管理部负责处理，这是电力建设工程项目管理的一大特色。为此，消缺工作就是协调工作的延续，此时大部分设备款项已支付，售后服务推诿较多，而且已投运设备处理运行状态，厂家协调、施工单位协调和停电协调均较困难。此时合理地使用质量保证金是这个工作决定性因素，如何有计划地进行消缺也体现了管理者水平，具体建议如下：
1．准确把握故障点，避免施工单位和厂家服务人员重复往返。
2．消缺工作尽量一次性完成，避免重复停电。
3．消缺工作中的外协人员的安全管理要合适，避免发生因不熟悉电力系统而出现的安全事故。
五、结语
电力工程建设项目管理是一项复杂的系统工程，它点多面广，不但需要决策层的重视和支持，而且需要系统内相关部门、设计单位、施工单位、设备厂家和政府的相关部门的积极配合、协调。本人就电力工程建设项目的目标、施工管理和投产后一年内的消缺管理作了简要的阐述，希望能在电力工程建设项目管理上有所裨益。
参考文献：
【关键词】电力工程建设项目管理“1241”管理模式
中图分类号：F407文献标识码： A
工程建设项目管理的主要职能是指为保证项目在规划、可行性研究、地质勘探、设计、征地、采购、施工、安装调试、投产后消缺等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。现根据笔者多年的工作实践经验，就从“一个目标、二个协调、四个控制和一个投产后消缺”这几方面阐述电力工程建设项目管理。
一、一个目标
工程建设项目管理是从建设项目规划开始的，但从工程项目施工管理的角度上看，是从建设单位下达建设任务开始的，一个建设任务的建设目标就是工程建设项目管理的最终目的，这个建设工程项目的目标是达标投产、精品工程或是取得鲁班奖，是整个工程建设项目的源头，因为根据目标的不同，所要求的工程质量、工程投资和安全投入均不一样，所以一个工程建设项目的目标决定了这个工程建设项目全部投资。如何科学、合理地确定这个目标，是工程建设项目在规划、可行性研究、地质勘探、设计及征地等方面进行综合性技经比较而确定的，这个决策目标的出台决定了以后工程建设管理的模式，是工程建设管理的源头。
二、二个协调
工程建设项目管理协调管理职能需要通过各种管理活动来实现，而协调管理职能的实现是由各项管理活动中所蕴含的协调管理机制决定的。随着全球经济一体化建设以及专业化分工的深人发展，现代工程项目越来越趋向大型化、复杂化，项目的参与方也由原来的少数几家上升到成百上千家，由于涉及到的项目利益相关者数目众多，致使项目的管理工作非常繁杂。
工程建设项目的目标确定以后，就要进行下一步的工作，包括工程建设项目规划、可行性研究、选址、地质勘探、征地、项目报批、采购和施工等等方面的工作，需要大量的协调工作。针对电力工程建设项目管理的特殊性，协调工作分为内部协调和外部协调。
1．内部协调。根据电力系统的现状，现行电力系统的管理模式为金字塔形管理模式，一个工程建设项目的建设任务一但下达，工程建设目标随即确定。而从资金的下拨、大型设备的采购、调度命名、工程进度的报告、投产准备和投产验收等需要公司系统内相关职能部门的协调和配合，而各职能部门在公司决策层领导的协调下，能积极配合相关工作。
2．外部协调。由于外部协调涉及的范围广和人员复杂，协调的难度较大，是整个工程建设项目管理的重点，有些工程就因为协调不力或者没有到位，产生互相推诿、互相指责的情况，特别有些关乎自己的切身利益时，没有站在整个工程建设项目管理的角度考虑，为了个别部门的利益造成工期延误、工程质量马虎甚至产生不必要的工程投资增大等等情况，所以工程建设项目管理的一个重要任务就是加强工程协调的系统管理。一是工程建设项目全过程中的协调管理机制，它是事先的主动型的制度设计与安排。另一部分是工程建设项目实施过程中各种协调管理机制的具体运行，可以用于指导工程建设项目协调管理活动，也可以为解决工程建设项目运行过程中各参与方之间矛盾与冲突而做出规则的安排，并使之程序化与规则化以不断地补充和完善工程项目协调管理机制。完善的协调管理机制，不仅可以确保工程项目建设的协调管理活动更加规范化、制度化，而且还能提高工程项目组织的工作效率和敏捷度，降低了由于协调管理困难而导致的诸多风险。
三、四个控制
工程建设项目管理的基本任务是进行施工项目的进度、质量、安全和投资目标控制，如何有效地进行投资、安全、进度和质量控制，是整个个工程式建设项目能否达到建设目标的重要保障。
1．投资控制。近年来，我国电力建设飞速发展，有力地促进了国民经济的发展。但是，由于原材料、劳动力成本上涨，导致电力工程造价上涨也很快，这将在一定程度上影响电力建设的健康发展，对此必须高度重视，就电力工程项目投资方面，谈谈如何严格控制电力工程造价。
1．1投资前，对电力工程项目的可行性进行详细研究。电力工程项目的决策依据是可行性研究，不仅要分析评价项目是否可行，更重要的是对方案进行优化论证，并要有一定的深度和细度。因此，决策阶段应保证投资估算的准确性在规定的范围内。在电力建设项目投资决策阶段，项目的各项技术经济决策，对建设工程造价和项目建成后的经济效益，有着决定性的影响，因此，投资决策阶段是控制工程造价的重要阶段。可行性研究报告要进行多个厂址建设方案的技术经济比较，选择技术上可行、经济上合理的建设方案。电力工程项目可行性研究报告要做到详尽科学、事实求是。
1．2对电力工程项目进行投资估算。投资估算是指确定可行性研究阶段工程总投资的限额。投资估算必须准确且能满足限额设计和控制概算的要求。在电力工程项目可行性研究报告的基础上，认真地编制项目投资估算，投资估算要全面准确，既要打足投资，又要避免高估冒算，真正起到在项目建设中控制工程总投资的作用，也为电力工程建设的决策提供可靠的依据。
1．3加强施工期间的管理。工程建设项目一旦进入施工阶段，工程投资就已确定，此时，能否严格地按照本工程建设项目的预算进行控制就显得特别重要了。具体方法以施工图预算控制成本支出，实行“以收定支”或者叫“量入为出”，即严格按施工图预算分别控制人工费、材料费、机械费。特别是材料费，项目部材料管理人员要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息，如遇材料价格大幅上涨，可在工程概算里适当调整进行补贴。在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，经工程管理人员上报投资方批准后执行，其他人不得任意修改施工预算或故意不执行施工预算。
2．质量控制。质量关系到企业的生存，电力工程建设项目的“产品”是发电厂、变电站和输电线路。发电厂和变电站是庞大的生产系统和变电系统，它的整体质量要求一丝不苟。一个阀门渗漏，一颗螺丝松动，一个控制回路线松动就会导致停机、停炉、停变压器，给发电厂和电力系统造成巨大经济损失及社会影响。所以选择作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品电力工程的施工队伍，是保证电厂安全运行及提高经济效益的硬件。有了硬件的基础后，对工程项目的质量进行控制和监督也是起着至关重要的作用。具体而言，对电力工程项目质量管理的具体措施有：
2．1对电力工程项目承包商质量保证体系进行审查确认。重点在于检查承包商是否已建立质量保证体系，质量保证体系是否经认证单位认证，是否制定了明确的质量目标和计划及质量保证体系是否行之有效等。
2．2对电力工程材料的质量进行严格控制。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。
2．3对电力生产设备的质量进行把关。从设备方面看，电力工程项目涉及了从汽轮机、水轮机、锅炉、变压器、发电机到相关的辅助设备，从现场的仪器仪表到控制室内的集散控制系统等数百种相关的技术设备。对生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节要采用问责制度，进行严格把关。
3．安全控制。电力工程建设项目安全管理是指项目经理对电力工程施工项目安全生产进行计划、组织、指挥、协调和监控的一系列活动。从而保证施工中的人身安全、设备安全、结构安全、财产安全和适宜的施工环境。电力工程项目安全管理工作，不是贴标语、开会动员就能解决的问题。安全施工是电力企业的生命线，也是保证我国广大人民群众家庭生活幸福、构建和谐社会的基本前提，具体措施是：
3．1督促施工单位开展岗前安全培训。检查施工单位要对进入电力工程项目部的所有施工人员进行安全教育和安全考核。对进入项目部的所有施工人员进行安全教育。对参与电力工程项目建设的老职工、新学员，都要进行安全考核，考核合格后方能上岗。并要求各专业施工队针对电力工程特点，分析工程的危险点、危险源，做好防护措施，并将此作为向职工进行安全交底的主要内容，在作业面做出明显标志，警示施工人员。
3．2强化安全监察工作。协调安监部门及安监人员加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。同时，要保证安全措施费用及时拨付和加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。
3．3督察施工单位严肃执行各专业施工队的站班交底工作。对重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持开展各专业施工队的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，确保施工组织顺利进行。
4．进度控制。电力工程项目进度控制，主要是对工程实施阶段的工作内容、顺序、持续时间等进行计划并付诸实施，在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用的过程。在目前组成的各个阶段又包含了各阶段所需要完成的任务和达到的目标，要找影响电力工程项目工期的原因，首先必须对项目各阶段所包含的任务进行分解，明确任务的性质以及任务间的相互关系，分析阻碍任务顺利完成的原因，找出制约任务进度的瓶颈，从而发现影响电力工程项目工期的因素。具体而言，影响电力工程项目进度的因素很多，包括人为、材料设备、技术、资金、工程水文地址、气象、环境等因素 ，针对这些因素，作以下工作：
4．1制定科学合理的电力工程项目进度计划。在制定计划的过程中，要求计划制定者对工程项目的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面、系统地了解，明确所需的资源情况和具体的条件限制，对由项目工期的估算与项目相关工作的依赖关系进行综合计算后出现的不一致和冲突给予解决，并标示出关键的工作。
4．2对电力工程项目工期进行紧密跟踪，严格控制。要确保电力工程项目如期完成，光有完美的计划是不够的，必须严格地对项目计划的执行情况进行有效地控制。采用网络计划技术和项目管理软件控制项目的进度，与基准进度相比较，或按照设定的关键点、里程碑检查和评审项目的进展情况，优化项目的进度，以确保当与时间和可用资源有关的要素（如范围、目标、约束条件）发生变化时采取适当的措施确保项目计划的进展。同时应该对进度评审结果进行及时地分析，以便确定项目进度变化和预测发展趋势，并制定相应的对策。施工阶段进度控制的主要内容包括了事前、事中和事后控制。
四、一个消缺
电力建设工程投产后，建设工程项目管理并未结束，其后续工作多为设备厂家售后服务协调和施工单位消缺，因为电力系统内规定，工程建设项目投产后一年内的所有设备故障均为工程建设项目管理部负责处理，这是电力建设工程项目管理的一大特色。为此，消缺工作就是协调工作的延续，此时大部分设备款项已支付，售后服务推诿较多，而且已投运设备处理运行状态，厂家协调、施工单位协调和停电协调均较困难。此时合理地使用质量保证金是这个工作决定性因素，如何有计划地进行消缺也体现了管理者水平，具体建议如下：
1．准确把握故障点，避免施工单位和厂家服务人员重复往返。
2．消缺工作尽量一次性完成，避免重复停电。
3．消缺工作中的外协人员的安全管理要合适，避免发生因不熟悉电力系统而出现的安全事故。
五、结语
电力工程建设项目管理是一项复杂的系统工程，它点多面广，不但需要决策层的重视和支持，而且需要系统内相关部门、设计单位、施工单位、设备厂家和政府的相关部门的积极配合、协调。本人就电力工程建设项目的目标、施工管理和投产后一年内的消缺管理作了简要的阐述，希望能在电力工程建设项目管理上有所裨益。
参考文献：
项目 工程建设 海外 管理模式 矩阵组织
改革开放以来，国内大型施工企业相继向海外工程建设市场进军。在海外工程建设项目中，中国工程建设企业和国外优秀的建设企业还存在较大差距，特别是在中标后的项目实施管理过程中，中国企业的传统管理模式已经跟不上世界先进管理理念，在激烈的竞争中显现出诸多问题。
企业项目管理是管理学的分支，是运用系统论原理对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制，在约束条件内完成目标的一种管理手段。项目管理是一个过程管理，项目管理体系的建设和高效的项目管理模式的实施直接关系着项目的绩效与成败。
企业管理本身并没有固定、一成不变的模式，对于企业来说，管理同技术一样，不是越先进越好，只有阶段性使用的管理模式和技术。项目管理也会因各种项目环境因素、项目客户、实施企业的不同而变化。本文就海外工程建设项目的特点进行总结，分析我国企业采用的管理模式优缺点，对企业海外工程建设项目管理模式进行探析。
一、企业海外工程建设项目特点
工程建设项目本身具有单件性，体积庞大，生产周期长，要求持续生产等特性，是典型的劳动密集型行业，具有施工使用地点固定，产品多样，生产的流动性和分散性，施工生产作业条件差，受气候影响大，技术含量相对较低，技术复杂工程量大等等特性。
目前，欧美发达国家和地区的基础设施建设相对完善，市场供求趋于饱和，我国工程建设企业主要在基础建设相对薄弱，工业相对落后和资源相对匮乏的国家和地区。如中亚、非洲等。在这些国家和地区开展工程建设项目时存在着一些共同特征：
1、海外工程建设项目所在国家项目环境多样。首先，在海外工程建设所在地的自然、法律环境往往和国内的环境不同，投资环境和市场环境也相对较为复杂。在很多发展中和欠发达国家和地区，法律法规都是直接“借用”欧美等发达国家和地区的已有模式，规范复杂却不符合实际情况，而且，仍有一些地区的法律法规至今十分落后和保守，甚至无法可依。
其次，工程建设项目市场坏境和中国不同。在进行投资或承包工程项目时，无法和企业所熟悉的国内市场进行比较分析，在成本、价格、工期等方面常出现偏差。
2、工程建设项目的管理工作内容重点与国内不同。海外环境的不同，决定了海外工程建设项目管理模式、重点的差异。海外工程建设项目经理部一般是独立的法律主体和独立的会计主体，国内企业总部对其管理时常受到地域等因素的影响而产生一系列沟通、监管问题。
同时，工程建设条件不成熟，物资匮乏也成为项目管理工作的绊脚石。国内的工程建设项目的物资、货运、技术等方面条件较为成熟，一般不会成为制约工程建设项目进展的关键因素。但国外工程建设项目可能会出现在国内难以想象的基本条件问题。在一些地区，甚至连基本的水、电供应都不能保证，建材、运输等条件则更为简陋。
第三，海外工程建设项目的高收益伴随着项目的高风险。工程建设项目所在国的政治、经济、社会、外交等都和国内有较大差别。如某些非洲国家，政治格局十分不稳定，造成工程建设项目的持续性较差。
二、企业海外工程建设项目的几种常见的管理模式
通过对海外工程建设项目一些案例的分析，笔者认为按照工程项目组织类型，可以将目前海外工程建设项目的管理模式分为几类：
1、部门控制式。完全按照职能原则简历的项目组织，把工程项目委托给企业内某专门的部门或施工队伍，由单一部门的领导负责组织项目实施的项目管理模式。该方式多用于小型简单项目，或者单一工种项目，在海外工程中许多分包施工单位、挂靠单位也常用这种管理模式。其优点是职责明确，关系简单，便于协调管理。但是这种原始简单的模式对于大型复杂的项目有较大的局限性。
2、混合工程队式。完全按照单个工程对象的原则组织的项目管理机构，企业的职能部门处于服从地位。公司有项目时，公司任命项目经理，由项目经理根据工程需要从其它部门抽调或招聘合适人选组成项目管理班子，由项目经理统一指挥，组成混合工程队，所有原职能部门人员在工程建设期间，一律听从项目经理指挥，和原部门完全分离。原部门负责人只负责业务指导和考察工作，无人事权。工程完成后，成员回到原部门。
理论上，这种模式适合于超大型项目和工期要求紧迫，或者工种多、多部门配合的项目，能够在项目实施过程中简单高效的落实项目任务，权力集中，决策迅速有效。在海外实际工作过程中，该模式成本较高，外部资源和公司总部资源利用率较低，管理人工的效率也比较低。这是传统海外工程建设企业使用的管理模式。
3、矩阵式管理模式。把只能原则和工程对象原则结合起来，使纵向只能部门和横向项目组织优势都能充分发挥的管理模式。实现企业目标为宗旨的企业组织要求专业化的职能分工并长期稳定，一次性的项目组织则是具有较强的综合性和临时性，项目的完成又需要专业职能人员的参与，通过矩阵式管理模式，能将两者统一起来。
在矩阵式管理模式中，公司本部的职能部门只负责对所有项目中的本专业人员负有组织调配、业务指导和管理考察的责任，项目经理对参加本项目的各专业人员也负有领导责任，是按照项目实施要求组织协调各专业人员共同配合实现项目目标。该管理模式的弹性组织能充分适应项目生产要素在流动中结合和在时间上、空间上投入不均衡的特点，可以保证按项目不同的阶段要求，随时灵活的按时、按量、按比例投入或调出必要的人力、材料和设备等资源，使得管理效率大幅提高，是目前使用最多的海外工程建设项目的管理模式。
矩阵式管理模式的先进性十分突出，但是在具体实施过程中也存在许多需要避开的弊端。如在典型的总公司、子公司、项目部三级管理模式中容易出现子公司各自为战，各子公司为自己利益而独立组织人力、物力、财力，造成资源重复投入，使用率低下的问题；出现部门重叠设置，重复配置各个项目部的岗位人员，造成编制臃肿，增大了项目管理经费，同时，项目管理责任界定问题上，容易出现各级之间相互推诿的现象。
三、企业海外工程项目矩阵式管理模式探析
海外工程项目中部门控制式、混合工程队式管理模式较为简单，在现代的海外工程建设项目管理中已经逐步被淘汰。目前，较为理想的项目管理模式原型为矩阵式管理模式。
1、矩阵式的管理模式在实际的应用中，横向上可以根据项目属性，海外分公司规模等情况进行具体的管理模式的分析和构建：
（1）项目经济属性和规模。主要考虑项目投资目的的差异和规模大小差异。在一些政府投资，非盈利性的工程项目中，社会综合效益是项目第一目标，就需要对项目采用工程总承包的方式。在规模较大的项目中，EPC的模式则占据大部分比例，施工总承包、项目总承包等模式也有较多应用。根据这些模式的不同，项目管理模式的构造就需要相应作出调整。
（2）项目技术难度和工程进度要求。在技术难度较大，需要协作性较强的工程项目中，项目变更、索赔几率比较高，这时EPC方式最能通过强有力的管理，在整体上把握工程风险，如果分包、外包较多，则容易出现各自推诿，造成各种纠纷。在工程进度方面也是如此，这种情况下，项目部项目经理对施工、合同付款等业务就需要有较强的控制权。
（3）项目的外部依赖性和不确定性。在海外工程建设项目中，项目对项目外部环境的依赖性更大，项目的不确定性也更多。这时，项目矩阵式管理中，对沟通协调、当地业主和政府部门的对口岗位和部门需要在组织中占有较有利的位置。
（4）合同的适用性和文件完善程度特性。海外工程项目对合同适用性和文件要求差别较大，需要对合同、文件控制等实施严格的控制，在每个国家的子公司形成统一的管理规范和控制体系，根据各个国家要求不同，进行具体的管理模式设置。
2、在上下管理层级的矩阵式管理模式中，我们可以根据工程项目需要，进行管理模式的演变：
（1）单体式项目管理模式。在规模大，建设周期长，组织构建相对稳定的大型海外工程项目中，可以充分发挥单体矩阵项目管理模式的优势，设置一个快捷决策，资源共享的单体矩阵构造。
（2）辐射式的矩阵管理模式。企业进入海外市场后，往往会同时在不同地点进行多个项目的建设作业。这种情况下，可以设置由中心区块统一协调人力物力，集中协调管理的大项目部辐射子项目部的模式，大项目经理统一负责辐射区域的所有项目，统一沟通协调，分配资源，各子项目对本项目负责，并在统一调动下支援其它项目。该模式适用于项目性质类似，工期错开的若干平行子项目的运行，能充分调动有限的海外分公司、子公司的资源，平衡各个项目的需求，达到有限资源的最大化利用。
