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一、零售业经营成本分析
(一)构成
根据成本性质，可以把零售业经营成本分为两大类：营业类成本和管理类成本。
1、营业类成本
主要包括采购成本、储存成本、销售成本、竞争成本、公关成本等，这是企业从商品采购开始到销售出去为止的一个成本形成范围。企业往往认为，成本领先就意味着市场领先了，所以常常会压缩这类成本。其实成本领先者忽略了这样一个事实：从某种意义上讲，企业少投入的部分正是顾客多付出的部分。因此，企业在成本领先的同时，必须具有自己的经营特色，为顾客提供差异化的价值。
2、管理类成本
(1)经理管理成本。从会计核算角度看，经理每天的管理工作，也应计入成本。毕竟，绝大多数经理特别是高层经理都是企业里最为资深的业务专家和管理专家，这些专业技能人才对于企业而言本身就是一种智力投入。换言之，经理在管理每位员工时消耗的时间和精力，就是经理对每位员工的管理成本。反之，如果员工自身的专业技术水平较高并且个人自律性和服从性都很强，那么，经理花在管理员工上的成本自然会低很多。
(2)资产消耗成本。员工在企业工作，自然要利用及消耗企业各类资源，例如企业的周转资金、车辆、营业设备等。在正常情况下，员工所消耗的企业资源，应低于员工为企业创造的价值利润。但是，有时也会出现一些不必要的浪费：一是由于员工自身技术水平不高而导致的浪费，例如由于错误的市场判断给管理层错误的信息，导致进货数量严重超出、周转资金积压，并增加利息成本等；二是员工服务意识不强而带来的浪费，例如得罪顾客、偷窃产品或赠品，等等。
(3)企业文化建设成本。从创立途径上看，企业文化建立的方式有两种：一种是内在途径，即通过企业内部的各项活动，如设立组织机构、完善企业文化机制、优化企业内部环境、树立企业精神、完善自身机制等，在企业内部形成有利于文化生长的“土壤”；另一种是外在途径，即通过企业的对外活动，向社会传递企业良好形象，为企业文化的创设提供良好的外部空间。这部分的主要工作是塑造企业的外部形象，让社会通过企业形象来了解企业，偏爱企业。上述两个方面的工作都需要有所投入，从而形成企业文化建设成本。
(4)顾客流失成本。零售企业的顾客构成来源一般分为两类：一是吸纳新顾客，二是维系老顾客。从成本节约的角度看，企业应保持一定的“顾客保持率”，即所谓的回头顾客。企业失去一个顾客可能意味着丢失了一批顾客。因为顾客在生活中与人交往，离不开吃、穿、用、住、行等话题，当有一个顾客对你这个企业表示不满意时，可能会有一批人采纳他的意见，结果便带走了一批顾客，这是一种无形的损失，并且是巨大的。特别是随着市场竞争的加剧，广告的信任度在下降，人们在作出购买决策时越来越重视亲朋好友的推荐。
(二)经营成本的科学计算
企业在核算经营成本时，不应只看表面花了多少钱，而要重点考查投入产出率。例如，租廉价的房子作为营业场所，表面上看是节约了成本，但营业环境的落后必然会导致员工工作情绪低落，企业形象受损，更会让新客户失去购买信心。特别是在管理类成本开支中，经理往往不舍得在人力资源上投入更多，而低廉的工资又吸引不来优秀的员工，由于素质能力一般的员工本身价值贡献就很有限，并且还会经常因为个人素质能力问题给企业带来各种损失和风险，发生问题后企业还要投入更多的钱去弥补和抢救。相反，高薪招募来的高素质员工，虽然所要付出的人力资源成本高一些，但这类员工带来的回报收益也高，综合来看，人力资源成本反而是很低的。
二、顾客购买成本分析
顾客购买商品的过程，实质上也是一种投入产出的过程。而这种投入除金钱外，还包括情感、时间、体力和精力等付出，这些投入和付出构成了顾客的购买成本。
(一)货币成本
顾客要获得自己满意的商品，必须要付出货币成本。顾客货币成本大小受市场商品供需状况的影响与制约。商家的促销手段在某种程度上会影响顾客货币成本的上升。
(二)情感成本
顾客购物消费，不是简单地满足其物质需求，更深层次上是为了满足精神需求。顾客对商品的满意、赞赏、褒贬都要付出情感成本。特别是顾客购物后，发现商品存在缺陷或商家存在欺诈行为，顾客的购物情感成本就会增大。
(三)时间成本
顾客为了获得满意的商品，常常需要货比三家，通过网络、报纸等媒体获得更多商品信息。实际购买时还要多家进行比较，反复权衡，花费很多时间，从而形成一定的时间成本。如果企业的经营策略到位，便于顾客快速作出购买决定，则顾客可以节省大量时间用于其他方面，以创造更多的价值。
(四)体力和精神成本
体力和精神成本是顾客购买商品时体力和精力的消耗。包括企业缺乏必要设施而造成上下楼、携带等支付的体力及因对服务不满意而造成的精神损害等。
考量这四个方面的成本大小，可以反映出企业的经营管理给顾客带来了什么好处和效用。许多企业只热衷于在商品价格上做文章，认为商品品质好、价格低，顾客自然就会乐于购买。许多顾客的投诉与抱怨均证明企业没有完全考虑顾客购物的非货币成本。
三、企业经营成本与顾客购买成本的博弈分析
在一定程度上，企业经营成本和顾客购买成本是此消彼长的矛盾关系：如果企业努力降低经营经本，带来的必然是顾客购买成本的上升；如果企业为顾客节约购买成本，则自身必须增加经营成本。这个矛盾的调和，就是寻找合适的途径，将两类成本同时降低或达到两类成本之和最小的态势。
(一)加强同行企业间的横向联合，形成具有一定影响力的商圈
同一行业内的企业从选址到布货，如果都能考虑到周围的环境因素，做到与其他同类企业的经营融合或错位经营，实现不是一个企业在为顾客服务，而是一个集聚了多家同类企业的区域在为顾客服务，则必然会在不增加企业经营成本的基础上，节约顾客的购买成本。尤其是对于选购品，更是如此。同时，对于企业而言，也是好处多多：一方面可以形成经营同盟，稳定价格，进一步锁定盈利空间；另一方面可以实现资源共享，节省投入。如接送顾客的班车费用就可由多家企业共同承担。
(二)构建经营成本与购买成本曲线模型。锁定成本平衡点，建立顾客忠诚度
面对日趋膨胀的信息量，顾客购买的选择空间和选择机会越来越宽泛，选择难度也越来越大。因此，企业必须采取有效措施降低或平衡交易双方成本，锁定顾客，从而实现企业与顾客“共赢”：1、实行关系营销，培育顾客好感；2引导顾客参与，培育顾客信任；3、降低顾客成本，培育顾客忠诚。
(三)优选合作伙伴，构建客户联盟
［关键词］供应链；物流成本；成本管理；跨组织成本管理；交易（关系）成本
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）15-0013-03
1 引 言
随着市场竞争的加剧，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务等多重压力，同时，制造企业在生产技术、产品质量、生产流程等的改善方面日趋同化，开辟新的利润源成为企业提高竞争力的当务之急。在供应链环境下，企业与其他企业建立了战略上的伙伴关系，实行优势互补（参与供应链之间的竞争），这对企业的成本管理提出了更高的要求，尤其是作为企业物流活动中的相关费用的物流成本。因此，明确供应链环境下企业物流成本的构成及其控制目标很有必要。
2 企业物流成本的含义
关于企业物流成本的内涵，理论界的认识相对统一，主要是指在企业的物流过程中所发生的经济消耗，但是，相关文献对企业物流成本外延的描述却不尽相同。主要的观点有：Carlos F.Dagazo把物流成本归结为克服商品空间障碍的移动成本和克服商品时间障碍的持有成本；Lin，Coilins和Su（2001）通过分析后勤过程来确定物流成本，认为物流成本包括存货存储成本、采购成本、订货过程成本、运输成本及仓库成本。而Manunen则认为物流成本应包括在供应链中所有物流活动引起的成本，以及包括涉及物流的信息流成本。具体包括：运输成本、寄送成本、报关成本、仓库成本、购买成本、订购成本、支付交易成本、材料管理成本、销售成本及回收成本（2000）。
宋华认为，企业物流成本指的是与特定企业物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出（2007）。他根据Lambert等人对物流成本核算的研究，认为物流成本考核的是企业的“产品和服务等从最初的起点流动到最终的消费地的全过程的活动成本，诸如顾客服务、需求预测、库存管理、物资处理、包装、服务支持、场地选择、采购、逆向物流、运输、仓储等活动都是供应链管理中的环节之一，但是为了全面地评价供应链整体物流成本则需要全面考虑这些活动以及子活动”。
以上对企业物流成本外延的界定的主要区别在于从怎样的空间范围对企业物流成本管理加以控制。随着社会经济的不断发展，尤其是全球化进程的逐渐加快，企业经营活动的规模和范围不断扩大，相应的物流费用支出也在不断增加。为此，企业对物流成本的控制和管理，应该从原来简单的成本削减转到综合物流成本的降低上，将物流成本管理扩展到从整个供应链领域，从各相关经营主体相互联系的角度来考察企业的物流成本。
3 供应链环境下企业物流成本的构成
3.1 供应链环境下的企业物流成本
在所查阅的文献中，多数认为供应链起源于后勤（Logistics），供应链运作过程中发生的费用即是后勤成本（Logistics Cost）。随着时间的推移和研究的深入，人们对后勤的认识也扩展到了整个物流活动，Logistics Cost也就成了物流成本的代名词。期间，众多学者从不同角度探讨了物流成本的构成，认为物流成本的主要组成有存货的存储成本、采购成本、订货过程成本和交通成本。Cooper、Slagmulder和Seuring按照传统成本管理全面考虑直接成本和间接成本或产品的作业成本外，还考虑了支持网络的成本，特别是维持供应链关系的交易成本（2004）。
美国供应链管理专业协会（CSCMP）中国首席代表王国文等在《供应链管理――核心与基础》一书（2006）中给出了供应链结构示意图，认为供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动，其成员既包括制造商和上游的原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和最终客户本身。供应链的结构及其成本项目可用图1表示。
根据物流成本的定义，上图中与物流活动有关的费用支出包括运输成本、库存成本以及在原材料采购和生产制造过程中与物流活动相关的费用支出。
3.2 供应链环境下企业物流成本的构成
作为企业在物料流动过程中发生的相关费用支出，物流成本在企业经营成本中占很大比重。而物流又是一种综合性很强的系统活动，它同时把供应链上下游企业的经营活动联系了起来，要实现在供应链管理环境下对企业物流成本的管理，仅仅依上图来考察企业内部的物流成本的构成是不够的，需要从各经营主体相互联系的角度来考察物流成本的支出。参考目前对企业物流成本构成最为系统、最为权威的规定――国家标准化管理委员会于2006年9月28日的国家标准――《企业物流成本构成与计算》（GB/T20523―2006），供应链管理环境下企业物流成本应该综合考虑以下几个构成部分：
(1)运输成本（Transportation Costs，TRC）
作为企业主要的物流作业活动之一，运输是指用专用运输设备将物品从一个地点向另一地点运送，其中包括集货、分配、搬运、中转、装卸、分散等一系列操作。在现代企业物流中，运输在企业经营中占有主导地位，仅以生产制造企业为例，运输贯穿于供应、生产、销售、回收和废弃物物流的全过程，运输费用在物流总成本中占有很大比重。因此，物流合理化很大程度上依赖于运输合理化。
(2)仓储成本（Warehousing Costs，WC）
在这里，仓储指的是一种广泛的经济现象，它包括了企业所有的与库存和储备相关的经济活动。一般来说，在采购和生产阶段，为了保证生产过程的平准化和连续性，企业需要有一定的原材料、零部件等的库存；在销售阶段，为了能及时满足顾客的要求，避免发生缺货或延期交货现象的发生，企业又需要有一定的成品库存。而储存商品要占用资金、发生仓储维持费用，并存在库存积压而产生损失的可能，这几个部分共同构成本企业的仓储成本。
(3)交易（关系）成本（Transaction Costs，或Relational Costs，RC）
英国经济学家科斯认为，交易成本是市场上发生的每一笔交易的谈判和签约的费用（1937）。Seuring把交易成本界定为在谈判控制和调整相互交易关系时所发生的信息和协调成本（2001）。一般来说，交易成本中的这两部分成本是此增彼减的：传统市场上的企业为了获得最大的利益，往往投入较多的谈判控制成本以在交易中获利；而在供应链管理环境下，参与企业之间通过建立战略合作关系和信息共享，对贯穿整个供应链的商流、物流、信息流和资金流进行协调和控制，达到了提高整个供应链效率的目的。此时，节点企业用于支持发展双方关系的成本、调整相互交易关系的成本部分在增加，因此，一些文献也把供应链交易成本称为关系成本。
(4)物流管理成本（Management Costs，MC）
随着现代物流业的发展，物流及其本身所蕴涵的巨大效益为越来越多的企业所了解和重视，加强物流管理，整合物流运作流程，以最低的支出获取最大的物流收益被提到重要的议事日程，很多企业纷纷设立了专门的物流管理部门或是在其他业务部门中指定专门人员从事物流管理工作，物流作业现场也有专门人员从事物流作业的协调和管理工作。在物流作业分工日益精细的今天，物流管理工作逐渐从其他物流功能作业中分离出来，成为独立存在的作业形式。物流管理成本指一定时期内，企业为完成物流管理活动所发生的全部费用，包括物流管理部门及物流作业现场所发生的管理费用。
4 供应链环境下企业物流成本控制模型
4.1 供应链环境下构建企业物流成本控制模型的指导思想
在供应链环境下企业物流成本控制的目标是实现整个供应链物流总成本的最优化。供应链起始于初始的供应商，终止于市场，而供应链最终产品在市场上的竞争力和赢利能力是决定供应链生存与发展的关键因素。因此，供应链环境下构建企业物流成本控制模型必须紧盯市场，由市场决定供应链的整体目标成本，以此为目标对供应链上所有节点企业的各个物流成本进行控制。
4.2 供应链环境下企业物流成本控制的基本模型
节点企业的各个物流成本项目在贯彻供应链管理理念前后是有变化的，因此，供应链企业物流成本控制的目标就可以通过对比供应链管理前后各物流成本项目的变化情况来表示。在分析之前先作如下定义：
第一个约束条件要求每一个节点企业加入供应链之后实现的利润不低于其加入供应链之前独立经营时的利润；第二个约束条件要求节点企业的供应链内部转移价格不高于当前市场上同类产品的最高价格；第三个约束条件是指供应链节点企业总成本要小于或等于其加入供应链之前的成本之和。
5 基于供应链的企业物流成本控制的思路
供应链环境下的企业物流成本管理是跨组织边界的成本管理。根据上述企业物流成本控制的目标，供应链整体物流成本由各节点企业的运输成本、仓储成本、交易（关系）成本和物流管理成本共同组成，企业的物流成本管理工作的内容也应从企业内部的物流活动扩展到与供应链所有节点企业关系的层面上，从最终用户的角度实现最优的供应链成本管理。
5.1 树立跨组织成本管理的理念
Seuring认为，“供应链成本管理是对供应链中所有成本进行分析和控制的方法和概念”（2001）。在供应链管理环境下，制造企业成本管理的范围由生产领域向设计、开发、供应、销售领域拓展，成本控制所涉及的主体也从制造商自身向上游的原材料供应商、下游的批发/分销商、零售商和最终客户等延伸。在这种背景下，以缩减整个供应链的总成本为目标，以组织的交易成本为重点的成本管理模式――跨组织成本管理（IOCM）成为企业控制物流成本的有效方法，企业可以利用这种协调供应链企业活动的高度组织化方式，通过与供应商、分销商等的紧密合作来缩减整个供应网络的物流成本。
5.2 建立信任、信息共享和收益公平分配机制
在传统管理模式下，各相关企业之间的合作是短期的，企业的经营面临着来自供应商、顾客以及企业生产过程等的诸多不确定因素，企业不得不为应付不测而建立库存并准备运输资源，造成大量的资金占压以及仓储成本和运输成本的支出。为此，企业之间需要建立以相互信任、信息共享的合作伙伴关系、收益公平分配等为主要标志的供应链管理模式，将改善企业与相关经济主体的交互界面作为重要的物流成本节约源。
信任是尽管一方有能力监控或控制另一方，但他却愿意放弃这种能力而相信另一方会自觉地做出对己方有利的事情（Mayer Davis & Schoorman，1995），是供应链节点企业之间在理性分析基础上对合作方的肯定、认同和信赖。而这种认同和信赖是有风险的，需要建立信任评估审核体系、信息沟通和共享机制和公平的利益回报机制来降低这种风险。通过信息共享，能够使供应链上的成员有效地减少来自企业内部和外部的不确定性，使企业能对快速变化的市场需求做出敏捷的反应，使得“牛鞭效应”明显降低。而以成本共担收益共享为主旨的收益分配机制又是供应链成员长期合作的基础。
5.3 建立综合的物流成本控制系统
企业物流系统是由若干个相互联系、相互影响、相互制约的要素构成的有机整体，因此，企业必须树立整体观念，通过建立包括成本核算、成本预测、成本决策、成本控制等全部内容的物流成本管理体系，对物流系统各个职能环节的成本进行分析和控制。同时，还要考虑与其他节点企业成本管理系统的对接，掌握供应链物流成本的总体水平，最终形成物流总成本最低的最佳方案，提高供应链物流成本的管理效率。为此，应该在企业的物流成本控制体系中引入计算机网络系统，通过计算机通信网络联结的方式将各种相关信息传递到供应链各节点企业，做到快速反应，实现供应链一体化，提高控制的效率。
6 结 论
供应链环境下的成本管理是一种跨企业的成本管理，它把成本的含义延伸到了整个供应链上，并特别关注企业之间的交易（关系）成本。因此，正确确定供应链节点企业的物流成本构成，可以为供应链管理决策提供更有价值、更真实和准确的成本信息，为供应链企业间协作进行新产品开发、库存优化、收益分配等提供必要依据，为优化整个供应链奠定基础。
参考文献：
［1］宿晓.供应链成本优化模型的构建［J］.财会月刊，2008（11）：20-23.
［2］宋华.物流成本与供应链绩效管理［M］.北京：人民邮电出版社，2007.
[关键词] 跨国经营资本成本资本结构
跨国经营的企业与纯粹国内经营的企业相比，具有独特的运作形式，其资本结构问题的复杂程度随之增加。正因如此，跨国经营企业资本结构的研究受到国外专家学者的普遍关注。相比之下，我国在这一领域的研究却十分少见，关于企业资本结构的研究绝大多数着眼于国内经营企业的传统模式，这与我国企业跨国经营日益蓬勃发展的现状已不相适应。在这种情况下，加快对跨国经营企业资本结构的研究已是势在必行，本文即对此问题作出一些探讨。
一、跨国经营企业资本结构的目标
资本结构是指企业各种长期资本筹集来源的构成和比例关系。在通常情况下，企业的资本结构由长期债务资本和权益资本构成，资本构成就是指这两者各占多大比例，企业通过债务工具和权益工具筹集资金时，要分别承担相应的债务成本和权益成本，此时就要寻找一个最佳组合比例，即目标资本结构，使得债务与权益两者综合而成的企业总资本成本最低，从而有利于实现企业价值最大化。
二、跨国经营对企业权益资本成本的影响
企业权益资本包括留存收益和股票筹资，权益资本成本就是投资者购买或持有该企业股份所要求的投资收益率。根据CAPM模型，权益资本成本等于无风险报酬率加上风险溢价：Ks=Rf+β(Km―Rf)，其中Ks代表企业权益资本成本，Rf代表无风险收益率（常以国库券收益率代替），Km代表市场组合收益率（即市场所有股票的平均收益率），β系数反映该企业股票的系统性风险。可见，企业权益成本受以下三个因素影响：无风险收益率、市场组合收益率、该股票的β系数。
对某个企业来说，无风险收益率、市场组合收益率都是既定的，自身无法影响，但β值却与企业自身有着密切关系。通常情况下，CAPM模型中的市场组合代表的是国内市场组合，衡量企业系统性风险的指标β值也只表明用国内市场组合衡量的风险。而企业进行跨国经营后，可以更多地考虑在国际市场上进行权益筹资，这时的β值是根据国际市场投资组合计算出来的，相应便会降低。其原因在于，国际股票市场比国内股票市场有更多的选择，投资者能够更好地分散风险，通过投资范围的扩大将在国内市场上无法分散的某些系统性风险给规避掉。企业的β值下降，导致权益成本的下降，也即企业跨国经营带来了权益资本成本的下降。
三、跨国经营时企业债务资本成本的影响
与跨国经营有利于降低权益资本成本的情况不同，债务资本成本会受到企业跨国经营行为正负两方面的影响。
1.跨国经营对债务资本成本的降低作用
首先，企业开展跨国经营可以涉及较广泛的范围，在多个市场获得收入，这些现金流是不完全相关的。与投资组合理论相类似，企业整体现金流波动的方差就会减小，即出现现金流危机的概率降低。这样无疑能够提高债权人的信心，从而降低跨国经营企业利用债务筹集资本的成本。
其次，开展跨国经营的企业如果在海外设立子公司，还可以拥有财务灵活性以降低债务资本成本。比如当子公司所处东道国的公司所得税率较低时，该子公司可能比处于高税率国家的子公司有较高的税后收益，而这种税率差异优势可以通过跨国经营企业内部协调来实现，即通过跨国运作调节所属子公司的资本结构来减少公司收益的税收侵蚀。因此开展跨国经营的企业在削减债务融资风险和降低债务融资成本方面的能力要强于纯粹的国内经营企业。
2.跨国经营对债务资本成本的拉升作用
首先，公司跨国经营后会面临较高的财务拮据成本。这是指当财务拮据发生，企业没有足够的偿还能力及时偿还到期债务时有破产风险，即使不会破产，也会发生大量的额外费用和机会成本。跨国经营的企业由于面临着政治风险和汇率风险，财务拮据成本比纯粹的国内企业要高。如在非固定汇率制下，跨国经营的企业容易受到汇率波动的影响，公司现金流波动变大；同时，东道国不确定的税收政策，存在侵夺公司资产的可能性等国际政治风险也加大了跨国经营企业的现金流的波动，同样会增加财务拮据成本，提高企业的债务资本成本。
其次，债权人在提供资金时会考虑成本的因素。企业在国外开展经营使得债权人和公司管理层之间的信息不对称情况比国内经营时更加严重，债权人很难监督企业是否将债务资本投资到借款合同条款规定以外的用途，也很难根据公司披露的财务信息来掌握公司内部真实的财务状况，因此，债权人必然要求更高的投资回报率，从而提高了跨国经营企业的债务资本成本。
四、结论
综上所述，企业开展跨国经营会对其资本成本和资本结构产生多方面的影响。跨国经营的企业应该充分利用其在资本成本特别是债务资本成本方面的优势，因为相比股权筹资，债务筹资可以更加灵活地进行。但同时也应该看到，资本结构中债务资本成分并非越高越好，因为随着债务比重的不断上升，财务拮据成本和成本的负面影响不可忽视。开展跨国经营的企业应当根据自身情况，慎重决定资本结构，把权益资本成本和债务资本成本设定在最优的水平，并根据企业发展的情况不断调整，以使得整体资本成本最低，提升企业价值。
参考文献:
[1]张俊瑞:国际财务管理[M].复旦大学出版社，2007年版
[2]徐晓萍 程庆生:跨国公司金融[M].上海财经大学出版社，2007年版
（河南农业职业学院，河南 郑州 451450）
摘 要：供应链管理作为一种集成的管理理念和方法，突破了传统的生产管理模式仅仅着眼于局部优化的狭隘视野，从系统的角度对整条供应链进行业务流程重组和优化来实现供应链企业的同步化运作和效益最大化。该管理模式通过致力于优化企业采购模式改善企业采购策略来达到降低成本、提高企业运营效益和效率的目的。
关键词 ：企业；管理；供应链
中图分类号：F275 文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0249-02
一、采购在企业生产及供应链中的重要地位
企业采购涵盖了从供应商到需求方间的货物、技术、信息或服务流动的全过程。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，以有限的资金保证经营活动的有效开展，在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。对于典型的制造型企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%，例如汽车行业的采购成本约占一辆车成本的80%。可见采购成本直接影响着企业最终产品的定价和企业的利润，良好的采购将直接增加企业的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。
二、企业采购的现状和存在问题
我国企业采购已基本实现市场化运作，现行采购模式主要有三种：传统的不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。企业采购存在以下问题。
第一，采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理。在采购管理领域，通常企业80%的采购成本集中在20%的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理。
第二，供需双方信息不对称，采购活动盲目性强。采购商和供应商之间互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情，就不能进行有效的沟通。
第三，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性。传统的采购部门与其他部门相互独立，保持着明显的界限。但在业务流程中，各部门都是重要的组成部分，部门之间的分离导致了业务流程的协调性较差。
第四，对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作；与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系培养；供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。
三、供应链下采购成本控制的模式
控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。
（一）采购模式的优化
企业的采购应该着眼于供应链的整体框架，考虑供应的速度、柔性、风险，优化采购模式，从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购、电子商务采购、协同采购等多种模式及其优化组合以降低并控制采购成本。
1、集中采购模式
集中采购是相对于分散采购而言的，即采购组织同时为多个企业实施采购，通过全面掌握多个企业的需求情况，与供应商签订统一合同，实现大批量订购，利用规模优势，提高议价能力，从而大大降低采购成本。
例如，2004年我国武钢、唐钢等大型钢铁企业联手和全球最大的多种资源矿业公司达成合作意向，成立合营企业并通过该公司在25年内每年向这几家钢铁企业提供约1200万吨铁矿砂。据估计协议采购价格约25美元/吨，到岸价约为59美元/吨，这同当时120美元/吨的澳矿到岸价相比，采购成本降低逾五成以上，极大地降低了企业的生产成本。
2、全球采购模式
利用全球的资源，基于电子商务交易平台，整合互联网技术与传统工业资源，在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。全球采购在地理位置上更加拓展了采购的范围，也是大型企业全球化战略的必然要求。例如戴尔公司全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率，在全球范围内采购5000多种零部件。这种全球化采购模式充分发挥了现代物流、信息流的功用，使戴尔的采购成本降到了最低。
3、适时采购模式
适时生产的基本思想是只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，是在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化。所以，适时采购模式建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上，当需求商对原材料或半成品的需求产生时，有能力适时地从供应商处得到质量可靠的所需物料。
JIT（Just in time）采购模式对于降低原材料和外购件的采购价格、大幅度减少原材料和外购件的库存、提高生产率等方面作用明显。例如生产复印机的美国施乐（Xerox）公司通过实施JIT采购，使该公司采购物资的价格下降了40%～50%，库存降低了40%，劳动生产率提高了2%。
4、电子商务采购模式
电子商务是指交易双方利用现代开放的互联网络，按照一定的标准所进行的各类商业活动，是商务活动的电子化。电子商务采购是在电子商务环境下的采购模式，也就是网上采购。通过建立电子商务交易平台，采购信息，或主动在网上寻找供应商、寻找产品，然后通过网上洽谈、比价、网上竞价实现网上订货，甚至网上支付货款，最后通过网下的物流过程进行货物的配送，完成整个交易过程。
电子商务采购为采购提供了一个全天候、全透明、超时空的采购环境，即365×24小时的采购环境。该方式实现了采购信息的公开化，扩大了采购市场的范围，缩短了供需距离，避免了人为因素的干扰，简化了采购流程，减少了采购时间，降低了采购成本，提高了采购效率，大大降低了库存，使采购交易双方易于形成战略伙伴关系。从某种角度来说，电子商务采购是企业的战略管理创新，是政府遏制腐败的一剂良药。
5、协同采购——它是解决采购问题的有效模式
这个新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协同的理念，而且，随着采购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显，包括以下几个。
（1）企业内部协同。企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付。
（2）企业与外部的协同。采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同，即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。
（3）实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化。在供应链管理条件下，采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求，降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式。
（4）加强对外部资源的管理。有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。
四、采购模式优化过程中应注意的问题
通过采购模式的优化，可以提高采购效率、降低采购成本，使采购的过程公开化，促进采购管理定量化、科学化，实现生产企业从为库存而采购到为订单而采购的转变，实现采购管理从内部资源管理向外部资源管理的转变。在采购模式的优化过程中应注意与企业内外部的协同、与供应商关系管理、健全采购绩效评估体系以及采购流程合理管理等问题。
1、注重与企业内外部的协同
企业的采购要实现高效就需要企业各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、财务部门等。采购模式的优化过程中要注重采购部门与其他相关部门（尤其是生产部门）的流程重组，逐渐从注重功能集合向注重流程重组上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调，充分发挥采购职能。
采购作业不仅需要与企业内部协同，而且更重要的是与外部供应商企业协同。这种协同不仅包括与供应商在库存、需求等方面通过信息的共享及时调整采购计划及执行过程，更为重要的是与供应商的全程协同，即在产品研发过程当中和供应商进行同步开发。此外，注重对采购价格的协同以保持最佳的价格竞争优势。
2、加强与供应商合作关系的管理
集中采购、全球采购等现代采购模式，一方面促使供应商向专业化的方向发展；另一方面使生产商在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为可能和必需。在全球供应链的环境下，采购方和供应方协同合作的难度不断增加，任何一方的失误都会造成供应链效率和利润的低下。可见，切实加强与供应商合作关系的管理在采购模式的优化过程中尤为重要。要加强对供应商的选择与评估，建立并协调与供应商战略合作关系，拟定产品共同开发计划，将采购作业与供应商的工作流程衔接，直接处理跨越双方的综合业务等。
3、实行合理的采购流程管理
在流程管理方面，应注重企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升。
4、健全采购绩效评估体系
企业通过健全采购绩效评估体系并持续进行评估，可以及时有效地发现采购作业中的问题，制订改善措施和解决方案，确保采购目标的实现和绩效的提升。对于绩效评估体系的健全，可建立包括采购（计划完成及时率）、物料质量（来料合格率）、采购成本（价格差额比率）、采购周期、供应（供应准确率）、库存（库存周转率）、服务满意度等指标体系来评估。
五、采购模式优化的成功实例
联想集团基于供应链的采购管理优化是企业采购模式优化的成功案例。作为IT行业的龙头企业，该集团每年的采购金额大约在110亿美元左右。联想集团在采购流程中面临的主要问题是原材料价格波动性较大、客户需求个性化日益强烈、供应商寡头垄断等。
针对这些主要问题，联想在供应链和采购方面采取了一体化的运作体系以加强企业内部的协同。首先，在协同作业上，将采购、生产、分销以及物流整合成统一的系统，整个集团形成统一的采购策略。其次，科学地推进与供应商的协同管理。集团有约300家供应商，物料的采购面向国际和国内，拥有非常复杂的供应链体系，联想采取了全程紧跟的策略，在供应商端设立了相应的采购平台，加强日常管理。
在采购绩效评价方面，坚持对采购管理和绩效进行定期评估。评估主要是从质量、服务、成本等方面来进行，然后根据评估的结果对日常采购进行管理。通过采购模式的优化，联想逐渐由传统的采购管理转变为供应链采购管理，降低了供应链运作成本。
关键词：精益；采购成本；研究
一、传统会计企业采购成本管理存在问题
（一）缺乏采购成本管理战略思想
企业生产和经营都是围绕采购成本费用进行的，传统会计企业采购成本管理最常见的手段就是降低浪费、降低采购成本。由于当前企业制定的采购成本管理战略大多缺乏长远性，往往从短期利益出发，没有真正深入到企业内部以及外部环境当中去挖掘更多的采购成本效益，最终导致资源配置以及物流技术无法得到创新，企业也将难以获得长久的竞争优势。
（二）缺乏采购成本管理市场理念
最主要的表现体现在管理方法以及管理手段，还有程度范围等方面存在许多错误认识。降低采购成本的目的也是在于能够获得更多的效益。但是一味地降低采购成本将未必能够获得良好的经济效益，也就难以获得占据优势的市场竞争力。
（三）缺乏先进的采购成本管理方法
传统的企业采购成本管理方法主要是定期制定财务报告。计算产品的销售采购成本以及存货价值，进行采购成本估计以及预测。如果想要获得更好的采购成本管理办法，还应该满足及时、全面以及准确等要求。但是，目前大部分企业进行采购成本管理还是处于手工操作阶段。
二、精益会计企业采购成本管理优势分析
（一）消除财务会计流程中的浪费
（1）应付账款流程。在进行精益应付账款处理流程当中，最先应该了解的是供应商基础，明细哪些供应商给企业的供应的货物价值占到了所有物品采购价值总值的80%，开展供应商认证计划，并且保证关键零部件能够保质保量地完成交付到精益单元。（2）应收账款流程。实现对应收账款流程的精益化管理，有效简化应收账款相关部门的工作职能，将其变成一个交易量偏小，充分实现各个程序实现内置控制。通过和重要客户的签订采购订单，逐渐成为重要客户的认证供应商，除了需要开具发票之外，还应该开具装运单据，如果重要客户也是实行的精益化管理，则应该鼓励客户在受到货款的同时确认付款，鼓励客户使用自动转账系统，当客户获得原料之后，则进行确认打款。
（二）消除不必要的系统、交易以及控制
（1）单元交易。在进行精益化改进的时候企业一般会在企业内部建立起多个不同的精益单元，对企业生产经营进行管理，主要包括了人工汇报以及物料采购成本核算，还有存货控制以及保证存货等方面的记录。（2）追踪人工采购成本。在进行精益化改进的过程中对人工采购成本进行追踪是非常有必要的，因为人工采购成本是确定货品采购成本的基础。因此在进行精益化改进之后，则不需要再记录工作通知单上面各个作业的步骤使用了多少人工采购成本，只需要把这一个环节拿掉即可。（3）存货追踪。使用精益制造以及精益采购方法能够有效降低存货水平，还能有效拉动系统以及看板这种可视化工具对存货水平实施有效控制。当存货水平获得有效控制，企业则无须使用计算机系统对货品进行跟踪了。精益企业一般在收到原料的时候就把原料采购成本进行转化成为价值流采购成本，而且每月对其进行调节，成为资产负债表当中的存货价值。另外，存货价值能够由价值流内的实际存货天数取得。
（三）有利于企业制定决策方法
实施精益会计方法下的企业决策方法制定关键在于了解穿过价值流的生产过程，还有这些角儿对于价值流的具体的盈利能力方面的影响。但是，在具体的决策过程中，精益会计方法也只是提供了相关决策的财务结构，采用精益会计方法进行计算比较迅速和简便。
（四）关注客户价值
实施精益会计方法的最重要原则是实现客户价值，主要采用目标采购成本法以及业绩考核指标来对客户价值进行确定。针对精益企业而言，实现采购成本要素向价值要素转变这一过程最主要的衡量标准是文化转型。以追求更高的客户价值为基本原则。
三、小结
本文主要概述了如何进行企业采购成本预算、采购成本决策以及采购成本核算，还有采购成本分析以及采购成本考核等等。对精益会计企业采购成本管理以及优越性进行分析，精益会计采购成本管理主要是以价值流采购成本核算为基本导向，以实现客户价值的增加为目标，尤其关注价值流采购成本本身，主要从财务以及非财务信息采购成本两个方面进行分析。精益企业追求零库存，使用JIT存货管理模式，用最小的采购成本实现最大的利润。
参考文献：
[1] 姜上泉.生产采购成本管理细化量化与过程控制[M].（广东省出版集团）广东经济出版社，2009.
【关键词】供应链条件；成本控制；采购管理
在货物流通领域中。供应链的管理的核心内容就是成本，尤其是采购成本。一般看来，对于企业来说，采购资金占最终产品销售成本的60%，而在我国的工业企业，各种物资的采购成本占企业销售成本的70%。因此如何有效控制供应链管理环境下的采购成本，无论是理论还是实践，都有其深远的影响。
1 供应链及供应链管理的含义
供应链的含义有多种，目前比较流行的供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品，并将产品销售给客户的功能网链。同时，供应链也是一个过程，即对整个企业的各项功能进行协调、组织、运转的过程。通过这个含义我们可以看出，供应链是一个纽带，主要连接供应商和销售商，进而和客户产生密切关系，因为客户是供应链的终端环节。早期对供应链的理解只是局限在商品销售的范畴内，随着对供应链认识的不断加深，供应链的范围也变得更为宽泛，延伸到以核心企业为轴心，直至和它相关的的供应商管理和客户管理。而最新的观点认为供应链是围绕核心企业，通过对信息流、资金流供应链管理环境下的采购成本控制。这是我国首次把供应链与成本控制管理联系到一起。
供应链管理是一种全新的管理理念。它是指对供应链中的物流、资金流、信息流、增值流，以及业务伙伴关系等进行统筹计划、组织、协调和控制的管理过程。供应链管理的具体理念是“横向一体化”，即企业生产的配件转给别的企业去生产，自己只是负责联络或者利用其他的资源生产、销售。原来的企业和后来的企业是一种协作关系。于是跟这些企业成为一种平等的合作关系。供应链管理由多个方面共同组成，其中包括采购管理、成本管理、生产管理、运营管理、销售管理等内容。企业通过对这些管理职能的协调运转来实现企业的目标，即降低总成本，减少能源消耗、提高企业的提高效益、还可以缩短生产周期，最终达到提高企业的核心竞争力的目标。
2 供应链管理环境下的采购成本
采购与采购成本：采购是物流活动中的重要环节，采购是一个复杂的过程，可以分为狭义和广义两种。狭义的采购是指企业购买货物和服务的行为，具体而言就是企业按照所需的物品的清单去购买；广义的采购是一个企业获得货物和服务的过程，既强货物的动态流转，也强调物流和资金流结合转换的过程，同时企业之间互通有无的过程，是交流信息和经验的过程。
成本是生产某种商品的最低费用和支出。采购成本是指在采购过程中发生的各种费用，它主要包括购买成本、运输成本、安装费用、验收费用、维护费用等，货物的购买价格只是采购总成本的一部分，企业以获取最大利润为目标，而降低采购成本是其中一个重要的途径，要获得最大利润还得其他方面着手，控制能控制的所有成本要素，比如原材料、劳动力、运输等。
在现代经济条件下，供应链管理已经在不少企业中普及，而在一定的条件下，采购具有重要的地位。采购位于整个供应链的起始端，同时又是整个供应链的最关键环节。同时采购也连接企业外部与企业内部的重要桥梁，又是企业发展前进的推动力。现代企业越来越重视成本问题，而有效控制采购成本对企业发展极为重要重大。由于采购占用企业大量资金，如果发生采购上的差错或者不及时，将会造成生产运营的减缓甚至停滞，最终影响企业的生存和发展。在供应链竞争日益激烈的今天，采购作业已经上升到战略层面而更加受到企业的重视。
3 供应链管理条件下采购的特点
供应链管理的条件下的采购的特点有以下几个：
（1）主动性
原来的采购活动的目的是为了补充库存，没有主动性，从而造成生产的落后，并影响销售，使企业减少利润。在供应链管理的条件下，新型的采购表现为订单采购，这样能充分发挥企业的自主性和能动性。采购部门通过了解生产部门的制造订单来完成采购订单。这种形式的采购是根据内部客户需求直接产生的，能够及时满足生产需要，降低了库存成本，提高效率。采购根据客户的需求来产生订单，这样做能在短时间内取得很好的效果。
（2）融合性
在一般的采购中，企业与供应商的关系就是普通的买卖关系。除了在业务上的一种工作往来，他们之间缺乏必要的沟通，不能满足现代供应链管理的需要。解决的途径是企业通过与供应商建立友好的伙伴关系，这样做的好处是首先可以解决供应商的选择问题，不用花费更多的时间来精心挑选，因此可以省去很多麻烦；其次能够实现零库存，降低库存成本，节约库存资金的占用，最大限度地实现节能、节效。
（3）整体性
物流管理和成本管理一样都强调整体性和功能。传统的采购管理只是片面地追求企业内部管理，实施外部资源管理只是达到零库存生产的要求。一味强调以自我为中心，以我为主，忽视了与其他人，如供应商的合作。供应链管理思想强调的是整体的利益，而不是局部的利益，一切从大局出发，不能只看眼前的利益，个人的利益，还要重视集体的利益。
4 供应链管理条件下采购成本控制
供应链管理条件下采购成本控制是一个系统工程，完善的信息管理系统和严格的采购制度是企业有效管理的前提条件，它们的作用是提供最新最全的信息，帮助企业做好成本管理，还可以和客户建立愉快的合作关系。同时还能够规范企业的采购活动，防止采购人员的暗箱操作。采购人员应该明确自己的职责，防止过度采购和采购不足现象的出现。还可以进行评估和测算，这样企业能够找到一些采购成本控制方法。
5 准时制采购介绍
准时制采购是一种新型的、先进的采购模式，它的主要内容是在一定的时间、一定的地点，以一定的数量和质量提供合适的物品。能最大限度地满足用户的需求，而且可以最大限度地减少不必要的库存和浪费。准时制采购，是供应链理论的产物，它对供应链管理的落实有现实意义。
准时制采购的实践模式主要是订单培养。订单培养体现了企业和用户的双向互动，企业和用户一定单位中心产生联系，订单的制定一定要符合实际情况。准时制采购的实践模式优点在于它能减少货物流通的次数，降低货物运转的费用，进而控制采购成本。实施准时制采购能使企业的库存降低百分之五十左右，同时最大限度地提高了供货的准时率，加快了生产周转速度，提高了货物的工作效率。
供应链下的成本管理始终是物流管理中面临的一个热点问题和难题，在科学技术和成本相关理论发展的今天，还有很多工作等待我们完成，现在物流技术的成熟也为成本控制提供了可操作的平台，而且随着时间的推移会更完善的。
参考文献：
[1]马士华.基于供应链的企业物流管理-战略与方法[M].北京：科学出版社，2005
关键词：公司治理结构；环境成本；董事会特征；股权结构；领导层结构
中图分类号：F276.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-02
一、公司治理结构与环境成本的概念及起源
公司治理的概念源于英文“Corporate governance”，学术界最早开始对公司治理进行研究是在20世纪的30年代，美国著名经济学家米恩斯和法学家伯利在《现代公司与私有财产》一书中提出：所有权与控制权在现代公司中已经分离，控制权从原来的所有者手中已经转移到管理者手中，由于管理者利益常常与股东的利益相背离，因而公司治理的作用就是用来讨论两权分离的、并且公开发行股份的大型公司的运营状况[1]。
公司治理结构是指由所有者、董事会和高级经理人组成的一种组织结构[2]。通过这一结构，所有者将自己的资产交由董事会托管，公司董事会是公司的最高决策机构，拥有聘用、奖惩以及解雇高级经理人员的权利。高级经理人员受雇于董事会，是接受董事会领导的执行机构，并在董事会授权范围内经营企业。要完善公司治理结构，就要明确划分股东、董事会和经理人员各自的权利、责任和利益，从而形成三者之间的关系。
国际上对于环境会计的研究始于20世纪70年代，而研究成果的大量发表则主要集中于20世纪90年代，联合国国际会计和报告标准政府间专家工作组(ISAR)1998年了目前国际上第一份关于环境会计和报告的系统而完整的指南——《环境成本和负债的会计与财务报告》。该报告对环境成本进行了定义：本着对环境负责的原则，为了管理企业活动对环境所造成的影响而采取或者被要求采取的措施的成本，以及因企业执行环境目标和要求所付出的其它成本。
目前关于公司治理结构对环境成本影响的研究在国内极为少见，本文试图从公司治理结构的角度来阐述和分析其对于环境成本的影响，以增进对于公司治理的了解，克服企业改革过程中出现的困难，从而提升公司治理水平。
二、公司治理结构的内涵
公司治理结构主要包括董事会特征、股权结构、领导层结构等。
(1)董事会特征
董事会是依照有关法律、行政法规和政策规定，按公司或企业章程设立并由全体董事组成的业务执行机关，是公司的最高决策机构。在OECD制定的公司治理原则中，有两项明确涉及董事会的内容，而且其他五项内容也与董事会的职责密不可分。由此可见，董事会质量的高低是决定公司治理水平高低的核心要素，这一认识已经在国际组织和学术界得到普遍的认可[3]。
我国法律分别对有限责任公司和股份有限公司的董事人数作出了规定。《公司法》第45条规定，有限责任公司设董事会，其成员为3-13人。《公司法》第109条规定，股份有限公司应一律设立董事会，其成员为5-19人。董事会规模过大对于董事会作用的高效发挥具有不利影响，比如董事会成员间沟通与协调的困难，以及“搭便车”现象的产生等等。与此同时，董事会规模大也存在一定的好处，比如可以丰富董事会内部的专业知识，有利于吸收各种不同的意见，从而减少公司的经营风险。
独立董事是指独立于公司股东且不在公司内部任职，并与公司没有重要的业务或专业的联系，对公司事务可以作出独立判断的董事。独立董事应当按照相关法律法规、《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》和公司章程的要求，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。上市公司董事会成员中应当至少包括1/3的独立董事，其中至少包括一名会计专业人士。
审计委员会是董事会中最为重要的专业委员会，它的主要职责是：对企业的财务信息进行审核，监督信息披露；监督企业内部审计制度；审核及监督外部审计机构；将内外部审计结合起来并进行有效的沟通；审核及监督企业的内控实施。
(2)股权结构
股权集中度是衡量公司的股权分布状态的主要指标，也是衡量公司稳定性强弱的重要指标。股权集中度是指全部股东因持股比例的不同所表现出来的股权集中还是股权分散的数量化指标。从股权集中度的角度来讲，股权结构分为三种：一是股权高度集中，企业股份的一半以上都由第一大股东绝对控制；二是股权高度分散，企业的所有包括第一大股东在内的所有股东所持企业股份都不到10%；三是介于前两种之间，不是绝对控制也不是绝对分散，企业相对较大的股东所持的股份也只是在企业股份的一半以下[4]。
(3)领导层结构
理论(Agency Theory)认为董事长与总经理两职必须分离[5]。当两职兼任时，董事会不能有效地行使它的关键职能，包括评估和解聘不称职的CEO，并且，把决策管理权和决策控制权集中于一人身上会削弱董事会监督管理者的有效性，既是裁判员又是运动员的情况容易造成决策的个人主义。相反，两职分任能使董事会和经理层更好地履行职能，增强两者的独立性和自主性，避免权力过于集中。
三、公司治理结构对环境成本的影响机理
从逻辑上来讲，企业的环境成本管理属于公司治理的一部分，企业建立完善的公司治理结构离不开对环境成本的合理控制和管理，同时，企业控制环境成本是通过企业的领导层来具体决策和实施的，而董事会结构、股权结构和领导层结构都属于公司治理结构的组成部分，并且企业只有加强对环境成本的管理，同时承担起经济责任和社会责任，才能实现自身的可持续经营，所以从理论上来看公司治理结构与环境成本有着千丝万缕的密切联系。
笔者认为，公司董事会对股东大会负责，是公司最高决策机构。董事会规模的大小，意味着代表股东参与公司决策执行的董事的多寡。相比于人数较少的董事会，大规模的董事会在各方意见的讨论和交换方面做得更充分，大家讨论问题的视角更广泛，层次更深刻，董事会成员对管理层的监督作用能更好的发挥，降低了经理控制董事会风险，提高了董事会的质量。如果董事会规模比较大，董事会人数比较多，那么董事长控制董事会的难度也就越大，董事会做出决策的客观性和独立性也就越高，从而促使管理层更加关注环境问题。比如学者Chaganti通过研究得出，规模较大的董事会可以提供更大范围的服务，能防止公司财务信息失败。
而董事持股会使得董事对于公司价值最大化的关注度增强，从而影响对于环境成本的控制力度。董事持股是目前比较普遍的激励机制，可以使得董事更加努力地工作，通过公司股票的升值而获得收益。如果董事会成员自身即为大股东或者持股量较大，那么他们更有动力去监督、检查CEO，股东的身份、股份集中程度等都会对公司管理产生影响，由于自身股份的原因，他们有更强的个人动机去行使相应的权利，降低非价值最大化的动机。Jenson和Meckling认为管理者持股有助于使管理者和外部股东的利益相一致，减少管理者在职消费、剥夺股东财富和进行其他非价值最大化行为的动机[6]。
独立董事对于公司董事会的监督作用在很大程度上体现在企业社会责任问题上，独立董事相对于自身在企业得到的经济利益来说，更加看重自身的名誉和声望，独立董事制度建立的初衷是在股权高度分散的情况下可以让独立董事代表全体股东对上市公司的经理人进行监督，减少因为经理人行为的不恰当而导致问题[7]，所以从理论上说，独立董事越多，就越能有效的进行监督，以消除内部人控制[8]，独立董事的存在应该会对环境成本起到有利的作用。
设立审计委员会是为了加强对公司财务信息的审核与监督，避免管理层弄虚作假。审计委员会成员以独立董事居多，在决策制订过程中具有较强的独立性、专业性和权威性，因此会提高企业环境成本支出。比如学者Collier认为审计委员会可以保证财务和信息系统的质量，减少公司不披露信息的数量，是公司治理机制的重要保障。
而在股权结构方面，如果股权较为集中的话，有利于增强对管理层的控制，因为这可以减少公司治理中的搭便车问题，但是，这也会产生控制权的私人收益，大股东可能会损害小股东或债权人的利益，拥有控制权的股东会更多地考虑如何利用控制权来获取私利[9]，而不是考虑对公司长期发展以及整个社会负责，股东的目标是价值最大化，公司的股权集中度越高，控股股东对公司的控制能力就越强，从而减少环境成本支出这一非价值最大化的行为。Brammer(2008)认为适当的股权集中度也能对公司环境信息披露产生影响。
由于委托人和人的信息不对称，经理可能发生问题违背股东的利益，因此需要董事长加以监督。当监督者与被监督者两职合一时，监督的作用就发挥不了，董事长会采取措施并利用董事长的身份压制其他董事对他作为总经理的负面评价。这种权力的集中造成管理层专制，影响公司治理结构的质量。董事长和总经理两职合一从逻辑上讲会使得公司更加倾向于一个人或者少数人说了算，公司其他利益相关者对于公司治理决策的影响力更加小，对于环境成本管理会缺少他人的监督，笔者认为这样会降低企业对环境保护的关注度，降低环境成本支出。Forker(1992)的研究显示，CEO与董事长两职合一会导致出现高层管理团队自我监控的局面，总经理倾向于对外隐瞒对企业不利的信息。
参考文献：
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