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[关键词]交通银行；投资银行；商业银行；环境分析；战略构建
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.25.089
1 交通银行投资银行业务的环境分析
1.1 外部环境分析
宏观环境里从政治法律方面看，由于交通银行的业务主要面对中国大陆和中国香港，由中国银监会进行监管，所以其具有相对稳定的政治环境做基础，法律监管在逐渐的完善过程中；从经济方面看，国际经济总体形势仍然存在一定的不确定性，给交通银行投资银行会产生一定的外来威胁，国内现阶段经济运行态势整体较平稳，但由于现阶段部分行业和企业的生产经营难度比较大，所以在给交通银行带来发展机遇的同时也潜伏着诸多困难；从社会文化方面看，我国民众的生活水平逐渐提高，对于投资理财的认识程度逐渐加深，这对于交通银行投资银行的业务发展提供了巨大的发展潜能；从技术方面看，银行所能够涉及的主要是网上银行电子商务应用的电子信息科技，现阶段我国的电子信息科技水平已经能够满足银行的基本业务，未来随着电子信息技术水平的逐渐提高，其配合度将得到提升。行业状况里从行业成长性方面看其发展前景比较好、社会需求潜在大，在议价能力方面其虽然所接受的投资金额总体呈上升趋势，但未来发展仍然面临一定的难度，从替代者情况看出现了一些新进的投资理财企业，给其带来了一定的压力，行业竞争性明显，同行竞争者状况，现阶段投资银行整体白热化，要想在激烈的竞争中脱颖而出，需要符合市场需要的创新型产品作保障。
1.2 内部环境分析
组织管理结构与人力资源角度，其投资银行内部由规划管理部、债务融资部、权益融资部和咨询顾问部组成，每一部门都有自己的业务范围，所以组织管理结构现阶段可以满足需求。现阶段其投资银行内部人员储备明显不足，会出现人才空缺的现象，而且员工的工作积极性没有实现充分调动，特别是下属分行综合服务状况堪忧，培训内容较陈旧，人力资源方面存在明显管理缺陷。由于市场变化快、外来银行参与市场竞争等原因，导致其现阶段在这些方面表现出动力不足的问题，使其市场占有额稳定不前或以较慢的速度发展，来自其他投资银行的压力明显加大，所以要想实现其长期的发展，这些能力要在原有水平的基础上加大力度进行研发。
2 交通银行投资银行业务发展战略的构建实施
2.1 SWOT战略分析
SWOT战略分析即对现阶段交通银行投资银行优势（s）、劣势（W）、机遇（0）、威胁（T）进行组合分析，s0战略即其应将自身优势持续扩大，加强创新型业务的开发力度，通过有效的营销手段，为其带来市场占有率和直接的经济效益；WO战略即利用难得的外来机遇来弥补自身的缺点，外资银行的进入给其带来挑战，所以它应趁此机会加大力度提升内部人员的综合素质，使其“内伤”得以治愈；ST战略即外资银行进入给其优势带来了一定的冲击，所以面对业务风险加大、不确定因素增多的投资环境，其应以集团整体的姿态面对挑战，而且应该积极地寻求与其他银行合作的机会，使投资风险有效的降低；WT战略即其自身缺点受到外来威胁的情况下应尽可能的修复缺点并规避威胁带来的风险，这对于其自身的风险控制能力有较高的要求。
2.2 战略实施方案
第一，重视内部专业人才队伍建设。此方案是对其劣势的弥补措施，通过上述分析发现其内部组织管理结构虽无较明显缺陷，而人力资源方面却差强人意，所以其应重视内部人才队伍的建设，例如加强员工激励制度建设，使其原有的专业技能强、素质高的人才能够长期为银行工作，而且有利于调动所有员工的工作积极性，提升整体运作效率，并有效吸引外来人才，对于外来可培养人才要积极储备，使未来发展能够拥有足够的人才供给，三年滚动培养计划要彻底实施，除此之外要加强对其业务员工的日常培训，使其专业素质和业务技能得到及时的补充，这样才能够培养员工创新意识，使其新型产品能够紧随市场需求，在日常培训的同时也要增加总行向分行开放投资银行业务实习岗位的设置，这样才能够使总行的先进管理经验和实操经验更好地传递到地方分行，提高分行的业务能力。
第二，实现重点客户与项目的营销突破。此方案是对其自身优势进行强化的措施，要想实现营销突破，首先要加大银行整体的业务推动力度，将其内部力量最大程度的凝结，另外要突出对银行影响比较显著的重点客户和项目并优化营销活动持续的具体时间段，这样才能够使营销的涉及范围比较集中，营销流程更加紧凑，效果更为明显，例如针对债务融资或人民币利率互换业务开展营销工作等，每一项营销活动的效果都是由营销人员和营销力度决定，所以在加大营销力度的同时也要注意对员工的激励制度的确定，以保证每一位业务营销员工都带着饱满的热情积极的进行工作。
第三，加大业务产品的创新力度。投资银行的业务发展状况实际上就由其业务领域内产品与市场需求之间的默契度决定，所以交通银行投资银行想要长期发展，就要加大其理财信托计划、债券主承销、并购融资、集成式IPO、信贷资产证券化或类证券化、实质性财务顾问等相关领域的创新力度，使之形成该领域内的拳头型产品，这样才能够有效地推动投资银行的整体发展。
第四，全面提升银行的综合服务能力。此项方案有利于规避其业务能力有待提高的缺点，通过建立内部和外部的合作共享平台，实现交通银行投资银行内部纵向的服务连接和各商业银行投资银行之间的外部链接，使各银行、各部门之间的沟通更加便捷，而且有了独立的渠道，这样将银行内的业务流程实现一体化，使用户办理交通银行内部的投资理财业务更加的方便，可以完全委托银行进行办理，而办理银行间的投资业务，也避免了往返的复杂程序，使整体投资行为简单化、人性化。
第五，强化业务审批机制和风险防控能力。此方案的实施主要通过以下四个方面：一是将交通银行投资银行的业务纳入银行总部的风险审核控制体系，这样可以使其授信管理综合分析更加的科学合理、有效地规避其业务发展方向可能出现的风险；二是要将总行的规章制度向投资银行深入，减少其管理方面的弯路；三是加强投资分行业务信息操作系统的建设力度，降低其操作过程中可能出现的风险；四是针对风险点进行有效的监控，将风险易发环节有可能出现的风险尽早发现和排除。
关键词: 交通银行 发展战略 国际化 综合经营 财富管理
中图分类号: F830.49文献标识码: A文章编号: 1006-1770(2010)01-08-05
随着中国经济的快速发展以及金融改革的不断深化,中资银行纷纷提出了更加高远的战略目标。为适应全球经济、金融一体化,交通银行新一任党委顺应时势发展,明确提出“两化一行”发展战略,将交行科学发展水平提升到新的高度。
一、“两化一行”战略具有鲜明的时代性和高度的科学性
交通银行作为第一批开展深入学习实践科学发展观活动的单位,在深入学习实践科学发展观活动期间,不断解放思想,科学研判和准确把握复杂多变的国内外经济金融形势,并结合实际对自身发展战略进行重新梳理,以高度凝练的语言将其概述为:“走国际化、综合化道路,建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”。
“两化一行”战略是交行发展战略的里程碑。在美国次贷危机肆虐使“国际化”、“综合化”经营受到多方面的质疑时,交行领导集体通过对国际形势的科学研判,认为金融创新仍是经济金融发展的不竭动力,市场仍是资源配置的基础,全球化和综合化仍是金融业发展的基本趋势。由此可见,“两化一行”战略的确立是交行领导集体在科学发展观指引下,审时度势、科学研判形势的结果,体现出实事求是、勇于创新的工作作风和工作态度。“两化一行”发展战略是交行近年发展战略有益成果的延续,是与监管部门和专家学者系统论证和高度提炼后确立的,符合战略管理的相对稳定性、连续性和协调性原则,体现出交行领导集体对历史高度负责,对交行未来高度负责,对交行可持续发展高度负责的科学态度。
从理论上看,“两化一行”战略符合战略管理科学性的要求。从战略构成要素上看,一有战略目标,即“建设一流公众持股银行集团”;二有战略方针,即“走国际化、综合化道路,并以财富管理为特色”;三有战略力量,即运用一流的管理、打造一流的队伍、提供一流的服务、创造一流的业绩;四有战略措施,即“为实现这一目标,要同时采取外延扩张和内涵发展两种路径,外延扩张的重点是‘走国际化、综合化道路’,内涵发展的重点是以客户价值为核心,着力打造财富管理这一全新的商业盈利模式,形成鲜明的经营特色,以差异化发展策略提高核心竞争力”。
结合实践看,“两化一行”发展战略既具前瞻性、又有现实性。随着利率市场化、人民币国际化以及金融脱媒长期趋势的形成和同业竞争加剧,利差水平不断收窄,银行利润超常增长的局面难以为继。商业银行在金融体系中的地位以及业务结构会受到持久的影响。面对这些挑战,交行立足实际提出的“两化一行”战略,当下着手抗击全球化金融危机;同时着眼长远,以追求长期可持续发展为己任,全力避免目标短期化,从战略的高度科学把握银行业发展的长期趋势和交行面临的机遇与挑战,可谓高瞻远瞩。
二、交行“两化一行”发展战略的内涵
国际化就是要通过双向国际化实现经营管理水平的国际化。一般而言,当商业银行的经营活动与国际经济发生某种联系时,其国际化进程即已开始,包括“引进来”和“走出去”,即内向国际化和外向国际化。内向国际化表现为引进外资银行的产品、服务、资本、技术和人才等要素实现的国内银行业市场国际化,以及通过持续培训学习传递的国际化经营知识与经验;外向国际化则是中资商业银行的产品、服务、资本、技术和人才等优质要素走向国际市场,导致国内市场向国际市场延伸,并通过进一步的培训学习来传递自身国际化经营知识与经验,最终实现银行经营管理水平的国际化,这是更高层次的国际化。
综合化就是通过与子公司的业务联动充分发挥协同效应的综合化。综合化经营的目的是在继续对客户开展传统业务的同时,着力推进和强化银行、证券、保险、信托、基金和租赁等金融机构之间的合作,对新兴市场和客户用创新的产品和手段开展服务,实现客户和资源共享,改善业务结构和收入结构的经营方式。其中最关键的是充分发挥银行、证券、保险、信托、基金和租赁等金融机构之间的协同效应,具体包括商业银行业务与投资银行业务的协同效应、商业银行业务与租赁业务的协同效应、商业银行业务与信托业务的协同效应、私人银行业务与投资银行业务的协同效应、商业银行业务与保险业务的协同效应、商业银行业务与资产管理业务的协同效应等。
财富管理就是贯通对公、对私和子公司业务条线实现融合模式的财富管理。财富管理的意义在于:金融机构利用所掌握的客户信息、金融产品和专业知识,在分析客户自身财务状况的基础上发掘客户的财富管理需求,为客户量身定制财富管理目标和计划,帮助客户平衡资产、负债、收入和支出之间的关系,并最终实现其财富目标的过程,其中最核心的是为企业和个人提供一揽子财务解决方案。许多大银行开始通过财富管理的融合模式为银行客户提供全方位的财富管理技能,强调的是整合银行理财产品、私人银行、投资银行、证券、保险、信托、基金和租赁等资产管理技能,向高净值客户提供综合性解决方案。
一流公众持股银行集团就是要使盈利能力、管理能力达到国际一流水平。通过走国际化、综合化的发展道路,把交通银行建设成为“关键财务指标达到国际同业先进水平,公司治理先进、综合优势领先,网络广阔、功能齐备、内控严密、服务优质,发展能力、创新能力、竞争能力和盈利能力处于国际同业前列”的全能型现代化金融集团。其中国际一流商业银行关键财务指标为ROA在1.5%左右、ROE在30%左右以及资本充足率在12%以上和减值贷款比率在1.5%以内(取全球100家大银行中各项指标前25位的平均水平)。
综上,交通银行走“两化一行”的道路是大势所趋,是打造境内外全牌照的全能银行的必要要求。“国际化”、“综合化”、“财富管理”三要素相互促进、相互支撑。国际市场经营和综合经营的产品丰富了财富管理的内涵,而财富管理质量的提升则推动国际化、综合化的进一步发展。同时,国际化为综合化发展获取更多经营管理经验提供了便利,财富管理业务和综合经营发展又为银行走国际化道路奠定了坚实的客户基础。三者融“合作与倒逼”于一体的良性机制必将使交行充分发挥现有优势,不断打造新型强项,持续提升核心竞争力,向着国际一流公众持股银行集团努力迈进。
三、交行“两化一行”战略的实施路径
(一)交行国际化的现状及实施路径
交行是中资银行中的老牌跨国银行,有着悠久的国际化历史,从1909年初交通银行设西贡代办处起,到1939年9月先后开设香港分号、星加坡分号、仰光分行、交通银行驻日经理处、谅山通讯处、西贡支行和海防支行及菲律宾交通银行,其中只有香港分行从1934年经营至今。1986年交行重新组建,在国际化经营方面即呈现自身特色:一是依靠广泛的全球行网络开展国际业务,目前已建立起遍布全球128个国家和地区的行网络;二是形成“以亚太为主体,欧美为两翼”的海外战略布局。交行海外网点已逾50多家(含香港分行),初步形成服务辐射至欧美及亚太等地区的金融网络。三是与战略投资者――汇丰银行进行了广泛合作,“引资”、“引制”、“引智”三措并举,合作实现双赢。四是经营管理方面采用国际化经营标准和会计准则,董事会成员分别来自中国大陆、英国、美国、中国香港等地。五是国际业务得到进一步发展。目前全行36家省直行已全部开办外汇业务,外汇业务经营范围和产品种类齐全,外汇业务网点占全行所有网点的95%以上。这些都为进一步推动交行国际化战略的实施打下良好基础。
但是在当前发展形势下交行的海外机构设置步伐有待加快,应尽快与大型客户“走出去”的目的地相匹配;境内国际业务尚未做大做强,市场份额有待提升;海外机构尚未成为有力的“赢利中心”和境内外沟通交流的“信息中心”。
基于上述因素,交行在加大行业风险识别的基础上,应进一步强化国别风险的研究与分析,从以下几个方面着力推进国际化进程:
第一,加快海外并购的速度和实效。当前,应在构建“以亚太为主体,欧美为两翼”的国际化经营网络战略思想的指导下,加快海外并购的速度和实效。上世纪90年代中期,交行国际化发展在国内的中资银行中一度处于较为领先的地位。近年来,随着工行、建行等相继调整海外发展战略,国开行、招商银行和平安集团的海外收购,交行的海外业务优势受到严重挑战。若重回峰顶,交行必须加快步伐,加大海外并购的力度,全力走好“国际化”道路。
第二,加快走向新兴经济体的步伐。中资银行要“走出去”已获共识,但究竟应该走向何方,怎样走,却有不同的声音。我们认为从战略角度考虑,亚太地区无疑是中资银行“走出去”的第一个重点目的地,是走向国际的第一步,更是交行现阶段“走出去”的首选地。目前,中国与亚太地区经贸投资迅速发展,文化交流以及政治互信不断加深,这为我们中资银行进入亚太地区开展金融业务,寻求金融合作奠定了深厚扎实的经济、政治和文化基础。
第三,注重在一个国家或区域内的网络布局。汇丰(中国)的网点布局主要集中在泛长三角、环渤海湾、珠三角和中西部重镇,与交行本土的主要区域布局有异曲同工之妙。交行海外网络布局可借鉴汇丰经验,如在欧洲,可以法兰克福为中心,逐步延伸至汉堡、慕尼黑等城市。将伦敦办事处升格为子公司,而后逐步向伦敦以北延伸至伯明翰、苏格兰等地。以此使交行海外机构更有利于为“走出去”的中国企业提供更为便利的服务。
第四,采用“跟随战略”,与客户“走出去”的目的地、时间表相匹配。目前我国的一些大企业先后走向非洲、西亚阿拉伯国家以及越南等东盟国家,目前交行在这些国家和地区还没有网点配合客户的业务发展。下一步,交行在充分把握客户需求的基础上,积极推进机构设置进程,为客户提供便利的业务服务。
第五,加大境内国际业务发展。国际业务主要包括贸易融资和国际结算两大类业务,此类业务恰是海外机构为中国“走出去”企业提供的主要服务。鉴于此,应合理配置资源,发挥考核指挥棒力度,提升市场份额,促进国际业务超常规发展,为交行境内外业务联动持续不断地提供优质客户。
(二)交行综合化的基本情况及实施路径
目前,交行初步形成“商业银行业务为主、保险和证券为辅”的综合性业务架构,在中国主要的准金融控股公司中交行的综合化架构最为齐全。但是各子公司在同业中市场份额较小,对集团利润贡献度不大。交行综合化的目标是全面打造全能型金融集团综合经营平台,建立起横跨货币市场、资本市场和保险市场,涉足主要金融业务领域,覆盖主要金融市场的交银金融控股集团,为实现这一目标,建议从以下方面推动交行综合化战略的实施:
第一,加紧研究开发含有证券、基金、保险、信托、租赁和期货等元素的对公和对私的财富管理产品,通过为客户提供高品质的全面服务,提高客户的忠诚度,实现收入来源多样化。目前从完善组织架构角度,交行还需要尽快获得境内证券投行牌照,收购或控股一家期货公司。
第二,整合子公司的IT系统和产品品牌,运用“一个厨房”的概念体现“一个交行”的理念,使集团内部不同机构之间通过业务平台共享资源,建立和完善跨行业的业务支撑系统、客户全面服务系统和机构员工业绩考核系统,把子公司的产品放到银行营业网点销售,使银行网点成为“金融超市”,以产生多方面的协同效应,提高整体经营效率。
第三,指导子公司业务发展,与其共同研究交叉销售、资源共享、技能转移、金融创新、品牌管理、风险和资本管理、信息技术、地域扩张和人力资源管理等问题,使交行先进技术和管理经验转移到子公司,促进子公司管理水平的提高和业务的快速发展。
(三)交行财富管理的现状及实施路径
近年来,在“打造最佳财富管理银行”理念指导下,交行加大资源倾斜力度,推动向零售银行转型,全力发展对公中间业务,财富管理业务得到迅猛发展。但受国内金融市场水平、分业经营政策以及内部管理水平限制,交行的财富管理业务与世界一流财富管理银行(集团)还有很大差距。为满足与提升客户财富管理需求的目标,交行应突破传统的产品销售范畴,集成全行综合经营平台和国际化资源,大力推进财富管理业务,为客户提供“一站式”综合解决方案,增强财富管理为客户创造价值的能力:
第一,构建有效的财富管理业务组织架构,提升财富管理产品的服务品质。针对客户需求,提供与现代信息技术相结合,与资本市场相挂钩,涵盖信托、保险、证券、租赁和基金等元素的创新型理财产品。
第二,打造专业的财富管理精英团队,财富管理的团队是获胜的关键,提供“内培外引”获取人才、分层次培训储备人才,通过健康、完善的激励机制留住人才。
第三,提供优质的人性化服务。注重服务的细致性与私密性,开展有效的客户关系管理和全方位营销。
第四,定期举办财富管理讲座。在“一个交行”理念指导下,有针对性地宣传交行的财富管理,培育财富管理客户,向潜在客户宣传我们的产品和管理团队,灌输科学的财富管理理念,扩大交行财富管理的知名度。
第五,通过实现总分行联动、分行间联动和条线间联动,贯通对私、对公业务条线,使对私的财富管理搭上目前快速发展并仍占绝对优势的对公业务的“战车”,努力拉动对私财富管理业务的增长。同时,贯通银行类财富管理业务和子公司业务,实现融合模式的财富管理,最大限度地提高客户营销综合收益。
四、推动交行“两化一行”战略实施的关键举措
“两化一行”战略指引着交行今后相当长时期科学发展的基本方向,体现了崇尚一流、追求卓越的竞争意识和奋斗精神。发展战略的关键在于落到实处,必须得到全体员工的深刻理解和坚决执行,也必须得到需要客户、股东、资本市场和社会各界的了解和认同,以对银行拓展业务和提升市场估值起到促进作用。同时要通过企业文化、绩效考核、架构流程、资源配置、风险管理、队伍建设等多方面的措施,打造各项长效机制,系统性地提高执行力,使之切实成为指导交行可持续发展的行动纲领。
第一,树立“一个交行”的理念。借鉴瑞银集团“一个公司”、汇丰银行“一个汇丰”的成功实践,交行应推动树立“一个交行”的理念。长远来看,更要树立“一个交银集团”的理念。交行要通过统一品牌、统一服务、统一产品来充分体现整体形象。其中,统一品牌尤其重要,品牌战略要围绕“两化一行”战略进行建设,品牌管理的效益主要是通过统一新的分支机构和部门的名称,在同一品牌下开展新兴金融业务的方式逐步实现。此外,“一个交行”(一个交银集团)还体现在将集团内最好的技术、系统、流程、管理方式引入全球各个市场,标准化统一执行,为交行创造最大的价值,给客户带来最好的体验。
第二,增强两种能力。一是增强学习能力。加强对同业“有用动态”的了解学习,尤其要加强向战略合作伙伴――汇丰学习,注意结合国情和行情活学活用。二是增强数据分析的能力。通过数据分析,从枯燥的数据资料中获取信息,经过数据分析人员的理解提炼、捕捉“情报”,以最终转化为对市场和客户的洞察力。
第三,形成三种市场参与模式、打造三个业务支持平台。三种市场参与模式包括:一是市场细分。市场细分有利于交行选择目标市场和制定市场营销策略,有利于发掘市场机会,开拓新市场。同时有利于集中人力、物力、财力投入目标市场,以提高经济效益。交行需要注重差异化服务,按照“金字塔”分布模型,将公司类客户市场划分为高端的和中低端客户群,将个人消费者市场划分为私人银行(含沃德财富)和个人金融服务客户群,在此基础上采取差别化的经营策略。
二是客户细分。客户细分有利于交行分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略。交通银行要根据“二八原则”,通过加强客户细分,集中有限资源倾注到为交行创造80%利润的客户方,为其提供高端VIP服务,做到“好钢用在刀刃上”。
三是分销模式逐步实现分销渠道一体化。银行的核心能力表现为客户关系管理、分销渠道、IT等,推进“两化一行”战略必将围绕银行和子公司的服务价值链,实现集团内资源共享。通过集团内的渠道整合和IT整合,加快金融产品和服务的优化及创新。按照银行客户群设置业务部门,加强客户关系经理专职营销人员的队伍建设,由支行的客户关系经理和分行、总行的产品经理等组成矩阵式的营销团队。同时,利用在线网络和数据驱动,将不同的销售渠道进行整合,锁定目标客户群,以客户体验为切入点,以客户教育为保障,以量身定做为标杆,为客户提供自始至终的安全在线服务,并在此基础上创造开放式体系,完善客户关系管理系统,构建销售服务管理应用平台,加强交叉销售和业务联动,使银行网点和多媒体终端成为“金融产品和服务超市”,最终实现分销渠道一体化。
打造三个平台包括:一是建立和完善内部资金转移定价体系平台。内部资金转移定价体系(FTP)是商业银行内部资金中心与业务经营单位按照一定规则全额有偿转移资金,达到核算业务资金成本或收益等目的的一种内部经营管理模式。交通银行应建立具有前瞻性和灵活性的内部资金转移定价体系(FTP),按产品、部门、客户或按个人来衡量其对全行整体业务的贡献,使大力发展与国际化、综合化和财富管理有关的业务逐步固化为自觉行为。
二是优化信息技术(IT)支持系统平台。交行已初步建立集业务处理、会计系统、客户信息管理及风险控制于一体的全行数据大集中、全功能的银行业务系统,在IT方面具有相对优势。“两化一行”发展战略的落实需要实现地域贯通、客户贯通和业务贯通,而这必须依赖全球一体化的IT支撑系统平台才能实现。为配合“两化一行”发展战略,必须继续加强IT基础平台建设和信息化产品、管理系统的开发应用,改善IT与业务的结合并推动产品创新,促进集团内部知识基础资的交流,建立可供整个集团共享的核心系统。
三是打造全过程风险防控体系平台。银行是经营风险的企业,只有具备全过程的风险防控能力,才能把国际化道路、综合化道路和财富管理特色进行到底。交行坚持稳健的风险管理文化,并不断持续加强风险管理基础建设,目前需要进一步确定风险偏好和风险战略,充分灵活运用VAR值、压力测试和情景模拟等现代风险管理工具、手段和方法,结合业务运营管控能力进行风险识别、预警和控制,构建全面覆盖信用风险、操作风险和市场风险等各类风险的“事前识别、事中控制和事后处理”的全过程防控体系平台。
第四,实现四个转变。一是经营理念由“以产品为中心”向“以客户为中心”转变。客户利益最大化要求生产、分销和咨询三大功能的分离。准确理解并切实贯彻“以客户为中心”的经营理念,首先要筛选出为交行带来丰厚利润的客户。从交行客户贡献度来看,10%的客户为我们带来90%的存款。但实质上我们却对此类客户缺乏应有的关注度,缺乏有特色、个性化的服务。其次,“以客户为中心”要在风险可控下满足客户提出的金融服务需求,要建立在“长期的、符合道德标准的客户关系”基础上。一言以蔽之,我们在为客户提供服务过程中,既要简化不必要的控制环节,又要控制关键风险点。
二是组织架构由以“块”为主管理逐步向事业部制和矩阵式管理过渡,将业务条线目标与区域发展目标有机结合。以“块”为主的管理不利于跨地域(国际化经营)、跨机构(总分行间、各分行间、与子公司、各条线间)、跨客户群(对公客户与对私客户)和跨员工(客户互荐)的整合和贯通。单一的事业部制虽然工作效率高,但不利于区域风险管控和资源配合。交行可按照事业部制和矩阵式管理相结合的办法,通过业务条线和区域进行纵横式复合管理,将业务条线目标、区域发展目标有机结合,有利于国际化、综合化和财富管理相关业务的发展,将“两化一行”战略推向纵深。
三是由“模仿创新”向以集成化为特点的“率先创新”转变。由于银行产品和管理具有同质性,目前创新大多还处于模仿创新阶段。配合 “两化一行”发展战略的实施,交行的创新应由模仿创新逐步向以集成化为特点的率先创新转变。进一步梳理产品创新机制,在时机成熟的情况下,成立产品创新牵头部门,形成专业的产品研发队伍,鼓励跨部门、跨机构进行产品创新的研究和开发合作,实现产品设计和销售等方面的知识和技能的传播和共享,依托资本市场开展集成创新,联合开发跨市场的产品和服务。
四是通过建立学习型组织使学习由强化培训向自主学习转变。培训换取成功,人才成就未来。推进交行“两化一行”发展战略实施,培训工作应站在更高的层面,以更宽广的视野,强化国际化人才、综合化人才、财富管理人才的培训力度。此外,要打造强有力的人性化的IT支持平台,要加强IT人员的会计知识、金融知识的学习和培训,为打造全牌照的全能银行积蓄人才力量。
第五,贯通五个领域。一是运营贯通,就是指交行和子公司间与经营有关的各种有形资源的共享,如办公场所、销售队伍和研发人员等的统一协调使用。二是客户贯通。交行向老客户销售新产品,可减少市场开发与搜寻成本,增加销售收入,而提供一体化服务,还能够提高客户满意度,使客户关系更加稳定。三是财务贯通。通过对交行和子公司财务资源的统一规划使用,使产生正向现金流的业务支持产生负向现金流的业务,促进内部资金使用效率。四是管理贯通。将高效率的研发和管理能力通过技能转移方式输送至子公司,降低子公司经营成本,提高整体收益。五是地域贯通。借助全球网络布局,通过跨地域扩张,搭建海内外联动、总分行间及分行间全力合作的综合经营平台。
总之,“两化一行”新时期发展战略,准确把握了金融危机、金融脱媒、金融开放以及金融自由化的发展趋势,指明了交行未来发展方向。全行上下应在准确理解“两化一行”战略理论内涵的基础上,采取切实有效的措施推动国际化、综合化以及财富管理业务的协调发展,最终把交通银行建设成为一流公众持股银行集团。
关键词： 转型发展 学前儿童音乐教育 实践教学策略
一、地方本科高校转型发展的背景
随着我国计划经济向市场经济转轨，我国高等教育从精英化教育转向大众化教育。高等教育的规模迅速扩大，办学质量却没有跟上规模发展的步伐，“同质化”和“高大全”等现象严重[1]。地方高校面临办学基础薄弱、资金投入不足、获取社会资源能力有限等问题，培养出来的学生研究能力不足，不能满足行业企业的技能要求，面临“高不成，低不就”的尴尬局面。长此以往，会给地方高校带来不良影响，产生生源危机和就业危机[2]。在此背景下，我国于2013年成立中国应用技术大学联盟和地方高校转型发展研究中心，2014年教育部在工作要点中明确指出：启动实施国家和省级改革试点，引导一批本科高校向应用技术类型高等学校转型。
二、高校学前儿童音乐教育面临转型发展的现实需求
地方本科高校向应用技术型大学转型，其人才培养方向、课程教学也随之发生转变。学前儿童音乐教育是学前教育专业的教学法课程之一，是学前教育专业学生的专业必修课。学前儿童音乐教育课程教学的目标，是培养在现代幼儿教育理念下，遵循音乐学习规律及儿童音乐心理发展特点，设计和组织幼儿园音乐教学活动，以开发幼儿的音乐潜能，使他们掌握一定的音乐基本知识、技能，并促进幼儿的身体、智力、情感[3]等全面发展的幼儿园教师。可见，幼儿园教师音乐教育的理论与实践技能并重。但当前高校学前教育专业培养出来的人才体现出高理论水平、低教学能力的特点[4]，在幼儿园音乐教育方面也体现出同样的特点，这与课程教学中注重方法的传递、忽视实践能力培养有关。对此，我们应对学前儿童音乐教育课程教学进行反思，使学前儿童音乐教育课程教学向实践型、应用型转变，突出教学策略的实践性。
三、学前儿童音乐教育课程的实践策略
基于地方高校转型发展的背景及幼儿园对人才的现实需求，《学前儿童音乐教育》的课程教学应秉承“做中学”、“教、学、做合一”的理念，更加重视实践技能、创新意识与创业能力的培养，探索转型发展背景下学前儿童音乐教育课程的实践教学策略。
（一）全方位培养学生的音乐素养
音乐素养是幼儿教师开展音乐教育的基本要求之一。学前教育专业大三学生已掌握了一定的音乐知识及弹、唱等技能，需要在学前儿童音乐教育课程中得到巩固与运用。为提高学生的音乐素养及在幼儿园教育教学过程中的应用能力，教师可采用如下教学策略：
1.课前展示活动
为增加学生在组织幼儿园音乐教学活动方面的经验，教师可在授课前安排课前展示活动，作为后期模拟实训环节的热身活动。具体安排如下：
2.课上随机抽查
笔者在教学实践中发现，虽然学生已学习了音乐相关课程，但其视唱能力还很弱。为提高学生的音乐素养，促进其加强课后练习，教师可在授课环节中安排5-8分钟的时间，对学生进行歌曲视唱的抽查。应注意，该课程重在如何“教”而非音乐技能本身，教师不宜“舍本取末”，在这个环节花过多时间与精力。
3.有针对性地筛查
在授课过程中涉及音乐知识与技能的内容时，教师可随即对学生展开筛查。如讲到节奏教学时让学生演示全音符、二分音符、四分音符、八分音符等节奏与速度，讲到儿童最早、最易掌握的小三度音程时，提问学生关于音程的知识，进行有针对性的筛查。
（二）开展参与式的音乐教育流派教学
世界著名儿童音乐教育流派的内容可达到“他山之石，可以攻玉”的效果，是学生需掌握并学会运用的课程内容。在掌握基本原理基础上的参与式教学方式可强化学生的学习效果，其具体操作思路如下：在音乐教育流派理论学习后，选择适合学前儿童的课例，由教师充当“幼儿教师”，学生充当“幼儿”，组织学生开展相关的幼儿园音乐教学活动。如在柯达伊音乐教育体系中可选取课例《藏起来的歌曲》，教师选择学生熟悉的儿歌，出示双方约定的信号，学生在歌唱的某一环节停止发声，教师出示“取消手势”后，学生继续歌唱。在奥尔夫、达尔克罗兹及其他儿童音乐教育流派的教学中也可采用类似的参与式教学设计，充分发挥教师和学生的主动性、创造性，使学生在亲身体验中达到认知、行为与态度上的改变[5]。
（三）多维度进行幼儿园教育见习
幼儿园教育见习是师范院校学前教育专业人才培养计划中的重要组成部分，可提高学前教育专业师范生的专业接纳度[6]，有利于学生获得专业认同，发展专业情意；可增进学生对幼儿、幼儿教师及幼儿教师的工作的认识与了解，促进其对幼儿教育理论知识与技能的理解与深化认识。为了使学前儿童音乐教育的幼儿园课程见习达到良好的效果，教师可制订多维度的幼儿园音乐教育观摩学习计划，并与幼儿园协商做好相应安排，具体如下：
1.幼儿园的整体环境布置。马拉古奇指出环境具有教育功能，因此，教师可安排学生小组合作学习，观察幼儿园的整体环境布置，挖掘现有环境布置中的音乐教育功能，讨论其潜在的音乐教育功能及其实现手段，并形成观摩学习报告。
2.集体音乐教学活动观摩与研讨。教师组织学生对幼儿园四大音乐教育活动类型进行观摩学习。学生与幼儿教师及授课教师结合该教学活动展开研讨，进一步掌握幼儿园集体音乐教学活动的组织与实施的策略及方法。
3.音乐活动区域环境布置及其活动指导。教师可安排学生进行小组合作学习，小组成员对活动区环境布置与材料投放、幼儿的表现、教师的指导三方面进行分工观察，并做好观察记录。最后，全体小组成员将观察所得统整为一个完整的观摩学习报告。
4.生活环节中的音乐教育。此环节教师可安排小组合作学习，小组成员每人观摩几名幼儿在生活环节中的音乐表现，记录教师的指导行为与策略，并提出在生活环节中进行音乐教育的方法。
（四）理论讲授与模拟实训交叉展开
为使学生更好地掌握这四大类音乐教学活动的方案设计、组织与实施，提高学习的时效性，教师可在理论讲授后安排学生小组合作：设计相应的活动方案，并开展模拟教学。具体操作如下图所示：
（五）案例教学法的应用
案例教学法是一种以案例为基础进行研讨的教学方法[8]。案例教学法具有高度的模拟性，通过创设问题情境，使学生对案例进行分析，创造性地将理论与实践相结合，是提高学生综合能力的教学方法。案例教学法在《学前儿童音乐教育》课程中的应用具体如下：
1.教学视频的应用。教师在授课过程中可选择典型的教学视频作为案例进行分析，通过研讨，帮助学生实现相应的教学目标。可选择的教学视频有不同流派音乐教育的典型教学视频和不同类型音乐教学活动的优秀教学视频等。
2.观摩见习的案例教学。前文中提到幼儿园见习活动中的幼儿园环境创设、音乐区域活动环境创设、材料投放与活动指导及集体音乐教学活动都可作为案例教学中的“案例”，教师要对这些案例进行分析和总结。
3.模拟实训环节的案例教学。案例教学法是学前儿童音乐教育课程教学中的重要方法，在此环节的应用更是“重中之重”，学生的模拟教学活动就是教师开展教学最真实、最鲜活、最具有教育价值的案例。教师在模拟教学活动结束后，安排小组讨论，最后针对该教学活动的设计与组织实施过程进行集体评议，集体评议的内容有活动目标、活动准备、活动过程与活动延伸，通过讨论与评议，使学生更全面、更充分地掌握幼儿园音乐教育活动设计与组织的要点。
在重视学前教育专业学生学前儿童音乐教育理论知识的同时，更应注重学生实践技能的培养，突出综合性和实用性，这不仅是地方本科高校转型发展的现实需求，而且符合幼儿园对高校人才培养的期待，适应当前社会发展的步伐。在学前儿童音乐教育的实践教学过程中，既要考虑学生的身心发展特点，又要考虑学科自身的特性，往综合性、实践性、应用型等方向发展。只有这样，才能实现地方本科高校转型发展与学前教育专业人才培养的目标。
参考文献：
[1]潘懋元.大学不应只比“大”不比“学”[J].职业技术教育，2011，（27）.
[2]曲殿彬，赵玉石.地方本科高校转型发展的问题与应对[J].中国高等教育，2014，（12）：25-28.
[3]黄瑾.学前儿童音乐教育[M].上海：华东师范大学出版社，2006：34-35.
[4]党爱娣.高校学前教育专业教学法课程教学的反思与改革[J].甘肃联合大学学报，2011，（7）：113-116.
[5]曾琦.参与式教师培训的理念及实践价值[J].全球教育展望，2005，（7）：18-20.
[6]张丽莉.幼儿园见习对师范生专业学习与就业期望影响的调查研究[J].上海教育科研，（8）：47-50.
[7]Edwards.C.Gandini.L&Forman.G编著.罗雅芬，等译.儿童的一百种语言[M].台湾：心理出版社，2000：193.
各位领导、各位嘉宾,女士们、先生们:
大家好!很荣幸来到百年学府北京大学,参加第十一届“北大光华新年论坛”,就“走向全球化的中国银行业”这一主题与各位进行探讨。今天我跟大家交流的题目是”坚持“两化一行”发展战略,打造高品质的商业银行”。
一、坚持“两化一行”的发展战略,努力打造一个高品质的商业银行
后金融危机时代,世界金融业将重新洗牌。今后20年,中国金融业将成为全球金融业的骨干力量,上海金融中心也将成为一个举足轻重的国际金融中心。在未来20年中,交通银行如何发展?我们经过冷静、客观、全面的分析,确立了“走国际化、综合化道路,建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”的战略构想,即“两化一行”发展战略。
走“国际化”道路,既是由交通银行自身特定的历史所决定,也是国际银行业发展的大趋势。在国际化经营方面,百年交通银行有着悠久的历史,早在清光绪三十四年 (也就是公元1909年),成立不久的交通银行就在西贡设立代表处,拉开了国际化经营的序幕。目前,交通银行已经初步形成“以亚太为主体,欧美为两翼”的海外战略布局。在管理上,交通银行与汇丰银行的合作进展顺利,国际会计准则、内部评级法、新资本协议、经济资本等国际先进的经营理念逐步得到确立。从长远发展趋势来看,虽然这次金融危机导致部分国际大型银行收缩海外机构,甚至“断臂求生”,但是从追随客户、分散风险、学习先进管理的角度来看,危机并没有改变中资银行国际化的大趋势。
走“综合化”道路,就是要实现金融业务范围的更广泛覆盖和各领域经营的协同效应,努力打造“资本充足、主业突出、风险隔离、协同有效、实力雄厚”的综合性金融集团。现在,交通银行已经不再是单一涵义的商业银行,境内业务范围已涉及银行、基金、保险、信托、租赁等各个领域,在海外也已涉足银行、证券、保险等行业,综合经营的格局初步形成。
建设“财富管理”特色,就是要统筹自身资源,以提升客户价值为核心,围绕客户特定的金融需求,依托专业财富规划能力,提供财富创造、财富增值、财富保护、财富转移等各个方面的综合金融服务方案,引导客户通过科学配置资产,促进收益与风险的平衡,进而实现客户价值、银行价值、股东价值乃至社会责任的最优化。
我们之所以要突出“财富管理”特色,一是想在优化发展传统业务的同时,通过适度差异化定位,寻找我行业务发展的“蓝海”。二是顺应中国社会财富的持续增加和金融市场的深度发展,满足越来越多的客户关于财富的保值、增值、转移等全方位、多层次的需求。三是巩固交通银行在财富管理市场上较为领先的地位,发展蕴通财富、私人银行、沃德财富、交银理财等“财富管理”品牌,为众多高净值的公司和高品质的客户提供高品质、个性化的金融服务。
坚持“两化一行”的发展战略,就是把交通银行打造成一个高品质的商业银行,即“一流公众持股银行集团”。交通银行要为高端客户提供高品质的服务,成为高端客户服务的主导者;为大众客户提供优质便捷的服务,成为人民大众的贴心人。为充分满足客户财富管理需求,交通银行将集成全行综合经营平台和国际资源,大力推进财富管理业务,为富裕起来的中国人理好财、服好务,提供“一站式”综合解决方案,增强财富管理为客户创造价值的能力,力争使我行成为财富管理市场的领跑者、最佳金融解决方案的设计者、价值业务和创新成果的保有者。
二、在保持信贷合理均衡增长的同时,打造一个稳健经营的商业银行
近两年来,交通银行保持了良好的成长性。在五大银行当中,主要指标的成长名列前茅。今年,我们还会有一个较好的成长。大凡信贷高成长后,都会存在这样或那样的问题。如果信贷管理跟不上,任凭贷款处于“自由电子”状态,就会埋下隐患,导致几年后产生大量的不良贷款,陷银行经营于危险境地。历史证明,中国的商业银行成于信贷,也败于信贷。信贷决定着我们的生死存亡。今年,交通银行要把工作重点转移到加强信贷管理上来,把2010年作为交通银行的“管理提升年”。
首先,在信贷投放上,我们要区别对待,有保有舍,结构调整。要保续建、控新建、压缩产能过剩贷款。要坚持贷款到期收回,通过做大流量支持新的资金需求;要支持小企业和个贷需求,防止信贷过度集中。今年小企业和个贷的增长不能低于去年的水平,要掌握好信贷投放的节奏,保持均衡放贷。
第二,要加强信贷的行业分析与管理。将行业信贷政策覆盖于公司贷款,把行业信贷政策和限额作为调整信贷结构、合理布局信贷资产、提高信贷抗风险能力的重要措施。要加强信贷流程的建设,实现信贷管理全流程的电子化。
第三,要加强大客户的信贷监测和预警。进一步完善大客户监测分析系统,特别加强对集团客户、异地客户和流动资金贷款客户的实时监测,知患于今日,防患于未然。要掌握潜在风险客户的动态,及时做好不良贷款的保全工作。
第四,要完善各项信贷管理制度和机制。要建立信贷审批人资质认定制度、信贷集体审议制度和贷款管理责任制度。要完善垂直独立的信贷审批体系,保持审批的专业性、独立性和有效性。
第五,要培养交通银行的信贷管理文化。交通银行要坚持“稳健经营,改革创新”的信贷管理文化。稳健经营是根,改革创新是魂。要以稳健经营站稳脚跟,要在改革创新中把交通银行做大做强。
各位来宾,“莫为浮云遮望眼,风物长宜放眼量。”金融危机教育了全球银行业,也为中资银行探索科学发展之路提供了宝贵的经验和教训。拨开危机的迷雾,我们清醒地认识到,国际化和综合化仍是金融业发展的基本趋势。有效管理风险、坚守稳健经营的底线,是银行业颠扑不破的真理。而坚持改革创新,又是银行业发展的活的灵魂。作为中国民族品牌的继承者和金融改革的先行者,交通银行将坚定不移地推进“两化一行”战略、努力加强各项风险管理,并愿与同业一起努力、合作共赢,迎来中资银行业更加灿烂的明天!
谢谢大家!
一、 优秀论文一等奖（7篇，排名不分先后）
1、《我国商业银行全面风险管理组织框架问题分析》（毛应梁，上海金融学会；张吉光，上海银行）；
2、《新资本协议下国内商业银行操作风险管理研究》（上海银行课题组）；
3、《我国商业银行利率及管控机制研究》（潘文波，张中朝，深圳银监局）；
4、《西方银行业营销体制的演变和借鉴》（金麟，交通银行上海分行）；
5、《我国商业银行X效率和规模效率变迁的实证研究：SFA方法的运用》（彭琦，交通银行上海分行）；
6、《浅析中小企业融资策略与商业银行服务创新》（王勇，交通银行蚌埠分行）；
7、《授信业务的风险定价模型与实践--基于中国商业银行新部分战略视角的研究》（李亚敏，复旦大学经济学院。王浩，华东师范大学商学院）
二、优秀论文二等奖（15篇，排名不分先后）
1、《金融业全面开放背景下商业银行并购研究》（门庆成，东北农业大学研究生学院）；
2、《放贷小企业：游走于“信任”与“不信任”之间》（陆颢，交通银行南通分行）；
3、《商业银行金融业务创新：以远期结售汇业务为例》（毛金明，中国人民银行太原中心支行）；
4、《欧美中小银行的发展及对中国城市商业银行改革的启示》（丁宁 ，东北财经大学金融学院；丁溧，大连银行中山支行）；
5、《金融市场创新突破口：对发展人民币利率互换交易的思考》（张梦锁，王大贤，国家外汇管理局山西省分局）；
6、《国有商业银行公司治理研究--基于利益相关者理论的基础分析》（徐昶，西南财经大学；刘小差，交通银行成都分行）；
7、《关于流程银行及其构建策略的思考》（冯静生，安徽省银行业协会）；
8、《商业银行公司治理--一个董事会和高管角度的分析》（巴曙松，国务院发展研究中心；栾雪剑，交通银行总行）；
9、《对我国中小企业信用担保体系的一点思考》（巩斌，安徽财经大学统计与应用教学学院）；
10、《论完善商业银行中小企业贷款承诺业务》（周珊，河北大学经济学院）；
11、《将“SS-C-P”框架引入商业银行绩效评价系统》（李欣，南开大学经济学院）；
12、《交叉销售与价值创新--商业银行零售业务发展战略中的蓝海》（毛瑜，复旦大学；许慧，交通银行上海分行）；
13、《中国商业银行个人理财业务发展策略初探》（张磊，东北财经大学研究生院；沈水辰，交通银行大连分行）；
14、《论商业银行消费信贷风险管理》（王鹏，马宁，吉林大学经济学院）；
15、《优化中国银行业有效竞争的外部环境》（张卫，王聪，暨南大学经济学院）。
本刊向所有应征者表示衷心感谢，我们将对上述优秀论文获奖者颁发获奖证书和奖金。
关键词：金融危机 交通银行 发展战略 两化一行
中图分类号：F830.49 文献标识码：A 文章编号：1006-1770(2009)012-04-02
尊敬的各位领导、各位来宾，女士们、先生们：
首先感谢大会的邀请，并对第四届21世纪亚洲金融年会的成功举办表示热烈的祝贺。
对于银行业来说，2009年是极不平凡的一年，是进入新世纪以来困难最多、挑战最大的一年。受百年一遇的国际金融危机影响，中国银行业在深化股份制改革之后首次面临宏观经济下行的全新挑战，跨周期发展能力遭受严峻考验，发展路径面临重新审视，经营策略需要全面调整。
在应对国际金融危机过程中，交通银行与中国银行业各位同仁一道，坚持以科学发展观为指导，围绕中央“保增长、扩内需、调结构”的各项要求，为支持中国经济企稳回升做出了积极努力。我们认真落实适度宽松货币政策，加大对经济增长特别是实体经济的信贷支持力度。我们严格执行国家产业政策，按照“区别对待、有保有压”的原则，根据国家产业调整振兴规划，全面修订行业授信指引，并以银团贷款等多种形式，加大对国家重点投资、优势行业、产业技改升级以及“三农”、生态环境等的支持力度，同时加大对“两高一资”、产能过剩、落后产能、环评不达标企业贷款减退力度。我们积极服务国家重点战略，促进区域经济平衡发展。根据国家经济发展战略的布局，在加大对沿海地区信贷投放的同时，中西部地区信贷市场份额明显提升。2009年前8个月，交行在华中及华南地区贷款增量占比较上年提高2.1％，而西部地区占比则提高5.75％。我们着力加大对中小企业和居民消费的信贷支持力度，成立了在行式小企业贷款专营机构，积极打造“展业通”、“易贷通”等面向小企业和个人消费的金融服务产品。1月－9月，交行小企业贷款增长49.1％，消费信贷增长44％，增幅均超过贷款平均增长幅度。
与此同时，交通银行认真汲取国际金融危机的经验教训，科学把握经济金融的发展趋势，确定了“走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”的发展战略。在此战略导向下，认真研究经济下行期经营策略，抢抓市场机遇，实现了跨越式的发展，主营业务快速增长，收入结构持续优化，地区布局进一步完善，市场地位进一步提升，客户基础明显加强，资产总额突破3.3万亿元，品牌价值在中国银行业排名前三，首次进入《财富》世界500强排行榜，在中国500强企业排名跃升至第41位。在英国《银行家》杂志全球1000家银行的一级资本排名上升至第49位，总资产排名上升至第56位。
据了解，2009年6月交通银行首家推出了“e动交行”手机银行业务，手机银行除了具备一般手机银行所拥有的查询、转账、缴费、基金、黄金、理财等功能外，无卡取现与无卡消费两大业务更是作为其特色服务在金融竞争市场上独当一面。
作为交通银行独创的创新金融服务，手机无卡取款一改传统ATM实卡取款的单一模式，账户持卡人无需携带银行卡，只需通过发送取现申请的短信，获得手机预约取现号码和动态密码，然后在交行的任意一台ATM机上输入这些数据，就可以轻松地取得现金，每日取现上限是2万元人民币。继无卡取现后，交通银行又全力打造无卡消费服务，即客户不需要使用传统的银行卡和手机卡，只需要提前预约一定的消费限额，并设置预约码，消费结账时在商户的POS机上键入手机号、预约码以及银行卡的消费密码，便可实现轻松购物与消费。
云南省分行第四届“沃德财富杯高尔夫球邀请赛” 圆满落幕
2011年 5月27日，一扫多日的阴霾，云南昆明安宁迎来了艳阳高照的一天。一年一度的交通银行云南省分行“沃德财富杯高尔夫球邀请赛”在美丽的温泉山谷高尔夫球会拉开帷幕。
据云南省分行有关负责人表示，“举办沃德财富杯高尔夫球邀请赛，就是为高端客户提供一个良好的沟通和交流平台，云南省分行已经连续成功举办了三届邀请赛，通过对前三届比赛的调查反馈，客户反映较好，都希望我们能继续举办这样的赛事，我们也希望通过这种创新的方式进一步关注客户金融需求，关注客户生活品质，同时通过搭建这样一个平台能与客户共同谋求健康、友谊和持续成长。”
荣获英国《金融时报》“最佳渠道创新银行奖”
在2011年5月28日召开的2011青岛国际金融高峰论坛上，英国《金融时报》联合罗兰・贝格管理战略公司了《中国金融业创新调研报告》，凭借出色的渠道创新、服务创新和品牌创新策略，交通银行在该公司进行的联合调研中，各项指标均有出色表现，最终荣获“最佳渠道创银行”。
云南省分行签下两个商会“授信大单”
2011年6月9日，交通银行云南省分行与云南省福建总商会签订了总额为50亿元人民币授信额度的战略合作协议，2天后，又与昆明温州总商签订了30亿元人民币的授信额度战略合作协议。同两个在滇“重量级”商会的合作授信总额高达80亿元人民币，如此大的手笔和先见，切实表达出了交行着力破解中小企业融资难问题的决心与态度。
据了解，云南省福建总商会是云南成立最早、规模最大、影响力最强的省级商会，在滇闽商目前已超过40万人，投资超过1700亿元。交通银行此举有力的支持了闽商在云南经济社会的发展，同样为云南地区的经济建设起到了非常重要的推动作用。云南省人民政府金融办公室主任刘光溪称赞道，如此“大手笔”的授信，体现了交通银行认真落实“两强一堡”发展战略、促进经济发展方式转变、支持民营企业和中小企业发展的社会责任感。
云南省分行倾力支持云南10家民营企业
继与云南省福建总商会、昆明温州总商会分别签订50亿元人民币、30亿元人民币授信额度的战略合作协议后，2011年6月16日，交通银行云南省分行又与云南省10家民营企业签署了银企合作协议。协议内容包括本外币授信业务、国际结算业务、现金管路业务、投资银行业务、私人金融业务等全面金融服务方案，其中，意向性授信金额达100亿元人民币，标志着银企双方的合作迈上了新台阶，银企双方正式成为长期战略合作伙伴。
