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关键词:财务管理战略 外部价值链 内部价值链
中图分类号:F275 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)06-163-02
对于公司的财务战略,传统理论观念主要分析、研究个体公司的自我内部治理和其外部环境如果决定其财务战略,其思考角度与侧重点都是一个公司的资金运营活动,但是对于该公司作为一个节点的价值链体系的整体上的财务管理战略的研究则相对较少。价值链对于现代公司愈加重要,深入研究基于价值链的财务战略对于现代公司发展具有重要意义。
一、基于价值链的公司财务战略内涵
基于价值链的公司财务战略是运用价值链理论和财务战略管理理论,以努力实现顾客价值为目标,以核心竞争力为基础,注重价值链公司群的价值管理,要求公司借助于信息链网络、价值链网络,与上下游合作,全面优化整个价值链的资源配置,降低业务环节成本的财务安排运作以及针对财务关系的财务原则、发展方针以及规划。
二、传统公司财务战略的缺点分析
公司财务战略备受重视,但是传统的公司财务战略研究主要针对单个公司或公司集团,而对于不具有产权关系的价值链公司财务战略问题缺乏研究,存在以下几点不足。
1.对价值链公司群财务战略缺乏关注。目前,市场的主体慢慢转变成将市场作为驱动力的公司网链,各个公司相当于公司网链的节点,节点与节点多是依据商务往来契约或者长时间的相互交易形成的相互信任联系在一起。那么这种网络形成的是柔性的、松散的内部结构,网链的资本运作以及节点之间的财务管理都与依据所有权而形成的公司以及集团有所区别。但是,对于财务管理战略的分析依然停留在公司个体或者单独的公司集团,以价值链网链节点公司群体作为研究对象的研究很少,缺乏对于现代公司财务战略的实际指导价值。
2.研究未将财务管理战略理论与价值链理论结合。目前对于应用在财务管理战略上的价值链研究甚少,而且大多倾向于为了财务管理战略的研究增加一个新的角度,把价值链视为分析财务管理战略内外部环境的工具,或者以促升某项财务活动的绩效,将价值链理论与财务管理活动的某一项单独融合,例如将价值链理论与公司的成本控制相结合。这些理论并没有定义立足于价值链管理理论的公司财务管理战略理论,更遑论构建建立于该理论之上的公司财务战略管理体系。所以,没有以现代公司创造价值――现在以及未来公司竞争的实质为基点来研究财务管理理论与价值链管理理论融合的财务战略,得出的公司财务战略体系成果就不会对实践具备指导性。
基于上述研究不足,在将单个公司放到价值链公司群中,立足于整个顾客价值创造体系基础上提出基于价值链的公司财务战略。
三、基于价值链的公司财务战略
选择基于价值链的财务战略,不仅需要考虑价值网链中公司群的关系协调,考虑该价值网链的发展处于哪个阶段,还要考虑各个节点公司自身内部价值链的提升和其与外部价值链的优化与协调,因为,该财务战略的目标要着眼于价值网链的整体,同时目标涵盖的范围不能只有核心公司。从财务战略的维度进行区分,根据价值链的类型,可以分为内部价值链财务战略以及外部价值链财务战略,如表1。
(一)公司内部价值链战略
价值链中的核心公司通过整合与协调安排本公司的财务资源来达到提升自身核心竞争力的方略为价值链的内部财务战略。
1.资本结构优化战略。按照价值链的产品收入占公司总收入的比例,将价值链公司对于价值链产品依赖度分为三类,低度依赖,中度依赖以及高度依赖,其中中度依赖的价值链产品收入比例为35%到70%。
(1)低度依赖的融资决策。对于低度依赖于价值链产品的公司,融资策略与公司的融资决策相关性不大。这时,融资决策更多地受到其他业务资金状况和对融资的需求的影响。如果价值链核心公司不能灵活地运用现有的资金以维持价值链产品的运营,那么该公司在融资协调上将会进入困境,价值链融资的管理,也不会顺利。所以,价值链公司在选择其联盟公司时,需要考虑融资管理而谨慎的挑选。
(2)中度依赖的融资决策。对于有生产能力的公司,如果其负债资本已占有相当大比重,则很难通过外部融资渠道获得资金。这时,价值链公司可以通过内部融资渠道进行融资,但是前提是获得的融资款需要专款专用,在得到收入时及时返还。当价值链企公司无论是外部还是内部都无法获得资金而导致价值链产品供应受阻时,只有对价值链重新整合或者退出该价值链才可以寻找出路。
(3)高度依赖的融资决策。对于高度依赖价值链产品的公司,当其该产品的生产进入成熟期时,需拓宽业务,生产新的产品。对于价值链产品,生产该价值链产品的原材料可用到他途,并且由于技术和市场知名度等各种优势的存在,在融资时可以选用相对激进的策略。对于拓展的新产品的生产商,其市场风险会因为生产的是新产品而增加,所以融资时不宜采取激进的策略,而是相对保守的策略。分销商与零售商是渠道供应者,对于已经建立销售渠道拓展业务的分销商和零售商,可以采取相对激进的融资策略。
2.核心聚集投资战略。公司核心竞争力的提升离不开资源,但是离散的资源分布并不能有效地提升竞争力,公司必须对其所有可以控制的资源进行合理的组合,才可能实现提升核心竞争力的目标。公司对整个价值链作出分析,针对其中部分环节配合专有技术、声誉、规模经济等因素重点建设成为核心环节,采取集中投资战略。也就是说对于关系到公司竞争、发展方向以及公司战略目标实现的核心环节,进行集中投资,以直接提高公司在某一领域的市场竞争力。
3.基于EVA的股票期权分配战略。以净利润的大小作为股权激励的标准往往会使得激励行为与实际情况不符。而采用EVA为标准后,能够实现业绩与激励的一致性,同时改正经营者只关注股价的不合理行为。如果公司的WACC下降,那么EVA就会上升,说明公司管理者的营运能力提升。上升的EVA,经过信息的传递,会带动股价的上涨,使期权执行价格与股票当前价格差距变大;同时,若公司的WACC持续走低或者保持在较低水平,那么经EVA计算后的期权量会走高或者保持在较高水平,这样,公司的中高层管理者通过股票期权能过获得很高的收益,具有巨大的激励效果。另外,EVA越大,股东就会得到越大的财富。如此一来股东与经营者的的利益就具有息息相关的关系。
(二)公司外部价值链财务战略
价值链中的核心公司促成的对于价值链包括的所有公司的整体的财务资源的布局的方针战略,为公司的外部价值链财务战略。这种财务资源的布局方略与公司集团的区别在于其不在母公司或者核心公司的组织边界之内,不能像后者那样统一管理与集中协调。
1.价值链合作者选择及融资协调战略。
(1)价值链合作者选择战略。提高公司核心竞争力是建立价值链合作伙伴关系的根本出发点。公司选择价值链合作伙伴时,应该建立相应的评估指标体系,确定选择的程序和标准。从整体的价值链考虑,评估指标的设定可以从两个方面考虑:一方面,考虑公司自己对整体价值链的价值或者贡献度。比如,产品或者服务的性价比;产出的产品、服务的长期稳定性。另一方面,考虑公司之间协调能力。例如:应变迅速的信息系统、价值链网络的柔性和节点之间的协作能力。
(2)价值链融资协调战略。不同的节点公司对于价值链的贡献不同,其中的核心公司比不是核心公司有更大的生产能力以及更好的管理,也可能是手握价值链核心产品的关键技术或者核心技术。通常是这些核心公司促成价值链的形成。所以,这些核心公司应该将经营、协调与管理价值链的融资问题也看成公司应该管理的重点。协调价值链融资可以主要考虑以下几点:根据核心产品或者服务的供给与需求情况,制订未来价值链发展的整体战略;根据这个确定的战略,分析融资的必要性,资金需要量大小,调度资金的时点与地点的安排;价值链各个核心公司根据各个合作伙伴的融资能力,安排或协调网链节点间的自发融资;之后,设计与实施价值链的融资,挑选合适的融资方式以及融资工具;基于价值链的产品或者服务的生产或者提供能力,安排与调度各节点公司的产品或者服务融资问题。那么,这同样是各个公司自主挑选各自应该加入的价值网链以及挑选合作者来保证公司自身价值最大化的主要依据。
2.基于生命周期的财务战略。价值链的任务是创造价值,在价值链创新的构建期、完善期、稳定期以及衰退期等等价值链发展的不同阶段,公司应随着价值链的发展制定相应的投资战略,让各个节点公司的资金和其它能力能够得到最高效的优化配置。
(1)构建期的集中财务战略。在构建期,资金投资的重点应该偏重于选择供应商,以及建设上游的价值链,此时,积攒资金需要时间,推动构建价值链的核心公司的资金净流量比较紧张。所以,这个阶段配置资源时,需要核心公司和其上游公司通过集中财务战略,在某一项服务或者产品上集中投入资源,稳固价值链上游公司群之间的联系。通过集中财务战略,对关键的环节或者价值链中的脆弱环节投资,保证价值链整体的搭建成功与合理运作。
(2)完善期的扩张财务战略。在这个阶段,公司为了实现拓展产品或者服务市场的目标,应该实施扩张性的财务战略。在这个阶段,核心公司的生产能力随着其产品的市场占有量的扩大而扩大,其资金战略重点在于利用前景美好的销售形势,持续提高投资资金规模。在这个期间,其投资方式不能限于自主投资,要主要考虑通过公司并购来达到短期迅速扩张的目的。
(3)稳定期的谨慎财务战略。价值链发展到了稳定期,核心公司由于规模的扩大,会选择多元化发展。为了高效地利用各种资源,分散财务风险,需要制定谨慎的财务战略。在多元化发展时,公司要更加重视无形资产的对外投资。公司发展中逐步建立的商誉、美誉、管理能力以及技术专利等能够带动比有形资产更好的投资收益率。完善公司内部管理与提高资金使用效率也是这一时期财务活动的重点。
(4)衰退期的防御财务战略。在衰退期,曾经的拳头产品或者关键技术退出市场。通过防御性的财务战略,增加现金流入减少现金流出,在低于必要报酬率之前,收割能捕捉到的利润尽快退出该行业,发展新的核心竞争力,进入其他行业。
3.联合定价财务战略。探究价值链时,下游的资金流出大部分转化为上游的资金流入,各个节点之间的利益分配取决于价值链中间流转的产品或者服务价格,价值链整体与客户之间的利益与价值分割取决于终端价格。所以产品定价问题即是价值链网络中的利益分配问题,需要站在价值链的角度重视对待。在定价最终产品或服务时,考虑协调从最上游公司到终端客户的价值分配,采用几方联合定价战略,以达成价值链公司群与终端客户之间的利益均衡;在明确的终端产品价格确定的情况下,价值链上下游公司基于最终产品或者服务价格,联合协商定价中间流转的产品和服务,实现整体价值链网络中利益的公平合理分配。
参考文献:
1.廖能成.财务战略策划[M].武汉理工大学出版社,2006
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3.蒋伟黎.企业战略选择的基本思路[J].国际商务财会,2008
4.韩思蒂.企业财务战略及财务战略管理初探[J].经济技术协作信息,2008
5.朱玉彬.企业财务管理的目标:公司价值最大化―基于价值链的角度[J].经济论坛,2008
关键词：价值链；财务战略；企业战略
一、基于价值链的企业财务战略的定义分析
在价值链的基础上，企业要想在财务战略的总体规划中获得成功，就需要经济学以及管理学等经济学科知识的大力支持。在整个价值链中，企业需要明确自身所处的位置，在研究企业财务战略时需要使用具有整w性以及长期性的眼光。企业在制定财务战略时，主要考虑的核心目标就是顾客，因为价值链的位置由于距顾客一端越近而变得更加高级，所以也可以获得最高的经济价值，为了确保财务能够紧密的与价值链相结合，需要企业与消费者紧密的联系在一起，从而使中间环节产生的财务成本得到降低。
二、基于价值链的企业财务战略选择
（一）从外部价值链的角度选择财务战略
基于价值链理论的财务管理战略主要是在吸取了传统财务战略教训的基础上建立的，与其他战略相比，其主要以价值链上所有企业共同的可持续发展为目标，将顾客作为该战略的出发点，即将客户作为企业经营发展的导向。
（二）从企业内部价值链的角度制定财务战略
企业内部价值链包括两方面的内容，即为企业内部的生产活动与相关的支持活动。在对企业内部的投资情况、筹资情况以及收益分配情况进行分析时，主要建立在价值链的基础之上。通过对相关财务战略的制定，将企业内部价值链的实际情况进行紧密结合，合理规划企业的财务管理，使得企业的财务活动能够获得更好的引导。
三、基于价值链的A公司财务战略案例分析
A公司主要是销售家电，其家电的年销售额已经超过34亿，在全国已经有38家连锁家电销售商场，占地面积达12万平方米。A公司在经营发展的过程中，不仅建立了家电零售业，而且还形成了批发平台。投资建设的专业批发公司与控股公司都是以独家家电品牌为核心，通过不断地对市场业务进行扩展，从而使A公司的市场占有率得到提高。同时在A公司在现有家电销售格局的基础上采取了多元化战略，使经营业逐渐转化为其他行业。A公司的基本经营宗旨为诚信、专业，通过对品牌战略的积极推进，使其在品牌经营市场中占有非常大的优势，而且和国内外有名的家电制造企业建立了长期的合作关系，从而将各种类产品提供给消费者。
（一）A公司外部价值链财务战略的基本分析与评价
A公司在家电零售业中属于下游链条企业，通过分析家电零售业的价值链可以发现，A公司主要是在其供应商以及消费者价值链的运营能力上占有非常大的竞争优势。
1.将顾客价值链作为产品定价以及构建品牌战略的导向
A公司在家电销售的过程中主要将扩大规模作为获得高额经济利润的主要方式，因此A公司经常采用价格透明的方式去制定产品定价策略，通过降低产品的价格，使顾客通过最优惠的价格以及优质的服务获得高质量的产品，提高顾客的满意度，使顾客价值达到最大化。同时A公司建立的品牌战略也是以顾客价值最大化为主，将诚信以及专业作为其经营的宗旨，以顾客对产品的期望为出发点，使产品在顾客心中形成良好的形象，提高A公司品牌战略在品牌战略市场的地位，从而使顾客对产品的忠诚度得到提高。
2.对供应商价值链进行整合
要想在家电零售领域占有优势地位，就必须加强价值链管理中供应链的管理，通过对供应商价值链的有效整合，获得更高的经济利润。A公司采用的供销模式是直接与家电生产企业联系，由于其购买产品的数量较大，在价格谈判上占有较高的优势，所以A公司的进货价格会比较低，从而顾客也可以最低的价格购买自己期望的产品。同时A公司也由于低价在激烈的市场竞争中占有很大的竞争优势。
（二）A公司内部价值链财务战略分析与评价
1.构建A公司融资渠道战略
由于零售业竞争越来越激烈，A公司为了在竞争中抢夺先机并进一步扩展发展规模，积极地融入到资本市场，为企业发展融取资金。
2.有效管理A公司内部价值链中盈利关键环节与成本
A公司在家电销售过程中，对销售结构进行了合理的设置。在我国的零售行业中家电配件所获取的利润高于大型家电，对于消费者来说，家电配件是以搭配的方式进行购买的，其购买的价格低于大型家电的价格，而且其获取的利润比较高。此外，目前我国已经进入了科技时代，消费者购买数码产品的数量越来越多，所以在产品销售结构中，A公司对家电配件与大型家电的销售比重进行了有效的调整。
四、结论
无论是企业内还是企业外，都需要价值链的存在。企业在制定财务战略时，为了制定出能够应对激烈的市场竞争的财务战略以及使企业的生产得到提高，需要对内部和外部两方面的因素进行综合考虑。
参考文献：
[1]郭锐.基于价值链管理模式的企业财务战略研究[J]. 齐鲁师范学院学报 ， 2014（05）.
[2]王晓莉.齐二公司基于价值链的财务战略研究[J]. 产业与科技论坛 ，2013（22）.
关键词：航空公司；财务风险；财务管理战略
近年来，我国的民用航空行业发展迅速。为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟，许多大型的民用航空企业都开始完善企业内部的财务管理体系。有些大型民用航空企业由于资产结构不合理，导致资产负债率严重超标，成为其他航空公司积极避免的对象。因此，如何对企业的财务风险进行有效管理已经成为许多民航企业关注的问题之一。
一、国内航空公司财务管理特点
航空业与其他行业一样都有着自身的行业特点，对于航空业来说，快速流动的大量货币资金、巨大的资产规模和亟待改善的融资渠道等都是进行管理时需要注意的。下面，就这三个方面对国内航空公司的财务管理特点进行分析。
1、货币资金流动量大且流动迅速
和其他行业相比，航空业在财务管理方面较大的特点是航空公司在营运的过程中需要较大的资金流支持。例如在运营时客人空乘和货物运输的款项在迅速聚集之后又用于各项成本费用需要支付。此外，航空业作为典型的资本密集型企业，需要大量的资金构建全国分布的营业网点，网点的建设和运营也对航空业资金流动规模和流动性提出了巨大的要求。
2、巨大资产规模需要更加科学的管控
对于航空业而言，如何对这些资金进行管控也是很重要的问题。飞机和飞机维修航材等都是公司的大规模资产，这些固定资产对于航空企业至关重要，如何将这些高度专业性的材料与公司的财务管理系统相融合是航空企业需要思考的重大议题。正因如此，航空业就更加需要精细化管理。只有加深航空企业精细化管理，才有可能在巨额的资产规模上进行成本的节约，在行业内取得成功。
3、通过融资渠道的多样化实现最优融资
对于任何一个企业，融资行为都是相当重要的，因为企业可以通过融资行为确定自己的资本结构，使自身的资本成本最小化。通常来说，为了维持资金的平衡，当企业资金短缺时，企业在基本市场筹资主要是通过借款、发行股票或者债券；当企业资金富余时，企业在自身没有更好的投资项目时会选择合适的直接投资或者间接投资的方法将资金放出去。那么，对于资产规模巨大的航空企业，往往是处于资金需求方，其融资方式也是有自己行业的特殊性的。这些融资决策是决定着企业未来的资本模式和状态，需要企业在决策时考虑渠道多样性，实现对企业最为合适的融资方案。
二、航空企业财务风险的主要类型
正如前文所述，航空企业的财务管理有着特殊性，需要的是更为专业以及合适的财务精细化管理以规避财务风险。对于航空公司，财务风险有宏观方面的也有微观方面的，有源自自身经营的也有源自行业环境的。在这里我们主要讲述和航空公司有关的原材料风险、利率风险和投资风险。
1、与燃料价格有关的风险
航空燃料是航空企业最为关注的运营原材料，每一次航空燃油的大涨大跌都会对航空企业造成较大的影响。在2005年左右，航油的价格逐步上升，而2013年又开始下降，航空公司的经营利润也随着航油的价格起起落落。据统计，航油成本占据航空公司运营总成本的百分之四十，成为影响航空公司经营业绩的最重要因素之一。虽然航油价格的涨跌并不能够为企业所控制，但是航空企业应重视对航油价格变动带来的财务风险管理。
2、与利率有关的风险
我国的航空企业，大多数都是负债经营的。也就是说，因为借款得来的资金不但占据企业经营资本的大部分，而且借款产生的利息费用对企业经营利润表影响巨大。一旦借款利率出现较大变动，航空企业的经营效益也会跟着变动。当利率升高时，航空企业借款的成本就会相应地增加，其盈利率也就降；当利率降低时，借款的成本降低，需要付出的利息减少，自然其经营业绩也会上升。利率风险和航油风险一样都是宏观环境决定，企业应当针对不同的利率环境都有所准备，这样才能更好地把握利率风险。
3、与投资有关的风险
航空公司的筹资活动具有自身的特殊性，需要谨慎进行。事实上，资金筹集来以后如何进行更好地投资也是企业需要关注的问题。对于航空公司，投资风险分为内部投资风险和外部投资风险两类。内部投资风险主要是指飞机型号选择以及基建项目的选择。一种典型的错误就是企业在进行飞机机型的选择购买时缺乏经济性分析，导致引进的机型在运行之后就会出现亏损，或即使飞机机型的经济性可行，但是在进行项目建设时的可行性分析盲目乐观，导致机型和项目不匹配，引发财务风险。在外部投资方面，主要是由于企业的盲目扩建，公司的资金摊归于庞大，容易给民航公司资金运转造成负担，给航运主业务运行形成制约。
三、针对航空公司财务风险的应对措施
1、对航油等原材料的价格风险控制
总的来说，航空燃油作为一种高级石油燃料，其价格主要还是受到国际油价的高低而决定的。对于石油这种价格变动频繁的产品，最理想的就是运用石油期货手段帮助控制石油价格。虽然我国并没有建立期货市场，但是航空公司可以签订国际订单，利用国外较为完善的期货市场。石油现货的价格波动频繁，如果航空企业仅仅依靠石油现货，那么其成本也将会受到影响，造成其利润的不稳定性。期货市场具有降低价格波动速度、规避风险等特点，利用期货市场可以弥补现货市场的内在缺陷。就目前来说，我国企业的财务会计对于现货和期货都是分开核算成本收益的，对于期货的核算也多是采取账面价值，而账面价值多是现在的亏损未来的收益。如果不能将会计核算改革成为可以真正显示期货真实价值的核算方式，那么企业还是对期货市场的运用积极性不高。因此，对航油等原材料的价格风险控制不仅需要企业使用石油期货市场，还要对财务会计系统改革以适应期货的真实水平。
2、加强对债务风险的管理
目前，我国大多数民用航空企业的负债率都普遍偏高，要从根本上解决这一问题，必须开拓企业的融资渠道，并对企业资本运作的方式进行改革。对于相关债务的风险管理主要有两个重点。一是企业应合理控制其债务水平，根据自身的发展水平控制债务规模的增长速度。二是筹集资本在满足其发展水平的同时，还应想办法降低其负债水平，逐步降低资产负债率，规避因为负债水平过高而带来的财务风险。
3、控制公司投资风险、筹资风险
与项目相关的筹资风险、投资风险是航空公司财务风险的重大来源之一。因此，企业应该在基建项目的建设方面更加慎重小心的决策，要根据公司可以承受的范围，注重项目的经济性，争取在规避流动性风险的同时做出相应的决策。股权融资、债券融资、本国银行贷款、出口融资及租赁型融资等都是航空公司可以选择的融资方式，多样化的融资方式可以减少企业的财务风险。要注意的是，在确认融资方式的时候，要与航运收益率相匹配，在投资额度上要适量，以保障航运主业正常运转为主，切不可因急于扩大规模而无序投资。
四、对航空公司财务战略的建议
1、提升公司治理水平，合理选择融资渠道降低融资成本
在对历来各个公司的财务管理研究中，不难发现融资结构与公司治理结构是紧密不可分离的。表面上看企业融资渠道问题的解决需要通过融资结构下指导的融资途径，但融资结构实际上是一个与公司治理结构密切相关的系统。也就是说，公司即使能够通过各种融资渠道筹集资金，但是公司的治理水平决定了公司投资的基建项目能不能如期开展，能不能有效运营，能不能最终为公司获利。因此，在基建、融资的同时应考虑公司治理问题。在融资方面，出口融资及租赁型融资等新兴融资方式公司可以仔细考量、大胆尝试，只有谨慎的选择才能找到合适的融资渠道降低融资成本。
2、制定合理的资本结构指导公司财务行为，从而控制负债风险
无论是在学术界还是实务界，大家一致认为资本市场的完美状态的可能性为零，但是公司总是可以通过许多手段提升自身企业价值。根据MM理论，不完美的资本市场中企业价值受到负债水平的影响，公司应当积极对自身的情况进行评估，过对自身盈利能力、偿债能力的综合分析，确定最优最适度的负债规模。在负债规模确定后，负债结构也是应该慎重设定，债务种类、债务期限是确认负债结构的重要考虑因素。
3、建立偿债保障机制，确保负债经营的有序进行
偿债保障机制在我国尚属于初步发展阶段，但是许多国际性的大公司却因为在针对大量债务建立偿债保障机制而失败。对于航空公司这种资产规模大、负债高的企业更需要的是稳健的财务机制来规避财务风险。具体来说，有效的偿债机制包括偿债能力的预警机制评析、偿债能力的体系评析和偿债能力的体系。只有这三个体系的有效运行，偿债保障机制才能有效发挥作用，从而帮助企业规避财务风险。与国外许多航空企业相比，我国航空公司起步晚，财务管理建设也不完善，跟国外先进航空企业还有很大的差距。正是因为这种差距，我们才可以占有后发展优势，积极学习已经成熟的理论，吸收成功的经验，结合自身情况，建设一套适合自身发展的财务管理体系。只有不断完善健全财务管理体制，才能够为航空公司的健康发展提供保障。
作者:杜红琴 单位:中国航空油料有限责任公司
参考文献:
[1]杨娜娜：刍议民用航空行此财努风险管理的评价与控制[J].财会学习，2015（10）.
[2]连海山：大数据时代的航空公司财务价值管理[J].财会研究，2015（9）.
【关键词】 财务战略 财务分析 经营状况
一、财务战略内涵
企业的财务战略是指企业财务决策者为使企业在较长时期内的生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础之上，对企业财务作出的长远谋略。企业的财务战略管理目的是为了实现企业的战略目标和增强企业的竞争优势，运用财务管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性谋划的过程。
二、财务战略在企业战略中的作用
作为企业的神经系统和血液系统，财务战略的作用无疑是重要的，但是再重要也不能改变其在企业总目标实现中的辅助地位。战略财务管理最重要的职责，仍然是通过和其他职能部门有效配合，来促进企业战略的顺利执行和有效实现。这一根本点无论是传统的财务管理还是战略财务管理都是一样的。要想充分发挥其职能，最简单也最有效的办法就是深刻理解企业现阶段所制定战略的内涵、背景及其实现的优势和障碍。在此基础上，财务管理部门就可以根据企业战略来定位自己应思考和解决问题的战略导向。
三、中兴通讯财务战略分析
中兴通讯是目前国内规模最大的通信设备制造类上市公司。公司成立于1985年，从280万元注册资金，年销售额不足35万元的小加工厂，成长为年销售额440亿元的中国通信制造业最大的上市公司及中国本土最大的无线设备制造商。1997年在深圳证券交易所A股上市，2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。中兴通讯从来料加工开始，到拥有有线产品、无线产品、业务产品、终端产品四大产品系列;从中国农村市场起步，到为全球140多个国家的500多家运营商提供优质、高性价比的产品与服务，中兴通讯的成长离不开成功的战略转型。本文将从短期偿债能力、营运能力两方面进行财务状况分析。
1、短期偿债能力
短期偿债能力是指企业偿付流动负债的能力。一般来说，流动负债需以流动资产来偿付。本文主要通过计算流动比率和速动比率来分析企业短期偿债能力。计算公式分别为：流动比率=流动资产/流动负债;速动比率=（流动资产-存货）/流动负债。
长期偿债能力是指企业偿还长期负债的能力。本文主要通过资产负债率来分析企业的长期偿债能力。其计算公式为：资产负债率=负债总额/资产总额×100%。
中兴通讯近三年流动比率维持在1.36左右，速动比率维持在1.12左右，资产负债率维持在70%左右。流动比率越高，说明企业偿还流动负债的能力越强，但过高的流动比率可能是企业滞留在流动资产上的资金过多，未能有效地加以利用，从而会影响企业的获利能力。速动比率撇开了变现力较差的存货，速动比率越高，说明企业短期偿债能力越强。根据西方发达国家的经验，流动比率在2∶1左右比较合适，速动比率为1∶1左右比较合适。中兴通讯股份有限公司的流动比率一直比较稳定，分布在1.36左右，就2∶1的合理比率水平来说，企业的资产流动性较差。主要是为了满足企业的短期资金需要，而使企业的短期贷款增加所致。从速动比率来看，其值维持在1.12左右，略高于1∶1的比率。流动比率不高，速动比率略高，这就说明企业流动资产管理不够完善，存货管理水平有待提高。
资产负债率反映企业的资产总额中有多少是通过举债而得到的，可以衡量企业在清算时保护债权人利益的程度。对于企业债权人来讲，资产负债率越低越好，债权人所负风险就越小;对股东来讲，在资本利润率高于举债利息率时，资产负债率越高越好;对经营者来讲，负债必须要有一定的限度，当该比率超过1时，说明企业资不抵债，有濒临倒闭的危险。中兴的资产负债率，对企业债务人来说，企业的资产负债水平略高，仍存在一定的风险，但总体而言风险较小;对经营者来说，负债水平较高，且负债率没有超过1，既保证了企业的资金量，又没有太大的风险，有利于企业发展。
2、营运能力
营运能力反映企业的资金周转状况。企业各种资产运用效率的高低、周转速度的快慢，直接关系到企业的偿债能力和盈利能力，体现了企业的经营绩效。本文将对应收账款周转率、存货周转率及总资产周转率三个指标进行分析。
应收账款周转率反映企业在一个会计年度内应收账款的周转次数，可以用来分析企业应收账款的变现速度和管理效率。其计算公式为：应收账款周转率=赊销收入净额/应收账款平均余额。
存货周转率也称存货利用率，是企业一定时期的销售成本与平均存货的比率，它说明了一定时期内企业存货周转的次数，可以用来测定企业存货的变现速度，衡量企业的销售能力及存货是否过量。其计算公式为：存货周转率=销售成本/平均存货。
总资产周转率反映企业对资产的利用程度和变现速度。其计算公式为：总资产周转率=销售收入/资产平均总额。
中兴通讯近三年的应收账款周转率约为3.93，存货周转率为4.42，总资产周转率为92%。应收账款周转率这一比率越高，说明企业催收账款的速度越快，可以减少不必要的损失，而且资产的流动性强。中兴通讯的应收账款周转率较低，平均收账期在100天左右，说明企业的信用政策较为宽松，应收款项回收较慢，存在较大的风险，会影响企业的资金利用效率和资金的正常周转，对此，企业应加强对应收账款的管理，完善企业应收制度，以保证资金的周转速度和资金利用效率。
存货周转率反映了企业的销售效率和存货使用效率。一般而言，存货周转率越高，说明存货周转的越快，企业的销售能力越强，营运资金占用在存货上的金额也会越少。中兴通讯的存货周转速度较慢，企业流动资产利用效率较差，这是由于企业在产品销售方面存在一定的问题，同时，由于企业经营策略的改变，也导致了企业存货量的增加，企业应当采用积极的销售策略，加快存货周转速度，降低存货占用仓库的成本，加强对存货的控制，提高存货管理水平。
总资产周转率反映企业全部资产的使用效率。这个比率越低，说明企业利用其资产进行经营管理的效率越差，会影响企业的获利能力，企业应采取措施提高销售收入或处置资产，以提高企业总资产利用率。虽然中兴通讯的销售规模扩大，但主要是签订合同，实际收到的资金较少，使得经营者不能很好地利用现有资产为企业盈利，为此，企业应该加强对销售收入及应收账款的管理，加快资金周转速度，提高总资产的利用效率。
四、存在的问题
1、资产流动性较差，存货管理需要加强
通过对公司短期偿债能力和长期偿债能力的分析，公司的短期偿债能力较差，仍需提高流动资产的使用效率;从长期偿债能力看，公司近年来的负债结构较为合理，偿债能力较强。在扩大公司规模的同时，企业需要制定合理的销售策略，加强对流动资产、存货的管理，从而提高公司的短期偿债能力。
2、营运能力下降，应收账款管理需要加强
总体而言，中兴通讯的营运能力有所下降，应收账款周转速度较慢，总资产利用率有所下降。从公司的资产负债表看，公司的资产规模增长较快，主营业务收入也有所增长，但不如资产规模的增长速度。由于公司规模的增大，销售成本有所上升，只要将来销售策略适当，仍能扩大销售收入。公司的应收账款在本年度有所增长，但由于受到经济危机的影响，很多交易相关企业的资金周转困难，导致本公司的应收账款回收困难，为此，应制定合理的应收账款管理政策，加快应收账款的回收速度，提高企业资金营运能力。
五、公司财务战略制定
1、加强对存货的管理
通过以上分析可以看出，中兴通讯股份有限公司在存货管理方面有一定的缺陷，主要是对存货周转速度的控制不合理、存货管理成本水平过高造成的，这就需要企业采取科学合理的方法（主要方法为JIT系统法），来控制存货及存货成本。
（1）与供应商建立紧密联系，签订长期合同，持续供给。就外购材料的供应问题而言，与供应商谈判签订长期供应合同，可以明显地减少订货的次数和降低相关的订货成本。
（2）电子数据交换系统使持续供给变得更加方便。通过EDI，供求双方相互交流，及时了解对方需求并最终进行交易。EDI实行无纸化操作，不需要订货单或销售发票，极大地提高了工作效率，降低了存货成本。
（3）缩短生产准备时间。缩短生产准备时间可以缩短公司的生产周期，并最终降低存货成本。JIT系统认为传统方式下持有存货所要解决的问题可通过其它方式解决，而不应依赖于持有存货。
（4）加强存货采购管理，合理运作采购资金，控制采购成本。
2、加强对应收账款的管理
企业的流动资产是影响企业资金流动性和短期偿债能力的重要因素，应收账款是否实现，直接影响流动资产的质量，大量的应收账款不能及时回收，势必削弱短期偿债能力。由于企业应收账款数额过大，其实现的利润中包括大量的应收账款，这样企业利润的水分就较大。因此，应采取有效措施加强应收账款管理。
（1）制定合理的信用销售政策。应收账款管理的目标，是要制定科学合理的应收账款信用销售政策，包括企业未来销售前景、市场情况的预测和判断以及对应收账款安全性的调查。如客户生产经营情况良好，应收账款安全性高，则可进一步放宽其收款信用销售政策，扩大信用销售量，以获取更大利润;相反，则应严格其信用销售政策，或对不同客户的信用销售程度进行适当调整，在确保企业获取最大收人的情况下，使可能的损失降到最低点。
（2）履行应收账款的管理职责。财务部门是应收账款的主要管理部门，负责对信用销售进行监督和管理，监督部门负责对应收账款清欠指标完成情况进行督促、检查和考核，对因工作不负责任、违规操作、失职渎职而导致企业经济损失或造成其他严重影响的部门和个人，要严肃追究责任。
企业财务能力评价的基本要素包括评价指标、评价标准和评价方法。目前，企业的财务能力评价方法主要有综合评分法、杜邦分析法、EVA评价方法和关键绩效指标考评法等[1]。然而，这些评估方法又存在很多不足，比如用某些指标的简均加权来度量企业财务能力，致使企业财务评价结果缺乏客观性与综合性，比如当某些评价指标高低错落时，就很难做出企业财务能力的总体评估和排序。为此，本文将运用主成分分析方法来建立企业财务能力综合评价模型，进而全面准确地评估企业财务能力。
二、企业财务能力评价指标体系的建立
企业财务能力评价指标体系的建立应全面体现反映现状、发挥优势、规划战略、促进发展的评价目的，并遵循科学性、客观性、合理性、独立性、动态性和可操作性相结合的基本原则[1]。从企业所有者、债权人和经营者的不同角度，我们可以将企业财务能力评价指标体系归纳为盈利能力、运营能力、成长能力和偿债能力五个方面。
企业盈利能力是指企业获取利润的能力，也称为企业的资金或资本增值能力，通常表现为一定时期内企业收益数额的多少及其水平的高低。盈利能力指标主要包括主营业务利润率、成本费用利润率、资产报酬率、净资产收益率等；营运能力是指企业的经营运行能力，即企业运用各项资产以赚取利润的能力。企业营运能力的财务分析比率主要有：应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率等；偿债能力（debt-payingability）是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力，偿债能力是企业偿还到期债务的承受能力或保证程度，包括偿还短期债务和长期债务的能力。企业偿债能力，静态的讲，就是用企业资产清偿企业债务的能力；动态的讲，就是用企业资产和经营过程创造的收益偿还债务的能力；企业成长能力主要反映企业在将来一定时期后的经营能力和财务状况，并从质和量的角度评价企业财务发展潜力及将来发展趋势，常用的主要指标有主营业务收入增长率、净利润增长率、净资产增长率。
三、主成份分析方法
1.主成分分析法的基本概念
主成分分析也称主分量分析，旨在利用降维的思想，把多指标转化为少数几个综合指标。在统计学中，主成分分析（principalcomponentsanalysis，PCA）是一种简化数据集的技术[2]。主成分分析经常用减少数据集的维数，同时保持数据集的对方差贡献最大的特征。
2.主成分分析法的建模步骤
（1）设样本数为m，选取的财务能力评价指标数为p，则由样本的原始数据可得矩阵X=（Xij）m*p，其中Xij表示第i家企业的第j项财务能力指标。
（2）各项财务指标计算规则不同，我们应对各项指标进行无量纲化处理和归一化处理，由此得到标准化矩阵。
（3）根据得出的标准化数据矩阵建立协方差矩阵R，其中，Rij（i，j=1，2，…，p）为原始变量Xi与Xj的相关系数。这是反映标准化后的数据之间相关关系密切程度的统计指标。
（4）根据协方差矩阵R，分别求出特征值、主成份贡献率以及累计贡献率，确定主成份个数。求出特征值λi（i=1，2，…，p），特征值是各主成份的方差，它的大小反映了各个主成份的权重。主成分Zi的贡献率，累计贡献率为。根据选取主成份个数的原则，特征值大于1、累计贡献率达75%-95%的特征值λ1，λ2，…，λm（1，2，…，m（m≤p）），其中m为主成份的个数。
（5）通过模型计算出初始因子载荷矩阵，解释主成份矩阵。因子载荷量是主成份Zi与原始指标Xi的相关系数R（Zi，Xi），利用它可较好地解释主成分的经济意义[4]。
（6）计算企业财务综合评分函数，计算出上市公司的综合值，并进行大小排列：
F=a1F1+a2F2+…+anFn，其中a（i=1，2，…m），各综合因子的权重根据贡献率的大小确定，然后根据函数计算各公司的综合实力，以此对各公司进行排名，而且还可以根据各项指标评分，为各类公司提供一定的策略建议与参考。
四、企业财务能力评价的应用实例
1.企业财务能力主因子的选取
本文根据新浪网站上提供的8家上市公司为企业财务能力评价对象，以它们2013年度的有关数据为样本（数据来自于新浪网站http：//sina.com）。运用SPSS对所选取的样本进行因子分析，得到因子特征值及其贡献率（如表1所示）。我们先来研究8家公司在2013年度的25项财务能力指标，由于贡献率反映了每个因子包含原始数据的信息量度，所以当选择前4个因子作为主因子时就包含了原始变量的91.04%以上信息量的满足了因子分析用变量子集来解释整个问题的要求。
2.主因子含义的分析
计算初始因子载荷矩阵后，经过方差极大的正交旋转之后便得到正交因子解，如表2所示。从中看出，由于F1中系数绝对值大的主要有X21、X22、X23、X24、X25、X51、X52、X53和X55，所以第一主因子主要概括企业总资产利润率、主营业务利润率、成本费用利润率、主营业务成本率、销售净利率、流动比率、速动比率、现金比率和资产负债率方面的信息，故将F1称为企业盈利能力和偿债能力因子；F2中系数绝对值大的主要有X11、X12、X13、X15、X26、X42、X43、X44、X45和X54，所以第二主因子主要概括摊销每股收益、扣除非经营性损益后的每股收益、每股经营性现金流、每股未分配利润、净资产收益率、存货周转率、固定资产周转率、总资产周转率、流动资产周转率和产权比率方面的信息，故将F2称为企业每股指标、盈利能力、营运能力和偿债能力因子；F3中系数绝对值大的主要有X31、X32、X34和X41，所以第三主因子主要概括主营业务收入增长率、净利润增长率、总资产增长率和应收账款周转率方面的信息，故将F3称为企业市场成长能力和营运能力因子；F4中系数绝对值大的主要有X14和X33，所以第四主因子主要概括每股资本公积金和净资产增长率方面的信息，故将F4称为每股指标和成长能力因子。以上四个主因子便构成了企业经财务能力的综合评价体系。
3.企业财务能力的评价
运用SPSS软件，计算出8家上市公司的各个主因子得分，结果如表3所示。再按因子贡献率加权即可求出企业财务能力，公式如下：
F=（0.56384F1+0.1397F2+0.12001F3+0.08684F4）/0.9104
将有关数据分别代入企业效益的综合得分数学模型，便得到每个每个企业竞争力的综合得分，计算结果如表3最后一列。当企业竞争力综合得分越高，以及排序越靠前时，则代表该企业财务能力越好。由此我们可以对各个企业的每年财务能力进行综合评价。
4.企业综合经济效益与可持续性矩阵图的绘制
根据美国波士顿咨询公司的竞争优势――取得竞争优势途径新矩阵图原理，本文创建企业综合经济效益及其增长率战略决策图[10]。它以每年企业综合经济效益平均得分为横坐标（E），从静态角度反映了企业经济资源的利用及其组合效果状况；而以同一时期企业综合经济效益得分平均增长率为纵坐标（Y），从动态角度反映企业综合经济效益的发展变化趋势。根据表4绘制的企业综合经济效益及其增长率战略决策图，如图1所示。
各个样本的平均增长率分别为：
（0.586、3.507、-5.600、1.829、-1.553、7.211、-12.565、6.001）
在图中，位于第一象限的企业是综合经济效益和可持续发展性均强的区域，称之为明星类经营单位。处于这种地位的丽珠医药、北京同仁堂、北京双鹤公司应选择投资发展型战略，即进行必要投资，从而维护和改进其有利的竞争地位，具体经营战略包括产品差异化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、复合多样化等投资战略等；位于第二象限的企业是综合经济效益和可持续发展性选择性的区域，称之为选择类经营单位。处于这种地位的上海三普制药、华北制药公司应及时调整战略。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策；位于第三象限的企业是综合经济效益和可持续发展性均弱的区域，称之为瘦狗类经营单位。处于这种地位的哈药集团、南京医药公司应选择收缩型战略或清算型战略，即通过适度缩小经营领域来减少财务支出，从而提高经济资源的利用效果；位于第四象限的企业是综合经济效益强和可持续发展性弱的区域，称之为金牛类经营单位。处于这种地位江苏恒瑞医药股份公司应选择收获型战略或维持型战略，以延长产品盈利时间为主要目标。
[关键词]物业管理 集团公司 财务管理 战略管理 对策
一、物业管理行业财务管理目前存在的主要问题
上世纪80年代,随着改革开放的潮流,物业管理行业正式被引入国内,当时,其运作模式和财务管理都是学习香港、新加坡等的物业管理,并结合我国情况,总结出了适合我国当时实际的“收支平衡,略有节余”、“取之于民,用之于民”、“一业为主,多种经营”等财务管理的基本指导方针,进入90年代,深圳等一些物业管理较为发达的地区又进一步发展总结出“保本微利”、“量出为入”、“独立核算”和“保证佣金”、“多退少补”等既保证业主利益,也保证企业利益,同时又促进行业发展的物业管理财务管理思路。如今,我国的物业管理行业已发展约30年,随着时过境迁的变迁与与时俱进的潮流,业主的服务要求越来越高,相反,物业行业的服务水平与管理模式却呈现落后,笔者将其归纳如下:
1、 物业管理行业管理者理财观念相对落后
如今,随着物业服务需求的进一步扩大,物业管理行业已经逐步市场化、专业化、规模化和智能化。但长期以来,受“物业管理工作就是简单的维修保养、清洁卫生以及环境绿化和保安”等观念的影响,致使一些物业公司尤其是一些中小型物业企业,缺乏现代管理理念和科学的市场定位,没有长远的经营谋略,形不成规模效益,再加上不重视财务管理工作,人、财、物、信息等资源未能优化配置,甚至存在严重浪费,致使企业经济效益低下。因此,物业管理企业经营者应树立现财观和成本核算观。
2、 物业管理行业内部财务控制相对落后
当前,我国物业管理公司内部财务存在着诸多问题,其原因归根到底是因为物业管理公司还没有完整的财务管理办法可供遵循,很多物业管理公司甚至没有制定相应的内部财务管理制度,这对于物业公司来说都是不合理的。大部分企业需要设立账目,但会计基础管理薄弱、依法建账不到位,并没有按照会计科目的要求分门别类的设置明细的账目,这不仅不利于公司及时的向业主客户反映物业管理费的使用情况,而且会计信息也不能得到真实的反映。
3、 物业管理行业内部资金管理的力度不够
主要包括物业管理的启动资金,即资本金;物业维修资金;日常综合管理服务费及经营性收入。至于其他渠道,如银行借款资金,由于物业管理企业几乎都是中小企业,其注册资本较少,资本实力有限,土地、房屋等银行认可的不动产资产数量较少,缺乏信用保证,所以难以取得银行贷款。
4、 物业管理行业内部财务报表过于笼统
各层次的管理需要物业公司根据会计制度的要求,对外提供的报表。现今大多数物业管理公司只有资产负债表、利润表、现金流量表,数据过于笼统和宏观,缺少管理需要的各种报表。如提供给业主的各房屋维修基金使用情况表、提供给业务部门的各小区各楼宇、各项目成本费用明细表和利润表、应收未收物业费明细表、提供给公司决策者使用的资金状况表、客户付款周期表和客户信用档案等各种财务信息,只能采取统计办法获取,耗时耗力,且容易出现差错,无法满足内部管理的需要。
二、物业管理行业财务战略管理的目标和理念
众所周知,物业财务管理就是物业管理公司资金运行的管理,在资金运行过程中,包括整个物业经营出租、管理服务收费等资金的筹集、使用、耗费、收入和分配,必须遵循有关规定。只有规范了财务行为,加强了财务管理和经济核算,物业管理行业财务管理才会更加完善。首先,物业财务管理的对象就是物业经营、管理、服务的资金费用和利润。为了提高经济效益,扩大收入来源,使物业不断保值增值,这就需要物业管理企业加大经营力度,建立多元化经营,仅此而言,便是增添了财务管理的工作量,这就需要物业企业建立更新更完善的财务管理模型,只有如此,才能使得公司本身在竞争中立于不败之地。笔者在此尝试拟定,其管理模型内容是:对资金筹集运用的管理,固定资产和出租房产租金的管理,租金收支管理,商品房资金的管理,物业有偿服务管理费的管理,流动资金和专用资金的管理,资金分配的管理,财务收支汇总平衡等。而其应当建立的主要任务是:
1、筹集、管理资金
主要是保证物业经营的需要,加快资金周转,不断提高资金运用的效能,尤其是提高自有资金的收益率。物业管理公司的主要经济来源是房租收入、物业有偿服务管理费收入,要大力组织租金收入,加强有偿服务管理费的收费工作,做到应收尽受,提高回收率。另外,在资金使用上,对各项支出要妥善安排,严格控制,注意节约,防止浪费。充分发挥资金的效果。
2、经济核算
本文通过财务活动加强经济核算,改善经营管理,降低修缮、维修、养护成本,降低消耗,增加积累,提高投资效益和经济效益的最好方法之一。
3、多元经营
积极组织资金,开辟物业经营新市场,所谓“一业为主,多元经营”,只有不断寻求物业经营的新生长点,不断拓展物业经营的新领域,形成新优势才能使得企业走的更远。
4、财务监督
物业管理公司的经营、管理、服务,必须依据国家的方针、政策和财经法规以及财务计划,对公司预算开支标准和各项经济指标进行监督,使资金的筹集合理合法,资金运用的效果不断提高,确保资金分配兼顾国家、集体和个人三者的利益。
总而言之,物业管理行业未来发展的发展战略、投资扩张规模和对资金巩固及管理,应当兼顾资金筹措的难易程度和成本高低等因素,做出合理的筹资规模和结构决策。将资金投放战略的重点建立在对集团内部的资金需求及时进行了解和分析,以提高集团的整体效益为出发点,根据集团内部和外部理财环境及其变化趋势,对资金进行整体和长期的规划,合理运用集团公司的财务分配功能,适当集中核心企业的收益,发挥资金的规模效益,培育利润增长点。此外,重点培养和吸引一些熟悉国际理财规则、经济分析专家、风险控制专家等知识型财务高级管理人才,为集团提升国际竞争力提供理财方面的人才储备。
三、战略财务管理措施
财务战略管理是现代企业财务管理的一个研究领域,有其发展的客观性和迫切性。物业管理行业由于其特殊性,按照国际水准管理企业的各项经营活动、前瞻性地制定企业财务战略十分有必要。本文作者力图在这一方面做出新的尝试,从战略财务管理的角度提出以下建议:
1、货币资金集中管理
货币资金是企业的血液,任何企业的启动和发展必须靠足够的资金来解决,如果一个企业没有资金或者是资金不足,再好的计划、项目,都是空想,再好的投资活动都有可能中途搁浅。因此,物业管理行业加强资金的管理及控制具有十分重要的意义,而建立健全的管理体制,对物业管理行业经营环节实施有着根本上的影响。所以,物业管理企业务必做到对资金统一筹措、统一调度和统一监控。一方面将货币资金结算集中在集团的银行存款结算户,减少资金沉淀,确保经营的正常进行,另一方面,加强对经营单位资金使用的计划管理,利用资金收支的时间差合理安排银行贷款和还款计划,节约资金利息支出。
2、统一财务会计制度
一般说来,财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的,会计是运用凭证、帐簿和专门报表,采用以货币为主要计算单位的各种计量方法,收集、分类、记录、报告、分析、比较和评价特定单位经济活动和经济效益的一种管理工作。所以,物业管理企业只有严格的遵从国家制定的会计制度的基础上,再进行企业内部一系列会计制度的建立,只有严格遵守会计制度,才会进行会计工作、保证会计工作秩序、提高会计工作质量的重要前提。只有如此,各公司在费用管理、会计核算、资金管理等方面,执行集团统一制定的管理制度,及时、准确地填报内外部会计报表。
3、统一财务机构的设置和财会人员的管理
主要是各分公司的财务经理由企业财务部委派,其工资奖金由集团考核发放,分公司财会人员按集团的标准任用。以改革会计核算体制为契机,从严定岗,以岗定人,务必对全公司财会人员进行培训、调整,使财会人员的综合业务素质得到普遍提高。
4、统一税务管理
一个企业由总部负责协调与税务部门的关系,对各分公司所得税、流转税进行统一管理,对增值税发票要做到统一发放、统一管理,经常检查,随时监督,以免出现差错。
战略联盟的概念最初是由DEC公司总裁简·霍普兰和管理学家罗杰·奈杰尔提出的，其后很快就成为企业界和管理学界研究的焦点。目前，企业战略联盟作为一种新的现代企业组织形式，被众多当代经济家视为企业发展全球战略最迅速、最经济的方法。财务战略联盟是迄今为止最先进的财务战略， 是一个新的发展领域。本文运用财务战略联盟的概念，对航空公司战略联盟构建过程进行研究，从而对相关理论进行反思。本文从构建联盟的动因、如何选择伙伴以及联盟结束如何分配利润等维度进行了思考。
1. 理论与文献综述
从资源整合的角度，蒂斯（Teece）认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任为特征的合作活动。罗福凯在2003年认为，早期战略联盟是销售价格和采购成本的联盟、现代战略联盟的初级形式是产品联盟、现代战略联盟的中级形式是资本联盟、现代战略联盟的高级形式是知识联盟。那么财务战略联盟是指两个及以上独立的企业为实现财务战略目标，建立在资本联盟和知识联盟上的财务战略组织。王棣华认为，广义的企业财务战略联盟包括合资等股权参与形式在内的任何形式的企业间正式和非正式的财务协议；狭义的企业财务战略联盟就是两个或两个以上的企业在某个时期内以相互合作的方式来实现某一特定的财务目标。
2. 战略联盟与财务战略联盟的优势
2.1财务战略联盟有利于实现企业的财务核心竞争力的提升。
战略联盟的优势就在于合作的互利性和地位的平等性——据统计近10年来在位居世界前列的2000家公司中，战略联盟取得了17%的回报率，这一数字超过一般企业的50%。财务战略联盟的建立通过财务和人力资本的协同作用，提高了企业的投融资能力，进而增强企业的财务竞争力。
2.2财务战略联盟有利于带给组织学习效应。
财务联盟伙伴之间的相互学习有利于促进财务战略联盟的发展。联盟成员之间的知识流动以双向交流为特征，就财务知识而言，学习的内容包括财务管理技术的学习、财务管理过程的学习、机会学习，以及观念学习等。这为联盟者提供了竞争优势来源的动力。
2.3财务战略联盟能够给企业减少财务风险，应对动态变化的环境。
财务战略联盟与企业并购明显不同，虽然两者都是企业进行扩张的重要方式，但是财务战略联盟能够运用较少的资金，减少了因为资金过度消耗而增加的财务风险。在构建虚拟组织的同时，财务战略联盟体现了前所未有的优势，可以为企业节省足够的资金应对变化的环境。
3. 财务战略联盟的构建方式
3.1财务战略联盟伙伴的选择
恰当地选择联盟伙伴是财务战略联盟成功的前提， 是决定财务战略联盟成功的关键因素。企业在进行战略联盟的时候应该考虑双方的财务实力是否相当、双方是否能实现财务协同，以及企业文化是否相容等问题。
3.2财务战略联盟中的风险控制
所谓财务战略联盟风险是指由于战略联盟系统内、外部环境的不确定性、复杂性而导致合作联盟的成员企业发生损失的可能性。解决问题的方式是建立财务战略联盟的信任机制，要考虑到合作伙伴的信誉、风险偏好、联盟的性质及行为。
3.3财务战略联盟中的关系管理
所谓财务战略联盟关系管理就是为保证联盟顺利实施以达到预期目的的一切与财务联盟有关的关系管理活动总和，其主要包括联盟内部、联盟的纵向关系管理、联盟的横向关系管理等。能够增强联盟伙伴之间彼此的沟通、协调、了解与信任，促进联盟关系资本的形成与保持。
3.4财务战略联盟中利益的分配
财务战略联盟要能健康的发展，需要平衡每个成员企业所贡献的资源、所承担的风险与从联盟中得到的收益。因此，在利益分配方面要遵循一定的原则，如分配方案可使每个成员企业的基本利益得到充分保证，在制定分配方案时，应充分考虑各成员企业所承担的风险大小，对承担风险大的成员企业应给予适当的风险补偿。
4. 航空公司财务战略联盟的构建
航空公司战略联盟，是指两个以上的航空公司，以建立全球航线体系，以代码共享等形式为纽带，形成市场一体化为目标，签定合作协议组成一种组织合作关系。参加联盟的航空公司都是独立的主体，签定合作协议明确双方或者多方的权利和业务，联合经营航空运输市场。我国航空公司要提高在国际航空运输市场的竞争力，必须积极参与国际航空公司的财务战略联盟，同时，国内航空运输企业的财务联盟也将极大地提高我国民航企业的运输效率和经济效益。航空公司财务战略联盟是基于生产成本节约和交易成本节约两方面因素的考虑的。政府管制在航空公司财务战略联盟的形成过程中发挥着重要的作用。航空财务战略联盟是建立在利益基础之上的，联盟要能健康的发展，需要平衡每个成员企业所贡献的资源、所承担的风险与从联盟中得到的收益。航空公司建立联盟后， 运输网络得以扩大，可以提供许多新的起迄点连接，从而实现范围经济。航空公司财务战略联盟，使航线网络有效扩大，同时，枢纽辐射式运输的组织方式，在干线上用大飞机飞行，在支线上用小飞机飞行，运输网的覆盖范围加大，而幅员扩大除了在一定程度上产生运输距离经济因而有助于实现规模经济外，由于其服务网点增多必然导致更多不同的运输产品，因此更多的是有利于实现范围经济。
参考文献：
[1] 叶飞，张红，战略联盟的风险分析及其防范对策，科学管理研究，1999.
[2] 王棣华，企业财务战略联盟的本质分析，理论探索，2002.
[3] 周宇，企业财务战略联盟研究，财会通讯，2007.
[4] 文军，航空公司战略联盟利益分配问题研究交通，运输工程与信息学报，2004.
[5] 王棣华，企业财务战略联盟的建立，浙江财税与会计，2005.
作者简介：张恩豪（1989-），男，天津人，中国民航大学航空工程学院09级飞行器制造；
