时间：2023-07-27 15:59:04
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关键词：财务预算管理 问题 对策
近年来，多数企业对财务预算管理的重要性有了越来越科学的认识，财务预算管理在企业管理中的地位越来越重要，很多大企业已经着手进行财务预算管理。但在实际工作中，我们也要看到，企业的预算管理还是不可避免的存在一些问题，从领导的重视不够，到概念不清，没有有效的监督加注于预算执行过程之上，这些问题的存在，还需要企业引起足够的重视，进一步进行改进与提高。本文通过对企业财务预算管理存在问题进行分析，提出有效的改进建议与措施。
一、企业财务预算管理的重要作用
作为目前企业的重要管理工具之一，财务预算管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用，其对于企业来说意义重大，是企业内部控制的重要组成部分。现金预算、预计资产负债表、预计利润表以及预计现金流量表等共同组成了企业的财务预算。其是围绕企业的战略目标，并在预测决策基础之上，对企业的内部资金的运作进行具体的安排。具体体现在：
（一）协调企业各部门，使相关人员各司其职，提高工作效率
现代企业内部各部门把责任分离的比较清楚，这一方面是企业规范化管理在一定程度上的实现，另一方面，也能明确责任，各司其职。然而，责任过于清楚就会造成企业内部各职能部门之间缺乏工作整合，各部门间的工作无法很好的衔接。因此，要想将各部门联系起来就应进行有效的财务预算管理，在同一个预算体系中，以信息共享的形式加强企业内部各部门的沟通与联系，为管理层能做出准确的决策提供有效保证，实现企业共同的发展。财务预算管理对企业相关生产经营人员的责任与标做出了明的确规定，让各部门相关工作人员做到各司其职、心中有数。而且，在减少企业的费用水平的同时，通过有效的激励机制有效的调动企业生产经营人员的工作积极性，进一步有效提高企业运营的效率。
（二）能够帮助找到企业经营过程中存在的问题，使企业管理者制定正确的决策。企业在加强
财务预算管理的过程中，需要按照预算执行计划进行，企业要想找到在经营管理过程中存在的问题，企业可以在预算管理过程中，通过把预算计划和预算执行情况进行对比，突出问题所在，使预算管理的作用发挥到实处。另外，在现代企业预算管理体系之中，财务预算管理有效的结合了企业的现有资源以及企业的未来发展目标，重新分类并整理了各种指标，并把这些信息传递给拥有决策权的管理者，帮助企业管理者有效的制定正确的适合企业未来发展的决策。
（三）有助于企业顺利实施绩效考核机制，利于企业经营目标的实现
现代企业往往通过绩效考核的形式来考核员工的业绩与责任目标，这对于企业与员工的发展来说都是十分重要的，预算管理正好可以为企业的绩效考核制定的指标提供有效的参考依据，在制定出预算管理指标时企业各部门可根据自身的实际情况来进行，并将这些预算管理目标落实到部门，员工的绩效考核评价就可按照其预算管理完成的情况来得出，真正做到公正与科学性在绩效考核管理中的实现。另一方面，分解企业的经营管理的目标这是企业预算管理的又一项功能，企业经营管理的目标就会随之更加的量化及具体化，明确的工作或让各部门为之努力奋斗。而且，针对各个部门以及个人在企业的财务预算中也都制定了相应的管理目标，制定的这些财务预算指标在财务预算管理执行后核实完成情况，以此来评价企业是否实现了预定的经营管理目标。
二、企业财务预算管理过程中存在的主要问题
作为一种有利于企业对内部的人财物来进行计划与协调的管理制度，财务预算管理是企业实现计划目标的一个重要手段，在企业管理过程中占有重要的地位。然而，我们也要清醒的认识到由于各种因素的存在，我国企业的预算管理目前还存在许多问题。具体表现在：
（一）只注重短期效益，预算编制方法不完善
忽视长期的发展目标，只注重短期活动，是目前某些企业财务预算管理的一个主要特性。注重数量轻视质量，调控目标短期化，这样造成的结果就是各期编制的财务预算缺乏衔接性，预算指标不适应企业长期的发展，这种短期行为，是把可持续发展当成短期成本进行控制，必然达不到预期的管理效果。另外，某些企业对自身目前的情况不够了解，对预算编制的重要性认识不足，预算管理编制不具备科学性，甚至有的企业编制的预算不够合理，预算编制方法不完善，比较单一，在执行中推广不了，甚至需要多方修改。负责预算编制的企业相关人员只知道模仿，不去寻找新方法，而造成预算编制方法不完善，比较单一，漏洞百出。
（二）缺乏整体观念，预算执行得不到保障
由财务单一型到多部门复合型是我国多数企业的预算管理模式，但也有例外，一部分私营企业法人治理结构还没有有效建立，在财务预算编制的过程中董事会实际较少参与，而且经营管理者缺乏整体观念，没有对财务预算管理工作的重要性有清醒的认识，企业各单位、各部门以及编制预算相关阶段没有没有有效的结合，财会部门最后成了财务预算工作的唯一部门。这种预算管理缺乏整体观念，其控制作用不能有效的发挥，财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。另外，某些企业没有配套的保障性制度，只重视预算编制，不能保障预算编制的有效执行，只在形式上编制企业财务预算，根本达不到企业财务预算管理的既定目标。
（三）企业领导对财务预算管不够重视，财务预算编制经不起市场检验
由于各企业的经营管理者对财务预算的重视程度不同，有的企业领导根本不重视财务预算，导致目前某些企业虽然进行了财务预算，但企业间财务预算管理的水平却差别很大。某些企业领导对财务预算管理的重要性认识不清，再加上管理人员的素质水平问题，导致企业财务预算编制程序落后。另外，某些企业编制财务预算多数注重短期活动，忽视了对市场的调研及预测，不注重企业长期的发展目标，市场的应变能力不强，对于企业内外部的竞争环境没有足够的认识，财务预算编制经不起市场检验。
（四）对财务预算的执行缺乏有效的监督，其执行结果也缺乏考核和激励
对于企业管理者来说，要清楚的认识到，财务预算管理要想科学有效的执行，达到应有的预期效果，必须有有效的措施及控制监督管理制度来督促执行。但就目前来看，很多企业虽然也认识到了预算管理的重要意义，但实际上财务预算管理还只是停留在文件表面，编制财务预算报表后，却没有严格的去执行，对财务预算管理的执行过程的没有严格的监督与控制，更没有配套的考核与激励措施来评价财务预算执行的结果，导致企业财务预算管理很难有效的执行下去，不利于企业的长远发展。
三、加强企业财务预算管理的对策建议
（一）完善预算管理制度，完善企业预算管理组织机构
财务预算管理应以企业的长远战略目标为基础，要保证企业的可持续发展，要把企业的眼前利益和长远发展有效的结合在一起。所以明确自身的战略发展目标是企业开展财务预算管理的前提条件，并由此来进行企业财务管理预算的编制，做到各部门统筹规划，前后衔接，避免盲目预算，还应完善企业预算管理组织机构，建立健全内部约束机制，并结合相应的法律法规，加强领导，明确相关责任，提高各单位与部门在预算管理中的自觉性、主动性，强化民主管理，从而使预算管理有效的执行。
（二）把预算与执行相结合，科学编制财务预算计划
财务预算从编制、执行到管理，在注重科学性的同时，还必须要重视执行力度。要改变过去单一的模式，细化完善预算内容，做到收支配比，丰富管理方式。通过财务与企业管理部门的结合，根据整体预算，及时调整及综合平衡，有效的确保预算的有力执行。在预算编制中，把资金、成本及利润等当期财务管理目标和企业的未来长远发展有机的结合起来，解决财务预算管理中只注重短期利益，不注重长远效益的问题。另外，企业应根据实际情况，建立企业的预算管理执行机构，来专门负责企业自身财务预算管理的领导统筹工作，负责预算编制、汇总以及审查等工作，做到各司其职，加强有效的监督与管理。并亿量化标准来编制各部门的预算计划，这就为预算完成情况的考核提供了方便，保证预算计划具备较强的执行力与科学性。
（三）以细节控制为重点，建立全面的预算管理考核机制
【关键词】财务预算管理 财务预算 平衡计分卡
一、财务预算管理的背景及意义
市场经济在我国随着时代的发展取得了举世瞩目的成绩，伴随着中国特色的市场经济也在突飞猛进的发展。经济发展的好势头不仅给企业带来了机遇同时也面临着严峻的考验。而其中，财务预算管理起着举足轻重的关键性作用。所以企业应该进行科学化的预算管理，站在战略化的角度来管理和预测市场环境。
财务预算管理是企业管理的前提，对企业的资源可以起到资源的优化配置，如果企业站在战略的高度对财务进行预算管理，才能够提高资金的使用效率，提高财务的管理水平和综合竞争力，不仅可以节约成本，获得长期的利益，而且有助于企业实现利益最大化的价值理念。
二、财务预算管理存在的问题
1.组织体系方面。预算的组织体系不科学，因为预算的编制、执行、反馈及考核都集中在计划财务部门执行，会加大计划财务部门的工作量，导致效率低下，同样会导致计划财务部门集中重要的职权，在预算的考核会显失公平。同样当各个部门只有预算的执行权和讨论权，导致不能够根据自身情况进行本部门的预算指标考核。
2.编制及执行过程方面。更多的是体现费用和成本的控制，这样会使预算偏离企业的战略，忽略了部门之间的沟通和交流，导致流程很难改进，不能很好地解决利益冲突问题。预算编制方法相对单一，当实际和预算发生偏离时，就会影响工作的效率。
3.员工没有完全参与到预算管理中去，很多员工没有意识到预算的有效性，导致预算执行力差，财务预算管理的考核及奖惩方面的指标都是财务指标，经常关注的是当前的利益，经常忽视公司的长远利益和机遇，考核指标过于单一，没有具体到具体的指标。考核指标的设计不合理，负责考核的部门显失公平，失去考核的意义，同时对预算奖励和奖励的方式太单一，同时忽略了处罚的措施，降低了员工参与预算的积极性。
三、财务预算管理改进政策建议
（一）公司预算管理组织机构模式的优化
根据《公司法》的规定，设立董事会负责制定公司的战略预算、年度经营目标、重大决策的投资筹资预算，审批调整、审核调整等，同时设立预算管理委员会，专门负责预算的审核和考评，如：制定相关的制度、程序，审查审批预算草案，此部门的人员应该由各个部门的负责人出任委员，以会议讨论的模式开展工作，根据自身部门情况制定相关制度。这样解决“独权”的问题，使得预算更加的符合实际。
预算管理办公室的设立可以有效地处理预算相关事务，及时制定报表，同样的执行机构如各个部门计划财务部、生产管理部、人力资源部、营销事业部以及技术管理部可以分别执行命令进行有效执行。例如：生产管理部负责生产的产量预算及主要产品原材料等消耗品指标的预算，计划财务部要联合人力资源部核算员工的工资总额，技改项目和研发费用是技术管理部门的职责预算。
（二）引入平衡计分卡预算管理
平衡计分卡克服了考核指标单一化、忽视企业战略等弊端。使得企业财务预算管理更加接近于实际目标，将平衡计分卡的考核指标融入到企业的预算管理考核。平衡计分卡即：员工的学习成长与客户目标的平衡，例如：员工的满意度即员工满意率与顾客满意率，员工的晋升率与回头率，员工的素质与市场占有率等指标的平衡。内部业务流程的执行与财务目标的实现的平衡等都是考察的指标、即可作为预算管理的指标。
例如：公司财务预算财务指标考核表，即：设立有关生产成本项目标准分值为15分，考察的核差额=标准生产成本-实际生产成本，实际得分值=15+考核差额/15。利润总额考核标准分值为10分，实际得分值=10×实际利润总额/预算利润总额。管理费用（可控部分）考核的标准分值为10分，考核差额=费用预算额-费用实际发生额，实际得分值=10+考核差额/10。工资总额考核的标准分值为15分，实际得分值=15-扣减分值。
公司财务预算生产管理指标考核表，即：生产管理考核占10分，原材料采购管理考核为5分，实际得分值=5-扣减分值，生产计划完成率考核为3分，实际得分值=3-扣减分值，生产现场管理考核为2分，计算的实际得分值=2×生产现场管理考核实际得分/100。
（三）公司财务预算指标考核及员工奖励的改进
运用权重的方法对预算进行改进，采用德尔菲法举例说明：通过初步的探讨与平均统计各个反馈结果等最终确定目标公司的发展权重，基于平衡计分卡的财务预算考核指标体系如下：财务维度相关指标应该达到40%，客户维度相关指标达到15%，内部业务流程相关指标达到30%，社会责任、职工伤亡率指标达到1.5%，员工满意度2.5%，基于以上的分析，整体的绩效方案如下：年终绩效=基本工资×40%+平衡计分卡的加权得分/100×50%+滚动月份的预算完成次数/12×10%。同时建立多元化的考核、奖励制度、营造积极向上的工作环境，可以提高员工的工作效率，不断提高工作技能。有关员工的激励机制与约束机制要互相配合，积极协调，可以强化员工战略的意识，对加强宣传预算管理有着重要的意义。
参考文献
随着市场经济的发展和企业管理水平的不断提高，企业越来越认识到财务预算管理的在企业日常经营管理和决策中的重要性和科学性，财务预算管理在企业管理中的地位也越来越重要。但是在实际的企业工作中，财务预算管理仍然存在诸多问题亟待解决，以进一步提高企业财务预算管理的能力。现提出以下问题并对其进行具体分析。
概念模糊不清 领导缺乏重视。目前，虽然有不少企业进行了财务预算，但是，各企业的财务预算管理水平却相差很大。产生这种差异的主要原因是：企业财务预算管理的概念不清，企业领导对财务预算管理不重视。具体表现为：有的认为有了财务计划就不必编制财务预算；有的认为财务预算就是将企业高级管理层提出的指标，从上往下层层分解落实下去；有的认为财务预算主要是财务部门的事情；有的认为编制财务预算劳民伤财。这些错误的想法不利于财务预算管理工作的开展。
不重视预算的实际应用。企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准，预算管理的核心在于，对企业未来的行动进行事先的安排和计划，对企业内部各部门的资源分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业的发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的重要手段，重点不在于企业有无预算管理制度，而在于预算管理是否有效管理和实施。
缺乏长期发展战略目标的明确指导。企业在编制财务预算时，一方面，多注重企业短期活动，忽视企业长期战略目标，使短期的预算指标与企业的长期战略目标不相适应。另一方面，忽视市场调研与预测，该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第528期2013年第47期-----转载须注名来源
忽视对市场环境的分析，而且，财务预算编制方法多采用固定预算，因此，企业编制的财务预算往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力。这也归因于目前我国企业的战略管理仍处于起步阶段，有的仍采取计划管理模式，对企业的内外部竞争环境没有充分的认以，对企业发展战略的定位不准确等。
预算执行与反馈不力。在实施财务预算管理的企业中，大多数企业的预算管理是“重编制，轻控制”，只注重文字性的制度订立，而忽视了预算管理在实际工作中的实用性，甚至从预算编制开始就遵循了一条错误的方法。
企业财务预算执行与反馈不力主要是由两方面造成的，一方面是财务预算本身不科学不合理；另一方面是环境和技术因素的不客观不完善。
企业的财务预算管理要达到应有的效果，除了编制科学合理的财务预算外，还必须有有效的措施和手段财务预算的执行。目前，尽管很多企业认识到财务预算管理的重要性，并开始建立财务预算管理制度，但是，大多只是形成了一些财务预算管理文件，或只是编制了一些财务预算报表，企业的财务预算并没有严格执行，企业缺乏对预算执行过程的监督控制，缺乏对财务预算执行结果的考核与激励，对预算执行差异及其原因的分析不及时，这些做法都在一定程度上影响了企业财务预算管理的有效性。
构建财务预算管理体制是现代企业管理的大趋势，是企业适应财务活动性质变化的有效机制，也是加强企业内部控制的有效途径，鉴于企业财务预算管理中存在的问题并结合实际情况，现提出完善企业财务预算管理对策如下：
领导者加强重视。俗话说，“蛇无头不行”。众所周知，企业的领导者在企业管理中具有举足轻重的作用，企业的领导者往往也是企业的决策者，企业的领导者重视并亲自抓财务预算管理工作，必然会在人力、物力、财力上给予足够的支持，有利于上下级之间、部门之间、员工之间的沟通与协调，有利于调动企业各个部门参与财务预算管理的积极性，有利于企业实行全员预算管理。
树立科学的财务预算管理理念。财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排。因此，财务预算应当以市场为导向，紧紧围绕企业战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金为核心进行编制。
对于企业来说，财务预算管理更多的是对未来的一种管理和约束，是实现财务管理目标和企业战略目标的整体行动规划，因而属于管理导向性的战略管理。财务预算目标实际上是以企业战略目标为基础的财务管理目标。没有长远发展战略意识的财务预算只能算是企业的短期行为，会使企业失去正确的发展方向，也就不能增强企业的市场竞争优势，所以财务预算只有定位在企业战略目标上，财务预算管理才能有生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须首先根据本企业所处的市场环境、产品的市场需求和企业的现有资源，制定出企业的发展战略，确定企业发展战略的长短期目标，这样才能准确把握财务预算管理的目标和方向。
设置相应的工作部门。预算具有较强的专业性和技术性，如果缺乏相应的机构和专业人员，就很难对预算进行卓有成效的管理。因此企业应结合自身的实际情况，建立相应的财务预算管理组织机构，负责企业财务预算的管理与实施。
在设有董事会的企业，应设立财务预算委员会。财务预算委员会应当由熟悉企业财务会计业务，并具备相应的组织能力的董事组成；在未设董事会的企业，应当按照加强财务监督和完善内部控制机制的要求，建立财务预算领导小组。财务预算委员会主要负责拟定企业财务预算的原则和目标，审议、平衡企业财务预算方案和财务预算调整方案，组织下达财务预算，并监督企业财务预算执行情况，审议、协调企业财务预算编制执行中的重大问题。而财务预算管理委员会通常是企业财务管理部门，在企业财务预算委员会（预算领导小组）领导下，负责组织企业财务预算编制、报告、执行、日常监控工作。
此外，企业的每一项业务预算都要求各种业务的开展必须规范，业务流程也必须科学，因此，还应当细化财务预算管理的每个环节和项目，进一步明晰各种人员的权、责、利之间的关系，使财务预算管理的各个环节更加清晰、合理。
建立全面的财务预算管理机制。财务预算管理是一种将各方利益相关者的权责利进行量化的制度体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权力划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理、部门经理到基层管理者的权责管理体系。因此，企业应根据实际情况建立职责分工明确的全面的财务管理机制，建立和完善财务预算管理制度。将财务预算编制、预算执行、预算监督的职能分别赋予不同管理部门，明确规定各个环节的职责权利，建立起相互制约机制，寓监督于预算管理。
企业应加强对财务预算执行过程的监督与控制，应定期对财务预算执行情况进行定性和定量的分析，及时找出产生差异的原因，并及时调整财务预算。企业还应建立有效的考核和激励机制。通过对企业各环节预算执行结果的考评，检查企业各环节对财务预算的履行情况并实施相应的奖惩措施，充分调动企业管理人员及员工进行财务预算的积极性和主动性，从而保证企业财务预算管理工作的有效实施，使整个财务预算管理过程规范化、制度化、程序化，保证财务预算管理机制的有效运行。
关键词：高校；预算管理；问题；对策
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-01
近年来，财政拨款的不足已影响和制约了高校各项事业的发展，高校在想方设法地积极拓展筹资渠道的同时，将有限的资金用在刀刃上是关键。其中贯穿于高校全部经济活动和事业发展全过程的预算管理工作起着尤为重要的作用，怎样做好预算管理是高校面临的新任务和新挑战。因此，加强高校预算的研究和管理工作，使其在财务管理中发挥应有的作用，进一步提高资金使用的科学性和效益性，对保障高校各项工作的正常运行有着十分重要的意义。
一、加强高校预算管理的必要性
加强预算管理一是合理配置高校资源，体现战略目标。运用预算管理，合理分配资源，尽可能的将高校的预算资金配置于需求最强烈的项目上，通过调控预算资金来实现资源的优化配置，保证重点、兼顾一般项目，有效维护高校的正常运转；二是适当控制财务风险。现阶段高校普遍依靠高额贷款来解决资金缺口问题，加强预算管理，可以避免浪费和重复建设，提高资产使用效益，据以对支出和负债总量实施控制，可限制各部门过高的支出期望，树立勤俭意识，在一定程度上控制高校的财务风险，对促进高校稳定、协调和快速发展具有十分重要的意义。
二、高校预算管理中存在的主要问题
1.预算管理观念淡薄
长期以来，高校对预算管理重视不够，校内预算管理制度不健全，预算申报程序不明确，预算的编制实际上主要由财务部门和有关人员参与。各个学院也只是被动地接受学校下达的预算，不能发挥主观能动性。同时由于预算编制人员对学校纷繁复杂的业务活动了解有限，难以对学校预算编制提出切实可靠的依据，使得预算编制缺乏系统的科学论证，难以据此对各项费用支出加以有效控制，造成财务目标与财务预算的严重脱节。
2.预算编制缺乏科学性
各高校预算管理常常采用“基数+增长”即增量预算法以及经验加估计的方法来进行编制，这种编制方法是按年度编制，以上年度的支出数为基数，力求维持年度收支平衡，基本上没有考虑或少有考虑学校的长期发展目标，在编制预算时缺乏长、短期目标的整合思想，如此下去，预算数与实际支出情况差距会越来越大，甚至出现严重虚报的情况，造成资金配置不合理。
3.预算执行刚性不强，预算约束力软化
目前许多高校的预算管理仍只注重预算的制定和下达，但是在下达后，却未能对预算执行过程及时有效地实施监控、跟踪和指标考核，执行中随意调整、追加的现象严重，预算指标没有约束力，起不到刚性和权威的作用。实际工作中，由于预算编制没有细化，预算管理水平不高，很多资金没有落实到具体部门和具体项目上，屡屡出现项目资金被挤占、挪用、截留、甚至虚列支出的情况，违反了相关财务管理规定，造成学校资金使用效率不高，加重了资金供给矛盾。
4.预算缺乏有效的监督机制
预算管理已成为高等学校财务管理的一种机制，是财务管理的核心，但是许多高校在预算管理方面只注重预算的编制和执行，对预算下达后的执行情况和进度缺乏监督，尤其是对预算下达后的执行情况和进度缺乏跟踪和分析，使预算运行情况成为盲点，缺乏强有力的监督机制。致使经费监督部门未能及时进行项目经费绩效评价，预算决策层和管理层未将上年预算资金绩效评价结果作为预算年度下达预算经费的依据，造成预算经费使用效率低等不良后果。
三、强化高校财务管理的对策
1.强化预算管理意识，建立预算管理机构
高校的各级领导要充分认识到预算管理的重要性，建立由职业道德良好、责任心较强及业务能力较高的财务、审计等专业管理人员组成的预算管理机构，充分发挥专业人员的集体智慧，加强对预算管理的监督，为学校预算管理工作提供保障。高校预算的编制有了专业人员的集体智慧和努力，预算指标可以更为客观、合理、准确和科学，以避免预算编制的随意性。预算的执行和调整有了专业人员的监督，必将更为规范，可以避免预算执行的盲目性。
2.严格执行零基预算编制
由于目前高校业务复杂，新增项目较多，要严格“零基预算法”编制，结合本单位实际合理测算、细化各项开支的标准，严格按标准核定人员、公用经费和专项经费，适当结合技术测定、绩效考核等措施。比如，学生“三金”可以根据条件分各种等级，专项资金采用“零基预算法”加绩效考核编制，后勤服务经费可采用技术测定方式，教学部门可根据管理的学生人数结合日常公用经费编制等等，强化预算编制是实现高校全面预算管理，保证预算正确性的基础。
3.建立健全的高校预算管理制度
科学、合理的财务制度是顺利开展财务工作的必要前提。为适应当前高校发展的需要，减少实际工作中的盲目性和随意性，必须制定健全的科学的预算管理制度，明确预算编制的原则、程序、方法，明确预算的收支、执行和调整，使预算管理工作进入程序化、制度化的轨道。高校在编制预算时应严格按照规定的程序进行，通过制度明确学校与各部门在预算执行时的权责，使整个学校预算管理工作，如预算收入的取得、预算支出的使用以及预算的追加和调整等各个环节都有法可依、有章可循，保证其规范性和延续性。
参考文献：
[1]李雄平.我国高校财务管理存在的问题与改进意见.会计之友，2010（1）.
[2]陈秀芳.加强高校预算管理，提高资金使用效益.中央民族大学学报，2003（2）.
摘 要 医院作为具有一定公益性质的特殊经济组织,不仅具有企业性质还具有公益性质,目的是为了满足人民群众的医疗需求,预算的目的也是为了以最少的投入即最低的价格提供最优质的医疗卫生服务。公立医院作为预算单位,加强计划目标管理,优化支出结构,提高医院资金的使用效果,提升医院管理水平,实行全面预算管理,是摆在医院综合管理中有待进一步探讨的课题。
关键词 医院 预算管理
医院的预算管理是医院管理的重要组成部分,是对医院资金运用及所体现的财务关系的管理,其目标就是利用有限的医疗卫生资源,全心全意为患者服务,提高公民的健康水平,并以此来提高医院的社会效益和经济效益。医院的经营状况及其发展前景,与医院的财务工作有着十分密切的关系,而医院的财务预算管理有着十分重要的作用。为了使医院的经营健康发展及其长远的生存,必须注重和规范财务及预算管理,提高医院的经济效益,提升医院在市场经济环境下的竞争力。
一、医院财务预算的概念及内容
1.医院预算管理是所有以货币及其他数量形式反映的有关医院未来一段期间内,全部经营活动的目标计划与相应措施的数量说明,将医院的目标及其资源配置以其预算形式加以量化,并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。预算管理是整个财务管理中的重要组成部分。
2.医院财务预算的具体内容。医院财务预算是预算专职管理部门根据医院的年度事业计划和预算目标,按照上级主管部门的要求所做的医院总体财务预算,包括业务收支预算、资产负债表预算、现金流量预算、筹资预算、项目预算等预算的编制。财务预算收入主要包括医疗收人、药品收人、制剂收人、其他收入和差额预算补助。医院的财务预算支出包括工资、补助工资、职工福利费、离退休人员费用、公务费、药品费、制剂原材料费用、卫生材料费、其他材料费用、低值易耗品费用、业务费、一般修缮购置费、大型设备更新维护费、租赁费、其他费用、差额预算补助和专项补助支出。此外,还可根据工作需要编制设备购置预算。
二、目前医院预算管理中存在的不足
相对于企业财务预算相比较,目前的医院预算管理无论在预算管理还是在预算编制、执行、效果及评价监督等方面都存在许多问题。
1.预算管理意识较薄弱。目前医院的预算工作基本上是一种向上级主管部门的报告,医院编制预算的目的主要是为了申请经费和完成上级部门布置的预算任务,而不是为了满足医院实际发展需要。因此预算管理在医院管理过程中并不被重视,仅仅是作为财务部门的年初和年末的一项常规工作。预算的编制往往与医院的战略规划脱节,没有相关业务科室和业务人员的参与,实际工作不根据预算安排,预算的执行没有反馈,没有考评措施,不与奖惩挂钩。由此造成医院财务管理缺乏计划性,有限的资金得不到充分利用,有限的资源得不到合理配置。
2.预算内容不全面。预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理,因此,预算内容体系应当是全面而系统的,必须涵盖医院财务和业务的全部,包括责任预算、科级预算及医院总预算。而目前大部分医院预算内容仅仅限于院级层面上,而且仅仅包括业务收支预算和项目预算。
3.预算编制方法不科学。目前医院基本上采用“基数法”编制预算,即根据去年的基数加本年增减因数来确定年度的预算收支规模。这样编制出来的预算往往会成为空头支票。
4.预算管理体系不健全。完整的预算管理体系包括预算的编制、预算的执行、预算的分析与评价、预算的考核与激励。目前绝大多数医院的预算管理只仅限于财务部门的事情,没有设立专门的预算管理组织,没有建立起完整的全面预算管理体系,从而保证不了全面预算管理的实施。
三、医院实行全面预算管理的对策
1.建立完善的预算管理组织机构。全面预算管理作为一种管理控制系统,需要有相应的组织机构才能得以顺利实施。医院应相应建立预算管理委员会、预算专职管理部门和预算员三个层面的预算体系,负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈。
2.建立符合医院特点的全面预算管理体系。医院全面预算管理体系应当包括全面预算的编制、执行、预算执行结果的分析及对责任单位预算执行情况的考评和奖惩。预算的编制应当全员参与,让管理人员和广大员工通过医院全面预算了解单位的发展目标,当年工作任务,明确责任。预算一经批复下达,各预算单位必须认真组织实施,将预算指标层层分解,落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位,形成全方位的预算执行体系。为保证全面预算管理的执行效果,医院应当建立预算执行核算系统,就各责任中心的预算目标的实现过程进行核算,并根据预算执行核算系统反映的信息,定期编制预算执行报告,提供预算执行进度、执行差异及对预算目标的影响等信息,报送医院预算管理委员会,同时反馈给各责任中心。对预算的执行结果应当进行分析,通过对历史资料的分析,找出各项业务与预算之间发生差异的原因,并确定其责任归属,用以指导医院及各责任中心的业务活动。通过预算分析,对医院内部各责任中心预算执行结果进行考核与评价。为了使预算考评落实到实处,真正体现责权利的结合,有效引导员工的行为,应当制订有效的奖惩制度。
3.建立有效的保障措施。做好医院的预算管理工作,仅靠财务部门努力是不够的,必须单位内部上下一致、密切配合、齐抓共管。具体来说,完整的预算管理需要具备如下保障措施。
第一,人员保障。包括:(1)医院领导的重视与参与。全面预算管理是一种涉及组织内部各个部门的责权利关系的制度安排,仅靠某个部门或某几个部门是无法实施的,应该在院领导的直接领导和参与下进行方案的设计和实施,才能让全面预算的执行实施顺利。(2)科室主任和部门负责人的支持与配合。全面预算管理是集业务量预算、收支及结余预算、资金预算、投资预算等多项预算于一体的综合性预算,预算内容涉及业务、财务、信息、人力资源、管理等多方面,在预算管理的整个过程中,科室主任和部门负责人起着关键性的作用,他们是联系预算与实际工作的中间环节。如果他们不能很好地理解或是缺乏主动精神,预算就难以落实到具体人员身上,预期的绩效也难以完成。(3)预算专职管理人员素质的提高。预算专职管理部门在整个预算管理过程中起承上启下的作用,因此部门负责人和具体负责预算管理的工作人员的素质是非常重要的。预算管理人员不仅应当具备财会方面的专业技能、具有较高的专业水平和丰富的工作经验,还要对医院的情况有全面的了解,具备把握全局的能力和较强的管理能力和协调能力。
第二,制度保障。预算管理要真正落实并发挥效益,首先必须是一种管理制度与规则,其次才是制度与规则的实施与绩效评价。医院不但要把《中华人民共和国预算法》、《事业单位财务规则》等一般性的法律规章,以及《医院财务制度》等行业规则制度作为预算管理应遵循的法律制度,还要在这些制度基础上,从医院实际出发,制订适合本医院综合管理的预算管理办法,从而形成一套多层次的预算管理制度体系,具体指导医院的预算管理活动。
关键词：高校财务管理；预算管理；问题分析
高校财务预算管理是高校财务管理的重要组成部分，主要对学校的财务收支预算进行管理，通过预算管理体系可明确反映出校内建设的整体收支状况，便于学校管理人员实时监控学校财务收支状况，提高校内资金的应用效率及效益。
一、高校财务预算管理存在的问题
受传统教育管理体制及计划经济体制的影响，我国高校财务预算管理还存在以下几个方面的问题：
首先，未充分认识到预算管理的重要性，缺乏足够的预算管理意识。部分高校未充分认识到学校本身进行财务预算管理的重要作用，仅根据上级批准的拨款计划机械的编制预算，支出部分也仅按照开支标准执行，未基于财务管理的角度对资金的应用情况进行科学的、长远的思考，高校各部门合理应用资金的积极性也不高，导致财务预算管理未充分发挥其预算监督的作用而流于形式，很多高校也缺乏一套科学、有效的财务预算管理及监督机制。其次，缺乏一套与财务预算执行相应的评价与审计制度。很多高校均未针对财务预算的执行进行跟踪、监督及评价，也未制定科学的绩效考核制度，从而无法保证预算执行效果。实际工作中，经常出现财务预算超支或结余较多等现象，主要原因就是缺乏一套科学的预算评价制度及审计制度，弱化了财务预算的重要作用。最后，预算编制内容不全。教育体制的改革丰富了高校的资金来源，过去由政府全额提供高校的资金费用，现在除了政府拨款外，企业、社会各界的拨款使得高校资金来源趋于多元化，高校财务支出预算也要按照财务预算管理部门的要求准确反映出各项收入及支出，以保证预算管理的准确性及科学性，但是不同的资金提供部门基于自身利益的考虑而谎报所得资金，也未准确上报支出，影响到高校财务收支预算的准确性，甚至影响到高校正常的经济秩序。
二、提高高校财务预算管理有效性的策略
针对高校财务预算管理存在的诸多问题，建议从以下几个方面进行完善：
首先，高校管理人员、财务管理人员要转变观念，做好财务预算的日常工作。预算管理的有效性会对高校的可持续发展产生直接影响，高校管理人员要充分认识到预算管理的重要意义，转变观念，将预算管理贯穿于学校财务管理的整个过程，将各部门参与预算管理的积极性、主动性充分调动起来，使其掌握更多预算管理相关的基本知识；对财务预算管理加强指导，对校内各项资产、教学资源等进行优化配置，提高办学资金应用的合理性，促进高校全面、健康的发展。其次，提高收支安排的合理性。要求高校各部门各项收支均有明确依据，明确其资金管理的责任，建立科学、合理的预算调整机制，使得预算管理与学校的实际情况更加相符，适应新形势的发展，对财务预算的调整进行规范，最大程度上减少人为干预的影响。坚持“一支笔”的审核制度，即各项资金应用部门必须指定一名负责人，主要负责审批其所属部门日常经费的开支情况，当然，“一支笔”审核制度仅针对日常开支，一些重大项目、重大开支必须集体讨论决定。此外，高校要不断完善自身的内部监督机制，承担必须承担的经济责任，审计部门及财务部门要对“一支笔”审核事项进行定期审计与核查，以保证资金收支的合理性。最后，完善预算编制方法。建议高校预算编制工作采用“零基预算法”，即年度预算编制不参照以往的预算及支出，而是以实际教学、科研资金使用情况为基础，结合学校优先发展领域安排、确定每项支出预算数量，这种预算编制方法较传统预算编制更加先进、科学，与学校的实际发展也更加相符。预算编制遵循轻重缓急的原则，以人才培养项目经费为优先，针对学校重点发展项目则以专项资金的形式进行专款专用；校内各项行政支出、日常办公经费要适当压缩，保证每项收支均有合理编制依据；按照具体人数制定人员经费，制定定额标准预算公用经费。此外，还要建立完善的财务预算管理体系，以“绩效预算”为核心，针对校内各个部门制定科学的预算管理绩效评价指标体系，将其资金应用情况与其管理绩效相结合，奖励绩效优良的部门，相应的，绩效差的部门可以减少预算经费为惩戒。
三、结语
总之，高校的财务预算管理工作对于高校的建设和发展有着重要的意义，它是高校管理的精髓之所在。学校部门应该建立健全预算管理规章制度，实行明确的编制、分析与考核制度，将预算管理的各个方面落到实处，更好地做好学校的财务预算管理工作。
参考文献：
[1]吴仕宗.新形势下高校财务人员素质的培养探析[J].经济研究导刊，2015（24）.
[2]孔莹.基于经营理念的高校财务管理模式创新分析[J].经营管理者，2014（14）.
关键词：企业 财务预算 强化措施
随着现代企业制度的推行、财务管理中心地位的确立，财务预算是财务管理的重要职能，财务预算管理在企业中发挥着越来越重要的作用。本文在分析企业财务预算管理中存在的问题基础上提出了加强措施。
一、企业财务预算管理的内涵
财务预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。
二、财务预算管理中存在的主要问题
（一）预算管理体系不够健全
具体表现在以下几个方面：
（1）组织体系不完备，生产、销售人员很少参与预算编制过程，使预算执行中遇到不少阻力。
（2）预算编制体系不够合理，编制方法和编制流程的选择不科学，从而影响了整体预算的科学性、合理性。
（3）预算控制没有落到实处，重预算编制，轻预算控制。由于缺少必要的过程控制手段，难以有效的对预算进行必要的约束、监督和控制，造成实施结果与预算偏差大。
（二）预算管理模式不够科学
具体表现在以下几个方面：
（1）预算导向不够明确。失去明确的导向，等于将预算变成一大堆繁琐事务组成的程序性工作，由于基本导向不明确，致使各个下级单位过分考虑局部利益，甚至以牺牲公司整体利益为代价。
（2）在预算起点的确定上基本一成不变，不能很好地根据市场的客观变化适时调整预算起点，资源配置和经营策略，一味强调预算管理的严肃性、权威性。
（3）在资源配置上搞平衡，不是真正按照效益好坏来确定资源分配方案，没有把有限的资源尽可能配置到效益好的单位和项目上，充分发挥其应有的效用，而是习惯于过去的传统做法，或过多的考虑其他方面的问题。
（4）不合理的预算管理模式造成了严重的预算管理博弈行为。我国企业一般采用“上下结合，分级编制，逐级汇总”的预算编制程序。预算执行单位则希望指标定的低一些减轻自身压力，以便在相同付出的情况下得到更多的回报。这样做的不良后果就是使信息虚假，并最终妨碍企业发展战略的实施。因此，在我国企业预算管理实施过程中存在着严重的博弈行为。
三、加强公司财务预算管理的对策
相对于西方发达国家，我国企业的预算管理经历的时间还太短，存在问题在所难免。对其存在问题提出以下对策：
（一）针对预算管理体系存在问题的对策
（1）完善预算组织体系。企业的预算管理组织体系是管理过程中起主导作用的集合体，其要素必须涵盖包括企业董事长、总经理、相关部门主管在内的预算管理委员会、包括企业各责任单位主管的预算专职部门、包括企业各执行部门在内的预算责任网络，只有调动方方面面积极主动的配合，才能使预算管理真正落到实处，发挥其应有作用。
（2）完善预算编制体系。采取固定预算与弹性预算、定期预算、滚动预算、零基预算相结合的预算编制方法，上下结合的预算编制流程，科学合理的完善预算编制体系。
（3）加强预算控制。采用预算控制的方法，利用已建立起来的完备的预算控制体系合理预算控制，关键是要有相应的管理政策保证预算控制体系高效实施。
（二）针对预算管理模式存在问题的对策
（1）进一步明确预算导向。任何预算存在都是以明确的预期实现目标为前提的，而预期实现目标除了必须清楚明了之外还必须深入人心，使企业的领导员工都能深入了解，这样才有利于其发挥导向作用。因此，预算不仅仅是要制定合理，更要加大宣传。
（2）合理调整预算起点。预算起点是预算编制过程中应当遵循的逻辑丰线，其选择的合理与否是企业预算管理能否发挥效用的关键。企业应在准确判断其发展阶段的前提下选择合理的预算起点。
（3）合理配置预算资源。应以企业的预算目标作为配置资源的指导因素，而不是以传统或平衡矛盾作为指导因素，只有这样才有利于预算导向的贯彻落实。
（4）实现预算管理博弈均衡的措施
a. 减少预算博弈负效应的制度安排
建立公平合理的博弈制度，才能有效减少预算博弈带来的负效应，努力构建有效的激励机制，通过制度引导诚信行为。
b. 加强预算编制过程中参与者的行为约束
首先，加强企业基础管理工作，尽量减少不确定项目引发的博弈机会。其次，加强交流，促使博弈双方信息的充分对称。
第三，倡导博弈道德，创造良好博弈环境。一个企业编制的预算，绝不可能达到完美无缺的地步，可能因种种的原因，编制的预算总是和实际情况存在一定的偏差。对于这种偏差，企业事先不可能预测到，或是一些不可抗力，使得企业的预算无法得到实现的，企业预算编制委员会应积极地将情况向企业最高层汇报，和企业执行单位积极协商，以便及时调整企业预算；对于因人为原因造成的较重大偏差，应分清责任，不论是企业最高层，还是预算编制委员会或预算执行单位，要勇于承担责任，接受相应的处罚，并积极采取措施予以补正，以便形成良好的博弈环境。
c. 强化契约关系
首先，应合理制订并严格执行预算管理业绩评估中奖惩制度。其次，应订立关系合同而非完全合同。除外，还应注意预算的编制应以战略规划为指导，符合客观经济规律，适当有超前。如此才能充分发挥预算管理的作用。
四、结语
企业实行全面预算管理，就要建立健全财务预算管理组织体系，保证财务预算管理的有效组织实施，加强财务预
算执行与考核，并且建立财务预算差异监控制度，严格财务预算的约束机制，规范完善企业财务预算管理工作并且将预算管理与激励机制相结合，加强企业各部门间的协作，努力降低企业的经营风险与财务风险，为不断提高企业的运营能力、获利能力、发展能力，现代化企业都要有一套合理完善的财务预算管理体系来支持企业的日常经济活动，才能保证企业预算目标得以实现，才能促进企业不断发展。
参考文献：
[1] 赵西卜. 企业实施全面预算管理的几大误区[J]. 财务与会计，2003，3.
