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【关键词】建设工程合同管理；管理措施；合同控制重点；承包合同
合同既是建筑企业承揽任务的外在表现形式，又是对内经营的主要载体。从建筑市场总体情况来看，目前建筑市场竞争极其激烈，建筑企业利润较低，合同的风险加大。只有重视合同条文及合同管理，才能有效地降低工程风险，增加企业利润。项目包承部作为企业成本控制的管理者，加强施工过程中的合同管理是十分必要的。现将在以下几个方面浅谈项目施工过程中的合同管理。
1.合同管理的重要性
随着市场经济的发展和经济法规的完善，合同成为企业对外经济活动的载体。企业经营的根本目的是获取利润最大化，合同管理的水平直接影响项目利润。特别是工程项目施工阶段合同管理尤为重要，履行时间长，协调关系多，涉及各个方面。但目前的项目合同管理仍制约着整个工程项目管理水平和工程经济效益的提高。
2.项目部合同管理存在的问题
2.1合同管理意识淡薄；由于项目的主要管理者自身素质和对合同效果不显著而产生的怀疑，从而使合同意识淡薄，往往不习惯按合同办事，出现问题不找合同而是习惯性地找关系。有的对合同签订非常重视，签订后束之高阁，忽略合同履行过程中的权利和义务，容易造成纠纷。对于经济纠纷不能及时处理，同时缺乏可行的有效的合同管理体系及操作流程。项目部合同管理人员身兼多职，导致合同管理仅是少数人的管理职责行为，很难提高合同的综合管理水平。
2.2签订手续不全，合同条款不严谨签订合同前应了解签约方的资金、信誉和履约能力等情况；审查签约方资质证书、营业执照、安全许可证及经营范围是否有效；审查签约方法人代表身份或委托人的身份，事项、权限和期限，留存这些证件的原件或加盖红章的复印件；合同的签订必须由各方法定代表人或法人授权委托人签字；合同签订后，应当加盖签约双方单位印章，合同文本还需加盖骑缝章。但各项目部合同签订上普遍存在手续不齐的现象。
2.3合同台账没有建立：合同台账没有建立，容易出现应当变更合同的没有及时变更、该签订补充合同的没有签订、合同执行完毕应签订清算协议的没有签订、应当追究的却过了诉讼时效等等情况发生，而引起合同纠纷或造成不必要的经济损失。
3.加强合同管理的具体措施
3.1加强合同管理的评审制度通过评审，集思广益，不但可以在合同签订前对合同找问题使之更全面，进行风险识别，察觉隐患，提前修订或预防；还可以使各业务部门对合同有一个全面的认识，重点保证合同中关键工序的施工，把合同对施工过程中的有利影响发挥最大，把不利影响降到最低；并根据企业的风险清单，进而采取一些合理措施，尽量改变苛刻条件对工程造价的影响，发挥最大的优势。加强合同审批制度项目在合同签订前应建立审查、批准制度，即项目部评审会后，送交公司业务部门、合同专门管理机构及法律顾问审查，再报请法人代表签署意见，明确表示同意对外正式签订合同，使合同签订的基础更加牢固。建立合同交底制度各种合同签订后项目部应进行合同交底。合同签订人员向项目部合同参与执行人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点、合同风险防范措施及特殊情况处理等。并解答参与执行人员提出问题，形成书面交底记录。项目部合同管理人员根据问题，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，交相关人员了解掌握指导其活动。
3.2设立合同管理机构，培养合同管理人才项目部设置合同管理岗，制定岗位职责，按岗位职责及任务分工完成自己的工作，并做到信息共享。现在项目上从事合同管理的人员良莠不齐，这就需要加强合同管理人才的选拔和培养，选拔有责任心、有施工经验、且熟悉相关专业知识的技术人员或工程管理人员参与合同管理工作，企业经常提供法律及合同管理等知识的培训机会，使合同管理人员不断学习新知识，拓宽视野，满足工作需要。
3.3建立合同管理控制目标：合同管理控制目标指合同管理活动应当达到的预期结果和最终目标，包括进度目标、安全质量目标及投资（或收益）目标。项目部应建立各目标的控制流程，制定相应的控制措施，项目部管理人员和施工人员协调统一，保证控制目标的实现。
3.4掌握各类合同的重点控制内容。
（1）工程承包合同是工程承包合同是发包人与承包人之间为完成商定的建设工程项目，确定双方权利和义务的协议。施工单位应按合同规定完成业主交给的工程施工任务，业主应按合同规定提供必要的施工条件并支付工程价款。因此，对项目部而言，其全部生产经营活动是围绕工程承包合同的开展。施工承包合同的纠纷多数情况下源于价款结算方式的纠纷，如工程款如何拨付，设计变更单价如何审定，停工窝工造成的损失如何计算、材料价格异常变动的处理办法等。故在施工前项目部应仔细研究签订的工程承包合同，对合同约定的关键节点、违约责任和索赔部分应做到心中有数。施工中注意搜集、保存相关证据，以减少不必要的纠纷。
（2）劳务合同项目部劳务合同主要指项目部与劳务输出公司或施工劳务队之间就有关提供和使用劳动力问题而订立的合同。劳务合同管理首先要选择满足资质要求的劳务企业，并从劳务人员配备、资金、施工经历和施工成本等方面对劳务企业进行考察。劳务合同中应明确工程名称、地点、工种、人员数量、工程数量、质量、安全、工期、结算方式、进出场时间和有关奖罚条款等内容。劳务分包工作最好以清单的形式给出，在清单中将具体的工作内容、费用内容、计量单位、单价等进行明确。劳务分包的数量应明确是实际数量还是暂定数量，暂定数量应说明最终明确方式。对工程质量、安全和工期的奖罚措施进行明确约定。劳务分包合同的管理是贯穿于队伍引进、合同谈判、签订、过程施工、结算支付的整个过程。
（3）租赁合同项目部租赁合同主要指项目部租赁所需机械、设备和周转料等所签订的合同。在租赁合同签订前，出租方应向承租方提供出租房的营业执照、租赁资质、机组人员操作资格，以及建委和特种设备检测中心审发的各种有效证件和拆装单位的拆装资质证书复印件。租赁合同中明确约定交付时间、地点、交接清单、租赁期限、租赁费结算方式和租赁设备的维修、、保管、运行、保养等。
（4）供应合同建筑材料和设备是建筑工程必不可少的物资。它涉及面广、品种多、数量大。材料和设备的费用在工程总投资（或工程承包合同价）中占很大比例，一般都在40%以上。建筑材料和设备供应合同是连接生产、流通和使用的纽带，是建筑工程合同的主要组成部分之一。建筑材料供应合同的主要内容有购销物资的名称（注明牌号、商标）、品种、型号、规格、等级、花色、技术标准或质量要求；购销物资数量、包装；运输方式；价格；验收内容、方式和标准；货款结算；违约责任等。
（5）专业分包合同专业分包合同是指将某些专业工程施工交由另一承包商（分包商）完成而与其签订的合同。主要内容应包括以下几个方面：明确工程名称、施工地点、分包工程项目及范围、工程造价、施工期限及其他双方认为应明确的事项；总包单位的主要职责；分包单位的主要职责；任务范围及施工责任划分；施工技术资料管理：包括总包应向分包单位提供的文件和分包应向总包提供的资料两部分；预结算及工程款拨付办法；设计变更及经济责任；工程质量及竣工验收等。签订专业分包合同首先确定可分包的工程范围，工程分包合同应遵守《建筑法》、《合同法》等国家法律、法规，以及与业主签订的工程合同中的约定。然后严格进行分包方资格审查。合同签订后为分包方建立档案。档案包括协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料，以及索赔资料、会谈纪要等。
加强合同管理是项目部管理工作的核心之一。是一个复杂的体系，设计项目部众多部门。面对我国建筑业国际化的趋势，没有有效的合同管理，就不能实行有效的工程项目管理，也不能顺利地完成工程各项预期目标，项目部作为施工企业的基础单位和合同的具体履行者必须加强合同意识，只有合同管理制度化、规范化，企业才能在激烈的市场竞争中发展壮大。
参考文献
[1]吴迪等探讨建筑工程造价分阶段管理的作用与意义[J]四川建筑2007（9）23～24.
[2]刘益惠浅析工程设计阶段的造价控制[J]中华建筑科技2011（6）61～63.
建筑企业或者公司要获得可观的利润，都是靠工程项目的管理，因此要对工程经济进行全面的管理就应该在实际的工程项目中做到以下几点。
1 工程建设项目部的组建要采取合理、高效模式
工程建设项目部是一个工程的主导，项目部的管理模式和管理效率直接关系到项目的利润可观度，因此工程项目部在成立之初就要有根据本工程的特点和所需要的技术，有建筑公司统一安排部署合理的人员结构，项目部的管理模式要本着：以投资成本为管理核心，通过合同管理这个平台，充分利用当地资源，遵循工程项目建设规律，合理安排岗位人员以及对各个生产要素进行有计划、有组织的控制和利用，以便取得最大的经济效益。
工程项目部管理功能的发挥，工程项目整体管理效率的提高，都是以实现经济管理为目标的，项目部要简化内部的组织结构，采用扁平化的管理模式，实行一个体系一个级别，把真个项目部分为：工程技术部、合同管理部、质安部、项目经理室。
这样一来就能简化整个项目部的一体多级的管理模式，免去了冗繁的管理机制造成的效率地下问题。我所在的工程项目部在2004年的时候由于工程规模大，所以就设置了3个评级的办公室，而灭一个办公室都有完整的“三部门一办公室”，人力的投入巨大，可管理的效果太过于混乱，工作中出现的推诿现象十分的严重，后来经过总公司的调研，精简了机构，实行了一体一级的管理制度，抽掉了近三分之二的人员，后来时间证明了，工程最大利润比原理多了近2000万。现场实现了景观管理模式以后，采用的是劳务分包的模式，各个施工队伍自己组建施工，而项目部的主要人员在工程的建设中主要作用就转变为对工程进度质量的监督、协调和技术指导。
2 提升项目管理水平的途径是完善管理制度
工程建设本来就是粗放型的建设模式，因此工程经济的管理必须避免与之相适应的管理模式，制定一套切实可行的管理制度，才能取得可观的经济效益。任何一种管理制度都有正反两个方面的，激励制度和约束制度。工程现场管理制度的订立因该涉及现场物资管理、机械设备管理、质量管理、进度管理、成本管理、合同管理、索赔管理等。这些制度的订立技能提高项目管理的约束性，同时也能起到激励的政策，正好和公司的制度相吻合，这些管理制度的订立明确了管理人的责任、权利和义务，规范了现场项目管理的纪律，有效的促进了项目的生产和经济管理的合理性。
3 加强工程成本控制中的核算、分析、考核
加强工程的成本控制是工程经济管理中最为关键的部分，是完善建筑企业内部承包机制、控制成本、提高综合效益的途径。根据国家的造价法律法规、施工设计图纸、项目招投标书以及设计技术文件规范等资料进项目进行科学合理的测算，能有针对性的计算出项目的总价，可操作性和实际性强。
工程项目的成本控制经过科学合理分析后编制成控制计划后，就能为工程成本控制提供依据，是工程投资有据可依，在施工管理中能去的理想的效果。但在实际的操作过程中应该采取多方面的管理手段和措施，通过施工组织计划的编制、施工技术的完善、经济管理的合理、合同条款的详实研读来进行经济管理，才能取到更好的效果。
施工组织措施计划是施工成本管理控制的主要方面，在项目管理中实行项目经理责任制，就把项目管理的成本控制落实在了项目部组织结构人员的身上，各个负责人都明确了施工成本控制的职责和任务。
施工技术方案措施应该从招投标的时候就开始分析和制定，施工技术措施是贯穿于整个工程过程当中的。一个项目的建设往往有许多不同的施工方案，这个就要求技术部门发挥技术强项，对每一种可能的技术方案进行经济上的分析，从未选择更加合理且经济也合理的技术方案，这样就能不顾此失彼了。在施工的过程中也好及时的调整施工技术措施，不可偏执于一种施工技术，这样造成的经济损失也是巨大的。
工程建设中的合同管理是为了有效的管理工程成本，因此合同管理也是其中重要因素之一。现在的工程建设中，合同管理的好坏，对工程经济效益的影响有过而不及。合同管理要本着公平公正的原则，明确甲乙双方的责权，项目管理部尽可能规避工程风险，把风险转嫁到乙方，这样才能约束乙方在施工过程中的质量保证；对于业主方的合同管理，在执行合同条款的同时，要认真的研读合同条款，划清承包商与业主之间的责权关系，寻找变更索赔点，对索赔的力度要加大，这样才能提高收入，为项目部创造更可观的经济效益。
工程项目考核制度，在工程中根据工程的特点建立一整套的激励和约束政策，才能调动项目部人员的积极性和主动性，要实行实际的奖励政策，口头的奖励是不利于提高管理效益，更不用说获得巨大的经济利益了。
4 科学看待工程成本与生产进度、质量、安全之间的关系
工程成本的控制和工程的进度、质量以及生产安全之间不是对立的关系，应该是互成矛盾约束的关系。生产安全的投入在工程的成本中占有一定的比例，虽然安全的投入小，但实际产生的社会效益和经济效益却是巨大的，因为只有安全措施搞上去，工程的进度和质量才能上去，如果仅仅觉得安全的投资过于巨大而将安全忽略，一旦安全出现巨大事故，就要付出巨大的成本代价，对工程自身以及公司造成的影响是难以估计的。因此正确的对待工程中安全的投入，才能真正的做到投资大于回报的社会和经济效益。
最后，工程经济管理是一门综合型的学科和知识，涉及的门类广泛但并不空洞，工程管理中对管理人员的素质要求很高，对项目部的组织机构要求精简且有效率，只有从这两方面入手，工程经济管理将能在轻松愉快的氛围中实现效率和收益的双赢，这也是现在企业工程经济管理的新模式。
参考文献
[1]岳才千，王东升，李延.实施全面预算管理加强成本控制[J].交通财会，2006（11）.
［关键词］合同管理；管理职能；工程项目
［中图分类号］F252［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）23-0036-02
1 引 言
近年来,我国社会主义市场经济发展迅速,同时许多问题也应运而生,基本建设领域也不例外。我们知道,我国基本建设领域大多采用招标承包制,其中,招投标和合同是非常关键的步骤。招投标是为了帮业主选择好的承包商或者合作伙伴,而合同明确了两者之间的法律责任,需要在招投标文件基础上对双方的权利、义务和责任进一步做出规定。同时,为了保障工程项目的顺利实施,在合同中应该制定明确的经济条款、技术条款、进度条款和违约责任条款等。
在水利水电工程建设中,合同也是必不可少的,素来被称为“建设宪法”。一旦合同的当事双方遇到纠纷和争端时,合同的作用就凸显出来了。不管双方通过何种方式解决纠纷和争端,都需要依据合同条款的规定来执行。实际上,合同管理就是指及时地对项目合同的签订、执行、解除和更改等环节进行全面的监督与检查,确保能采取有效的措施充分处理在合同实际执行过程中发生的各种纠纷问题,从而确保项目合同能够按照相关的法律法规制定以及全面执行。本文结合合同管理的重要性,并以水电建设项目合同管理为例,阐述了当前存在的主要问题,从而提出加强合同管理的建议。
2 合同管理在水电建设项目中的重要性
众所周知,工程项目合同有着法律效力,有助于协调双方工作关系和处理合同纠纷等,从而能够保障规范有序的经济活动。合同管理的目的是为了确保合同双方当事人的合法权益,相关部门根据法律法规,并通过法律手段对双方的合同关系进行组织、指导、协调以及监督,从而能有效地制止违法违规的行为。目前,随着我国水电建设的快速发展,建筑工程项目合同管理也发挥着越来越重要的作用。但当前我国合同管理的现状是不容乐观的,存在很多问题,比如对合同认识及重视不够、合同执行力度不够、招标监督机构和合同管理机构缺乏权威性等,因此必须充分认识到合同管理的重要性,才能从根本上解决这些问题。
2.1 加强合同管理,使其与市场经济条件相吻合
加强合同管理,为政府部门的监管提供了很大的便利,政府相关部门可以依据法律法规,并结合合同的条款,全面的调节和管理市场发展的基本动向。同时,各个市场的主体部分也应根据相关政策和市场变化,建立系统完善的合同管理制度。
2.2 加强合同管理是有效项目管理的实际需要
合同管理是项目管理的核心部分,对于任何一项项目都不例外。一旦忽略或小觑了合同管理的重要性,就无法对项目工程的进展速度、工程质量以及工程风险等进行有效的监管和控制,这样一来就更谈不上对项目整体成本费用的控制以及人力资源的充分合理的利用等。所以说,加强合同管理是确保项目有效、顺利进展的保障。
2.3 加强合同管理是规范相关主体行为的法律依据
我们知道,市场经济活动离不开交易行为,但交易行为又伴随着各种诚信问题以及采取不良手段竞争的问题。目前,由于经济主体缺乏相关法律法规知识而造成严重后果的现象是司空见惯的,而这些后果的造成与他们缺乏必要的合同管理意识是分不开的。项目合同明确地规定了主体各方的基本权利和义务以及各方之间的关系,因此加强合同管理,不仅为主体各方履行义务、权利提供了有利的法律基础,而且它还是处理项目施工过程中的矛盾的法律依据。
2.4 加强合同管理是我国迎接国际竞争的需要
加强合同管理是我国加入世界贸易组织后,迎接机遇和挑战的必备基础。2001年11月10日晚6时38分(卡塔尔首都多哈当地时间),世界贸易组织(WTO)第四届部长级会议审议通过了中国加入世界贸易组织的申请,中国将从12月11日起正式成为世贸组织成员。这一消息无人不为之振奋,但这也标志着我国经济市场将全面开放,国外市场也会进入到中国,冲击着我国传统的经济贸易行为。在面对WTO所带来的机遇和挑战时,我国经济市场在发展过程中必须适应国际市场基本规则以及国际惯例,不断地提高合同管理水平,加强合同管理,这样我国企业才能与国外企业一争高低,才能巩固我们的市场地位。
3 当前水电建设项目合同管理中存在的主要问题水电建设工程是一项综合性的系统工程,属于现代工程,以合同管理为中心。而合同管理体系存在缺陷在所难免,主要有以下两点。
31 合同履行主体的分工不明确
在项目的招标投标过程中,如果一个企业中标,那么企业将与项目经理签订内部经营责任书,把合同直接授予项目经理或项目部。此后,企业法人将不再关心合同的履行情况,也不关心对项目上带来的巨大亏损,而只注重项目经理按经营责任书返回的企业利润。这种把项目部作为合同的责任主体,企业法人却远离合同管理的现状是我们很多在建工程项目亏损的重要原因。
因此,我们必须把合同的责任主体和履行主体界定为：①项目经理或项目部是合同履行的执行主体。应以合同管理为中心,强化全员合同意识,认真研究合同条件,全面收集合同履行过程中的原始依据。若出现纠纷,应根据合同及时认真地开展索赔工作,从而保障企业的合法权益。②企业法人是合同履行的责任主体。要把合同履行的最终责任落实到企业法人身上,当然合同的最终权益也应由企业法人来享有。这样,企业法人对项目合同管理才能负责到位,项目经理负盈不负亏的问题才能得到根本的转变。
32 企业法人合同管理部门与项目部合同管理部门工作的脱节企业合同管理部门对项目合同管理缺乏业务指导,导致企业法人合同管理部门与项目部合同管理部门工作的脱节。与此同时,项目部也未能及时反馈合同履行中的各种信息,造成项目合同管理出现无法弥补的漏洞。所以,企业法人合同主管部门在对工程项目合同进行建档时,应注意分类,并按照合同履行进展。此外,还要注意定期评审合同,及时发现和纠正重大偏差。同时,项目部的合同管理部门,应定期向企业提供项目合同履行情况的详细书面报告,对合同中的疑难问题主动聘请企业合同专家进行及时处理。
此外需要注意的是,我们知道合同管理中的主要环节是工程的变更和索赔,它对工程造价的影响很大。同时,一旦各阶段隐含的问题全部暴露出来后，还可能出现一些意想不到的事件,再加上管理协调不力,就会出现原不该发生的变更和索赔。因此,我们需要特别研究并加以防范对工程建设具有实际意义的变更索赔问题。
4 加强合同管理的建议
对企业来说,合同管理有着非常大的作用和意义,它不但可以满足市场的需要,使企业的生产经营与市场接轨,还能确保企业在履约过程中自身的合法权益,从而提高企业的经济效益。不管如何,在加强合同管理时,首先必须按照以下四条基本原则来执行。①以法律为依据。只有以合法为前提条件,才能切实保障业主的根本利益,促进工程的顺利建设。②以工程实际情况为出发点。③以预防为主,减少甚至避免纠纷和索赔的发生。④保持权责一致,最大限度地将建设工程参建各方的权利、义务及责任纳入到合同管理的范围中,使参与项目建设的任何一方都能以合同为依据,享有权利,履行义务,共同保证工程项目的顺利完成。具体来说,应该做好以下几个方面的工作。
41 加强对承包商和合同管理人员的资质管理
在严把承包商资质管理的同时,还要加强项目合同管理队伍建设。不但要对承包商的违法行为进行严肃处理,从而维护稳定有序的市场环境,从根本上解决目前市场上供求失衡与过度竞争问题,还要加强合同管理人才的培养,可以采取合同管理人员持证上岗的制度。
42 加大合同管理力度,保证施工合同全面履约
为保证施工合同全面履行,要加大合同履约管理力度。同时,建设行政主管部门应把施工合同管理工作列为整顿规范市场工作的重要内容,对资金不到位的项目不予办理施工许可,不得组织招投标,努力净化建筑市场,进一步维护承包商的合法利益。
43 加强合同法律意识和施工合同索赔管理工作
大部分的承包商在签订合同时,由于缺乏法律和合同意识,对其中合同条款往往在并未做出详细推敲的情况下就草率签订,与此同时,我国工程承包双方在合同履行中广泛存在工程索赔认识不足的现象,最后出现纠纷时很难处理。因此,在签订合同过程中,承包商要对合同合法性、严密性进行认真审查,把合同纠纷控制在最低范围内,同时在合同的履行过程中,要随时结合施工现场实际情况,结合法律法规进行分析研究,从而保证合同的全面履行。
5 结 论
合同管理是市场经济条件下企业管理的一项核心内容,也是水电建设项目中必须重视的一个问题。成功的合同管理是把合同的权利和义务按职能分工分解到各个部门,以确保它们履行属于自己职能范围的权利和义务。只有这样,合同管理才能真正到位,履行责任才能真正落实。综上所述,合同管理是一个系统工程,需要各子系统、分系统的共同配合,才能确保合同的全面履行。
参考文献：
关键词：合同签订 实施管理 合同交底 工作人员专业化 索赔和评估
中图分类号：D923文献标识码： A
引言：建筑工程施工合同管理工作是建筑施工企业项目管理的重要中心工作之一，是保证建筑工程项目取得最大经济收益的关键。为了保障施工企业履行合同的权力、责任、义务，规范建筑工程合同管理，控制施工成本，并且使建设项目工程造价控制在预先设置的合理范围之内。作为一名在建设系统行业中多年从事与合同管理相关工作的人员，尤其我公司在进入到中国建筑股份有限公司后更应该按照中建公司合同管理手册及项目管理手册的要求，结合自身的实际工作经验并且联系实际，我认为应从以下几点控制并加强合同管理的工作。
一、把好合同的签订关
建筑施工合同签订必须由公司级主管部门、主管人员负责起草签订；必须按照公司统一要求由主管领导、法律、质量、安全、生产、合同、企管、财务、计划统计、工程项目部人员共同参与采用书面会签制度完成工程合同评审工作。（例如：我公司新近签订的新疆师范大学温泉校区图书馆工程就严格按照以上程序进行合同评审会签工作，本工程在中建集团多次的项目检查考评中获得好评，并且取得了良好的效果而且受到了政府主管部门和建设单位的肯定和表扬）。签订的建筑施工合同必须严格按照国家相关法律、法规、地方性法律法规、部门规章、地方性规章、建筑条例、招标文件及投标答疑文件、规范、设计施工图纸等并且结合本工程的特点选择恰当的发包方式和价款调整条件(主要指工程设计变更或工程签证导致工程量增减的结算条件和结算方法)，因为不同的发包方式和价款调整条件，直接关系工程造价的控制效果。
合同文本应尽可能选用由国家颁发的建设工程施工合同文本，再根据拟建工程的特点和招标文件以及发包人承包人双方谈判结果来起草。施工合同尽量以书面形式签订，合同文本必须准确表达双方谈判确定的意思，做到条款不漏项；标的物表达清楚、标的额计算准确；质量有标准，检验有方法；结算方式明确；违约责任及违约金(或赔偿金)计算方法准确；文字表达严谨，不使用模棱两可、含糊不清的词语。合同双方责任和权益是否失衡，如何制约；合同实施会带来什么后果，完不成的法律责任是什么以及如何补救；双方对合同的理解是否一致，发现歧义应及时沟通。
二、做好合同实施管理
建筑工程施工合同一经签订，甲乙双方就要严格按照合同条件执行。合同管理人员必须了解合同的所有条款，必须对项目部人员进行完整、全面的合同交底工作。在确定了建筑施工合同价款组成和结算方式之后，影响工程造价的主要因素便是工程设计变更或经济签证，以及工程实施过程中的不确定因素。所以，深入理解合同的每一个条款，切实加强日常管理，使管理行为正规化、规范化，还要作好处理合同纠纷的各种准备工作。建筑施工合同的备案存档工作由专人专机构统一管理，公司应定期及不定期检查并且根据施工合同要求检查项目的施工进度，工程进度款的支付，工程结算的完成情况，施工期间是否及时做好各项工程设计变更、经济签证的收集整理工作，工程保修服务的履行情况。只有这样在工程实施期间定期定时地检查及时发现问题及时改正问题才能挖掘施工潜能为将来工程竣工结算并且盈利创造一个良好的条件。这样在公司、项目部严格按照以上合同管理程序实施，使合同管理工作在整个工程项目管理工作中起到催化、促进作用。为企业的合同管理工作规范化、标准化的实施起到很大的作用。
三、做好合同交底工作
建筑施工单位合同主管部门的合同管理人员应及时做好向各相关部门及项目部相关人员“合同交底”的工作；要严格按照中建集团要求进行合同交底及合同二次交底。“合同交底”应当采取集中书面形式进行交底，并且做好交底资料的存档保管工作。把合同责任具体落实到各责任人和合同实施的具体工作当中。特别是在工程使用非标准的合同文本或有关人员不熟悉合同文本时，这个“合同交底”工作就显得更为重要。主要从以下几个方面做好合同交底工作：向相关人员详细介绍拟建工程的工程概况，工程招投标情况，合同谈判期间的重要事项，工程取费标准及结算注意事项，合同价款的调整，材料设备采购中的注意事项，工程施工期间的各种资料的按时收集、按时签字、按时汇总的情况，合同的争端解决方式，施工中的重点难点，正确做好工程变更和索赔以确保工程按合同规定的内容保质、保量、按期完成，做好竣工验收与交付和结算工作；必须采用集中形式按书面资料交底。尤其是项目的二次交底项目商务经理对工程项目部人员更应该详细地进行合同交底工作，这样才能使项目部管理人员对工程有一个全面地了解，才能使他们在工程施工中做到心中有数，这样才能调动施工一线人员的积极性、创造性，才能为公司、项目部、个人都能取得较好地收益。
四、合同管理人员应专业化、知识化
人是合同管理中最活跃的角色，也是合同管理中最关键的环节，也是工程项目管理中的决定性因素。施工单位应设置专职合同管理人员从事合同管理工作，并且要不断加强对本单位合同管理人员的职业道德素养和专业技术知识的培训工作。使他们的专业知识和个人素养能够适应企业不断发展的需要，为企业的发展提供源源不断的动力和保障。所以我们建筑施工企业更应该要不断加强建设项目合同管理队伍建设，加强合同管理人才的培养，在具体的工作中实行合同管理人员持证上岗制度，亦是提高建设项目合同管理效果的重要举措之一。目前我公司正式进入中国建筑股份有限公司按照中建公司统一要求对项目进行网上信息化管理，此操作平台充分体现了效率快、方便化、统一性、实用性的优点。公司也对合同造价人员进行了多次的培训工作，对我公司的项目管理工作起到了很大的促进作用。目前，我国注册造价工程师制度已实行多年，造价工程师的一项重要职责就是搞好建设项目的投资控制和合同管理。因此，建议在建设项目管理机构中设置注册造价工程师管理领导岗位，专司合同管理职责。合同管理人员要根据建设工程施工合同的特点，总结以往建设项目合同管理、工程造价管理方面的经验与教训，对工程建设过程中可能出现的各种情况，在合同的签订过程中做出有利于工程造价控制的对策，从而为本企业的经济效益作出最大的贡献。
五、做好合同索赔研究工作
目前我国工程建设领域承发包双方在合同履行中对工程索赔认识不足，缺乏推行工程索赔所需的意识和动力。尤其在涉外工程中对工程索赔更是缺乏意识和动力，往往给国家和企业造成很大地经济损失。我认为现阶段建筑施工企业缺乏相应的法律合同专业人才也是一个很重要地原因之一，因此，提高索赔意识是合同管理亟待解决的问题。我们企业应加强这方面的学习研究工作，应定期开展学习如：对国内、国外经典的工程索赔案例加以学习领会并运用到工作的实践当中去，这样才能避免给企业造成损失。
施工合同是索赔的依据，索赔则是合同管理的延续。因为工程合同一经签订，确定了合同价款和结算方式之后，影响工程造价的主要因素便是工程设计变更或签证，以及工程实施过程中的不确定因素，所以，深入理解合同的每一个条款，切实加强日常管理，使管理行为正规化、规范化，作好处理合同纠纷的各种准备，特别是索赔与反索赔的研究在工程造价控制管理中是非常必要，也是非常重要的。索赔与反索赔是合同管理的一个重要内容，是合同双方攻与守的关系，是矛与盾的关系。工程发承包的实践经验证明，没有一个承包商不要求索赔，即要求调增合同价款，因此，要搞好工程造价控制，就必须进行索赔与反索赔的研究。
六、做好合同后评估工作
关键词：建筑工程 项目管理 实施过程
随着我国建筑行业不断发展，建筑工程项目管理的主要内容是：三控制、二管理、一协调，即进度控制、质量控制、成本控制，合同管理、安全管理和组织协调。其中，“三控制是工程项目管理的核心内容。因此，管理工作的重心应转移到工程项目管理上。坚持以安全质量为重点，以合同管理为核心、以成本管理为手段、以经济和社会效益为最终目的，实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提升项目管理水平。
1、工程项目管理体系的建立与实施内容
1.1 建立项目管理组织
建筑工程项目管理的主体是项目部，项目管理的第一步是建立项目管理的组织项目部。针对工程项目的不同规模和技术复杂程度。确定管理层次和跨度既要保证能达到管理的目的．又能节约管理成本。根据项目组织原则和工作内容，确定称职的项目负责人．组建项目管理机构(项目部)，根据工作需要选配合格的项目管理人员，明确各成员的分工和责任，确定各个工程阶段的项目管理内容。制定项目管理制度和管理办法。
1.2 进行项目管理前期规划
项目管理策划是对项目组织，内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。根据项目的内容及投资计划，确定管理的重点和难点，列出项目管理工作清单，并根据工程建设不同阶段的要求。选择适当的管理手段和方法，制定项目推进计划，工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都要有明确规定。建立项目管理工作体系绘制项目管理工作体系图。
2、工程项目管理实施过程中的强化措施
2.1 健全组织机构、明确管理职责
工程项目实施阶段，每一个项目应根据工程规模大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。加强对项目管理班子的监管，项目管理班子成员必须经过企业有关部门考察，按规定程序发文聘任。选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性，项目管理班子一经确定，不允许随意变动，项目经理更不得随意撤换，若遇特殊情况确需调整项目经理时。须经全面审计，分清经济责任，建立责任追究制。
2.2 健全完善制度
(1)完善安全质量保障机制：严格执行企业安全质量管理体系标准，所有工程项目必须编制施工组织设计，专项施工方案、安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法。推行工程质量“样板制”和“三检制”，层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包的主要指标直接挂钩考核。
(2)实行资金集控管理：项目内部成立资金结算中心，对项目资金进行集中管理，统一调配、监督控制，提高资金使用效率。内部应为每一个项目设立专户进行资金结算，项目部所有资金往来均通过资金结算中心办理，特殊情况除外。项目部工程款进入后，企业内部银行按项目目标责任书规定，扣除一定比例的上交额后，再转入该项目帐户。严格用款制度，项目部所需资金按其资金计划审批后使用；建立规范的项目资金使用程序，采取由工程、预结算、财务等部门联合审核会签制度，杜绝工程款超付和不合理开支。
(3)规范项目合同管理：项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融人工程项目施工全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签，登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。
(4)加强项目成本控制：建立项目成本造价控制管理中心，制定具体可操作的控制管理办法，形成以项目经理为中心的完整的项目造价控制系统。项目部根据工程项目的造价总体控制目标，结合施工实际情况，合理确定项目目标成本：明确成本管理职，签项目成本控制责任书，落实项目成本控制措施，将各分部分项工程的目标成本分解到每一单项。优化资源配置，材料设备采购和施工单位实行公开市场竞标，择优选用；管理费用采取定额包干使用，降低非生产性支出。加强经济核算，制定人工、材料、机械、间接费等核算办法：建立工程项目核算账表，对工程项目实行分段分项核算。
(5)加快项目技术创新：建立技术进步责任体系，加大技术创新投入。推广应用新工艺、新设备、新材料新技术；组织开展技术攻关，对施工中的重点难点问题开展科技攻关；总结推广技术创新成果，形成项目技术不断完善积累的机制。重奖技术创新有功人员，采取有效措施，聚积人才，让人人有用武之地，使人才引得进、留得住。
3、加大监控力度 严格考核兑现
3.1 落实项目审计制度
对项目进行事前、事中和竣工审计，将审计贯穿于工程项目施工的全过程，形成有效的监督约束机制。突出过程审计，在工程施工过程中，每月每季都对项目部经济运行情况进行监控，内容包括工期，进度、质量、安全、资金、成本核算、材料采购、人工费支付、依法纳税等，并对每一项细致检查，认真考核，堵塞漏洞。通过审查项目部的生产经营运行，核定项目部完成的各项经济指标，及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节，提出整改意见，并对项目经济效益进行预测。
3.2 建立严格有序的考核体系
工程项目竣工后，及时全面审定项目部各项经济指标完成状况，总经济师会同工程管理、预结算、财务、审计等部门组成经济考核小组，对照项目管理目标责任书进行全面细致的考核。实施主指标和辅助指标考核，主指标即根据项目规模确定的控制指标基数；辅助指标为项目安全、质量、工期控制等。
关键词：公路工程、合同、成本、内部结算、计量
1引言
项目合同管理是一项复杂、全面的系统工程，具有涉及面广、个体差异性突出的特点，合同管理的成败，将影响到整个项目的运作和最终目标的顺利实现。现在工程承包市场竞争激烈，承包商如果没有有效的合同管理，很难使得工程盈利，稍有不慎即会造成工程亏损。
2合同管理定义
2.1合同管理相关概念界定
项目合同管理是对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。
2.2合同部职责与定位
①组织相关部门（成本、市政工程事业部、工程项目部）对材料、设备供应商、设备租赁厂家等相关合作单位考察、考评活动，建立并维护与材料、设备供应商、设备租赁厂家等联系名册。②负责建设工程项目的招标文件资料的编制，按规定程序组织实施招标管理工作，严格审查施工单位的资质证书及合同履约能力等相关资料。③负责组织各类材料设备招标采购及选择施工队伍的活动。④管理工程、材料设备采购等与工程相关的各类合同。⑤负责编制与工程相关联的各类合同，组织评审合同工作，定期进行合同履约情况的跟踪管理和合同评审，并及时向公司领导反馈合同履约动态和处理合同违约问题。⑥负责工程项目人工、材料、机械等进度款、结算款的支付。⑦组织工程项目建筑材料和设备的采购计划及年度、季度、月度的工程资金需求计划的编制工作。⑧参与工程验收及合同外变更签证的管理工作。⑨整理完善在工程项目招标、合同、材料设备采购等活动中各种资料的分类收集归档工作，建立健全管理台账。
3合同管理
3.1合同
劳务队伍、材料、机械等合同签订过程中，项目部部门以上人员必须全员参与，并形成会签模式上报至集团公司。参与过程中既是全方位角度的考虑，同时也等于是小范围的合同交底。对于大型劳务协作单位，集团公司采取公开招标模式选取优秀的协作队伍，集团公司、项目部同时参与招标。洽商文件拟定过程中，公司及项目部必须对业主大合同有全面、仔细的研制，尤其是专项条款、清单单价包含的相关内容。这对洽商文件及后期合同拟定过程中的内容条款起着至关重要的作用，从源头抓起，避免后期结算过程中出现扯皮现象。项目上大小合同非常多，对于一些小型合同及现场生产非常急迫的合同，集团公司能否明确具体金额多少以上的方需严格按照集团公司项目管理手册相关要求进行报批。合同报批最大的好处是经过一层一层的把关，能够减少合同内容中的漏洞，但项目部反应合同报批过程时间过长，不利于项目部现场施工组织。集团公司建立信息化管理，能够大大减少各种合同、方案、财务等报批时间，提高效率。
3.2成本控制
项目投标之前，集团公司以公司经营部、公司工程部及项目部“三体合一”进行项目成本测算，作为公司投标的一个强有力的依据。建议集团公司根据以往项目经营过程中积累，形成一个非常细致的企业定额，并针对不同性质的项目有一个上下浮动比例的测算，作为投标前成本测算的一个重要依据，同时也能为项目部与协作队伍签订合同单价提供较为准确的参考。对于集团公司要求每月上报的成本分析、成本核算，建议考虑组织项目上相关人员进行一次培训，统一上报格式。项目部与协作队伍结算、与业主计量均为当月月底，关于成本的上报时间建议考虑在下个月的中旬。项目上的成本控制，笔者认为并不仅仅是合同部、财务部或项目班子的事情，更多的在于现场负责的技术员，他们必须非常熟悉项目成本控制重点和合同的相关条款。合同部应做好合同交底工作，每个分部分项工程开工前，项目必须明确分项工程的成本控制重点，并制定针对性控制措施。在对技术员技术交底的同事，成本控制的交底也必不可少，并针对交底内容，在每周例会上由现场技术员汇报相关成本情况，必要时候应以相关统计数据作为汇报内容。对于过程控制不理想的通过每周例会进行纠正调偏，控制好的继续保持。
3.3内部结算
项目部必须严格执行每月结算，本着“不结算，不支付”的原则，要求协作队伍每月按时上报当月完成工程量至工程部复核。如果结算不及时，会导致施工过程中出现扯皮现象。及时结算，确保成本核算的准确性，及时发现项目管理中的漏洞，及时在过程中控制、整改，这样才能提供一个项目的管理水平。以往项目结算过程中，杂工和机械台班费用远远超出项目前期测算。建议今后项目施工直接纳入前期洽商文件合同中，且定死综合单价，工作内容填写明确，如便道前期建设、过程维修、后期复垦，且便道必须严格按照图纸及项目部要求标准施工，项目部验收合格后方可结算。机械台班造成的损失大部分取决于现场管理，现场机械调配。机械台班签的时间弹性过大，建议不要以时间单位签台班，直接以指定完成工程量为基数。如项目部安排机械挖某个基坑，那台班单上即可填写挖基坑土方量，3日内交至合同部，合同部直接组价结算。如此，既能提高协作单位的工作效率，也减少了机械台班中的“水份”。施工过程中，避免不了会发生合同外工程量。合同部应及时与对方签订补充协议，且现场负责人应集合各部门及分管领导到现场验收确认工程量，方可结算。施工过程中针对出现的质量、安全隐患，项目部做好影像资料的收集，并以红头文件形式下发给协作队伍，签收整改，复查闭合，否则不予结算。
3.4计量
每个工地计量时都会因为资料不及时导致部分工程量不能按时计量，项目资金紧缺，建议资料方面必须有专人负责，每周对技术员各自负责的资料进行一次检查，补缺补漏，并及时找监理审核签字。分管领导可以对每个技术员进行考核，并制定奖惩措施，提高资料员、技术员的积极性，加快资料完成进度。这样既有利于计量，又为竣工资料整理归档奠定有利的基础。变更办理的及时性，对工程计量也有一定的影响。变更办理的同时与协作队伍确认好现场发生工程量同样需要重视，一旦现场确认工程量后双方必须签字确认，项目部还应留下影像资料作为附件，防止后期结算中扯皮。
4结语
良好的合同管理不仅仅避免了项目的风险、提高了效率，同时更能保证质量。在合同的签订前，相应的技术标准都会进行详细的说明，对于合同管理的好，则施工质量会尽可能的接近标准。而合同控制的不好则会可能让合同成为一张废纸。人是有惰性的，当合同管理的不好，现场监督即使管理的再好，合同不能有效的执行，久而久之，现场监督会懈怠，同时施工方也同样降低标准。因此，对合同管理的好坏将直接关系到项目工程的质量。
作者:曹军 单位:安徽省路桥工程集团有限责任公司
参考文献
[1]石飞，建设工程项目管理—施工合同重要性[J]，《科技风》2012(3期).
[2]闫宇，建设工程施工合同管理探讨[J]，《山西建筑》2004(11期).
【关键词】合同管理；租赁合同；供应合同；分包合同
合同既是建筑企业承揽任务的外在表现形式，又是对内经营的主要载体。从建筑市场总体情况来看，目前建筑市场竞争极其激烈，建筑企业利润较低，合同的风险加大。只有重视合同条文及合同执行过程中的管理，才能有效地降低工程风险，增加企业利润。项目承包部作为企业成本控制的管理者，加强施工过程中的合同管理是十分必要的。现将在以下几个方面浅谈项目施工过程中的合同管理。
1. 合同管理的重要性
随着市场经济的发展和经济法规的更加完善，合同已经成为企业对外经济活动的重要载体。企业经营的根本目的是获取利润最大化，合同管理的水平直接影响项目利润。特别是工程项目施工阶段，合同管理尤其显得极为重要， 因为其履行时间长，协调关系多，涉及各个方方面面。但目前的项目合同管理仍制约着整个工程项目管理水平和工程经济效益的提高。
2. 项目部合同管理存在的问题
2.1合同管理仍然意识淡薄；由于项目的主要管理者自身素质和对合同效果不显著而产生的怀疑，从而使合同意识淡薄，往往不习惯按合同办事，出现问题不找合同而是习惯性地找关系。有的对合同签订非常重视，签订后束之高阁，忽略合同履行过程中的权利和义务，容易造成纠纷。对于经济纠纷不能及时处理，同时缺乏可行的有效的合同管理体系及操作流程。项目部合同管理人员身兼多职，导致合同管理仅是少数人的管理职责行为，很难提高合同的综合管理水平。
2.2签订手续不全，合同条款不严谨签订合同前应了解签约方的资金、信誉和履约能力等情况；审查签约方资质证书、营业执照、安全许可证及经营范围是否有效；审查签约方法人代表身份或委托人的身份，事项、权限和期限，留存这些证件的原件或加盖红章的复印件；合同的签订必须由各方法定代表人或法人授权委托人签字；合同签订后，应当加盖签约双方单位印章，合同文本还需加盖骑缝章。但各项目部合同签订上普遍存在手续不齐的现象。
2.3合同台账没有建立:合同台账没有建立，容易出现应当变更合同的没有及时变更、该签订补充合同的没有签订、合同执行完毕应签订清算协议的没有签订、应当追究的却过了诉讼时效等等情况发生，而引起合同纠纷或造成不必要的经济损失。
3. 加强合同管理的具体措施
3.1加强合同管理的评审制度 通过评审，集思广益，不但可以在合同签订前对合同找问题使之更全面，进行风险识别，察觉隐患，提前修订或预防；还可以使各业务部门对合同有一个全面的认识，重点保证合同中关键工序的施工，把合同对施工过程中的有利影响发挥最大，把不利影响降到最低；并根据企业的风险清单，进而采取一些合理措施，尽量改变苛刻条件对工程造价的影响，发挥最大的优势。加强合同审批制度 项目在合同签订前应建立审查、批准制度，即项目部评审会后，送交公司业务部门、合同专门管理机构及法律顾问审查，再报请法人代表签署意见，明确表示同意对外正式签订合同，使合同签订的基础更加牢固。建立合同交底制度各种合同签订后项目部应进行合同交底。合同签订人员向项目部合同参与执行人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点、合同风险防范措施及特殊情况处理等。并解答参与执行人员提出问题，形成书面交底记录。项目部合同管理人员根据问题，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，交相关人员了解掌握指导其活动。
3.2设立合同管理机构，培养合同管理人才 项目部设置合同管理岗，制定岗位职责，按岗位职责及任务分工完成自己的工作，并做到信息共享。现在项目上从事合同管理的人员良莠不齐，这就需要加强合同管理人才的选拔和培养，选拔有责任心、有施工经验、且熟悉相关专业知识的技术人员或工程管理人员参与合同管理工作，企业经常提供法律及合同管理等知识的培训机会，使合同管理人员不断学习新知识，拓宽视野，满足工作需要。
3.3建立合同管理控制目标：合同管理控制目标指合同管理活动应当达到的预期结果和最终目标，包括进度目标、安全质量目标及投资（或收益）目标。项目部应建立各目标的控制流程，制定相应的控制措施，项目部管理人员和施工人员协调统一，保证控制目标的实现。
4. 掌握各类合同的重点控制内容
4.1工程承包合同是工程承包合同是发包人与承包人之间为完成商定的建设工程项目，确定双方权利和义务的协议。施工单位应按合同规定完成业主交给的工程施工任务，业主应按合同规定提供必要的施工条件并支付工程价款。因此，对项目部而言，其全部生产经营活动是围绕工程承包合同的开展。
施工承包合同的纠纷多数情况下源于价款结算方式的纠纷，如工程款如何拨付，设计变更单价如何审定，停工窝工造成的损失如何计算、材料价格异常变动的处理办法等。故在施工前项目部应仔细研究签订的工程承包合同，对合同约定的关键节点、违约责任和索赔部分应做到心中有数。施工中注意搜集、保存相关证据，以减少不必要的纠纷。
4.2劳务合同项目部劳务合同主要指项目部与劳务输出公司或施工劳务队之间就有关提供和使用劳动力问题而订立的合同。劳务合同管理首先要选择满足资质要求的劳务企业，并从劳务人员配备、资金、施工经历和施工成本等方面对劳务企业进行考察。劳务合同中应明确工程名称、地点、工种、人员数量、工程数量、质量、安全、工期、结算方式、进出场时间和有关奖罚条款等内容。劳务分包工作最好以清单的形式给出，在清单中将具体的工作内容、费用内容、计量单位、单价等进行明确。劳务分包的数量应明确是实际数量还是暂定数量，暂定数量应说明最终明确方式。对工程质量、安全和工期的奖罚措施进行明确约定。劳务分包合同的管理是贯穿于队伍引进、合同谈判、签订、过程施工、结算支付的整个过程。
4.3租赁合同项目部租赁合同主要指项目部租赁所需机械、设备和周转料等所签订的合同。在租赁合同签订前，出租方应向承租方提供出租房的营业执照、租赁资质、机组人员操作资格，以及建委和特种设备检测中心审发的各种有效证件和拆装单位的拆装资质证书复印件。租赁合同中明确约定交付时间、地点、交接清单、租赁期限、租赁费结算方式和租赁设备的维修、、保管、运行、保养等。
4.4供应合同建筑材料和设备是建筑工程必不可少的物资。它涉及面广、品种多、数量大。材料和设备的费用在工程总投资（或工程承包合同价）中占很大比例，一般都在40%以上。建筑材料和设备供应合同是连接生产、流通和使用的纽带，是建筑工程合同的主要组成部分之一。建筑材料供应合同的主要内容有购销物资的名称（注明牌号、商标）、品种、型号、规格、等级、花色、技术标准或质量要求；购销物资数量、包装；运输方式；价格；验收内容、方式和标准；货款结算；违约责任等。
4.5专业分包合同专业分包合同是指将某些专业工程施工交由另一承包商（分包商）完成而与其签订的合同。主要内容应包括以下几个方面：明确工程名称、施工地点、分包工程项目及范围、工程造价、施工期限及其他双方认为应明确的事项；总包单位的主要职责；分包单位的主要职责；任务范围及施工责任划分；施工技术资料管理：包括总包应向分包单位提供的文件和分包应向总包提供的资料两部分；预结算及工程款拨付办法；设计变更及经济责任；工程质量及竣工验收等。签订专业分包合同首先确定可分包的工程范围，工程分包合同应遵守《建筑法》、《合同法》等国家法律、法规，以及与业主签订的工程合同中的约定。然后严格进行分包方资格审查。合同签订后为分包方建立档案。档案包括协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料，以及索赔资料、会谈纪要等。
