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[关键字]多元化经营 影响因素 存在问题 策略探讨
中图分类号：F274 文献标识码：A
1.企业多元化经营战略成败与否的影响因素
1.1战略抉择是多样化经营战略的关键所在
战略抉择所包含的内容非常多，其中最主要的，就是战略模式的选择和对时机的把握。
每一个企业，都有自己的特点。所以，多元化经营战略，并非所有企业都一个模式、一种途径。同样的一种模式，这个企业可以以此取得巨大成功，但是另外一个企业可能就会遭受惨烈的失败。这是因为，企业的文化、企业的特点等等各不相同，所以适合企业的多元化战略模式也各不一样。正因为如此，企业选择多元化战略，最关键的就是要根据自身的特点和文化，根据企业多年的发展经验与教训，严谨的分析形势与未来走向，探索出一种独属于自己的，量身定制的多元化战略模式，才能在多元化经营的道路上，走得成功，走得漂亮。
另外，多元化经营战略需要把握好时机，利用好机遇。所谓时机机遇，内涵非常的广。比如说，某段时间市场需求的变化，国家宏观经济政策的改变，科学技术的更新，人才市场的繁荣等等。企业的多元化经营战略必须时刻关注这些变化，发现商机，在合适的时机适时把握住机遇，出手要快、准、狠。这样，企业一定能够在多元化经营这条道路上找到属于自己的地盘，企业也能够不断发展壮大。
1.2企业的整体素质是多元化经营战略的基础
实现多元化经营战略，企业的整体素质非常的重要。我们可以大致将企业的整体素质划分为物力与人力两个方面。物力指企业的硬件设施等物质层面的东西，而物力素质，即指所有物质的数量与质量。物质是精神的基础，如果没有强有力的物力素质，企业的多元化经营战略就没有了立足的基础。而人力素质包括了两个方面的内涵：强大的领导团队与高素质、强能力的职员团队。领导团队是一个企业的灵魂，企业重大问题的决策，发展方向的把握，日常事务的管理，都离不开领导团队的引领和指导。尤其是多元化经营的战略抉择，发展模式的探索，时机的把握，机遇的应用等等，没有具有远见和谋略的领导，就不可能获得巨大的成功。而企业的职员对企业多元化经营战略也非常重要。首先，只有企业员工综合素质提高了，工作能力增强了，才能不辱使命，出色而高效率地完成多元化经营下的工作任务。其次，优秀的员工也都有灵活聪慧的头脑，一支高素质的团队，活力总是无限大。员工整体素质的提高，有助于帮助企业的多元化经营战略出谋划策，对企业多元化经营有着极大地推动作用。
1.3资金与技术力量是企业多元化经营战略的保障
企业的任何发展战略，都离不开资金和技术力量的支持。若没有雄厚的资金基础，企业的许多工作就无法进行和展开。而如果缺乏技术支持，随着科学技术的日新月异的发展，企业的原有技术就会被时代淘汰，企业就面临着生死存亡的威胁。因此，资金和技术力量，是企业顺利实施多元化经营战略的保障。
1.4健全的企业管理是多元化经营战略成功的必要条件
对于任何企业，健全的管理都是生存与发展的必要条件。而对于多元化经营而言，健全的企业管理更是异常重要。多元化经营过程中存在业务繁多、工作量庞大等等现实问题，如果缺乏良好的管理安排，企业的日常事务就很容易陷入混乱。所以，为了多元化经营的顺利推进，必须建立完善的管理制度，进行有效地管理。
2.目前我国企业多元化经营存在的问题概述
2.1多元化经营战略的时机与方向选择的失误
有的企业单纯为了多元化而多元化，缺乏冷静地思考，对市场、政策等形式缺乏严格的考察与分析，盲目跟随别的企业，最终导致失败。失败的原因很简单，就是不严谨地分析各种宏观形势和微观环境，没有结合自身情况慎重决定，而是盲目跟风。这样就极其容易走入迷途，结果错失机遇，陷入企业很陌生的业务和领域里。
2.2多元化经营过程只重速度而忽视质量
多元化经营越快越好，越多元越好，是许多企业存在的思维误区。他们只重视速度，今天发现某个商品畅销，就投资进去，明天发现某个项目不错，也开始经营，以为多撒网就能多捕鱼。但事实上，多元化经营战略最重要的不是多，而是好。真正的多元化经营，是找准不止一个方向或项目，踏踏实实认认真真地去经营，不能三心二意、朝秦暮楚，要把每个项目的质量做上去，才能真正成功。
2.3在多元化经营过程中企业缺乏核心竞争力
企业的核心竞争力，就是一个企业所拥有的别的企业没有或者拥有但比较弱的资源或能力。企业进入多元化经营领域之后，很容易就忽视了企业核心竞争力的培养，结果导致企业的综合力量在多元化经营中分散而失去了凝聚力量。这对资源的优化配置、企业管理的效率提高，都有极大的负面影响。
3.改进我国企业多元化经营战略现状的策略探讨
3.1认清风险，正确战略抉择
多元化经营其实存在着诸多风险，例如，市场需求的波动风险，进入领域熟悉程度的风险，损害企业原有产品品牌形象的风险等等。在企业考虑进入多元化经营领域的时候，就要提前对这些风险有系统全面的了解与把握，再冷静决定进入与否，切不可冲动莽撞行事。
而一旦决定进行多元化经营，时机与方向的选择，以及战略模式的探索，就非常关键。这就要对市场状况，经济形势，政策情况等等外在环境进行考察分析，也要对企业自身的情况进行全面分析，二者结合，探求最佳方向，选择最佳模式，在最佳时机付诸行动。
3.2强化物力与人力，提升综合素质
企业要积累足够的资金，改善企业的物质条件。同时，要通过吸纳高素质专业人才以及进行领导团队的进修学习与员工职业技能培训等等措施，来提高企业的人力素质。只有物力与人力素质都得到提高，企业的整体素质才能提高。有了较高的整体素质，企业进行多元化经营才会力所能及、得心应手。
3.3创新技术，培养核心竞争力
我们处在知识经济时代，信息化、智能化、网络化是这个时代的特征，科学技术日新月异是不可改变的时代趋势。企业进行多元化经营，必须要有强大的科学技术力量作为支撑。多元化经营过程中，涉及的领域多而广，面对的问题也繁杂，如果没有技术支持，许多问题就会对企业的生存发展造成巨大影响。所以，企业在推进多元化经营战略时，要不断创新，与时俱进，革新科学技术。
核心竞争力的培养对于企业的发展，尤其是企业多元化经营战略的实施，具有的特殊意义是毋庸置疑的。那么，企业实行多元化经营战略，就要认真地全面分析自身的情况，找到属于自己的核心竞争力，并将其不断发展壮大，使之成为企业的形象代言。具有了核心竞争力，才能在众多企业中立于不败之地。
3.4控制速度，完善企业管理
多元化经营进程并非越快越好，一定要遵循客观规律，符合实际情况。要将多元化经营战略的速度控制在科学合理的范围内。同时，多元化经营的任何一个环节，都离不开管理，所以，一定要完善企业各方面的管理水平。只有管理科学，企业的发展才能健康正常。
4.总结
综上所述，企业的多元化经营战略的成败受到诸多因素的影响，而我国目前多元化经营虽然取得了一定程度的发展，但也存在不少的问题。为了推动我国企业多元化经营的成长，适应经济全球化的要求，我们要针对存在的问题，从影响多元化经营的因素出发，对症下药，不断探索，寻求正确的模式与道路。
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[4] 季华.浅谈我国企业多元化经营现状及存在的主要问题【J】.常州轻工职业技术学院学报.2009.(2).
[5] 喻先进.关于企业实施多元化经营战略的思考【J】.中国商贸.2011.（5）.
关键词：旅游；上市公司；多元化经营
一、多元化的发展思路和发展现状
（一） 多元化战略的定义
多元化经营战略由美国著名学者，市场战略大师伊戈尔?安索夫于二十世纪五十年代提出，是指公司为了分散风险，提高资本使用效率和实现公司扩张，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的公司，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。
多元化经营战略主要分为相关多元化和不相关多元化，在我国旅游上市企业中，一般运用的是相关多元化。而相关多元化又分为垂直多元化、水平多元化和多向多元化三种。
（二）旅游市场及企业多元化发展现状
近些年来，旅游业逐渐成为了我国经济发展的又一个着力点，它的发展优势逐渐凸显。我国经济社会的发展面没有发生本质的改变，居民收入也在稳步提升，我国的旅游消费需求也就保持着快速发展，加上我国改革开放以来的经济发展，给旅游业奠定了坚实的基础，国家的宏观经济政策也为旅游业提供了有力的支撑。而发展的局限也显而易见。旅游业作为一个依托性很强的行业，它的生产和供给都由各项不同的服务组合成一个完整的综合体，它的综合性也就决定了它的脆弱性。多链条多环节就导致了它容易受到其中任何一环的影响。行业竞争加剧也就导致了行业平均利润率的降低。相对于上市的其他行业公司，旅游板块规模小利润低，经营业绩也明显低于了其他行业的上市企业。因此，多元化的经营战略便成为了旅游上市企业的一个最终选择。
我国旅游上市公司一共有二十多家，他们的经营范围基本上是饭店，旅行社和景点以及娱乐业等与旅游有着密切关系的旅游产品开发等方面。但我国的旅游上市公司规模都较小，利润也较低，自身的实力也相对较弱。这样有些盲目的追求多元化也就使得很多企业在发展的过程中一味的改善绩效和扩大利润，完全缺乏理性的认识。多元化的经营战略其实不一定就能够直接的提升企业的核心竞争力，也不能够与企业的规模扩充和利润增长直接挂钩，它只是作为一种途径，建立在企业与竞争优势之间。它所要依托的一定是企业现存的优势以及企业核心资源和企业的核心竞争力，同时也要通过企业自身的不断探索和创造来展现它本身的优势，这样才能与企业的发展相结合产生出最大的经济效用。
二、我国旅游上市公司多元化发展分析
（一） 我国旅游上市公司的多元化经营现状
用专业化比率、相关性比率和垂直一体化比率将企业的经营战略分为单一业务型，主导业务型，相关业务型和不相关业务型几类，其中后三类都属于多元化经营战略。通过数据和资料，可将我国的旅游上市公司进行分类。
单一业务型公司只有ST东海A。主导业务型公司有西安旅游等五家，相关业务型公司有全聚德等11家。不相关业务型公司有金陵饭店等五家。通过他们的每股收益和资产负债率等的对比后发现，我国大多数的旅游上市公司选择多元化经验战略，而在实行多元化战略的企业中，又数相关业务型公司的经济效益最好。
（二） 我国旅游上市公司多元化经营的原因
我国旅游上市公司多元化的发展不仅是公司本身发展的需要，也是整个旅游市场和外部大环境对其的刺激和影响。
其一，是由于旅游行业自身的特点所决定。旅游行业本身有着综合性高，关联性高的特点。为了满足顾客群的需求，同时为了实现企业的最优配置，多元化经营战略便成为了大多数上市公司的选择。
其二，是由于公司的经营业绩不佳。企业在寻找扭转企业亏损业绩，改善经营困境的前提下，通过和一些有发展前景和上升势头的企业或行业进行重组来改善这一状况。
其三，是由于旅游业企业本身承担着不小的风险。为了分散风险，旅游上市公司便利用企业的规模和资金等优势来扩充自己的产业，使得多元化经营战略层次更加深入。
其四，便是所有企业的共同目的，利润的驱使。企业成立的目的就是为了获取利润。而在企业的发展过程中，不同行业不同领域经营的利润也就不同。这也就成为旅游上市公司的多元化经营战略的最基本的目的之一。
（三）以香港中旅集团为例
香港中旅集团作为优秀旅游上市企业的代表，在创建之处只经营旅游及其相关的货运和仓储业务，在改革开放后，结合国家发展方针，开始逐步成长为以旅游业为主，多元化经营的现代企业集团。在1990年代后期，遭受亚洲金融风暴的冲击之下，加上自身存在盲目投资和债务过多等原因，公司的经营状况一度恶化，出现了严重危机。公司在此情况下，对企业的整个状况重新做出调研分析，调整公司的资产和项目。经过几年努力之后，将公司从事的行业调整为旅游、港铁、房地产和物流贸易四大板块。所有的这些调整，都使得香港中旅集团剥离了很多非核心的业务，逐渐形成自身的核心竞争力，使自身的发展态势得到扭转，对市场反应的敏锐度得到提升，整体的利润率明显提高。
由香港中旅集团的例子可以看出，企业在多元化经营战略的选择中，一定不能盲目跟风，要根据企业自身的优势和特点进行相应的选择，将核心竞争力提升为企业发展的关键点。在自己拥有优势的行业及其相关的产业进行多元化的经营，这样才能够规避其他产业的诱惑而盲目进入其他不相关产业进行经营所带来的风险。
三、我国旅游上市公司的多元化经营战略选择
（一）我国旅游上市公司多元化战略实施的路径选择
［关键词］多元化战略理论；多元化战略选择；多元化战略经营
［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）35-0021-02
1 多元化战略理论背景
美国著名企业战略理论家安索夫在《多元化战略》中总结出企业成长的四种基本策略：在现有市场内的增长；开发新市场；开发新产品；多元化。1959年,英籍女学者彭罗斯发表专著《企业成长理论》,辟出专章分析探讨了企业多元化发展问题。彭罗斯是企业内在成长理论和个体进化经济学研究的先驱者,她以个体企业为分析对象,论述了企业成长的若干规律。1962年,美国著名经济史学家钱德勒发表专著《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》,在学术界及工商界引起极大反响。他通过分析美国最具代表性的70家大企业,提出了“结构跟随战略”、“公司的战略必将决定其结构”的著名论断。1962年高特教授的《美国工业中的多元化与一体化》是以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作,开了多元化发展的数量分析之先河。1965年,安索夫发表专著《企业战略》,被公认为是关于企业战略的第一本书,书中大量论及多元化经营。至此,关于多元化的理论基本形成一完整的体系,这也为20世纪50年代以后企业多元化经营进入奠定了充分的理论基础。
美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮,到1970年,前100家最大工业企业中,多元化企业的数目达到了一多半。在英国、法国、日本、韩国等其他发达国家也出现过类似的热潮。20世纪70年代世界经济波动的冲击下,这些多元化企业表现出相当出色的生存和发展能力。但进入20世纪80年代后,不少多元化经营的大企业遇到严重的问题:企业资源分散,影响了主营业务的实力;业务领域分散,使企业内部集权和分权矛盾加剧;随着经济全球化趋势的不断发展,不少领域内部扩展的空间和利益明显增加,从而使多元化战略的吸引力明显下降。于是,不少多元化企业退出不相关的经营领域,着力于核心竞争力的培养。从目前世界企业发展趋势看,也都在重新反思多元化战略的作用,都在收缩战线,退出多元化行业。
多元化理论从提出以来不断完善,作为20世纪企业战略的首选有其优势所在,但是我们必须清楚认识,不是任何企业任何时候都可以实施多元化战略,也不是说实施了多元化战略就一定能取得成功,实施多元化战略应具备一定条件。
11 规模和实力多元化经营战略通常是大型企业的一种选择,一方面,企业规模大,就能在质量和数量方面占有丰富的经营资源,也就能享受规模经济利益,从事多元经营;另一方面,只有企业规模大、实力强,才有可能在短时间内集中较多的资源去涉足另一行业,并在新的行业中站稳脚跟,势单力薄的企业很难在一个不熟悉的行业中生存、发展。因此,多元化经营通常是根据大企业规模大、资金雄厚、风险分散能力强、市场开拓能力强的特点而提出来的。
12 主业扩张化任何产品都有市场寿命周期,如果一个企业的主导产品已处于成熟期甚至衰退,要继续维持企业增长,就必须增加投入以改善产品质量、加强广告宣传等,而这种投入所能带来的增长往往非常有限。此时,企业就可以考虑进入新的领域开展多元化经营。如果主导产品的市场正处于快速增长期,企业就应准备将资源集中投入到该领域而不是搞多元化经营。
13 市场集中度主业市场的集中度反映一个行业的垄断程度,在集中度高的行业中,一个企业要达到高增长率就必须蚕食竞争对手的市场占有率,蚕食的方法一般是降低价格、扩大供应能力、支付高额广告费和研究开发费等。由于在集中度高的行业内企业之间相互依赖性强,采用这种方法往往易遭对手报复。因此,企业越是处于集中度高的行业,越能被诱发从事多元化经营。
14 产品关联度确定企业关联度的主要依据是产品的最终用途、生产条件和销售渠道等方面的相关程度。关联度越高,表明多元化程度越低,新旧产业之间联系密切,企业可以充分利用原有的技术、资源、销售渠道、经验等,成功的把握性也往往较大。一般地,企业在开始搞多元化经营时可首先考虑在关联度较高的行业发展。只有当企业具备强大的经济实力时,才考虑向关联度低的行业发展。当然,关联度越高,可供企业选择的余地也就越小。
2 企业多元化战略选择的基本法则
21 前提法则:企业经营资源剩余企业经营资源剩余是企业多元化经营的前提和必要条件,但不是充分条件。也就是说,企业开展多元化经营必须拥有一定的经营资源剩余,但拥有剩余资源的企业不一定要开展多元化经营,也可以继续专业化经营。如何选择,应视其他因素而定。企业经营资源若不是很充裕,最好采用专业化经营战略。
（江苏林洋新能源科技有限公司，江苏 南京 211100）
摘 要：盈利是企业组织的永恒主题。自上个世纪八十年代以来，企业逐渐变成为商品生产者和市场竞争的主体。面对越来越复杂的竞争环境，企业已经难以依靠单个的市场获得盈利。为了能够将企业的利润实现最大化，就需要依托自身的核心竞争力，向相关的行业进行渗透。为此，本文研究了上市公司企业多元化的经营战略，并研究了业绩考核机制和多元化经营策略，从而为企业带来更加丰厚的利润。
关键词 ：上市公司；多元化；经营战略；业绩考核
中图分类号：F276.6文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0059-02
收稿日期：2014-07-10
作者简介：蔡卫锋（1973-），男，江苏启东人，财务总监，会计师，主要研究方向为企业财务管理、企业纳税筹划和经济法学。
一、前言
随着社会的进步和经济的发展，企业逐渐成为市场竞争的主体。面对越来越复杂的市场竞争，上市公司如何能够在激烈的市场竞争中为自身赢得立足之地，不被淘汰，是每一个上市企业必须慎重考虑的问题。从企业的外部看来，随着全球化进程的不断加快，企业的竞争压力来自全球各国的同行企业。企业已经难以通过单个的市场为自己赢得丰厚利润。市场的变化越来越快，市场的机会稍纵即逝。企业如何才能把握好市场带来的机遇和挑战，将成为企业能否在激烈的市场竞争中占据一席之地的重要因素。而从企业的内部看来，企业则需要考虑如何依靠自身的核心竞争力，争取向相关行业涉足，以求得利润的最大化。不可否认，世界五百强企业中绝大多数企业都是具有多元化经营机制，并且规模和影响力都很大。这给国内的上市公司一个很好的启示：多元化的经营方式是有一种具有重要实践意义的企业管理和运作方式。作为一种重要的现代化企业经营和管理方式，多元化战略的制定和实施以及企业的业绩已经越来越多的得到企业高层管理人员的关注。本文正是基于此，深入的研究了上市公司企业的多元化经营战略，并探讨了企业业绩考核和多元化经营策略，对于上市公司的多元化经营战略制定具有参考性和实践意义。
二、上市公司多元化经营战略的优缺点
（一）上市公司多元化经营战略的优点
首先，上市公司多元化战略的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势进行合理的资源配置，从而提高资源的利用率。企业经过多元化经营将原来的多个专业化经营企业整合在一个企业中，从而可以将人力、财力、物力协调整合，达到最大的协调目的。同时，多元化的企业创造了一个协调管理不同业务的管理机制，从而使整个企业的运行效率较单一的经营企业更有效率，从而获得更高的投资回报。其次，通过企业来代替市场，降低了企业的交易费用。通过使用上市公司内部的契约来代替市场上的一系列外部契约。而在企业内部的管理费用明显低于外部市场的费用，这就会在一定程度上节省企业的交易成本。再次，通过多元化的经营战略能够有效降低企业的经营风险。这是由于专业化的经营策略容易受到宏观经济的影响，而多元化的经营机制则会将企业的资源分散到不同的行业或者产品中去，从而将企业的经营风险降至最低。一旦某一行业不景气或者经营领域遭受滑铁卢，则能够通过其他产品的成功经营进行弥补，从而有效提高企业规避风险的能力。最后，建立规模，为上市企业树立良好形象。纵观世界五百强企业大多为多元化的经营方式。这种大规模的、影响力大的公司能够在与其他企业交易或者合作时受到尊敬，给企业赢得良好的形象。因而，多元化经营战略对于上市公司来说无疑是好的选择。
（二）上市公司多元化经营的缺点
当然，多元化的经营战略对于上市公司而言也存在不少弊端。第一，过分追求多元化经营方式将会带来财务风险。当前，我国的大部分上市公司投资资金多数来源于借贷资金。这与世界五百强的大多数企业不同。大型企业往往具有较强的资金实力，主导产业受到政策反垄断，不得不横向发展。而国内一些上市公司对此认识并不清楚，一些企业将有限的资金分布在多个经营项目上，结果哪个项目都没有达到规模经营，从而导致经营亏损，难以还本付息。给公司带来财务风险。第二，过分强调多元化经营而出现决策失误。这种情况往往会出现在企业实行无关联的多元化经营时。由于“隔行如隔山”，一旦去并购不同行业的企业或者涉足新的不熟悉领域时，难免会出现决策的失误。故而，上市公司在进行无关联多元化经营时，一定要慎重，三思而后行。第三，过分追求多元化经营将会导致管理效率的下降。这主要体现在，进行无关联多元化并购时，会造成企业的机构臃肿，分支机构增多，这给企业的管理工作造成了极大难度。这将会造成企业内部的管理人员没有熟悉新产品知识，而无法对经营单位做出正确的业绩评价。
三、上市公司多元化战略选择对策
（一）总体战略方针
上市公司根据法律法规的要求，积极推进“主辅相分离、辅业多改造”的精神，从而以市场为导向，以专业化和规模化为目的，建立起有效的资产管理方式，多元化经营发展。通过调整产业结构、优化资本构成，促进企业的产权结构、资产结构以及组织结构的调整，实现经营机制的有序健康发展。
（二）加强客户的开发管理工作
顾客是上帝。企业要想规模化发展，就必须加大客户的开发力度。为此，要以顾客为中心，构建客户价值体系。具体说来，一方面，上市公司必须站在客户的角度看自己。这样才能切实了解客户的需求，提升客户的满意度。另一方面，对CRM进行风险管理。通过有效的管理使客户开发与客户维护相分离，从而避免公司的客户资源变成公司员工的个人资本。从而消除员工流失给公司带来的损失。
（三）构建学习型企业
人才是企业发展的推动力。优秀的企业员工能够为公司在行业竞争中赢得筹码。为此，在进行多元化经营时必须重视人才的培养，建立起学习型的企业。这就要求做到以下几点。第一，吸引并能够留住优秀人才。第二，注重企业员工素质的提升。第三，建立良好的企业文化，建立企业核心价值观念，从文化上为员工的思想提供保障。
（四）开展资本运作，构建竞争机制
科学有效的资本经营是上市公司生产经营发展的重要手段。因此，必须构建科学有效的资本运作，实现公司战略的迅速稳定扩张。同时，要加大公司品牌的无形资产开发，将公司的无形资产转变成为有形资产。同时，按照企业自身的发展规律调整自身的业务组成。通过引进竞争机制达到提高自身业务发展活力的目的，从而推动企业资产的高效发展。
四、上市公司企业多元化战略实施的业绩考核
盈利是企业的永恒主题。多元化的经营方式是否符合实际的企业发展要求，制定的企业多元化战略是否真正能够收到成效，关键要看企业的业绩。经过对上市公司的抽样分析发现，经过了十五年的发展和调整，相关性多元化经营的效益普遍好于其他战略，而采用不相关多元化经营的企业效益普遍较差。当然，从长期来看，企业的多元化经营与业绩之间的关系呈现拱形的态势。一些企业的不相关多元化经营战略反而带来了业绩的增长，这是因为新兴市场经济体制的不健全。一旦外部市场失去保障，企业便会以投资行为进入自己需要交易的领域。也就是说，企业的多元化经营方式和企业的业绩之间的关系较为复杂，它不仅仅与企业自身的经营环境相关，还与外部环境相关。上市公司要做好多元化经营战略，就必须纵观内外多种因素，趋利避害，赢得发展。
五、结论
综上所述，上市公司企业多元化经营战略与业绩的关系较为复杂。多元化战略的实施受到企业内部与市场外部多方面的影响。面对越来越激烈的市场竞争，企业的管理者必须建立起有效的经营战略与这些因素相匹配。通过各种经营方法的调整改善内部影响因素，从而获得优良的业绩，为企业赢得利润的最大化。
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【关键词】多元化经营；组织结构设计；事业部制；控股公司制
1.引言
经营战略方向因其对企业的持续稳定发展的长远意义而受到众多学者专家的关注。企业实施的经营成长战略通常被总结为四种基本方向：（1）在现有市场内增长（挖掘现有市场的潜力）；（2）开发新市场（从地域上来理解，比如国际市场）；（3）开发新产品（原产品的升级换代）；（4）多元化[1]。本文指出：用原来的产品开发新的市场属于市场开发战略；在原有的市场投入新开发的产品属于产品开发战略。用新的产品开发新的市场，属于多元化战略。随着企业规模的扩大，其主营业务的增长也会达到一定的极限，该产品的市场容量也会日益饱和，所以企业会寻求多元化来支撑其进一步发展，所以多元化经营是企业发展到一定阶段不可避免的现象。
一般而言，只要一个企业的经营领域能够覆盖两个或两个以上不同质的产品或市场，即可视为多元化经营企业。对公司多元化最早关注并进行实证研究的学者是战略大师安索夫。他在50年代提出多元化是公司发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。现有相关研究分别对多元化经营理念和企业组织结构的内容有所揭示，但是其对二者之间关系缺乏具体的整合与研究（如单体多元化经营和多元化的企业集团等）。本文旨在已有研究的基础上提炼出更具有实际应用基础的多元化经营企业的组织结构模型，以为实施多元化经营战略的企业长期稳定发展提供借鉴意义。
2.企业多元化战略经营类型综述
2.1 安索夫的企业经营战略分类
安索夫（1965）把企业多元化经营分为（1）水平多元化，指针对与老顾客同类的顾客开发出新的产品。（2）垂直一体化。（3）同心圆多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分出三类：销售及技术相关型、销售相关型、技术相关型。（4）混合型多元化[6]，指向不相关的多种行业发展。
2.2 赖利、鲁迈特的分类
1970年赖利通过定义专业化率（SR）和相关度比率（RR），把企业多元化分为主导型、关联型和无关联型三种多元化战略分成3 种类型。鲁迈特同时使用SR、RR、VRI进一步把多元化分为主导集约型、主导扩散型，垂直统一型、关联集约型、关联扩散型和无关联型等类型[7]。
2.3 符合本国国情的新分类
本文结合相关理论实务与我国企业组织的实际情况，在总结国外研究成果的基础上，结合我国企业的实践，提出多元化分类标准。
企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。
3.涉及企业多元化战略经营的组织结构类型
3.1 直线职能制组织结构
产生于现代企业发展早期阶段的直线职能制型结构，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：
（1）直线模式。在直线模式中，权力从最高管理者到现场作业者直线式向下级委任，命令从企业的总经理到副总经理、部门经理、作业组长，经由一定的层级由上而下垂直传达到末端作业人员。在直线模式中，每个人只向一个上级负责，责任和权力归属非常明确。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
（2）直线职能制。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U 型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。本文也以直线职能制与控股公司制和事业部制来做比较展开的讨论。
3.2 控股公司制结构类型
严格讲，控股公司制结构并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在控股公司型结构中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。由于母公司掌握了子公司的控股权，子公司的重大决策基本上由控制子公司董事会的母公司决定，所以子公司的行为会体现母公司的意愿，受到母公司的制约和规范。
控股公司制结构使子公司保持了较大的独立性，这样有利于提高子公司经营的积极性，也分散了母公司经营的风险，因为母公司所承担的风险仅以投资额为限，一旦子公司发生经营失败，这种风险不会扩散到母公司。但是由于控股公司结构中子公司具有法人资格，其运作主要是依据资产纽带，结构过于分散，如此控股公司总部往往难以有效控制各个子公司，这样就加大了控股公司的管理成本。
3.3 事业部制结构类型
事业部制结构中，各事业部通常是半自主的利润中心，按照产品、品牌或区域来设立。各事业部之上设有总部，总部负责管理下面多功能的事业部：一方面负责监督、协调各事业部的活动并评价其绩效；另一方面负责整个公司的资源分配，设计企业长期的发展战略。实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持的方式划分为三种类型：
（1）产品事业部结构：总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持。
（2）多事业部结构：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。
对于事业部制的类型，还可以从内部控制的角度来划分，如企业内部采用集权的控制方式，则通常采用合作型的事业部，采用分权的控制方式，则通常采用竞争型的事业部。竞争型的事业部制（即分权的事业部制）是战略与经营决策相分离，总部只负责战略控制；而集权的事业部制（即合作的事业部制）是指经营权和战略决策权并没有完全分离，总部对事业部的治理和责任方面的事务还有一定程度的干涉。合作型和竞争型的事业部制的划分取决于总部的权利划分。Probst andRaisch持有相同的观点，在合作型的事业部制里，总部承担了一部门职能的任务（除了战略方面）；在竞争型的事业部制里，总部只承担了战略指挥的任务，事业部几乎承担了所有其他的智能。这种合作型与竞争型事业部制的划分取决于总部的权利划分。
4.基于多元化经营视角的组织结构比较
4.1 基于多元化经营视角的组织结构比较
直线职能制组织结构同控股公司制、事业部制的主要区别在于企业总部是否做日常经营决策。如果企业法律形式上是控股公司制组织结构，但子公司的业务经营需要经常请示总部，则公司实际上是按照直线职能制结构来运作的。事业部制组织结构和控股公司型组织结构的相同之处是事业部和子公司都是独立经营的，区别之处一方面是法律形式，但更主要的是事业部制下企业总部制订一个整体经营战略并对事业部进行战略协调，控股公司型组织结构下母公司注重对子公司的财产风险和人事进行控制，而非战略协调。这也是区别控股公司型组织结构和事业部制组织结构的一个重要特征。
4.2 我国企业多元化经营历程与组织结构演化
蓝海林在《经济转型中国有企业集团行为的研究》一书中，提出我国企业已经逐步完成从单一化经营向多元化经营的转变，我国企业的发展阶段也在一定程度上演绎了其组织结构的转变过程。我国企业也开始深入思考集权和分权如何辩证统一，如何有效与企业多元化经营战略相匹配。事业部制主要是为了解决企业规模扩大和多元化经营对组织结构的制约而设计的一中组织结构形式，所以特别适合规模庞大，品种繁多，技术比较复杂的大型企业集团。而我国的很多多元化企业也存在这些特征：产品繁多，资产规模大业务发展比较迅速等。事业部制理应成为这些大型企业的首先方案，它对中国企业建立适应知识经济和市场经济要求的新管理模式有重要意义。
因此，针对于实施不同多元化战略的单体企业和企业集团分别采取不同的组织结构选择策略：实施相关多元化经营战略的单体企业适合采取合作型的事业部制，实施不相关多元化经营战略的单体企业适合采取竞争型的事业部制；实施多元化经营战略的企业集团适合将控股公司制和事业部制组织结构进行融合，达到组织效用最大化。
5.结论与展望
本文依据国内外关于实施多元化经营战略企业和相关组织结构的经典理论进行归纳总结，并提出了下列结论，以此作为我国多元化经营企业发展的新方向：
（1）企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。
（2）多元化经营企业本身要适度“多元”。企业盲目的进行“多元化”并不能带来好的企业效益。在选择有效的组织结构之前，企业自身要防止过度“多元”。
（3）针对单体多元化企业而言事业部制是一种有效的组织结构形式。对于相关多元化的单体企业适合采取合作型的事业部制作为组织结构，对于不相关多元化的单体企业适合采取竞争型的事业部制作为企业组织结构。
参考文献：
[1]Hill，C.W.L.Oliver Williamson and the M-form firm：A critical review.Journal of Economic Issues，1985b，19（3）：731-751.
[2]Probst，G， Raisch，S，Balancing autonomy and cooperation：organizational structuresin the 21st century.Working Paper，No.10727.2005，13.
[3]Helmy H.Baligh，Richard anizational consultant： creating a useable theory for organizational design.Management science.1996（12）：16-50
论文摘要:多元化发展战略当前很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。本文首先介绍了多元化经营战略的三种类型,并对建筑企业多元化经营的意义进行了阐述,最后对建筑企业多元化经营的途径进行了探讨。
0 引言
随着我国市场经济的迅速发展和全球化进程的进一步加快,市场需求往往瞬息万变,这也推动着企业经营结构的变化,许多企业为了开拓新的利润来源或者规避经营单一所带来的市场风险而进入到其他领域发展,这一经营战略可以称为多元化发展战略。多元化发展战略当前在很多大型企业尤其是跨国公司得到了普遍的运用,是很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。当前,国内许多企业也开始尝试进行多元化经营,如海尔公司,并取得了非常不错的效果。
对建筑企业而言,随着建筑业竞争日益激烈,施工项目利润也非常微薄,企业发展存在着困难,因此多元化经营对建筑企业具有更重要的意义,建设部也将“经营多元化”作为发展振兴建筑业的基本方针。但事实上非常多企业多元化经营未能够取得预期的效果,很多建筑企业的多元化经营往往是“利益投机”,缺乏长期的规划,必然导致规模比较小,而且层次比较低,这种短期投机行为自然无法实现多元化经营对企业发展带来的强大推动力。
1 多元化发展战略的类型
对多元化战略的分类存在着好几种方式,但比较主流的是按企业将要进入的领域与当前的经营领域的相关程度划分,按这种方式划分的多元化战略包括横向多元化、纵向多元化以及混合多元化三种类型。
1.1 横向多元化 横向多元化是指企业在现有的技术基础上开发新产品,新产品与现有技术具有协同关系。横向多元化的特点是企业开发的新产品与原来的产品的基本用途会不一样,但产品之间有较强的技术关联性,即协同关系。如建筑企业进入建筑材料领域等。
1.2 垂直多元化 与横向多元化相对应的是垂直多元化,垂直多元化按照发展方向的不同还划分为前向一体化和后向一体化。其中前向一体化是企业沿着企业业务输出的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的下游。如建筑企业进入房地产业就是一个非常好的例子。与前向一体化相对应的是后向一体化,即企业沿着企业业务输入的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的上游。如建筑企业开办预制构件加工厂。
1.3 混合多元化 混合多元化也称为无关联多元化,是指企业进入与现有的产品、技术等毫无关联的领域,混合多元化经营需要企业具有雄厚的实力,对于一般的建筑企业而言,不宜采用混合多元化经营战略。
2 建筑企业多元化经营的意义
2.1 提升企业盈利能力 建筑业属于劳动力密集型产业,尤其对吸纳农村剩余劳动力的重要产业之一。但随着建筑业的不断发展,建筑企业数目众多,行业竞争越来越激烈,而且当前招投标中采用经评审的最低价中标的办法,导致当前建筑业企业利润率低下,对企业的长期发展造成不利的影响。因此,建筑企业采取多元化经营战略,寻找与行业相关性比较强而利润空间又比较大的投资机会,如进入目前发展势头良好的房地产业等产业,为企业找到新的利润点,推动企业的长期健康发展。
2.2 降低企业金融风险 众所周知,建设项目产品相比一般的工业产品而言,具有投入大、周期长的特点,尤其是大型的工程项目,甚至需要数以亿计的资金和数年的建设,虽然建设项目的资金并不用建筑企业提供,但作为买方市场的建筑业,业主占据主导地位,因此建筑企业往往需要为项目进行垫资,这为建筑企业带来了巨大的资金风险和时间风险。但如果企业采取多元化经营战略之后,资金的来源也必将多元化,企业的资金会更稳定,使企业的金融风险得到有效的控制。如建筑企业若在房地产业发展顺利,可以为企业带来丰厚的利润,使企业主营业务得到巨大的资金支持,企业发展自然可期。
2.3 充分利用相关资源 国有建筑企业在进行工程项目建设的过程中也积累丰富的资源。一方面,经过长期发展,企业项目机构众多,人力资源丰富;另一方面,在为各行各业的业主服务的同时,也与他们建立了良好的业务关系,而且在建设过程中,建筑企业往往还需要与政府相关部门、银行等金融机构保持良好的关系,这些都为企业进行多元化经营打下了坚实的基础,企业若采取多元化发展战略,就可以有效利用这些资源,将资源效用最大化。
3 实施多元化经营的途径
3.1 改革企业制度,创新经营机制 虽然我国目前已经实行社会主义市场经济体制,但对于非常多的国有建筑企业来讲,还残留着计划经济体制形成的市场条形分割的旧有思维,企业缺乏开拓思维,只考虑在本行业的生存和发展,排斥进入新的行业和市场。因此,国有建筑企业若要采取多元化经营战略,首先需要从自身出发,为企业树立多元化发展的理念,并对企业进行有效的改革,使之适应多元化经营发展的需要。如对培养和引进人才时不能仅仅局限于传统的行业以保持人才的多样化。此外,建立现代企业制度,建立一套完善的劳动用工、人事、分配、财务、市场营销等制度体系,使企业建立起适应市场激烈竞争的激励和约束机制,这样国有建筑企业多元化经营战略才有基本保障。
3.2 以技术为先导,走产业化发展道路 当前已有不少国有建筑企业采用多元化发展战略,但部分企业经营过程中不但没有为企业带来可观的利润,反而对企业主营业务造成了负面影响。总的来看,许多建筑企业往往存在着过度依附主业发展的思路,造成了多元化发展道路越走越窄,最终又回归单一产业经营体制。因此,建筑企业在进行多元化经营之前,首先需要进行充分的市场调研,并对企业本身进行可观详细的分析,以市场为先导,基于企业自身良好的技术条件,选择具有良好发展远景的领域发展。只有这样,多元化经营才能够为企业的发展真正提供支持。
3.3 培育企业核心竞争力,多元化和主业协调发展 企业的核心能力是企业成长中最有力、最主要的驱动力。国有建筑企业在实施多元化经营的过程中,必须坚持以主业为核心、多元化发展与主业协调发展的原则。因为多元化经营也带来了企业资金的投入和资源的大量分散,这也是许多规模一般的建筑企业贸然投入到其他行业而遭遇失败的重要原因。因此,多元化经营的核心仍然是主营产业,只有主业在本行业具备了竞争优势,企业才有可能拥有多元化经营所要求的资源。而保证企业在行业的竞争优势就需要企业培育自己的核心竞争力,进而在依托自身的核心能力向上、下游及横向产业渗透发展,等待时机成熟后,最终跨行业产业发展。海尔就是著名的例子,海尔集团首先在白色家电行业具备了其他公司无法抗衡的核心竞争力,从而在行业内建立起了巨大的竞争优势,在此基础上,集团勇于开拓,积极进取,继而向黑色家电、信息产业等行业发展并取得了巨大的成功,为现在的全球化经营奠定了坚实的基础。
4 结语
机遇总是与危机并存,企业在进行多元化经营时需要注意产业选择的层次性和关联度、新产业的进入退出壁垒、人才的培养和引进等问题,要综合考虑多元化经营的风险,并采取切实可行的措施来规避和转移潜在的风险,使企业能够长期稳定的发展。
参考文献:
[1]黄汉,孙玉萍.多元化战略的思考[j].重庆建筑大学学报,2002(5):110-111.
[2]黄顺宜.企业专业化多元化成长战略分析与选择[d].成都:西南财经大学,2000.
[关键词]电子商务；外贸企业；经营战略
[中图分类号]F713.36 [文献标识码]A [文章编号]2095-3283（2012）10-0030-02
作者简介：韦大宇，（1978-），男，广西南宁人，广西职业技术学院管理系讲师，经济学硕士，研究方向：国际贸易、国际电子商务。
一、我国电子商务发展概况
随着经济全球化进程不断加快以及国际互联网的不断发展，以信息技术和计算机网络为基础的电子商务活动在各国迅速兴起并得到迅猛发展。据商务部报告数据显示，2009年，全球电子商务交易额达到16万亿美元，同比增长25%；据中国电子商务研究中心监测数据显示，截至2011年12月，我国电子商务交易市场总额达6万亿元，其中B2B电子商务交易市场总额达4.9万亿元。
电子商务因其开放性、低成本、交易便捷和高效率等优势逐渐为世界各国企业所采纳，并在国际贸易领域中得到广泛应用与发展。外贸是我国最早应用电子商务的行业之一，1996年，原对外经济贸易合作部实施“金关工程”，为我国外贸企业开展电子商务提供了良好发展环境。十几年来，我国外贸企业电子商务业务开展得较好，基本涉及到各类进出口商品，为企业提高我国国际市场竞争力做出了积极的贡献。
本文从企业经营战略角度出发，深入剖析我国外贸企业在开展电子商务过程中，如何根据企业所处的宏观环境、行业状况和企业自身状况，制定切实可行的经营战略，提高企业的国际市场竞争力。
二、外贸企业经营战略内涵及选择依据
（一）企业经营战略基本内涵
经营战略是企业面对瞬息万变和竞争激烈的国内外市场环境，为求得长远、可持续发展而制定的总体规划。更具体地说，经营战略是在遵循企业使命的前提下，在充分利用现有的各种机会和创造新机会的基础上，明确企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整产品结构和配置资源。
企业经营战略是公司战略的主要内容，可分为专业化经营战略和多元化经营战略。采取专业化还是多元化的企业经营战略，主要取决于企业的经营状况和经营范围：当企业某类产品销售额占企业销售总额的95%～100%时，就认定该企业为专业化经营，应制定专业化经营战略，反之则应采取多元化经营战略；当企业仅在一个行业范围内生产、经营单一品种的产品并只为特定市场提品和服务时，应制定专业化经营战略，反之则可采取多元化经营战略。
（二）专业化与多元化经营战略的优劣势比较
1.专业化经营战略的优劣势
优势：企业可集中各种资源专注于最熟悉的业务领域，将产品做精做细，开发培育出具有较强竞争力的产品；企业通过专业化经营，集中生产和提供一种产品或服务，有利于实现规模经济，取得行业内的成本优势；专业化经营有利于实现企业品牌与产品的有机融合；从竞争的角度看，专业化经营的企业可以以更高的效率为客户提供更优质的产品和服务，从而更有效地战胜竞争对手。
劣势：企业业务集中于某一领域，容易错失其它领域的投资机会；在激烈的市场竞争中，由于专业化领域核心产品的培育期较长，容易导致企业短期利润下降；专业化经营容易形成较高的退出壁垒，当行业处于衰退期或出现替代产品和服务时，企业容易陷入“过度专业化”危机。
2.多元化经营战略的优劣势
优势：多元化经营有利于企业获得更多的市场机会，通过开发系列产品或优化产品结构，为市场提供多样化的产品或服务，以提高企业竞争力；多元化经营方式比较灵活，有利于企业分散经营风险，保持稳定收益；有利于企业对人、财、物、信息等要素资源进行合理配置，最大限度发挥资源潜力。
劣势：由于多元化经营的企业管理难度较大，进而导致经营风险发生的几率加大；多元化经营易导致资源分散，难以集中力量培育核心产品和品牌产品，不利于企业竞争力的提升。
三、外贸企业制定经营战略过程中存在主要问题
（一）缺乏明确的战略目标
目前，我国很多外贸企业由于缺乏经验，在开展电子商务时往往盲目跟风，一拥而上，普遍缺乏明确的战略目标，并未对企业外部环境和内部条件进行全面、科学分析与论证，缺乏对核心产品的战略规划，结果导致产品的国际竞争力不强，在与竞争对手抗衡中明显处于劣势。
（二）缺乏合理的战略定位
由于我国外贸企业在国际电子商务市场上普遍缺乏拳头产品，没有形成企业核心竞争力。在电子商务环境下，核心竞争力与经营战略密切相关，外贸企业只有辨明企业核心竞争力才能制定出切实可行的经营战略，确定企业是选择专业化经营还是多元化经营。同时，企业普遍缺乏对行业发展状况、供应商和销售商的议价能力、竞争对手优势的细致调研和科学判断，因而导致无法制定合理的战略定位。
（三）急于求成，盲目推进多元化经营战略
电子商务给外贸企业带来了无限的商机，但很多企业在没有完全掌握电子商务运营模式及盈利模式之前，便超前实施多元化经营战略，只关注多元化的业务组合，忽视企业核心竞争力的培育；有些外贸企业本身不具备竞争优势，缺乏拳头产品、市场占有率较低，为了谋求经营规模和短期高额利润而盲目开展多元化经营；还有一些外贸企业在某一行业具有一定的竞争优势，但由于盲目实施多元化经营战略，进入与企业核心竞争力不相关的领域，导致企业资源分散，从而削弱了原本的竞争优势。
（四）产品缺乏特色，难以推动差异化战略
在电子商务环境下，企业必须能够提供功能更多、质量更优的产品、个性化客户服务以及具有独特性的品牌，才能够获得竞争优势。目前，我国外贸企业普遍存在经营规模小、经营范围窄、产品缺乏差异性以及市场开拓能力弱等特点，在传统的经营模式下，仅够维系生存但难以有大的发展。缺乏挖掘市场潜力的能力，没有充分发挥中小型外贸企业快速灵活的优势，难推动差异化战略。
四、对策建议
（一）明确企业战略目标，选择最佳经营战略
在开展电子商务过程中，外贸企业必须要有明确的经营目标，不同类型的外贸企业可以根据企业外部和内部情况来选择最佳经营战略。对于大型外贸企业来说，可以考虑立足主业，适度开展多元化经营战略；对于中小型外贸企业来说，应针对经营规模较小、产品比较单一的特点，集中力量进行专业化生产和经营，发挥特色产品的优势，以期在激烈的竞争中获得立足之地。
（二）培育企业核心竞争力，增强企业竞争优势
我国外贸企业无论是采用自建网站还是通过第三方交易平台开展电子商务活动，都必须有自己的骨干产品，形成企业核心竞争力。核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中形成的独特能力，会随着企业战略和市场变化而不断改变，培育核心竞争力不可急于求成，可通过加强人力资本投入、提升企业品牌竞争力、加大管理力度和建立学习型组织来提升企业的核心竞争力。
（三）立足主业，适度发展多元化经营战略
大型外贸企业能够更广泛地整合自身的技术研发能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，可以立足主业，适度推进多元化经营战略。外贸企业在推进多元化经营战略时，必须综合考虑企业所处的宏观环境、行业状况以及企业自身状况，只有当企业具备了核心竞争力，才可以考虑紧扣企业的核心竞争力，有步骤有计划推进多元化经营。同时，大型外贸企业在开展电子商务时，必须遵循电子商务环境下的市场规律，顺应市场的需求，因势利导，提升企业竞争优势。
（四）小而专、小而精，走专业化经营道路
中小型外贸企业可以根据市场导向，通过细分市场，利用企业有限资源投入到最擅长的某个产品的生产和经营中，选择能发挥企业竞争优势的专业化经营战略。此外，中小型外贸企业还可以通过为客户提供个性化服务，提供与众不同的产品来吸引消费者，从而成功占领专业市场。
[参考文献]
[1]王钊.企业战略管理[M].北京 中国农业出版社，2007.
