时间：2023-07-21 16:50:09
序论：在您撰写商业银行经营业务时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
近年来，随着中国成为世界贸易组织成员及金融服务业对外开放步伐的加快，国内商业银行面临着与国外同行的激烈竞争。论文百事通同时，国内资本市场的发展对商业银行的传统业务形成了挑战。在此情形下，中国商业银行开始了投资银行业务的探索。2001年7月中国人民银行颁布了《商业银行中间业务暂行规定》，进一步明确商业银行经央行审批后，可以办理金融衍生业务、证券、投资基金托管、信息咨询、财务顾问等投资银行业务。这使得商业银行在现有的政策和法律框架内探索投资银行业务拥有了巨大的实践空间。而对国内商业银行来说，随着近年来市场需求和竞争的变化，大力拓展投资银行业务也对其未来发展具有重大的意义。
1发展投资银行业务的必要性
1.1发展投资银行业务是增强盈利能力和优化收入结构的要求
随着我国加人WTO后外资银行的进入以及金融市场竞争的逐步加剧，我国商业银行突破传统的经营模式，开发新的业务品种，开辟新的利润增长点已成为突出问题。为竞争优质客户，各商业银行被迫下调贷款利率，贷款收益率逐年减少。投资银行业务绝大部分品种具备高附加值的业务特点，这已经成为国际大银行的支柱性业务。中间业务类的投资银行业务具备风险较低回报可观的特性。国外银行中间业务收入普遍占利差收入的40%~60%，而中间业务收入中投资银行业务又是主要收入来源，其他风险较高的投行业务，也可以通过完善的风险控制机制，有效规避、分散和化解风险。因此，发展投资银行业务有助于商业银行增强盈利能力和优化收入结构。
1.2发展投资银行业务是商业银行分散风险的需要
对商业银行而言，它所面临的风险主要来自于其经营管理过程中的各种不确定性。在商业银行面对的风险之中，有些风险银行可以通过适当的风险识别、评价和监控机制，运用某些金融工具来防范。近10多年来，商业银行进行金融创新和债务证券化的主要目的之一在于规避风险。金融行业的高风险性决定了其有通过多元化经营分散风险的需要。
1.3发展投资银行业务是面对来自外资银行的挑战的必然选择
随着金融业对外开放力度的不断加大，外资金融机构将在更大的空间和范围开展全方位的金融业务，由此而对我国商业银行的冲击肯定会越来越大。国际全能银行和一流投资银行进入中国市场后必将竞争中国商业银行的一流客户，达到投资级以上信用级别的优质公司客户可以通过国际全能银行和一流投资银行直接到海外发行股票、债券、商业票据等筹集低成本资金，也可以在国内资本市场获得资金支持。资本市场和机构投资者群体的发展反过来也将吸引公司和个人存款通过基金等投资管道流入资本市场。客户资源和资金来源的相对甚至绝对萎缩，必将对已经存在过度竞争的商业银行业务带来负面冲击。因此，处于包夹之中的中国商业银行必须通过创新业务品种(主要是投资银行业务品种)，提供与国外商业银行相同或相近的服务，才能适应金融市场一体化竞争的需要。
2发展投资银行业务的优劣势
2.1优势
（1）客户资源优势。我国商业银行有着广泛而坚实的客户基础，与广大企业客户有着长期紧密的业务往来关系和有效沟通渠道，对企业乃至所属行业生产情况、经营管理水平、市场前景、财务状况都十分熟悉，对企业存在的问题及其金融需求十分了解。在此基础上发展为客户“量体裁衣”的投资银行服务，有较好的基础和优势。
（2）信息优势。商业银行网点遍布全国，业务触角涉及国民经济各部门。这些遍布全国的庞大分支机构网络，在日常经营中，各地分支机构掌握了大量的第一手信息。商业银行是现代市场经济的“信息中心”，完全可以从信息的角度，掌握经过资本市场分配的资金在社会经济各层面的使用及运作效率情况，为其开展资本市场业务提供决策依据。
（3）综合服务优势。当代市场经济体系中，企业的金融需求是全方位、多层次的，既需要通过投资银行业务在资本市场上直接融资，也需要信贷结算等传统银行业务的支持。因为商业银行有着门类齐全的资产负债业务，能向客户提供从财务顾问到配套融资、会计结算等“一条龙”式的综合服务。
（4）存在规模经济和范围经济。投资银行业务尽管属于典型的批发业务，很难作为标准化产品进行全面推广，但同类业务的基本做法和操作思路仍有触类旁通之效。同时还可分摊向客户提供服务中所发生的固定成本费用，凭借范围经济效应降低服务成本，这是其他非银行金融机构难以企及的。
（5）资信优势。我国商业银行在社会经济生活中有着举足轻重的地位和影响力，在各类金融机构中信用级别最高。优良的信誉是发展投资银行业务的先决条件，可以获得客户的依赖，得到更多的合作机会和发展空间。
（6）资金融通优势。投资银行业务主要是一种高附加值的中介服务，需要强大的资金实力作保障。我国商业银行通过存款等负债业务聚集了大量资金，为其开展投资银行业务提供了资金保证，尤其对于企业的购并贷款、项目融资等，都可提供巨额资金支持。
2.2制约因素
（1）业务范围受限制。在分业经营的监管条件下，银行只能从事部分投资银行业务，与资本市场、资本运作相关的一些业务项目需要作变通处理，因而束缚了银行的手脚。目前商业银行无法获得IPO经营牌照，堵住了商业银行直接为客户进行IPO业务的大门；《商业银行法》规定，商业银行不得从事股票业务，不得向企业投资，使得商业银行无法在股票包销和证券交易上服务客户。
（2）专业人才缺乏和创新能力不强。投资银行业务是一项高度专业化的金融中介服务，它要求有一支精通金融、财务、法律等专业知识，并具有一定从业经验的高级人才队伍作为业务支撑。商业银行现有的业务人员的知识结构比较单一，存在着明显的不足，不能完全胜任投行业务的开展，在较大程度上形成瓶颈制约。人才的缺乏会导致银行业务创新能力不强。然而商业银行专业人才的培养、专业水准的提高需要一个过程，这一切都制约着我国商业银行投行业务的快速发展。
（3）投行收益见效周期长，稳定性强。与传统商业银行业务比较，投行业务实现收入的周期较长，在客户资源上需要较长的时间积累，而且，投行业务受经济周期波动的影响比传统商业银行业务大得多。因此，投行业务在财务管理、考核激励等方面偏要弹性更大的、宽松的、不同于传统商业银行业务的制度安排。
（4）企业文化的分歧。商业银行、投资银行有两种风格迥异的企业文化，在组织机构、管理制度、风险控制和用人机制等方面存在着巨大的差异。商业银行能否适应投资银行行业特点进行相应的变革，建立适合投行特点、灵活有效的运营管理体系，进而实现两种机制的和谐共存，是今后商业银行综合经营战略所面临的最大挑战。
3发展投资银行业务的定位
商业银行大力发展投资银行业务，符合国际银行业发展的大方向，有利于商业银行寻求规模经济和经济效益，实现业务多元化和服务现代化。国内商业银行可以利用机构网络、客户资源和信息渠道重点开展以下投资银行业务。
3.1近期业务定位
（1）财务顾问业务。财务顾问业务一般分为常年财务顾问业务和项目财务顾问业务。前者主要包括战略顾问（战略指导和策划）、信息顾问（信息咨询）、内部资金营运（财务决策建议）等企业经常性发生的管理和财务事项的顾问服务，常年财务顾问业务是国内商业银行介入最多的投行业务。后者主要包括上市顾问、并购顾问、重组顾问、投资顾问、融资顾问等重大资本营运项目的顾问服务。常年财务顾问，有别于项目财务顾问，主要针对客户日常金融活动。
（2）项目融资业务。项目融资，有别于公司融资，是指为一个特定经济实体所安排的融资，其贷款人在最初考虑安排贷款的资金来源，并且满足于使用该经济实体的资产作为贷款的安排保障。主要用于投资金额大、回收期长和可基本预测现金流的基础设施和基础产业，如发电厂、供水和污水处理、收费公路和桥梁、矿山开采和油气田开发等等。
（3）短期融资券业务。短期融资券，指企业在银行间债券市场发行和交易并约定在一定期限内还本付息的有价证券。其发行对象为银行间市场机构投资者，包括银行、证券、保险、基金、信用社、财务公司及部分企业。相比银行流动资金贷款，短期融资券具有明显的优势：市场化定价、发行成本低、无需担保、实行余额管理、期限灵活等。
（4）投资基金业务。我国自1998年12月颁布《证券投资基金管理暂行条例》及《实施办法》以来，沪深两市上市的证券投资基金，基本上都是由几家国有大商业银行托管的。由于我国商业银行在国内的信誉良好，有广泛的社会基础，深得居民特别是投资者的信赖，从而基本上确立了商业银行作为基金托管人的地位。
（5）改制、重组与并购业务。企业重组，一方面对单个企业来说，是企业发展到一定规模和阶段必然要采取的一种战略手段，当企业内部增长到极限或迫于市场竞争压力时，必须利用资本市场结构，吸取外部资源，进行组织和制度创新，从而延长企业生命周期;另一方面对整个国民经济来说，企业重组也是进行结构调整的重要途径，通过企业重组可以改变企业规模小、产业结构同化的现象。因而，我国经济改革成功与否可以说在很大程度上取决于国企重组目标能否实现。新晨
3.2中长期业务定位
此外，还有一些现在不易操作，将来仍有发展空间的业务。主要有：
（1）证券业务。主要包括证券的发行与承销、证券的私募以及证券经纪和自营业务。其中商业银行虽然开展了证券业务，但由于法律的限制不能涉及证券的主营业务。
（2）风险投资。主要是指投资人对创业期企业尤其是高科技或高增长企业提供资本支持，并通过资产经营服务对所投资的企业进行培育和辅导。在企业发展较为成熟后即退出投资，以实现自身资本增值的一种特定形态的投资方式。它属于投资银行成熟期的业务，需要非常专业的技术，目前我国商业银行还无法达到要求。
（3）金融工程。利用金融技术的发展和创新解决金融问题，并利用融资机会使资产增值，主要包括金融工具创新(衍生工具，如期货、期权、远期合同、掉期等)，由于本国的投资银行业务仍处于探索阶段，技术条件还不成熟，暂时不适合大规模开展金融衍生工具这类难度较大的投行业务。
参考文献
1赵进.国内商业银行开展投资银行业务的模式及策略[J].金融改革，2006
一、互联网金融的现状
1.互联网金融概况
互联网金融的出现和快速发展，是随着互联网技术的成熟而逐渐成长起来的，依托于互联网技术的发展，我国的互联网金融平台如雨后春笋般飞快涌现，互联网交易平台日益增多，主要有以下两种形式。
一种是P2P平台，主要是分为有担保网络金融交易平台和纯信用无担保网络借贷平台，很多中小型企业都可以通过这两种平台快速的进行贷款，进行项目的运作和资金的周转；2015年众筹模式的诞生也是互联网金融平台的一种，众筹发起人可以将自己的项目放在平台上，大家认为合适的项目便会投资，据悉众筹模式自上线以来，已经收到过7000多个项目提案，项目成功率接近50%。
另一种是第三方支付平台，以支付宝为例，其提供增值金融服务、信用支付等综合金融服务；用户可以用自己的信用在其平台上进行贷款，这些信用是建立在自己多年使用支付宝的数据基础上，后台通过分析数据，进而给出相应的借款权限。支付宝通过这一业务，给其增加了无数的用户。
2.互联网金融特点
（1）互联网金融降低了交易成本。对于在互联网金融平台进行交易的双方而言，他们所有的交易都是在网上完成，从提交资料、信用评估到最终的放贷等环节；这种操作模式节省了双方的时间成本，使得一切都变得快捷高效，而且交易成本比在商业银行低数倍不止。
（2）互联网金融使交易信息透明化。在互联网金融平台进行交易，比起商业银行交易模式，信息更加的透明化；中小企业在贷款前，可以通过交易平台充分的了解根据自己的资质可以贷款的范围，然后再进行申请、提交相关资料，然后对比贷款数额和自己所了解数额的差距，这样可以大大的提高交易效益。
（3）互联网金融加速了金融技术脱媒。在互联网金融交易平台上，借贷双方可以直接进行联系，脱离了银行的中介作用，交易双方提高了资源配置的效率，更加快捷高速的完成相关借贷工作，使得互联网金融平台发挥了最大效益，而商业银行的作用则进一步被削弱。
二、互联网金融对商业银行经营业务影响
1.弱化商业银行的支付功能
以支付宝为例，它打破了时间和空间的限制，用户随时随地都可以进行支付。另外，支付宝还开通了城市服务、信用卡还款、代缴燃气、水电费与保险等业务，很多用户现在出行也都使用支付宝进行火车票、机票等的购买；互联网金融平台占据了相当一部分流量，而且客户粘性还比较大，用户习惯已经形成，这种功能的实现在一定程度上取代了商业银行的支付功能。而随着互联网的发展，目前市场上活跃的互联网金融产品除支付宝外还有财付通、快钱等，这些金融平台的流通量越来越大，用户越来越多，最终商业银行的支付功能被进一步削弱和取代。
2.边缘化商业银行的资金中介功能
在传统金融业务中，商业银行通常充当资金中介功能，给需求方和融资方搭建一个平台，并从中获取一定的利润；但是互联网金融平台诞生后，需求方和融资方通过金融平台即可直接建立联系，并完成贷款等相关流程业务，不再需要银行的中介职能和效用，因此互联网金融平台的诞生，进一步边缘化了商业银行的资金中介功能。
3.分流商业银行的部分业务
对于商业银行而言，基于严格的企业审核要求和风险规避等原因，他们很少借贷给中小企业。但是互联网金融平台就是看到了这一现状，他们凭借数据信息的支持，直接贷款给很多中小企业，而且经过实践证明，金融平台贷款给小企业的不良率略低于商业银行。如阿里小贷正是互联网金融行业中的翘楚，正是看到了商业银行在这方面的缺失，阿里小贷才应运而生；在阿里小贷平台上，用户申请只需要3分钟，贷款到账只需要1秒钟时间，因此阿里小贷自诞生后，获得了众多中小企业的支持，贷款总额超过2000亿。其他如借贷宝、快钱等金融交易平台的贷款业务量也不容小觑，这些金融平台的贷款额度，在很大程度上分流了商业银行的业务，给其金融业务造成影响。
三、商业银行的应对策略
1.转变经营理念
面对互联网金融平台的日益成长和挑战，商业银行应该积极转变自己的经营理念，改变自己的经营策略，重新审视自己的经营业务，从根本上调整自己的经营态度，并合理完善和规划自己的业务，重新面对市场和互联网金融平台的竞争；商业银行经过多年的发展，有自己的经营优势和固定客户，只需要转变自己的经营理念，以客户为中心，从客户的角度出发去重新设计自己的产品和服务，商业银行在同互联网金融的对抗中，就一定能找到自己合适的位置，重新抢滩自己的领先地位。
2.开拓电商业务
就目前行业大趋势而言，互联网金融已经是未来大势所趋，如果商业银行还意识不到互联网金融的重要性，一味的埋头发展自己的业务，那么未来商业银行被淘汰是必然。因此，商业银行要拓展自己的业务边界，开拓电商业务。商业银行要通过技术创新和服务理念的创新，积极的和电商搞好合作，开拓自己的金融平台，这样依托传统商业银行的优势，加之新型互联网金融平台的服务，一定能够将互联网金融做大做好。
3.完善服务模式
对于传统商业银行而言，习惯了老大哥的身份，就很难在服务态度上做出改变。但是面对互联网金融平台的冲击，商业银行势必要在服务模式上进行调整。首先针对自己传统的服务态度差、客户体验度差等问题，商业银行一方面要加强员工自身素质培训，另一方面要通过网络服务，向客户传递良好服务的理念和态度，转变客户对商业银行之前的态度，提高客户满意度。其次，商业银行在服务内容上也要做出调整，商业银行的理财产品在柜台上推销的方式要进行转变，要积极的开发适应互联网金融的理财产品并和其他电商平台合作，以此来推动理财产品的发展，如果还是一味的依靠大堂经理和理财顾问坐等的方式来销售理财产品，商业银行的理财产品成长性可想而知。
4.转变管理模式
商业银行要积极转变管理模式，将自身现有的人力资源管理系统、管理会计系统、客户关系管理系统等进行改造升级，按照更加人性化和科学化的方式进行管理，提高管理效率；另外，对于大量中小企业贷款用户也要重视起来，商业银行针对大量小额贷款用户要专门设计开发相关服务程序，尽量使得流程简单快捷，培养他们使用商业银行金融服务系统的习惯，只有通过这种方式，才能将被互联网金融平台抢占的客户夺回来。
5.引进信息技术人才
对于搭建和构建商业银行金融平台而言，面临商业银行的海量数据，对大数据进行分类和数据库建立是众多繁琐工作中的第一步，因此需要专业的信息技术人才来完成这一工作；至于其他信息资源共享、风险评估系统等等，后期也都需要专业信息技术人才来完成，因此人才引进也是商业银行应对互联网金融挑战要走出的重要一步。
【关键词】 商业银行 中小企业业务 经营对策
近年来，曾经长期受到冷落的中小企业业务转眼间成为商业银行的“香饽饽”，成为了各家银行的战略重点和市场竞争焦点。笔者所服务的建设银行早在2006年就成立了至上而下的中小企业客户专门服务机构，2008年开始又与淡马锡合作在全国范围内加速中小企业“信贷工厂”建设，通过流程优化和产品创新优势，建设银行中小企业业务服务效率和品牌形象大幅提升，在同业市场上也形成了一定的领先优势。如何持续保持竞争优势，提升中小企业业务的对价值创造的贡献度已经成为一个十分紧迫的课题。
一、商业银行加快中小企业业务发展的重要性和紧迫性
1、只有大力发展中小企业业务，才能抓住经济发展的主流方向，从而推进各项业务快速发展
一是改革开放以来，我国的中小企业在市场经济大潮中不断发展壮大，已经占据国民经济的“半壁江山”。有关资料表明，目前我国中小企业总数已经超过5000万户（包括个体工商户），约占全国企业总数的99.8%。近10年间，中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内增加值的58%，上缴税收占50.2%，提供就业机会占75%，出口额占全国出口的68%。
二是中小企业成为扩大就业的主渠道，提供了大约75%的城镇就业岗位，有效解决了城镇下岗职工和农村剩余劳动力的转移和就业问题，缓解劳动力供求矛盾，从而保证了社会的稳定和经济的发展。
三是中小企业正成为我国创新的主力军。据统计，目前中小企业完成了我国65%的发明专利和80%以上的新产品开发，是我国创新不可忽视的力量。
因此，加大对中小企业的金融支持力度，是我国商业银行扩大客户基础、分散经营风险、实现战略转型、履行社会责任，密切银政关系、树立良好社会形象的必然要求。
2、只有持续关注、挖潜中小企业业务，才能保持银行资产、负债及中间业务的持续发展
近年来，随着电子技术在银行领域的广泛运用，传统的“二八定律”理论受到了“长尾理论”的挑战。长尾理论的基本原理是众多小客户可以汇聚成与大客户相匹敌的市场能量。在大客户利润空间逐渐缩小之时，各家商业银行纷纷通过电子技术抓住广大中小客户获得巨大利润。
从目前中小企业客户对银行的贡献来看，中小企业客户数量在各家银行客户群体中占有绝对的优势，公私业务关联度高，中小企业业务潜力大。以笔者所在银行为例，2010年末，中小企业负债客户占对公负债客户总数比重超过95%，资产客户占对公资产客户总数比重超过73%，负债业务、资产业务及利润的贡献度分别达到了13%、17%和8%，而且其增长速度远远高于同期其他各项业务的增长速度。
3、大中型客户竞争激烈，中小企业业务正在成为各家银行未来竞争的关键性业务
近年来，大企业、大项目的服务需求出现阶段性不足已成为普遍现象，客户基础薄弱、业务增长乏力已成为制约银行可持续发展的最大瓶颈。针对大中型客户所面临的高投入、低回报的激烈同业竞争，2008年以来，工、农、中、建、交等大型银行相继单独设立至上而下的中小企业客户部，各家银行为保持业务稳定增长，都纷纷将中小企业业务作为发展重点，中小企业业务市场竞争已日趋激烈。
二、商业银行中小企业业务经营中存在的主要问题
首先，各级经营人员对中小企业客户重视不足，众多中小企业无贷客户的营销挖潜缺乏组织管理，营销挖潜工作处于无序状态。其次，中小企业客户营销力量薄弱，近年各家商业银行都纷纷设立了中小企业客户部，但是客户经理业务素质亟待提升，经营重心未能有效贴近市场。再次，针对中小企业客户营销、管理的没有建立起一套完善的奖惩机制，考核激励不到位。最后，对中小企业业务风险偏好尚待进一步协调统一。中小企业信贷业务时效性强，客户对额度较为敏感，尤其在目前同业竞争日趋激烈，如果客户认为业务办理时间过长、审批条件过高，就可能转移他行。 转贴于
三、商业银行加快中小企业业务发展的几点建议
基于中小企业业务的战略地位，以及当前中小企业业务经营中存在的问题，商业银行发展中小企业业务要从经营模式、组织架构、激励机制、风控体系、专业人才培养等方面进行深层次变革，加大财务、人力资源投入，全力提升中小企业客户的综合贡献度。
在经营策略上，要逐步实施“三个转变”：中小企业信贷业务，要由“批零结合型”向“批量主导型”转变；金融产品销售方面，要由“信贷产品主导”向“全面产品销售”转变；总体经营策略方面，要由“产品销售”逐步向“客户经营”转变。
1、理顺经营模式，打造专业化、富有竞争力的中小企业客户经营团队
一是进一步明确银行中小企业客户部职责定位，充实岗位配置。实现从中小企业信贷业务营销、管理职责到中小客户经营、管理职责的转变，建立中小客户的统筹运营机制。
二是进一步明确基层网点定位，强化网点经理作为本网点中小企业客户营销、维护的首席客户经理定位。银行的基层网点是营销、管理中小企业的最前沿阵地，网点负责人（网点经理）对于中小企业经营成果至关重要。要逐步将存量中小企业客户账户按照重点、潜在、清理三级分类进行梳理，将重点中小企业账户、潜在中小企业账户挂钩到网点经理，明确各类中小企业客户营销、维护目标，建立中小企业客户常态化走访维护制度。
2、明确经营重点，着眼“三率”，提升中小企业客户营销服务能力
“三率”是指中小企业客户的市场占有率、产品覆盖率、综合收益率，“三率”指标涵盖了客户、产品和收益的有机整合，提升“三率”是提升中小企业业务竞争力的有效途径。
【关键词】 商业银行 中小企业业务 经营对策
近年来，曾经长期受到冷落的中小企业业务转眼间成为商业银行的“香饽饽”，成为了各家银行的战略重点和市场竞争焦点。笔者所服务的建设银行早在2006年就成立了至上而下的中小企业客户专门服务机构，2008年开始又与淡马锡合作在全国范围内加速中小企业“信贷工厂”建设，通过流程优化和产品创新优势，建设银行中小企业业务服务效率和品牌形象大幅提升，在同业市场上也形成了一定的领先优势。如何持续保持竞争优势，提升中小企业业务的对价值创造的贡献度已经成为一个十分紧迫的课题。
一、商业银行加快中小企业业务发展的重要性和紧迫性
1、只有大力发展中小企业业务，才能抓住经济发展的主流方向，从而推进各项业务快速发展
一是改革开放以来，我国的中小企业在市场经济大潮中不断发展壮大，已经占据国民经济的“半壁江山”。有关资料表明，目前我国中小企业总数已经超过5000万户（包括个体工商户），约占全国企业总数的99.8%。近10年间，中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内增加值的58%，上缴税收占50.2%，提供就业机会占75%，出口额占全国出口的68%。
二是中小企业成为扩大就业的主渠道，提供了大约75%的城镇就业岗位，有效解决了城镇下岗职工和农村剩余劳动力的转移和就业问题，缓解劳动力供求矛盾，从而保证了社会的稳定和经济的发展。
三是中小企业正成为我国创新的主力军。据统计，目前中小企业完成了我国65%的发明专利和80%以上的新产品开发，是我国创新不可忽视的力量。
因此，加大对中小企业的金融支持力度，是我国商业银行扩大客户基础、分散经营风险、实现战略转型、履行社会责任，密切银政关系、树立良好社会形象的必然要求。
2、只有持续关注、挖潜中小企业业务，才能保持银行资产、负债及中间业务的持续发展
近年来，随着电子技术在银行领域的广泛运用，传统的“二八定律”理论受到了“长尾理论”的挑战。长尾理论的基本原理是众多小客户可以汇聚成与大客户相匹敌的市场能量。在大客户利润空间逐渐缩小之时，各家商业银行纷纷通过电子技术抓住广大中小客户获得巨大利润。
从目前中小企业客户对银行的贡献来看，中小企业客户数量在各家银行客户群体中占有绝对的优势，公私业务关联度高，中小企业业务潜力大。以笔者所在银行为例，2010年末，中小企业负债客户占对公负债客户总数比重超过95%，资产客户占对公资产客户总数比重超过73%，负债业务、资产业务及利润的贡献度分别达到了13%、17%和8%，而且其增长速度远远高于同期其他各项业务的增长速度。
3、大中型客户竞争激烈，中小企业业务正在成为各家银行未来竞争的关键性业务
近年来，大企业、大项目的服务需求出现阶段性不足已成为普遍现象，客户基础薄弱、业务增长乏力已成为制约银行可持续发展的最大瓶颈。针对大中型客户所面临的高投入、低回报的激烈同业竞争，2008年以来，工、农、中、建、交等大型银行相继单独设立至上而下的中小企业客户部，各家银行为保持业务稳定增长，都纷纷将中小企业业务作为发展重点，中小企业业务市场竞争已日趋激烈。
二、商业银行中小企业业务经营中存在的主要问题
首先，各级经营人员对中小企业客户重视不足，众多中小企业无贷客户的营销挖潜缺乏组织管理，营销挖潜工作处于无序状态。其次，中小企业客户营销力量薄弱，近年各家商业银行都纷纷设立了中小企业客户部，但是客户经理业务素质亟待提升，经营重心未能有效贴近市场。再次，针对中小企业客户营销、管理的没有建立起一套完善的奖惩机制，考核激励不到位。最后，对中小企业业务风险偏好尚待进一步协调统一。中小企业信贷业务时效性强，客户对额度较为敏感，尤其在目前同业竞争日趋激烈，如果客户认为业务办理时间过长、审批条件过高，就可能转移他行。
三、商业银行加快中小企业业务发展的几点建议
基于中小企业业务的战略地位，以及当前中小企业业务经营中存在的问题，商业银行发展中小企业业务要从经营模式、组织架构、激励机制、风控体系、专业人才培养等方面进行深层次变革，加大财务、人力资源投入，全力提升中小企业客户的综合贡献度。
在经营策略上，要逐步实施“三个转变”：中小企业信贷业务，要由“批零结合型”向“批量主导型”转变；金融产品销售方面，要由“信贷产品主导”向“全面产品销售”转变；总体经营策略方面，要由“产品销售”逐步向“客户经营”转变。
1、理顺经营模式，打造专业化、富有竞争力的中小企业客户经营团队
一是进一步明确银行中小企业客户部职责定位，充实岗位配置。实现从中小企业信贷业务营销、管理职责到中小客户经营、管理职责的转变，建立中小客户的统筹运营机制。
二是进一步明确基层网点定位，强化网点经理作为本网点中小企业客户营销、维护的首席客户经理定位。银行的基层网点是营销、管理中小企业的最前沿阵地，网点负责人（网点经理）对于中小企业经营成果至关重要。要逐步将存量中小企业客户账户按照重点、潜在、清理三级分类进行梳理，将重点中小企业账户、潜在中小企业账户挂钩到网点经理，明确各类中小企业客户营销、维护目标，建立中小企业客户常态化走访维护制度。
2、明确经营重点，着眼“三率”，提升中小企业客户营销服务能力
“三率”是指中小企业客户的市场占有率、产品覆盖率、综合收益率，“三率”指标涵盖了客户、产品和收益的有机整合，提升“三率”是提升中小企业业务竞争力的有效途径。
一是提升重点中小企业客户的市场占有率。基层行要筛选好本区域内经济总量占比较大的主体区域以及这些热点区域的主要特色行业予以倾斜，重点支持区域内优势行业销售前100强中小企业；外贸行业年进出口总量2000万美元以上中小企业；获得中国名牌产品、国家免检产品、国家驰名商标、省市著名商标称号等中小企业。
二是提升存量中小企业客户的产品覆盖率。对存量中小企业无贷客户要加大资产业务、结算业务以及公私联动产品交叉销售；对存量贷款客户，要按照“唯一合作银行”标准，全面推进负债业务和战略业务产品的交叉销售，提高覆盖率。还有要推进小企业传统产品和创新产品的覆盖营销，大力推动小额无抵押、联保联贷、专利权质押、国内保理、网络联保联贷等特色创新产品营销，从而形成传统产品和创新产品相互支撑、优势互补、组合配置、打包服务的产品覆盖体系。
三是全面提升小企业业务的综合收益率。对小企业客户的定价应考虑原则性和灵活性，实施高风险高定价、低风险低定价、优质客户灵活定价方式。对一般客户要设定价格谈判底线，通过获取高业务收益实现风险覆盖。对同业激烈竞争的重要目标客户，则将小企业业务综合收益率与公司基本户、服务保理、高端信用卡等核心产品覆盖挂钩，视产品覆盖情况给予一定的利率优惠。
3、加大对中小企业业务的激励考核力度，着力营造“全员关注、人人参与”的氛围，增强发展潜力
一是加大客户经理队伍激励约束力度，加强中小企业信贷业务营销的激励考核。降低现有信贷客户经理薪酬体系中“平台”部分工资，提高买单工资挂钩价格，拉开客户经理收入差距，有效调动客户经理队伍工作积极性，提高对市场冲击力度。
二是加大网点经理对中小企业无贷客户维护挖潜指标的考核力度，加强中小无贷客户负债业务和中间业务考核。
三是加大中小企业客户部对“中小无贷户存款”指标的考核力度，督促中小企业客户部加大对中小企业客户关系管理和无贷户的营销管理和组织推动力度。
4、下沉经营重心，分步设立贴近市场的中小企业业务区域经营团队，提升对客户需求的响应速度
从目前各银行中小企业业务经营模式看，基层网点自主经营能力非常薄弱，多是单枪匹马、单打独斗式营销，对多变的市场需求难以做到快速响应。另一方面，我国中小企业近年呈现出集群化经营的特点，各地方政府也大力发展园区积聚经济，要求银行在现有基础上还要适度下沉中小企业业务经营重心。
按照中小企业业务“专业专注、贴近市场”要求，各银行应分步骤筹划中小企业经营分中心，深入到市场和客户中，快速组织分区域、分行业、分专业市场的高效营销团队，将中小企业业务的“办公桌”前移到基层网点。
5、强化创新意识，加大新业务新产品推广力度，保证中小企业业务持续快速发展
一是要积极针对商会、行业协会、产业园等特色平台，为特色集群客户量身订制贷款产品，对同一产业集群、同一行业类型的中小企业客户组织批量化营销。
二是大力发展小企业网络信贷业务。针对传统金融服务正逐步延伸到网络经济领域以及中小企业从事电子商务交易频密现状，银行应加强网络金融服务产品研究，为中小电子商务客户提供新型融资、服务渠道。
三是积极打造科技型中小企业融资平台。科技型中小企业可抵押资产更少，目前还是信贷政策支持的空白，有批量化发展的空间。银行应加强与政府科技部门的信息沟通，建立高新技术中小企业数据库，与科技扶持资金、财政补贴资金相配套，推动发展小企业知识产权质押、专利权质押贷款业务。
四是大力发展应收账款融资业务。中小企业资产大部分以应收账款和存货形态存在，商业银行应加强“供应链融资”研究，接受转让应收账款作为无形“动产”，解决众多中小企业融资担保问题。
6、正确认识业务发展与风险控制的关系，统一前中后台风险偏好，确保中小企业业务稳健发展
一是定期召开前中后台风险偏好交流会。由客户经理以及审批人、风险经理进行面对面交流，对项目申报及审批决策、贷款发放各环节存在的不同看法进行交流，共同探讨既有利于客户拓展又有利于控制风险的可行方案。
二是将审批人的考核指标与中小企业经营部门的考核指标进行适度挂钩，引导审批人在把好风险关的同时，积极关注业务发展情况，形成趋同的利益共享机制。
三是切实加强中小企业贷后管理，确保中小企业贷款质量持续向好。
【参考文献】
[1] 中国建设银行：中国建设银行股份有限公司2010年年度报告[R].2011.
关键词： 商业银行 中小企业业务 经营对策
近年来，曾经长期受到冷落的中小企业业务转眼间成为商业银行的“香饽饽”，成为了各家银行的战略重点和市场竞争焦点。笔者所服务的建设银行早在2006年就成立了至上而下的中小企业客户专门服务机构，2008年开始又与淡马锡合作在全国范围内加速中小企业“信贷工厂”建设，通过流程优化和产品创新优势，建设银行中小企业业务服务效率和品牌形象大幅提升，在同业市场上也形成了一定的领先优势。如何持续保持竞争优势，提升中小企业业务的对价值创造的贡献度已经成为一个十分紧迫的课题。
一、商业银行加快中小企业业务发展的重要性和紧迫性
1、只有大力发展中小企业业务，才能抓住经济发展的主流方向，从而推进各项业务快速发展
一是改革开放以来，我国的中小企业在市场经济大潮中不断发展壮大，已经占据国民经济的“半壁江山”。有关资料表明，目前我国中小企业总数已经超过5000万户（包括个体工商户），约占全国企业总数的99.8%。近10年间，中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内增加值的58%，上缴税收占50.2%，提供就业机会占75%，出口额占全国出口的68%。
二是中小企业成为扩大就业的主渠道，提供了大约75%的城镇就业岗位，有效解决了城镇下岗职工和农村剩余劳动力的转移和就业问题，缓解劳动力供求矛盾，从而保证了社会的稳定和经济的发展。
三是中小企业正成为我国创新的主力军。据统计，目前中小企业完成了我国65%的发明专利和80%以上的新产品开发，是我国创新不可忽视的力量。
因此，加大对中小企业的金融支持力度，是我国商业银行扩大客户基础、分散经营风险、实现战略转型、履行社会责任，密切银政关系、树立良好社会形象的必然要求。
2、只有持续关注、挖潜中小企业业务，才能保持银行资产、负债及中间业务的持续发展
近年来，随着电子技术在银行领域的广泛运用，传统的“二八定律”理论受到了“长尾理论”的挑战。长尾理论的基本原理是众多小客户可以汇聚成与大客户相匹敌的市场能量。在大客户利润空间逐渐缩小之时，各家商业银行纷纷通过电子技术抓住广大中小客户获得巨大利润。
从目前中小企业客户对银行的贡献来看，中小企业客户数量在各家银行客户群体中占有绝对的优势，公私业务关联度高，中小企业业务潜力大。以笔者所在银行为例，2010年末，中小企业负债客户占对公负债客户总数比重超过95%，资产客户占对公资产客户总数比重超过73%，负债业务、资产业务及利润的贡献度分别达到了13%、17%和8%，而且其增长速度远远高于同期其他各项业务的增长速度。
3、大中型客户竞争激烈，中小企业业务正在成为各家银行未来竞争的关键性业务
近年来，大企业、大项目的服务需求出现阶段性不足已成为普遍现象，客户基础薄弱、业务增长乏力已成为制约银行可持续发展的最大瓶颈。针对大中型客户所面临的高投入、低回报的激烈同业竞争，2008年以来，工、农、中、建、交等大型银行相继单独设立至上而下的中小企业客户部，各家银行为保持业务稳定增长，都纷纷将中小企业业务作为发展重点，中小企业业务市场竞争已日趋激烈。
二、商业银行中小企业业务经营中存在的主要问题
首先，各级经营人员对中小企业客户重视不足，众多中小企业无贷客户的营销挖潜缺乏组织管理，营销挖潜工作处于无序状态。其次，中小企业客户营销力量薄弱，近年各家商业银行都纷纷设立了中小企业客户部，但是客户经理业务素质亟待提升，经营重心未能有效贴近市场。再次，针对中小企业客户营销、管理的没有建立起一套完善的奖惩机制，考核激励不到位。最后，对中小企业业务风险偏好尚待进一步协调统一。中小企业信贷业务时效性强，客户对额度较为敏感，尤其在目前同业竞争日趋激烈，如果客户认为业务办理时间过长、审批条件过高，就可能转移他行。
三、商业银行加快中小企业业务发展的几点建议
基于中小企业业务的战略地位，以及当前中小企业业务经营中存在的问题，商业银行发展中小企业业务要从经营模式、组织架构、激励机制、风控体系、专业人才培养等方面进行深层次变革，加大财务、人力资源投入，全力提升中小企业客户的综合贡献度。
在经营策略上，要逐步实施“三个转变”：中小企业信贷业务，要由“批零结合型”向“批量主导型”转变；金融产品销售方面，要由“信贷产品主导”向“全面产品销售”转变；总体经营策略方面，要由“产品销售”逐步向“客户经营”转变。
1、理顺经营模式，打造专业化、富有竞争力的中小企业客户经营团队
一是进一步明确银行中小企业客户部职责定位，充实岗位配置。实现从中小企业信贷业务营销、管理职责到中小客户经营、管理职责的转变，建立中小客户的统筹运营机制。
二是进一步明确基层网点定位，强化网点经理作为本网点中小企业客户营销、维护的首席客户经理定位。银行的基层网点是营销、管理中小企业的最前沿阵地，网点负责人（网点经理）对于中小企业经营成果至关重要。要逐步将存量中小企业客户账户按照重点、潜在、清理三级分类进行梳理，将重点中小企业账户、潜在中小企业账户挂钩到网点经理，明确各类中小企业客户营销、维护目标，建立中小企业客户常态化走访维护制度。
2、明确经营重点，着眼“三率”，提升中小企业客户营销服务能力
“三率”是指中小企业客户的市场占有率、产品覆盖率、综合收益率，“三率”指标涵盖了客户、产品和收益的有机整合，提升“三率”是提升中小企业业务竞争力的有效途径。
关键词： 商业银行 中小企业业务 经营对策
近年来，曾经长期受到冷落的中小企业业务转眼间成为商业银行的“香饽饽”，成为了各家银行的战略重点和市场竞争焦点。笔者所服务的建设银行早在2006年就成立了至上而下的中小企业客户专门服务机构，2008年开始又与淡马锡合作在全国范围内加速中小企业“信贷工厂”建设，通过流程优化和产品创新优势，建设银行中小企业业务服务效率和品牌形象大幅提升，在同业市场上也形成了一定的领先优势。如何持续保持竞争优势，提升中小企业业务的对价值创造的贡献度已经成为一个十分紧迫的课题。
一、商业银行加快中小企业业务发展的重要性和紧迫性
1、只有大力发展中小企业业务，才能抓住经济发展的主流方向，从而推进各项业务快速发展
一是改革开放以来，我国的中小企业在市场经济大潮中不断发展壮大，已经占据国民经济的“半壁江山”。有关资料表明，目前我国中小企业总数已经超过5000万户（包括个体工商户），约占全国企业总数的99.8%。近10年间，中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内增加值的58%，上缴税收占50.2%，提供就业机会占75%，出口额占全国出口的68%。
二是中小企业成为扩大就业的主渠道，提供了大约75%的城镇就业岗位，有效解决了城镇下岗职工和农村剩余劳动力的转移和就业问题，缓解劳动力供求矛盾，从而保证了社会的稳定和经济的发展。
三是中小企业正成为我国创新的主力军。据统计，目前中小企业完成了我国65%的发明专利和80%以上的新产品开发，是我国创新不可忽视的力量。
因此，加大对中小企业的金融支持力度，是我国商业银行扩大客户基础、分散经营风险、实现战略转型、履行社会责任，密切银政关系、树立良好社会形象的必然要求。
2、只有持续关注、挖潜中小企业业务，才能保持银行资产、负债及中间业务的持续发展
近年来，随着电子技术在银行领域的广泛运用，传统的“二八定律”理论受到了“长尾理论”的挑战。长尾理论的基本原理是众多小客户可以汇聚成与大客户相匹敌的市场能量。在大客户利润空间逐渐缩小之时，各家商业银行纷纷通过电子技术抓住广大中小客户获得巨大利润。
从目前中小企业客户对银行的贡献来看，中小企业客户数量在各家银行客户群体中占有绝对的优势，公私业务关联度高，中小企业业务潜力大。以笔者所在银行为例，2010年末，中小企业负债客户占对公负债客户总数比重超过95%，资产客户占对公资产客户总数比重超过73%，负债业务、资产业务及利润的贡献度分别达到了13%、17%和8%，而且其增长速度远远高于同期其他各项业务的增长速度。
3、大中型客户竞争激烈，中小企业业务正在成为各家银行未来竞争的关键性业务
近年来，大企业、大项目的服务需求出现阶段性不足已成为普遍现象，客户基础薄弱、业务增长乏力已成为制约银行可持续发展的最大瓶颈。针对大中型客户所面临的高投入、低回报的激烈同业竞争，2008年以来，工、农、中、建、交等大型银行相继单独设立至上而下的中小企业客户部，各家银行为保持业务稳定增长，都纷纷将中小企业业务作为发展重点，中小企业业务市场竞争已日趋激烈。
二、商业银行中小企业业务经营中存在的主要问题
首先，各级经营人员对中小企业客户重视不足，众多中小企业无贷客户的营销挖潜缺乏组织管理，营销挖潜工作处于无序状态。其次，中小企业客户营销力量薄弱，近年各家商业银行都纷纷设立了中小企业客户部，但是客户经理业务素质亟待提升，经营重心未能有效贴近市场。再次，针对中小企业客户营销、管理的没有建立起一套完善的奖惩机制，考核激励不到位。最后，对中小企业业务风险偏好尚待进一步协调统一。中小企业信贷业务时效性强，客户对额度较为敏感，尤其在目前同业竞争日趋激烈，如果客户认为业务办理时间过长、审批条件过高，就可能转移他行。
三、商业银行加快中小企业业务发展的几点建议
基于中小企业业务的战略地位，以及当前中小企业业务经营中存在的问题，商业银行发展中小企业业务要从经营模式、组织架构、激励机制、风控体系、专业人才培养等方面进行深层次变革，加大财务、人力资源投入，全力提升中小企业客户的综合贡献度。
在经营策略上，要逐步实施“三个转变”：中小企业信贷业务，要由“批零结合型”向“批量主导型”转变；金融产品销售方面，要由“信贷产品主导”向“全面产品销售”转变；总体经营策略方面，要由“产品销售”逐步向“客户经营”转变。
1、理顺经营模式，打造专业化、富有竞争力的中小企业客户经营团队
一是进一步明确银行中小企业客户部职责定位，充实岗位配置。实现从中小企业信贷业务营销、管理职责到中小客户经营、管理职责的转变，建立中小客户的统筹运营机制。
二是进一步明确基层网点定位，强化网点经理作为本网点中小企业客户营销、维护的首席客户经理定位。银行的基层网点是营销、管理中小企业的最前沿阵地，网点负责人（网点经理）对于中小企业经营成果至关重要。要逐步将存量中小企业客户账户按照重点、潜在、清理三级分类进行梳理，将重点中小企业账户、潜在中小企业账户挂钩到网点经理，明确各类中小企业客户营销、维护目标，建立中小企业客户常态化走访维护制度。
2、明确经营重点，着眼“三率”，提升中小企业客户营销服务能力
“三率”是指中小企业客户的市场占有率、产品覆盖率、综合收益率，“三率”指标涵盖了客户、产品和收益的有机整合，提升“三率”是提升中小企业业务竞争力的有效途径。
关键词： 商业银行 中小企业业务 经营对策
近年来，曾经长期受到冷落的中小企业业务转眼间成为商业银行的“香饽饽”，成为了各家银行的战略重点和市场竞争焦点。笔者所服务的建设银行早在2006年就成立了至上而下的中小企业客户专门服务机构，2008年开始又与淡马锡合作在全国范围内加速中小企业“信贷工厂”建设，通过流程优化和产品创新优势，建设银行中小企业业务服务效率和品牌形象大幅提升，在同业市场上也形成了一定的领先优势。如何持续保持竞争优势，提升中小企业业务的对价值创造的贡献度已经成为一个十分紧迫的课题。
一、商业银行加快中小企业业务发展的重要性和紧迫性
1、只有大力发展中小企业业务，才能抓住经济发展的主流方向，从而推进各项业务快速发展
一是改革开放以来，我国的中小企业在市场经济大潮中不断发展壮大，已经占据国民经济的“半壁江山”。有关资料表明，目前我国中小企业总数已经超过5000万户（包括个体工商户），约占全国企业总数的99.8%。近10年间，中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内增加值的58%，上缴税收占50.2%，提供就业机会占75%，出口额占全国出口的68%。
二是中小企业成为扩大就业的主渠道，提供了大约75%的城镇就业岗位，有效解决了城镇下岗职工和农村剩余劳动力的转移和就业问题，缓解劳动力供求矛盾，从而保证了社会的稳定和经济的发展。
三是中小企业正成为我国创新的主力军。据统计，目前中小企业完成了我国65%的发明专利和80%以上的新产品开发，是我国创新不可忽视的力量。
因此，加大对中小企业的金融支持力度，是我国商业银行扩大客户基础、分散经营风险、实现战略转型、履行社会责任，密切银政关系、树立良好社会形象的必然要求。
2、只有持续关注、挖潜中小企业业务，才能保持银行资产、负债及中间业务的持续发展
近年来，随着电子技术在银行领域的广泛运用，传统的“二八定律”理论受到了“长尾理论”的挑战。长尾理论的基本原理是众多小客户可以汇聚成与大客户相匹敌的市场能量。在大客户利润空间逐渐缩小之时，各家商业银行纷纷通过电子技术抓住广大中小客户获得巨大利润。
从目前中小企业客户对银行的贡献来看，中小企业客户数量在各家银行客户群体中占有绝对的优势，公私业务关联度高，中小企业业务潜力大。以笔者所在银行为例，2010年末，中小企业负债客户占对公负债客户总数比重超过95%，资产客户占对公资产客户总数比重超过73%，负债业务、资产业务及利润的贡献度分别达到了13%、17%和8%，而且其增长速度远远高于同期其他各项业务的增长速度。
3、大中型客户竞争激烈，中小企业业务正在成为各家银行未来竞争的关键性业务
近年来，大企业、大项目的服务需求出现阶段性不足已成为普遍现象，客户基础薄弱、业务增长乏力已成为制约银行可持续发展的最大瓶颈。针对大中型客户所面临的高投入、低回报的激烈同业竞争，2008年以来，工、农、中、建、交等大型银行相继单独设立至上而下的中小企业客户部，各家银行为保持业务稳定增长，都纷纷将中小企业业务作为发展重点，中小企业业务市场竞争已日趋激烈。
二、商业银行中小企业业务经营中存在的主要问题
首先，各级经营人员对中小企业客户重视不足，众多中小企业无贷客户的营销挖潜缺乏组织管理，营销挖潜工作处于无序状态。其次，中小企业客户营销力量薄弱，近年各家商业银行都纷纷设立了中小企业客户部，但是客户经理业务素质亟待提升，经营重心未能有效贴近市场。再次，针对中小企业客户营销、管理的没有建立起一套完善的奖惩机制，考核激励不到位。最后，对中小企业业务风险偏好尚待进一步协调统一。中小企业信贷业务时效性强，客户对额度较为敏感，尤其在目前同业竞争日趋激烈，如果客户认为业务办理时间过长、审批条件过高，就可能转移他行。
三、商业银行加快中小企业业务发展的几点建议
基于中小企业业务的战略地位，以及当前中小企业业务经营中存在的问题，商业银行发展中小企业业务要从经营模式、组织架构、激励机制、风控体系、专业人才培养等方面进行深层次变革，加大财务、人力资源投入，全
力提升中小企业客户的综合贡献度。
在经营策略上，要逐步实施“三个转变”：中小企业信贷业务，要由“批零结合型”向“批量主导型”转变；金融产品销售方面，要由“信贷产品主导”向“全面产品销售”转变；总体经营策略方面，要由“产品销售”逐步向“客户经营”转变。
1、理顺经营模式，打造专业化、富有竞争力的中小企业客户经营团队
一是进一步明确银行中小企业客户部职责定位，充实岗位配置。实现从中小企业信贷业务营销、管理职责到中小客户经营、管理职责的转变，建立中小客户的统筹运营机制。
二是进一步明确基层网点定位，强化网点经理作为本网点中小企业客户营销、维护的首席客户经理定位。银行的基层网点是营销、管理中小企业的最前沿阵地，网点负责人（网点经理）对于中小企业经营成果至关重要。要逐步将存量中小企业客户账户按照重点、潜在、清理三级分类进行梳理，将重点中小企业账户、潜在中小企业账户挂钩到网点经理，明确各类中小企业客户营销、维护目标，建立中小企业客户常态化走访维护制度。
2、明确经营重点，着眼“三率”，提升中小企业客户营销服务能力
“三率”是指中小企业客户的市场占有率、产品覆盖率、综合收益率，“三率”指标涵盖了客户、产品和收益的有机整合，提升“三率”是提升中小企业业务竞争力的有效途径。
