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关键词：新背景;创新;物资;采购管理;体制
在企业的经济化主体中，为了满足自身生产需要，采购这一工作应形式而生。采购是利用支付货币或者等价换取形式向其他企业换取产品以及劳务的一种经济化行为。为了达成少支出，多收益的目标，在进行物资采购时需要按照采购要求选择多个供应商进行价格、质量、性能的对比，并且落实采购后续事宜，从而签订正式合同，履行付款义务的过程。在经济瞬息万变的今天，很多企业由于采购工作出现问题从而导致资金链断裂，濒临破产。综上所述，在经济迅速发展的大潮中，加大对采购工作的管理力度将作为提升企业核心竞争力的核心手段。
一、创新物资采购管理体系的现状
创新采购物资的相关管理工作在我国企业的生产管理工作中占据着及其重要的位置。针对管理者而言，应充分关注采购物资的相应管理工作，以此扩大企业的经济收益。伴随着我国经济化水平的发展，我国社会生产力也在随之提升，我们已经形成了买方的专属市场，同时也给我国物资采购的管理体系带来了创新
契机。
（一）近些年来，受金融危机影响，一部分大中型加工企业随之倒闭，企业自身的亏损额也在递增。在物质市场价格巨大波动的状况下，一部分企业因市场误判占据了大量资金。伴随着商品价格下调，产品出现销售困难的状况，相应企业也因资金无法迅速回笼而致使资金链，进入了发展瓶颈期，在这种状态下，急需对企业现有的物资采购管理体系进行相应创新。
（二）近些年来，在国家大力度鼓励和支持下，多数企业取得了优异的发展。一部分企业的物资流动量相对较大，这也给采购管理中的控制成本工作带来了充足空间。伴随着我国经济化水平的快速发展，企业以寻求经济效益最大化成为根本目标。减少成本支出是提升自身效益的根本途径，这也就促使了我国物资管理领域的创新及发展。
二、创新物资采购的管理体系的针对性思考及对策
物资采购的相关管理工作极其重要，它的主要工作目标是在满足相关供应需求的条件下减少企业采购支出的成本，支出成本的减少直接导致经济效益的增加。为了使采购工作形成一个良性循环，创新机制工作就变得势在必行，下文针对工作实际中的采购管理进行充分认识及思考：
（一）增强建设采购管理新型制度，形成采购规范化
普遍情况下，物资采购的相关管理总则明确指出：采购管理工作应从减少成本、保证供应以及缩减风险等方面着手。在物资的采购过程中，应该建立一套具有规范性的制度，利用合理科学的物资采购管理体系对各项工作进行约束及控制，例如：物资集中采购以及物资采购监督检查的相关制度。
经过反复实践表明，对所需物资进行分散采购是导致一部分腐败问题的重要因素，而利用物资集中采购的形式可以将采购时产生的漏洞进行充分填补。在大型企业中，利用集中采购的方式可以获得很大优势，从而直接减少采购成本。根据管理对象，增强采购管理的相关制度具体可以分为以下三个方面：
1.针对采购人员进行相应的监督及控制，一是需要从基础教育着手，提升采购人员的法务知识以及观念;二是运用相关监管技术，例如建立评标专家库以便随时调取专家进行共同招标，避免暗箱操作的发生。
2.对采购商家加大监督力度，在进行采购招标前期，应预先起草出规范文件并且在进行招标时需要严格据此执行，同时还需要对采购全过程进行追踪式监督，例如不定期针对中标规则进行调整，以避免投标单位发生串标事件。
3.对采购成本的相应控制力度予以加强，凭借高端电子设备增强信息化管理以及相关市场调查，针对已定的采购成本做出合理的成本预算，并且在物资采购工作全部完成后进行成本结算以及评估，避免采购经费出现“合理流失”。
（二）对数字化平台进行应用结合，提升资源信息及物资共享程度
物资采办站针对物资管理的数字化模块进行开发，历经一年试运行，在试运行中逐渐转换原有的思维模式以及管理方法，这对物资管理人员来说，起到了一个有效的促进作用，为业务人员的日常办公提供了方便，充分丰富了原有的管理手段，在物资管理的日常办公，教育学习方面均提供了优质平台，有效提升了工作效率。
（三）运用网络招标的方式，充分发挥其自身优势。
通过网络平台进行招标采购工作主要是利用相关计算机技术作为承载载体，把已有招标过程向电子商务类转化。利用计算机网络进行电子化的采购方式，因为双方未发生见面的状况约束，可以有效避免人为采购的随意性，将原有模式颠覆。上述措施做到了规范相应采购成本的原则，同时也达到了日常化采购的目的。
结束语：增强采购物资的管理工作是企业减少成本的重要途径，也是保证产品质量的主要手段，更是提升核心竞争力的主要前提。在物资采购管理的新型体制下，合理利用现代化信息技术给予供应商真实评价，对物资采购工作起到了充分保障作用。综上所述，物资采购的相关管理部门需要对管理方式进行不断创新，保证企业在很大程度上提升安全生产的整体水平，完成企业的后续可持续发展。
参考文献：
[1] 孙建利.新背景下创新物资采购管理体制探讨[J].中国商贸，2012（15）.
[2] 赵建萍.电力物资采购管理创新探讨[J].现代商贸工业，2008，20（12）.
［DOI］10．13939/j．cnki．zgsc．2017．30．142
采购对企业的经营与发展有着至关重要的影响，所以采购始终是企业经营过程中最为重要的环节。也正因如此，现如今越来越多的企业积极地强化于采购的电子化管理建设，从而进一步提高企业的采购效率，做好企业的采购管理工作。以下笔者即结合个人在采购管理上的实践经验与相关参考文献，从信息化对企业采购管理的重要意义入手，提出现如今企业在信息化采购管理工作上存在的问题，并提出完善企业采购管理信息化的具体对策，以供参考。
1 信息化对企业采购管理发挥的重要意义
为了更好地顺应时展，信息化技术被越来越多的企业应用到了采购管理工作之中，有效提升了企业的采购管理效率与采购管理质量。所以，将信息化应用到企业采购管理中对企业的经营与发展而言都有着十分积极的推动作用。一方面，信息化在企业采购管理中的应用，不仅实现了全面质量管理，还细化了管理监督工作。这是因为信息化的应用，能够更好地控制物品采购的每个环节，进而通过更加直观化的物品入库管理工作、验收工作、合同管理工作，实现对采购管理工作全面质量控制，同时也细化对物品的管理工作；另一方面，信息化在企业采购管理中的应用，不仅实现了管理工作的专业化与精细化，还进一步降低了企业的成本投入。这是因为信息化技术的应用，使各项采购管理工作都控制在预定的规范条例之中，从而进一步规范了采购管理工作。同时，信息化技术的应用减少了采购人员对采购数据的重复记录与填写，使采购管理人员摆脱了烦琐的工作，提高了采购管理人员的工作效率，并使更多的采购管理人员走向了更深层次的信息处理工作之上，这不仅仅降低了企业大量人工成本的投入，还使得企业的采购管理工作更加专业化，在一定程度上也提高了企业的经济效益。
2 信息化背景下企业采购管理的现状
现如今虽然许多企业都已经积极地投入信息化采购管理工作的建设中，但是仍有不少企业在信息化采购管理的建设上存在着一定的问题，并严重地影响到了企业采购管理工作的高效开展。首先，仍有部分企业的采购管理部门缺乏完善的采购管理信息系统，致使企业实际的物质采购数据根本无法与仓库的库存数据相匹配，也就无法得到及时正确的反馈，实现有效的共享。而长此以往下去，不仅会造成库存信息管理数据的严重重复，还会给企业的数据管理工作带来极大的困扰；其次，仍有部分企业在采购计划的制订上，与供应商的联络上，对采购合同的实施管理等方面仍采用传统的手工作业且存在很大的随意性，也就给企业采购管理工作的实施带来了巨大的风险；最后，仍有部分企业缺乏必要的信息化采购管理流程，也就无法做到及时地公开采购流程，更无法在各个采购环节中采取有效的监督措施。
3 信息化在企业采购管理中的具体应用
第一，对询价书、报价书的信息化管理。在企业采购管理的过程中，可充分利用信息化技术根据询价方案生成询价书。采购管理人员在询价书的编制过程中，应根据实际的采购需要对询价书进行相应的录入、修改、删除。最后将询价书发送给物资供应商，由物资供应商编制相应的报价书。
第二，对采购方案的信息化管理。供应商与价格这两个因素共同影响着采购方案的制订。所以，在评价采购方案的过程中企业采购人员必须秉持着严谨、科学的态度面对每一份采购方案，并只有经过相关部门审批之后的采购方案方可予以实施。在采购方案的实施过程中，要严格按照采购审批的相应程序要求开展实际的采购管理工作，并通过网络化信息技术进行无纸化的合同签订，从而确保采购管理决策能够得到更加高效的开展。
第三，对采购合同的信息化管理。采购合同的信息化管理工作，主要包括对采购订单的审核、变更、注销、初始化、回退等系统功能。采购人员可以通过信息化采购管理系统，对采购核对进行及时的修改、删除，并在完成采购合同以后对采购合同进行核销，建立与之相适应的合同管理台账，从而使采购合同的整个执行过程都能够被采购管理人员全程监督，进而有效地了解到采购合同的发展情况。
4 完善企业采购管理信息化的具体对策
第一，制订正确的物资定额与物资供应计划。编制与实现物资供应计划是进行物资采购的重要基础。所以，要想进一步完善企业采购管理信息化，就必须为其制定正确的物质定额与物质供应计划。首先，应该始终遵循积极稳妥、先进可行的指导思想；其次，要充分依靠平时所积累的丰富定额资料与统计报表，确保物质定额与物质供应计划的准确性、可靠性；最后，要发动全体职工，做好部分与部分之间的紧密配合，确保数据信息的及时反馈。
第二，建立合理的采购管理约束机制。合理的采购管理约束机制能够确保采购管理信息化向着合理化、规范化的方向不断发展，能够进一步推进采购管理信息化系统的完善，确保各项采购管理工作的有序实施。所以，建立合理的采购管理约束机制尤为重要。首先，应该从管理制度上入手，对采购管理行为进行约束，确保各项采购管理工作的有序开展；其次，从管理权力上入手，有效控制采购权，确保采购运行机制的规范化运作；最后，从管理监督上入手，坚持监督部门与职工监督相结合的约束模式，使采购管理监督工作更加公开化、经常化。
第三，做好采购管理信息化系统的不断完善与更新。现如今的科学技术飞速发展，越来越多的物流仿真系统也被开发出来，可以说这给企业的采购环节带来了极大的便利。所以，要想更好地完善企业采购管理信息化系统，促进企业采购管理信息化系统发挥其最大效用，就必须结合最新的信息技术与仿真系统，对企业的采购管理信息化系统进行定期的更新与完善，使信息化技术能够覆盖物品采购管理的各个环节，使各项信息数据都能够得到及时的交流与反馈，从而不断提高采购管理的信息化水平。
5 结论
在信息化社会背景之下，企业要想提高自身的市场竞争实力，获得更多的经济利益，就必须不断地提高自身的实力。而物品采购对企业而言恰恰是提高企业经济发展实力，提高企业经济效益的重要途径。所以，为了进一步顺应时代的发展，促进企业的经济发展，就必须从创新与完善企业采购管理工作入手，积极地将信息化技术应用于企业采购管理之中，强化对企业采购管理工作的信息化建设，从而使企业的整个经营活动变得更加顺利，最终实现企业经济效益的有效提升。
参考文献：
［1］赵赟莉．信息化背景下企业采购管理的完善探讨［J］. 财经界：学术版,2016（15）．
［2］李志远．供应链管理下库存控制的问题探究［J］. 中国商论,2016(31)．
［3］石刚．浅谈信息化在企业采购管理中的运用［J］.经营管理者,2014(6)．
［4］欧阳丰瑞．基于供应链的企业采购管理策略研究［J］.中小企业管理与科技：中旬刊,2016(11)．
一、以供应链背景为基础的物流采购
现今，企业的发展以供应链管理理念为重要主旨，其主要目的是对采购资源进行升华管理的实现，主要是对企业生产与营销等活动中原材料的采购管理，是活动开展的关键环节。在完整的供应链管理理念的前提下，采购管理的地位也在渐渐地展现出来。物流采购管理行动不再是以单独的交易所进行的过程，更多的是将采购理念与实践经验相融合，形成多种多样的企业经营局势。在以供应链计划为前提的基础上，企业在管理机制的模式上得到了延伸，这对于企业多元化的发展起到了决定性的作用。完整的企业供应链管理体系的创建，是具体发展采购管理体系的根基，采购管理体系是属于优化管理体制中的一种，也是实现管理机制的重要实质，而且在现代化供应链的根本上信息流的进步与信息化管理体制的建立，也是创建多元化市场经济的重要举措。
二、以供应链背景为基础的轨道交通运营物流采购管理分析和存在的问题
轨道交通运营是企业规划发展中的主要部分，交通运输管理以客流的预算与分析为基础，对运输资源实行了改良。在采购行动中，物流采购是首要的步骤，是符合企业快速发展的必要措施。轨道交通运营物流采购中明确的采购对象和采购源是形成采购供应链的关键环节。与国外相比，国内的物流行业发展较晚，在物流采购供应链的结构中还有很多的缺陷，未能形成完整的系统供应形式。
（一）对于物流采购对象的探讨
轨道交通运营中的物流采购是以交通各系统为体系产生的运营行动，其运营系统包含车辆、客服、保障三大系统，对运营系统和物流体系的建立，有着重要的影响。
1.车辆运行系统分析。车辆运行系统就是以车辆与线路等因素形成的最为基础的系统，目的是为运营物流采购提供强大的运输能力，其特点是产品流通的多元化与快节奏。建立完善的运输体系，是完成轨道运营物流采购的前提，对在网络时代信息系统的形成与发展现代信息化的运营有着特殊的意义。
2.客服系统分析。组建客服系统是对物流质量的保证，包含车站服务、检票服务、消防等方面。运营物流的客服实质内容是比较烦琐的，这就需要客服系统在结构组建上要具有完整性。凝聚起物流运营中的不同分支，创造出全面化的客服体制。
3.采购保障体系分析。采购保障体系是直接影响物流管理质量的因素之一。它主要是由配置的维护与检修等构成，是轨道交通运营物流能良好运转的根本，也是判定车辆运行系统与客服系统能否良好运转的重要保证。
（二）物流采购管理存在的问题
与国外对比，我国物流行业发展较晚，有诸多的不足之处。轨道交通运营物流布局中存在的缺陷，直接制约了物流采购的实行与物流行业的发展，其主要问题体现在以下两个方面：
1.供应链布局不完善。在以城市采购为首要方向的轨道交通运营采购供应链中，采购的物资品种多以成型产品为首，这类物品的替换性相当强，因此采购途径稳定，市场也相当广。而采购的有限产品因标准性相当强，有限定性，反而制约着采购行动的运转过程，该产品成本较高，很难驾驭，对采购行动的展开非常不利。因此，还是以成型产品的物资采购为主，这就导致了运营采购供应链结构的不完善。
2.采购管理存在的弊病解析。交通运营采购链的不完善，使采购资金比较小，无法吸引供应商的关注，导致供应商之间缺乏竞争力。关于物流合同的维持在物流运营体制逐步成长中只加强了我国交通体系中的供应商管理，反而对国外的供应商，不仅没有庞大的资金吸引，也没有开展对国外的供应商管理，导致全球采购链只能靠庞大的资金成本的扶持来进行物流贸易。在运营物流体制中，采购链的不完善，造成采购系统欠缺秩序性，以致行贿等情况普遍出现。而且采购方法与过程的不合理，缺少有关部门进行管制，就导致小型商户成为主要供应商，造成了采购物流进展不平衡而产生的漏洞，对企业成本的把持也引发危害。采购思想的幼稚，看轻采购服务只重视采购的步骤，将服务质量限定在小范围内，成效较低。在物资的采购中只专注专业物资的采购，进行传统物资的运营，使采购规模始终处于小范围之内，对物流体系的构建产生影响。
三、以供应链为基础的物流采购管理的改进措施
解决采购管理中存在的问题，最好的方式就是对轨道交通运营物流管理的方式进行改进，更正采购观念，加强供应商管理，深化供应链上各个相关部门的配合能力。具体措施如下：
（一）更新采购理念
由于我国物流行业发展较晚，缺乏成熟的采购理念，因此更新采购理念是物流管理建设中的重点，以新的理念创建新的采购形式，从以往守旧的采购形式中跳脱出来，以新的采购形式在国内乃至全世界采购品质优越、价格低廉的产品，减少资金投入，完善物流采购体系的建设。
（二）建立全面的供应商管理体系
第一，创建多元化的供应网络，加速物流采购管理体系创设的步调。
第二，增强供应商绩效约束，创建完美全面的绩效体制，提高采购管理的规范化与执行力度。
第三，强化供应网络的合作，主要包括三个方面，首先是构建合作机制，营造出信誉度高的环境。其次是加强规划和协调力度，使各部门的工作能够良好地的开展。再次是开发标准计划，使各线路的规格实行规范化，促进采购规模性的发展。
四、结束语
【关键词】供应链 交通运营 物资采购
在多元化的市场环境下，关于轨道交通运营物资采购，是企业生产经营活动的重要环节。基于现代企业的经营模式，采购已成为生产、营销等活动的前提，企业经营的后续工作，需要依托于有效的物资采购。对于采购成本控制的过程中，形成系统的多元化管理模式，是供应链轨道下交通运营物资采购战略性管理的重要举措。
一、供应链下的物资采购
关于供应链管理，是现代企业生产经营的重要管理机制，其仅限于企业内部管理，旨在实现采购资源的优化管理，尤其是对于原材料的采购管理，直接关系着生产、营销等活动的开展。在多元化的社会环境下，企业的外部环境中，关于供应链中的供应者和营销者等，都是企业物资采购管理的重要元素。在供应链中，建立起良性的合作关系，以形成战略合作的状态，强化供应链中各环节的管理。同时，在开放的网络环境下，物资采购逐渐走上网络化，基于企业的供应链需求，形成内外结合的网链式物资采购管理。
在供应链管理理念逐渐成熟的背景下，关于企业采购管理的地位，也逐渐彰显出来，尤其是基于企业采购理念与实践的深化，物资采购管理活动，不再是单一的交易过程，而更多地是企业生产经营的重要形式。基于供应链的战略计划，在模式上延伸了企业的管理机制，这对于发展多元化的企业物流模式，起到实质性作用。同时，构建完善的供应链管理体系，是全面铺展采购管理的基础，关于采购管理体系、供应商管理、伙伴关系管理等，都是优化管理体制，实现良性管理机制的重要内容。并且，信息流是发展现代化供应链机制的基础，构建信息化的管理机制是适应多元化市场经济的重要手段。
二、关于轨道交通运营物资采购对象分析
在轨道运营物流的背景下，关于车连运行系统、客服系统，以及保障系统，是轨道运营的三大系统，对于构建完善的运营物流管理，加速现代物流体系构建，起到重要的作用。
（一）关于车连运行系统
车辆运行系统时轨道运营物流的基础，其主要关于车辆、线路、控制中心等，为轨道运营提供强大的运输能力。现代企业的生产经营，具有节奏快、产品流通多元化的特点，构建强大的运输体系，是实现有效的轨道运营物资采购的基础。同时，在电子科技时代，车辆运行系统逐渐由电子系统、信号系统等，现代信息系统而构成，这对于发展现代化的轨道运营物流，具有实质性的意义。
（二）关于客服系统
企业的轨道运营物流中，关于客服系统的构建，是保障物流质量的重要内容。该系统主要由车站服务、消防、检票、车站照明等，是运营物流的重要内容。同时，运营物流的客服内容繁而细，这就要求系统构建的全面性，对于物流运营中的各服务分支，以形成系统化的客服体系。
（三）关于采购保障体系
保障体系是运营物资采购管理的重要内容，也是对于物流管理质量，直接构成影响的重要因素。保障体系主要由设备性能维护、设备的检修等构成，是运营物流正常运行的基础。同时，保障体系的有效性直接决定着车辆运行系统、客服系统的运行，也就是说，保障系统是三大系统的基础系统，具有重要的作用，保障着三大系统的有序运行。
三、轨道交通运营采购中存在的问题
（1）采购资金流相对较低，对供应商无法形成良好的吸引。我国轨道交通运营体系不够完善，采购资金流相对较低，境内外的车辆供应商缺乏有效的竞争力，尤其是在价格和服务方面，谈判的空间逐渐缩水。在运营物流体系的不断发展中，对于物流合同的维护，强化了各交通系统的供应商管理，以至于国外的供应商，在服务和资金流上缺乏吸引，进而采购链的全面开展，需要基于较高的成本输出。
（2）采购物流体系不完善，采购的流程和方式不合理。在轨道交通运营物流的进程中，主要由企业的采购部门，对采购的规划、采购问题分析，进行综合管理。在运营物流链中，采购的体系缺乏有序性，在物流招标的过程中，关于暗箱操作、受贿的不公平行径十分的普遍。同时，采购的方式和流程，缺乏相关部门的有效管理，以至于中小企业成为了主流运营物流商，这样造成了轨道交通采购物流发展的不均衡问题，不利于企业采购成本的控制。
（3）采购理念不成熟，注重采购环节，忽视采购服务。关于采购是企业生产经营管理的重要内容。企业在运营采购管理中，轨道交通的三大体系相对复杂，以至于企业内部的决策，在执行方面，缺乏有效的力度，造成运营采购的传递效率降低。同时，整个采购理念还不成熟，采购环节相对脱节，以至于运营采购物流质量让人堪忧。并且，在专业物资的采购中，缺乏规模性，很大程度上还停留于传统物资的运营，这样非常不利于轨道交通运营物资采购体系的构建。
四、几点优化举措
（一）采购理念的更新
我国轨道交通运营物流，起步比较晚，在一定程度上缺乏成熟的采购理念。因而，在优化管理之中，要做好理念的更新工作，以强化三大体系的构建工作。供应链管理理念的更新是更新工作的重点，在管理机制和内容上，进行优化处理，以突出系统的连贯性。并且，轨道交通运营物资体系，在于采购成本的控制，于是关于全寿命周期成本控制，是针对产品研发、生产、运行等活动的成本，进行系统的成本管理。
（二）构建多元化的供应网络
基于传统的供应模式，已无法满足于战略合作的需求。因而构建多元化的供应网络，对供应链中的资源进行优化配置。而且，轨道交通运营企业，需要基于实际的情况，合理地选择供应商，以形成相对稳定的供应网络。同时，强化供应网络的战略合作，减少构建成本的输出，而且成本管理的风险可以进行肢解，以避免过大的成本风险出现。
（三）健全供应商数据库
在整个轨道交通物流供应链中，供应商处于流动状态，对其相关数据库的健全，是完善供应商管理的重要手段。在轨道运营项目的建设期，有意识地对于供应商的各领域数据谨慎收集和积累，便于供应商的全面管理。同时，在轨道交通的运营期间，强化数据的收集工作，以完善数据库，做到管理工作的全面性。
［摘要］2016年12月21日，国务院办公厅印发《中央预算单位2017—2018年政府集中采购目录及标准》，目前，中国人民银行总行正在拟定《人民银行2017—2018年政府集中采购项目及标准》（下文合称“新《标准》”）。新《标准》明确了2017—2018年集中采购的政策导向与有关规定，加强了采购实施的规范性与透明度，同时对分支机构在新形势下开展采购工作、加强采购管理提出了更高的要求。
［关键词］采购；管理；标准
［DOI］10．13939/j．cnki．zgsc．2017．30．144
1 新《标准》的主要变化
1．1大幅提高限额标准,体现集中采购规模效益
新《标准》将政府采购货物、服务的公开招标数额标准由原来的120万元提高到200万元，将货物、服务项目的分散采购限额标准由原来的50万元提高到100万元，将工程项目的分散采购限额由原来的60万元提高到120万元（见表1）。由此可见，新《标准》大幅提高了公开招标与分散采购的限额“门槛”,更加注重集中采购项目的规模化。
1．2分支机构集中采购实施主体受到严格限定
新《标准》对集采目录内、各级政采网不能满足需要的项目由委托社会机构组织实施或自行组织实施，改为委托总行集中采购中心、中央国家机关政府采购中心、地方政府采购中心（以下简称“集采中心”）组织实施。对于公开招标限额以上的项目，由委托社会机构实施或自行组织实施，改为只能委托集采中心组织实施。
2．委托社会机构组织实施或自行组织实施1．优先在政采网中选择采购
2．委托总行集采中心或地方政府采购中心组织实施
2 对基层行采购管理的主要影响
2．1分支机构集中采购管理面临新挑战
新《标准》推行后，原通过自行组织、委托招标机构组织实施的集采项目，均将转为委托集采中心组织实施。分支机构集中采购工作程序将发生较大变化，使原有的管理要求难以适应。研究探索新形势下的集中采购管理模式与工作规程迫在眉睫。
2．2预算与采购需求编制的要求更高
按新《标准》要求，分支机构部分集采项目将委托集采中心组织实施，要求分支机构进一步加强部门预算编制的准确性，提早安排好各类采购项目，以更好地适应集采中心的工作流程与采购周期，从而提高采购效率。同时，集采中心较分支机构实施部门更为专业、规范。这对采购需求编制的科学性与规范性也提出了更高要求。
2．3基层行组织实施集采项目存在一定困难
新《标准》要求下，基层行面临的主要困难有：一是部分县支行地方政采网提供的产品种类有限，难以全部满足业务需要。二是部分县支行地处偏远，没有中央、省级政采网所确定供应商的销售点，需求量小且运输成本较高，供应商配送积极性不高，影响采购效益。三是部分地市或县支行当地政府采购中心不够成熟。根据西安分行前期摸底调研，部分地市中支对应的地方政府采购中心不愿接受人民银行委托任务。而全部委托总行集采中心组织实施协调成本过高。这种情况下，如何引导、组织基层行充分利用当地资源，规范高效实施采购，成为新形势下采购实施环节亟待解决的问题。
2．4零星采购风险有所提升
零星采购由于在集采目录外，且金额较小，不纳入政府采购范畴，其审批程序、实施过程均相对简单。新《标准》推行后，零星采购上限由50万元（工程类60万元）提升至100万元（工程类120万元），使以往部分分散采购项目划归零星采购。目前，零星采购规模较大、种类繁杂，但缺乏统一的制度与规范的程序，存在一定的管理风险和采购风险。如何建立便于操作的零星采购内部控制流程、规范开展零星采购项目是下一步采购管理关注的重点。
3 新《标准》下优化采购管理的建议
3．1尽快探索新形势下采购管理模式
建议各级机构进一步加强会计财务部门的采购管理职能。一是立足实际，积极与集采中心沟通，探索研究适应当前形势的工作模式与管理流程，加强关键环节的管理力度，全力保障各类采购项目顺利开展。二是利用会议、培训等多种渠道，向需求、实施部门宣传政策，并加强对地市的指导，使新《标准》能够更好地贯彻落实。
3．2提升部门预算与需求编制质量
建议各级机构加强“矩阵式”管理，进一步发挥综合性业务部门的主体作用。一是加强项目库管理。加强业务中长期规划，及早安排项目入库，充实项目储备，并根据业务发展需要合理安排库内项目执行时间。二是提升部门预算编制的准确性。进一步发挥综合性业务部门的主观能动性，将预算编实、编准、编细，便于次年有条不紊地组织采购。三是加强采购需求编制的规范性与完备性。组织需求部门按照集采中心有关要求，规范编制采购需求。特别是与人民银行特殊业务相关的项目，采购需求务必完整、准确反映业务需要。同时，建议总行业务主管部门研究制定相关设备的配置标准与需求编制指南，便于全系统统一更新。
3．3充分利用当地资源组织实施集采项目
建议各级机构按照新《标准》要求，组织实施部门合理安排集采项目。一是充分掌握中央及地方政府采购网各类产品，并加强与需求部门的沟通协调。政采网产品能够满足业务需要的，优先通过政采网选择采购，提高采购效率。二是充分发挥政采网的作用。利用政采网上竞价、电子反拍等采购手段，尽可能多地发挥政采网选择采购的优势，切实满足各项业务需要。三是适度集中，对于在政采网中选择采购或委托当地政府采购中心组织实施确有困难的基层行，由管辖行根据情况适度集中组织实施，增加规模效益并降低运输成本。
关键词:竞争性采购;装备价格管理
武器装备实行竞争性采购自20世纪80年代中期开始尝试,在《装备采购条例》颁发后进入一个较快的发展期。尽管至今能够实行竞争性采购的装备数量与品种仍然十分有限,但是单一来源采购与竞争性采购并存的局面已经形成,这两类不同的采购方式共同影响着装备价格,引出了市场经济条件下装备价格管理体制的改革要求。
一、在装备采购中建立竞争性采购机制的背景
第一,我国社会主义市场经济体制的建立为装备采购引入竞争机制创造了良好的外部环境。装备采购工作的外部环境发生了深刻变化,指令性计划的订货模式已成为过去,军队订货部门与承制单位甲乙双方的合同制不断完善,并且逐步向市场经济体制下竞争采购模式转变。国家制订了《中华人民共和国国防法》、《中华人民共和国招标法》、《政府采购法(初稿)》、重新修订了《中华人民共和国合同法》等,明确了军品采购“实行军事订货制度”,军队采购部门为武器装备的订货主体,已与承制单位之间是需方和供方的合同关系。国务院有关部门和一些省(市)也都对政府采购制度进行了理论研究和实践尝试。一些军工企业已按现代企业制度进行了改革,逐步成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的竞争主体,原来的行业管理部门已经转变为企业集团,并有望成为武器装备科研生产领域更强的竞争者。
第二,我军装备管理体制实施的一系列重大改革为装备采购引入竞争机制提供了可靠保证。同时,加强了对武器装备建设的总体规划和设计。尤其是在装备建设中建立“四个机制”,对装备采购管理、招标投标和合同管理等理论性、政策性、专业性较强的内容进行了专题研究,取得了突破性进展。《中国人民装备条例》、《中国人民装备采购条例(草案)》的相继出台,以法规形式明确了装备采购工作要“积极引入竞争机制,按照等价择优、等质择廉、效益最佳的要求组织实施”,使装备采购引入竞争机制有了法律依据。
第三,兵器工业实力雄厚的生产能力为装备采购引入竞争机制奠定了坚实的物质基础。经过建国50多年的建设,我国兵器系统拥有良好的工业基础。首先是结构布局比较合理,除我国台、港、澳以外,兵器工业厂家几乎遍布全国各地;其次是生产能力强,几乎所有种类产品都有两个以上的生产厂家。尤其是改革开放和建立社会主义市场经济体制以来,一批科研院所跻身到兵器工业科研生产领域,这些都为我们在军械装备采购中采用竞争采购模式奠定了坚实的物质基础。
二、装备竞争性采购对装备价格工作的影响
第一,定价方法。在单一来源采购中,由承制单位提出报价方案,军方依据国家和军队的有关规定、采购装备的生产使用维修保障要求和承制单位的有关生产经营情况,对承制单位所报出的价格方案进行审核。这种承制单位报价后军方审核价格方案的方法即为审价。在竞争胜采购中,需要由军方组织编制价格标底或者价格方案。标底或者价格方案的编制,需要依据现行装备政策法规、采购装备的战术技术性能指标要求、装备使用维修保障中的需要、采购的数量、装备生产周期、配套设备状况、同类或类似装备的价格情况等诸多因素,对装备生产全过程中的成本费用进行测算(对于军民通用装备和军选民用的装备还要在此基础上对利润、税金等进行估算)。制定的价格标底需要接受投标单位、评标专家等各方面的检验。制定的价格方案需要在竞争性采购过程中进行协调与调整后方能确定。在竞争性采购中使用的这种做法实际上已经不再是装备价格方案审核,而更贴近于市场定价方法。
第二,管理职能。竞争性采购条件下,承制单位依据招标文件的规定和特定的定价目标,对装备价格进行计算并且进行报价在承制单位形成报价的过程中,军事代表室并不参与。在招标单位组织制定标底,组织价格谈判。直至确定承制单位的过程中,军事代表室也不参与。对于军事代表局的职能,也有着类似的变化。军力由组织审价转变为组织竞争除定价;由在审核价格方案过程中注意承制单位是否存在提高报价、重复报价的问题,转为需要注意竞标方是否存在有意压低报价、恶意竞争等问题。依据装备价格管理目录,装备定价分为两个层次:一是由国家价格主管部门制定装备价格,二是由国家价格主管部门委托工业部门同军队装备部门协商制定装备价格。在竞争性采购条件下,由于装备价格是在竞争采购过程中确定后报军队装备部门批准或备案的,国家价格主管部门、军队装备部门和工业部门的装备价格管理职能都发生了变化。
第三,定价程序。在招标采购下,专家评审委员会按照规定的方法,对各竞标单位的标书评审后提出书面评标报告,由招标组确定中标单位,按照招标文件的约定确定装备价格,并报军队装备部门审批。在竞争性谈判采购下,由谈判组在谈判结束以后,根据符合采购需求、质量和服务相当且报价最低的原则,确定候选成交的承制单位和装备价格,报军队装备部门批准。在询价采购下,询价组在询价的基础上,根据符合采购需求、质量和服务相当且报价最低的原则进行综合评审后,确定候选成交的承制单位和装备价格,报军队有关装备部门批准。可见在竞争性采购下,装备价格不同于单一来源下经层层审核报批后分不同管理权限确定,定价程序实际上已经发生很大改变。
三、装备价格管理工作中应注意的问题
第一,要加大“四个机制”建设力度,营造有利于装备竞争采购的环境。一是加大装备竞争机制建设。充分发挥军方的主导作用,把承研承制单位的积极性引导到以竞争为主体的六种装备采购方式上来。在《装备采购条例》的框架下,按照保密要求,邀请多家合格厂商投标,按预定的标准公开、公平竞争,选择最优秀厂商签订合同,降低装备采购费用,提高装备采购质量和效益。要加速承研承制单位的设备折旧,增强军工企业基础,刺激承研承制单位加大对技术和设备的资金投入,促进承研承制单位科研、生产、检测设备现代化。二是加强评价机制建设。按照分级分层、管评分开的原则,合理设置评价机构,建立评价专家队伍,确保评价工作的客观性、公正性和科学性,增强决策的科学化和民主化,提高装备采购的费效比。在评价重点上,要科学确定评价节点,优化评价程序,加强对装备的立项评价、经济评价、全系统全寿命评价以及项目的军事、技术、经济的综合评价工作,尤其要加强对装备研制各节点的经济性评价工作。要根据装备的不同类型和特点,采用先进的评价技术和评价方法,建立适合我军装备建设的全周期费用评价模型。三是加强监督机制建设。要建立一支价格稽查监督队伍,加强对招标工作、审价工作以及价格管理干部的监督和审计力度,防止装备采购过程中的腐败行为,提高防范风险的能力。加强对采购合同的监督检查,对违反合同的单位和人员,要根据违约程度实施相应的经济惩罚,情节严重的要终止合同,甚至取消装备的科研生产资格,并追究有关单位和人员的刑事和经济责任。四是加强激励机制建设。用利润作为诱饵,与承研承制单位签订装备激励型合同,调动承研承制单位的积极性和创新性。
第二,要加强装备价格信息建设,为装备价格工作提供支持和保证。加强装备价格信息建设,对装备招标工作成本标底的确定,装备审价工作的有效开展是特别重要和非常关键的。一是要加强集中统一领导,搞好装备价格信息建设的顶层设计。装备价格信息建设是一个相当复杂的过程,成本信息的分布范围广,涉及环节多,要求高,难度大。有的信息还涉及使用部队,如维修性费用,有的信息一般不被人员重视,轻易流失,收集的难度相当大;有的信息需要提取,经过艰苦细致的分析和研究,才能成为有很高实用价值的信息;有的信息,掌握信息的单位和人由于种种原因,不轻易提供。如果不加强统一领导,搞好顶层设计,把相关问题弄清、弄明,等到问题出现时再来研究,不仅达不到建设的目的,多走弯路,多费人力和物力,还会影响装备价格信息建设的进程。因此,在装备价格信息建设过程中,必须对装备价格信息建设的目标和途径、组织领导、理论研究、人才培养等论证清楚,分析透彻,统一领导,缜密计划,搞好顶层设计。二是要突破装备信息建设的关键环节。装备信息建设具有重要的战略性、长期性、整体性和协调性,必须从全局出发,统筹兼顾,突出重点,把握难点。要加强军兵种装备价格信息系统一体化建设,统一规划,实现同步建设,充分发挥军兵种价格信息集成的整体效能,使装备价格信息建设成为全军提高装备购置费的倍增器,坚持克服装备价格信息建设上的盲目性和无序性。三是要加强装备价格信息的基础设施建设,为装备信息的传输和处理搭建通用的使用平台,使总部与军兵种、总部与使用部队、总部与军代局、军代局与军代室、军代局与使用部队、军代室与使用部队、军代室与承研承制单位之间的成本信息的传递和更新做到及时、快捷、准确,保证以第一时间准确传送到总部、军兵种、军代局、军代室,做到上下左右“一盘棋”,确保装备招标成本标底计算和装备审价的准确性。
第三,着眼装备竞争采购的需要,培养和造就一批高层次复合型价格专家。一是加强装备价格队伍政治思想建设,牢固确立科学发展观在装备价格建设中的指导地位,使之成为装备价格干部坚定的理想信念和强大精神支柱,不断增强抵御和防范各种风险的能力,确保在拜金主义、极端个人主义和“酒绿灯红”的侵蚀面前,一尘不染,一身正气。二是对人才优化整合,实行集中统一领导和管理,建立价格专家人才库,减少人力资源的浪费,最大限度地提高人力资源的使用效益。以超前的思想,系统规划人才工程,实施人才战略。围绕军代表审价干部队伍的整体素质攀高,建立科学的培训体系,注重培训的超前性和协调性,强化培训的系统性和整体性,减少培训的随意性和盲目性,为培养和造就一支“技术精湛、理论知识雄厚,实践能力强”的复合型价格专家队伍打下坚实的基础。军代室要加强装备价格理论和价格知识的培训工作,把装备价格管理工作摆上军代室建设的重要议事日程,把握好质量、价格、进度的关系。同时要防止学用脱节的现象。三是落实军代室审价编制。把握人才的配备和调整,保持装备价格干部队伍的相对稳定,为装备竞争采购奠定坚实的基础。编制未落实之前,各军代室要把好进人关,让政治思想好、工作责任心强的同志,担任价格成本助理员,并要从制度来保证装备价格成本助理员的相对稳定,杜绝频繁换人的现象。
第四,要加强装备价格管理法规制度建设,规范管理工作行为和程序。法规制度是装备价格管理工作规范化的保证。当前装备价格制度具有一定的基础,但颁布实施的法规制度大多是在计划经济条件下制定的。在市场经济条件下和竞争采购中,其适用性和可操作性都具有较大的局限性和非科学性。为提高装备购置费的使用效率,确保装备竞争采购的顺利实施和开展,必须加大装备价格法规制度建设的力度,加快法规制度建设的进程。要在服从服务于国家军事订货的大前提下,针对装备竞争和市场经济特点,按照装备竞争采购的要求,对装备价格建设的法规制度进行需求分析,制定装备采购价格法规制度体系,并分类、分层次、分阶段地制定颁布实施。特别是要加快一些急需的法规制度制定工作。凡与《装备采购条例》不相适应的法规制度都应尽快加以修改,并制定相应的实施办法或细则,以增强装备价格管理工作的可操作性和实用性,解决诸兵种价格政策理解上和操作上的分歧。对一时不能颁布出台的法规制度要及时制定相应的暂行办法,以解决装备建设急需要法规制度的问题,保证装备价格建设的正常运行和健康发展。
参考文献:
1、刘健,刘宝平.采购组合拍卖在装备竞争性采购中的应用[J].现代商贸工业,2009(1).
2、刘健,刘宝平,田碧.基于采购组合拍卖的装备竞争性采购定价模型[J].中国商界(下半月),2008(9).
3、谢家芾,郑绍钰.关于提高我军装备采购效率的思考[J].中国政府采购,2005(11).
4、舒本耀.军品价格规制中的合谋博弈分析及其治理[J].军事经济研究,2009(2).
关键词：维修器材；采购；项目管理；启动管理
中图分类号：E243文献标识码：A
Abstract: Management of start-up phase in project management process is related succinctly first in this paper. On this basis, aiming at ensuring smooth implementation of management activities of equipment maintenance material competitive procurement, management of start-up phase of equipment maintenance material competitive procurement is devised mainly from four aspects, appointing a project manager, organizing a project team, confirming a clear project goals and requirements, identifying persons relative to the project profits. The research has certain guidance meaning towards the competitive purchase work of maintenance material.
Key words: maintenance material; procurement; project management; management of start-up phase
项目启动阶段管理，是指在项目寿命周期中启动阶段对项目实施的一系列管理活动。简单的讲，实施启动阶段管理就是要在确定项目可行性后，为确保项目管理活动顺利开展而进行一系列活动。从项目启动阶段管理的概念可以得出：装备维修器材竞争性采购项目的启动阶段管理就是在维修器材竞争性采购项目启动阶段为保证项目管理活动顺利开展而进行的一系列管理活动。
1项目启动阶段管理概述
项目管理的目的是实现项目的预定目标。启动阶段作为项目寿命周期中重要一环，对其的有效管理对于实现项目管理目标至关重要。不少人对启动阶段管理存在认识上的误区甚至没有启动管理意识，个别人把“启动”简单理解为领导开个动员会，指定几个人，项目管理工作就开始了。甚至为了所谓的赶进度，跳过启动管理直接进入了计划管理阶段[1]。草率的启动项目会给后续项目管理工作带来许多问题，例如：目标与要求不明确将导致项目团队成员对项目认识不统一，后期工作难度增大；利益相关者未经辨识将导致相关利益者的期望在有限资源条件下无从取舍，导致工作协调难度增大。因此，项目启动阶段管理务必应当引起项目管理人员的高度重视。通常，项目启动阶段管理主要内容包括选定合适的项目负责人，组建结构合理的项目团队，明确项目的目标与相关要求，识别项目的相关利益人员等方面。
2基于项目管理的装备维修器材竞争性采购启动管理设计
为了规范装备维修器材竞争性采购的启动管理，各级维修器材采购管理部门应对启动阶段的工作内容、方法及成果提出明确的要求，形成相应的管理制度，这样不仅可以使装备维修器材竞争性采购管理人员明确应该做什么和达到什么样的目标，而且也便于上级的监督与控制。本文将主要从任命项目负责人、组建项目团队、明确项目目标与要求、识别项目利益相关者四个方面对装备维修器材竞争性采购启动阶段进行设计。表1表示了在启动阶段管理工作内容、责任人、工作成果和完成活动的衡量标准。
2.1任命项目负责人
项目负责人是项目实施的领导者、组织者、责任人，通过对项目各项活动的计划与控制，保证项目在规定的时间、成本、质量和范围内完成[2]。项目负责人应在启动阶段尽早介入项目活动，以便较好地了解和把握项目的全局。项目负责人是装备维修器材竞争性采购工作项目管理的具体指挥者，项目负责人的选择对维修器材竞争性采购项目的成败影响重大。任命项目负责人之前，必须建立项目负责人的选择标准，标准必须遵循一些基本的项目管理理念。项目负责人应该具备多方面的能力，包括团队建设、沟通、解决冲突、资源管理等方面能力；具备在没有足够的正式权力下，发挥项目权力和个人影响力管理团队的能力；具备学习的能力。项目负责人不一定是技术方面的专家，但必须能通过学习以达到熟悉维修器材业务等专业领域的要求。因此，项目负责人可以优先考虑从那些具有在装备采购领域、项目管理领域、维修器材业务领域及领导岗位交叉任职经历的人员中选拔。
2.2组建项目团队
在任命项目负责人后，项目负责人应着手组建项目团队。在组建项目团队过程中，必须考虑装备维修器材实施竞争性采购所涉及的工作内容、所选人员的特点等诸多要素，要考虑的问题主要包括：预选人员从前的经验分析，在职权范围内挑选那些具备必需的技能、有过类似的经验、有合适的时间能够担任竞争性采购工作的人进入预选名单。维修器材竞争性采购团队应包括5类人员，他们是：需求分析人员、市场调查人员、技术领域专家、采购业务人员、采购相关领域人员，表2给出了5类人员的技能要求及来源。在确定具体人员时维修器材采购管理部门领导应与各维修器材使用单位和有关职能部门领导进行沟通。确定项目团队名单后，在项目启动会前应制定团队的规则，包括工作规则、行为规范和角色分工。
2.3明确项目目标与要求
项目目标与要求分别是指项目完成时所能够实现的项目结果和项目执行过程中的各项约束[3]。项目负责人在接受委托后，必须弄清维修器材采购管理部门对项目需要达到的目的、要求。将项目的最终结果区分为必须取得的成果和期望能够取得的成果，只有达到了必须达到的目标才能算是成功的项目。与此同时，项目负责人还必须弄清维修器材采购管理部门对时间、费用、质量、风险等方面的要求。项目发起人对项目的许多方面往往并不十分明确，一般只有一个总体概念，如需要投入多少资源，要求何时完成等。因此，项目负责人应对项目要求进行详细研究。在明确目标与要求的过程中，项目负责人可以进一步把握采购管理部门的意图，也有助于维修器材采购管理部门自身更好地明确需求，从而为装备维修器材竞争性采购项目管理工作的顺利实施创造良好的氛围。
2.4识别项目相关利益者
成功的项目管理只有在项目负责人把项目利益相关者的潜在影响考虑进去以后才能实现[4]。项目管理的目标是满足所有项目干系人的期望，但由于资源有限，不可能满足所有干系人的期望，这就要有所取舍。这就要求对项目干系人进行识别，找到项目主要干系人，并了解他们分别起的作用，然后对不同的干系人采取不同的应对措施。表3是维修器材竞争性采购工作中的干系人分析表。
在完成以上四方面工作后，维修器材采购管理部门应及时组织召开项目启动会议。参加会议的人员应包括有关职能部门代表、维修器材使用单位代表及项目团队成员。启动会内容应包括：介绍项目的目标、内容、要求等；任命项目负责人及项目团队成员；宣布团队规则；团队成员彼此熟悉；布置下一阶段的工作。启动会是个里程碑，它标志着启动阶段管理工作的结束和计划阶段管理工作的开始。
3结论
启动阶段管理是对装备维修器材竞争性采购实施项目管理的一项重要工作。通过以上对维修器材竞争性采购项目启动阶段管理进行的设计，可以帮助组建合理的项目团队，搭建牢固的项目管理平台；可以帮助明确项目目标及要求，提高制定时间、成本计划的合理性；可以清晰识别各干系人的个体需求，为良好的沟通提供基础。总之，对装备维修器材竞争性采购进行启动阶段管理对竞争性采购的实施有着深远的影响和意义。
参考文献：
[1] 王冬. 一汽设备备件集中采购项目化管理模式的研究[D]. 长春：吉林大学（硕士学位论文），2005.
[2] 宋伟. 项目管理学[M]. 北京：人民邮电出版社，2008.
