时间：2023-07-18 16:27:57
序论：在您撰写采购管理的作用时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词：信息化；采购；ERP系统
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
“利润最大化”永远是所有企业追求的目标。在信息技术飞速发展的今天，我们面临更多的挑战：来自竞争对手的压力，内部管理成本的增加，信息化建设的困惑，传统管理与信息化管理的冲突，如何利用信息技术实现企业利润目标已成为一大重要课题。
采购是企业的成本中心，通常采购成本占企业总成本普遍在60%以上。对于现代企业，采购不再是简单的购买，已上升到战略管理层面。随着企业对采购的重视以及采购管理水平的不断提高，企业采购效率日益增强，采购反而成为企业获取利润的又一源泉。尤其是生产型的企业，采购的速度、效率、订单执行情况，将直接影响到企业能否快速灵活地满足下游客户的需求；采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。
一、传统采购的弊端
传统采购管理存在许多不良的现状：采购成本高居不下，采购过程消耗过多人力、物力，同供应商的关系紧张，采购方式单一等等问题，其问题根源是：
1.物料采购与物料管理为一体
目前绝大多数企业行使采购管理的职能部门为供应部（科），也有企业将销售职能与采购职能并在一起，称为供销科。在这种模式下，其管理流程是：先由需求部门提出采购要求，然后由采购部门制定采购计划/定单、询价/处理报价、下发运输通知、检验入库、通知财务付款。
该流程主要缺点是：物料管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制。
2.业务信息共享程度差
由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来进行的，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。其带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大。
3.采购控制通常是事后控制
其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制。虽然我们承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是一个企业的业务横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。
上述传统采购管理的弊端，导致企业采购工作效率低下，采购成本居高不下，采购管理职能混淆不清，采购控制系统反应迟钝等等，如何集中力量解决这些问题?
信息化提供商结合现代采购管理新理论研发了一些采购管理信息化系统，其中企业应用最为广泛的是企业资源计划系统（ERP，Enterprise Resource Planning的简称）。本文以ERP系统的实施作为采购管理信息化的典型解决方案，分析信息化对采购管理的作用。
二、信息化对采购管理的作用
1.提高了采购效率
实施了ERP，通过产品结构和物料清单，定义了每个物料的期量标准，把企业的产供销三项主要业务信息集成起来，同步地将生产计划和采购计划一次生成。如果需求有了变化，半个小时内，就可以将上千种物料的计划重新编排。采购计划员从忙碌的事务中彻底解放出来。
2.降低了采购成本
采购信息化决不仅仅是为了提高响应效率，更重要的是见到效益。采购管理要见效益，首先要改变采购管理观念、规范采购工作。ERP系统通过业务处理流程规范化，降低了企业的采购成本，其具体表现在：
（1）争取优惠。通过物料分类查询，对每一类物料，按需用的频度规定优选原则、简化物料的品种规格，保持一定批量，争取优惠。
（2）周密计划。ERP的计划可以延续到未来某个任意日期，这样不但可以按需采购，而且可以保证有足够的采购提前期和采购预算，防止因突发性采购而增加额外的采购费用。
（3）设置目标成本。企业通过运行ERP的模拟成本，严格控制成本的限额。
（4）控制库存量。ERP规定了每一种物料的最大储存量和最长储存期限。超过最大值时，系统会发出提示信号，以便管理人员采取纠正措施。
（5）严格控制付款程序。付款前，系统将自动进行全面对帐，如物料规格性能、合格数量、交货日期是否与采购单一致，报价单与发票金额是否一致。只有全部相符才能执行付款程序，严格控制资金流出。
3.建立了完备的控制体系
ERP系统运用“事前控制、事中监督、事后分析”的管理理念，建立了完备的控制体系：
（1）审批严格。虽然在传统模式下，我们也强调采购管理要按照一定的层次进行控制，但是在实际操作中要做到这点非常难。通过ERP系统建立采购单据的审批控制流程，可以控制不同职责的员工可以采购哪种物料，其采购金额上限是多少，超过一定的金额必需经主管领导审批，否则ERP系统中将无法继续处理该单据。
（2）监督有方。系统提供了多种查询途径，如采购单编码、物料号、供应商号、采购员代码、交货日期等进行查询，及时跟踪采购合同执行情况。如发现业务处理有问题，则可以终止或暂停业务处理，直到问题解决为止。如若发现某定单属于重复定单，可以将其暂停，查明原因，或取消该定单。
（3）分析预测。ERP系统可以随时运行需要的报表，来反映某一时期采购业务的执行情况，包括趋势分析等，为下一阶段工作改善提供及时的信息。
作者单位：新乡学院江苏大学工商管理学院
参考文献：
一、传统采购方法与供应链采购管理对比分析
传统采购方法只是机械的满足库存，库存不足时补货，库存积压时也没有合理的解决办法，采购部门与其他部门之间的沟通较少，造成部门的闭塞，消息不流通，企业的需要进行采购，对企业的生产过程并不了解。目前，在我国一些企业中仍然采用传统的采购模式，长时间的采用传统采购模式，会使得业务分散，缺乏规范性与整体性，最终的效率较低。由于传统的采购模式中采购部门与企业的其他部门联系较少，这将导致采购的时间不合理，且独立的部门不能完成多向性的工作，将出现流程多、库存多、资金周转慢等一系列的问题。一旦买卖双方之间出现变更性的问题，供求关系不平衡时，这就表明企业需要再次付出同样的时间与客户沟通合作，因此，这种采购方式早已不能满足现代采购管理的新发展。在供应链体系中，采购管理具有一定的主动性，它不同于其他的环节，由于采购与订单之间的关系密切，例如，订单反映了客户的需求，而采购订单又直接影响供应商，整个过程是一体化且附有主动性，完全颠覆了传统采购方式中的被动，供应链体系对采购管理有了更加精细的要求，随着要求的不断精细和提高，真正的做到了响应客户的需求，在这样一体化的模式之下，库存的成本变低，商品流通的速度变快，避免了库存内的积压情况。随着经济的不断发展，现今市场竞争越来越激烈，企业要想在市场中占领一席之地并长久的发展下去就必须要树立长远的目光，正确地认识到供应链的作用，同时也要拥有合作意识以及长远的战略眼光。在供应链体系中合作伙伴有着很重要的地位，对整个采购管理起着促进作用。而在整个供应链过程中，各个制造商可以通过不同的采购渠道来获得产品生产的信息。因此，在供应链环境的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化，集中采购、全球化采购模式的运用规模越来越大，企业的各个供应链之间也更加融合。由此可见，采购管理具有一定的降低运作成本的作用，这对于增强企业的市场竞争优势十分有利。
二、采购管理在供应链体系中的重要意义
采购管理对降低企业的生产成本、提高运营效率等都起到很大的作用，因此，它在企业的供应链管理中非常重要。根据以上对传统采购方式的分析，我们可以看出，旧的采购方式已经不能适应现代企业的新发展，而企业要想在激烈的环境中提高生产效率，就必须综合运用供应链管理的新模式，才能更好地促进企业的发展。下面通过一组数据来观察采购成本在企业生产成本中所占的比例情况，根据相关资料的统计显示，作为生产制造类型的企业，企业每年原材料等物品的采购占销售额的50%，众所周知，我国是工业大国，更是制造业大国，很多企业的采购成本要占到销售成本的70%以上。因此，做好企业的采购管理工作，这对增加企业效益具有重要的意义。一旦企业的成本降下来了，那么企业就会获得一连串的销售优势，比如，企业的成本直接影响到企业的利润、产品的价格、采购的效率、客户服务水平等方面。(一)供应链管理中采购管理的特点。1.采购管理更加青睐于对外部资源的管理。在供应链采购管理系统中，采购管理不仅仅表现在对企业的内部资源管理方面，它更加注重对企业外部资源的管理，这种管理模式加强了企业与各个供应商之间的联系，提高了企业在产品设计、产品质量等方面的生产效率，能够实现供应商和企业之间的双赢。2.采购管理转变为订单采购。通常，企业的采购部门是为了完成生产任务而进行的活动，但是在供应链管理中，采购活动是以订单采购而展开的。现如今，越来越多的企业都推崇产品定制，产品生产任务是在客户的要求下而进行，因此，生产订单带动采购订单，而采购又能拉动供应商。这种采购模式能最大程度上满足客户的需求，提高物流运转速度，降低产品库存。3.买卖双方发展成战略合作关系。在供应链发展环境下，采购企业与供应商之间不再是一种短期的、暂时的买卖关系，而是逐渐发展成一种长期的战略合作伙伴关系。买卖双方为了长久的利益而共同努力，也因此降低了双方交易的风险。(二)供应链体系下供求关系的转变。传统采购方式中，企业买卖两方只存在着单一的关系，没有其他的联系，他们二者之间并没有涉及到关于合作性与全局性的问题。当前的采购管理模式与以往传统的模式不同，采购管理结合了战略合作伙伴关系，在此模式之下最大的优势就是可以非常快速的通过合作解决采购管理中所遇到的一些问题，比如库存、风险、成本等方面。因此，在新形势的市场竞争下，企业应该充分的对战略合作伙伴关系引起重视。能够发挥出其优势，来完善供应链企业在信息和资源方面上的不足，最终使得双方都能够受益，在成本得到节约的同时，整个企业效益以及服务质量都能够得到提高。
三、采购管理在供应链中的作用与影响
它的主要目标就是满足消费者的需求，详细来讲是根据消费者所需要的正确商品，可以在合理的时间，以正确的数量，送达到正确的目的地。根据其需求的多少来完成采购的基础工作。这样采购管理才能够在供应链环境下发挥出最大的优势，增加企业的核心竞争力。1.促进企业经营方式的改变。在供应链环境的影响之下，采购管理的重要工作就是对供应商进行有效的管理。这种管理方式得到有效的运行，则会带给企业经营方式一个很好的转变，当前，许多企业的发展重心和发展目光都投放在企业的核心业务上，同时也包括企业的资源和整体的注意力。让别的企业来负责不是核心业务的部分，这样的分配方式能够让企业的成本得到有效的控制甚至降低，降低成本的同时也是提高产品质量的契机，并且减少了流动的时间，市场竞争力得到不断加强。除此之外，企业想要得到更加完善的服务，与供应商之间的友好关系分不开，积极和供应商进行交流，是打开信任之门的钥匙，只有与供应商建立了良好的合作关系，才能获得更优质的产品，进一步地加强产品的质量问题，促进企业质量管理水平，最终增强企业的竞争能力。2.改变企业库存采购方式。在传统的采购管理中，采购供应部门往往是在等待生产部门的指令，当生产部门下达生产任务时，采购部门就会按照生产目标而进行相应的采购活动。因此，采购只是为了防止库存缺货，没有从整体上考虑到企业的生产运行过程，这种做法很容易导致采购占用很大的流动周转资金，从而积压库存，降低销售量。而在供应链管理中，企业的采购是依靠相应的订单来组织的，企业可以根据客户的需求来进行生产，生产部门将客户需求反馈给采购部门，采购部门再驱动供应商，这种采购订单模式能够最大程度上满足客户的需求，不仅降低了采购成本，灵活了资金周转，更加提高了企业的销售利润。3.企业完成了由内部向外部采购管理的转变。这种新的供应链管理模式当中，促使企业逐渐从内部采购转向外部采购，打破了企业之间的竞争界限，逐步建立起一套多层次的、崭新的、精细化的供应网络系统。在这套系统中，企业可是随时根据自身发展情况选择合适的供应商，并在产品设计中采取供应商的意见和建议，将产品质量贯穿到整个生产过程，从而达到与供应商资源共享的目的。4.最大程度上减轻采购风险。采购风险存在于每个采购活动中，它是指采购中会出现的一些不可控或突况，比较常见的风险有以下几种:物品价格增加、延期交货、采购人员工作失误、产品达不到订单要求等等。企业传统的采购方式中存在着很多的风险因素，造成这些风险的原因又有很多，例如，采购商和供应商之间的信息不对称，他们相互之间缺少沟通，更不愿意将采购信息资源共享，这就很容易造成产品采购成本的增加，也会给双方带来很多的风险。而采购管理模式的建立，可以通过供应商的专业优势来指导企业产品的设计，将供应商融入到企业发展战略中，在供应链系统中，可以做到供应资源和信息的共享，而各个供应企业之间信息共享，这无疑大大增加了企业的竞争优势，在最大程度上减轻了采购风险给企业带来的损失。
四、结束语
由文章可见，企业积极开创供应链采购模式，这不管对企业来说，还是供应商来说都具有很大的好处。一方面，对采购商来讲，供应链管理能够最大程度上降低企业的采购成本，获得稳定的市场价格，并能提高产品质量;另一方面，对供应商来讲，企业可以根据市场需求现状，改变供应方式，改善产品流程，才能获得更加稳定的合作伙伴关系，最终达到“双赢”的目的。
作者:赵曼青 单位:中钢集团洛阳耐火材料研究院有限公司
参考文献:
［1］杨梦，葛宏翔.现代采购管理对提升企业竞争力的探讨［J］.东方企业文化.2013(21).
［2］刘晓博.浅谈企业强化采购管理之途径［J］.中国外资.2013.
关键词：企业；采购管理；现状；措施
采购管理是企业运营管理中的一项重要工作，采购成本的降低能有效提升企业竞争力。特别是在当前发展环境下，企业竞争不断加剧，企业采购管理中充分调动企业员工工作积极性，引入市场和竞争机制，最大限度的降低采购成本，提升企业竞争力。现代采购管理对提升企业竞争力的探讨是一项重要工作。本文分析了采购管理的重要性，对企业采购存在的问题和改进措施进行了探讨，以树立科学的采购管理理念，加强采购内控管理。
一、采购管理的重要性
企业采购管理的概念主要是：企业采购管理是按计划采购订单，按要求制订发货计划进行价格管理，做好企业采购管理物品的选型工作，企业采购管理工作贯穿于整个采购工作的全过程，企业采购管理的具体内容包括设定采购目标、制定采购制度以明确采购权限、明确采购标准和采购要求等，选用聘用采购人员，设计相关采购流程和表单，制定企业采购计划和采购预算等。企业采购管理的重要性主要体现在：企业采购材料的质量直接影响了企业运营效益，企业运营所需的原辅助材料要经过前期细致的调研、选型、比对，确定企业采购物品的设备选型，才能正式的采购并用于企业运营过程中。企业采购成本的降低减少了资金占用，降低了仓储成本，在企业营运资金周转方面发挥着重要作用。采购成本不仅包括采购成本、还包括储存成本和流动资金成本等，高采购成本将大大降低生产的经济效益。企业采购物料是确保生产经营的重要的基础性工作。
二、企业采购管理现状与存在问题
1.企业采购组织不够健全
一些企业采购组织不健全，没有专门的人员从事招标采购工作，一些企业整体缺乏有效的采购制度，很多企业的购买决定权由企业领导所持有，缺乏具体的采购运营组织，采购过程不透明，缺少制度的监督与约束，没有对采购行为进行合理的规制和管理。
2.传统供应商管理中存在的不足
传统的供应商管理模式存在一定的不足，采购管理工作没有引起企业管理者的关注，一些企业采购工作人员对供应商的管理不到位，一些采购工作人员不深入了解供应商的情况，从而导致供应商的选择不符合要求，在合作过程中易出现一些问题，同时对供应商缺少评估，对商品质量和商家服务缺少评估，导致企业采购成本不稳定。
3.对采购工作的绩效评估工作不足
采购成本直接影响到企业的利益。一些企业采用传统采购模式未制订绩效评估办法以有效降低采购成本。一些企业未确定适当的绩效评估方法，对采购工作人员的工作水平没有正确的评估。
三、建立现代采购管理以提升企业竞争力
1.建立有效的采购组织
采购是企业的一项重要职能，采购部门的建立可有效规范公司物资采购行为，降低物资采购成本，加强物资采购监督，完善供应链管理。企业建立起专门的采购组织，负责制订物资器材采购、招标采购及支付预算工作，负责制订、完善招标相关制度、流程。监督采购、招标计划的审批及实施，负责对年度招标采购决策负责把关，同时物资采购的纪检监督工作由企业的纪检监察相关部门来负责，让权力运行在阳光下，确保了招标采购工作的公开性与透明度。
2.选择优秀的供应商家
对供应商家的择取十分关键，成立专门的招标采购小组，做好供应商的选择工作。评标工作由相关主办部门确定评标人员及开展相应的组织工作，上课每月召开一次物资器材采购会议、集中确定各类器材的供货厂家、型号、数量等信息。
3.通过绩效评估提高采购管理水平
企业通过绩效评估有效提高采购管理水平，是企业对提高采购行为的重要抓手。要确定适当的绩效评估标准，促进企业实现整体业务价值的提升，突破职能评估的瓶颈。如某企业在采购的考核中采用了以下方法对采购进行考核：对于采购成本的考核主要是考核采购成本的可比降低幅度。采购成本可比降低幅度=（当期实际采购额-当期计划采购额）/当期计划采购额。其中当期计划采购额=∑当期实际采购数量×采购计划价格。采购物资计划价按财务部、物流部、采购商务部共同确认并报总经理批准后的当年度年采购物资计划价执行；物流部根据采购物资的类别、规格输入计划价格，计划价格输入错误由物流部更正，更正前不纳入采购商务部考核。考核价格根据上一年度计划价并按照国家统计局的前一个月的ppi指标进行调整，具体调整公式如下：当年考核价格=当年计划价*（1+前一个月ppi指数*50%）如本期采购物资没有计划价（上年度无此项物资可比采购），年度内第一次采购不计入采购成本考核范围，但必须按照招标程序进行多家招标采购（或经过多家询价对比采购，并报公司领导批准），第二次以后按照财务部、采购商务部、物流部确认的第一次招标购买价格或多家询价采购价作为采购计划价。通过考核体系的构建，对企业采购人员的工作进行有效的评估，以把控采购成本，提升企业竞争力。
四、结论
在当前发展环境下，企业竞争不断加剧，企业采购管理中充分调动企业员工的积极性，引入市场和竞争机制，最大限度的降低采购成本，提升企业的竞争力。通过树立科学的采购管理理念，加强采购内控管理，采用现代采购管理，规范了企业的物资采购行为，降低物资的采购成本，加强了企业物资采购监督，完善了应链管理，有效提升了企业竞争力。
参考文献
[1]王旭红.简论现代采购管理对企业竞争力提升的重要作用[J].时代金融，2016，（35）：157，160.
[2]宋军.基于供应链管理模式下的采购管理探讨[J].管理观察，2017，（10）：45-46.
[3]肖群.关于煤矿企业物资采购流程的优化分析探讨[J].科技风，2015，（15）：267.
[4]郑乐燕.企业采购管理的创新分析[J].企业改革与管理，2015，（13）：15.
[5]张宏.H集团集中采购管理的优化研究[J].浙江理工大学学报，2015，（8）：271-277.
[6]金燕波，王小迪.供应链管理下的中小制造企业采购管理研究[J].工业技术经济，2013，（2）：43-48.
[7]赵曼青.供应链体系中采购管理的作用与影响[J].金融经济，2017，（8）：151-152.
[8]康燕.现代采购模式下企业与供应商的关系研究[J].企业改革与管理，2016，（4）：32-33.
[9]麻林夕.企业采购管理的现状及应对措施[J].新西部（理论版），2016，（8）：73-74.
关键词：采购绩效；采购管理；地位与作用
中图分类号： F253.2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）21-26-2
0 引言
企业的采购绩效管理可以对组织企业员工的日常采购行为进行良好规范和管理，同时也可以有效发挥对员工个人发展与企业综合管理发展的良好支持作用，企业的采购绩效管理在采购管理中的地位和作用可以有效支持企业采购的顺利发展，同时该协议还可以帮助企业采购人员的采购计划顺利实施，该种较为和谐的管理结构可以帮助企业实现未来良好发展，本文就绩效管理在整体采购管理中的地位和作用进行了详细分析。
1 企业的基本采购管理模式与企业的采购绩效管理
企业的采购管理模块可以综合划分为企业计划管理模块、企业组织模块和企业协调模块。可以对企业基本管理职能进行良好管理，同时还可以有效提高企业采购绩效管理水平，由此可以有效确认企业的采购绩效管理水平和管理能
力[1]。企业的采购绩效管理已经逐步成为了日常企业经营管理的重要组成部分，企业的采购管理已经深刻融合进入了整体的企业进步与发展过程中，同时也开始对企业的经营和发展各个方面产了重要的影响，所以，如果想有效提高企业的采购绩效发展水平，应该从企业的采购绩效管理预期基础入手，提高关注程度和投入力度，对企业的基础管理手段进行积极引导。中国石油化工股份有限公司就是注重企业采购绩效管理和典型案例，从企业的绩效管理基础入手，2005年整体企业才逐步开始在集团经营和管理下制定出了合理有效的绩效管理策略。该企业已经逐步制定了合理的工作标准和企业采购管理条例，通过各类型管理条例和管理标准实现了企业的技术化和标准化进步与发展，同时也进一步可以有效规范企业经营管理模式，实现整体企业发展业绩的有效提升[2]。
2 采购绩效管理推进企业战略实施
在企业的经营发展过程中，同时在企业的组织结构已经确定的前提下，企业的采购经营战略发展都已经开始于整体的企业经营管理目标实现了有效结合与协调。从而形成了良好的企业经营发展与发展目标和企业经营采购计划，企业的采购绩效管理已经逐步实现了企业的战略发展与企业的经营发展目标的分解与有效结合，同时也实现了企业经营管理人员和企业的部门员工之间的合作，对企业的采购绩效评价形成了良好的管理支持与管理协助。企业的采购绩效过程中企业的绩效管理可以有效实现企业经营管理模式的良好落实，新发公司从2005年开始就实现了企业经营管理模式的良好创新，其中一个较为关键的环节就是实现了企业采购绩效管理模式的良好创新发展，开始实现企业采购计划的层层细化，同时开始将不同层次目标落实到了企业经营发展的各个环节，实现了各个部门之间的良好协作，同时也制定了一系列的生产组织模式和采购绩效考评管理模式，可以对实际员工工作内容和工作方式进行有效监督，定期对企业的采购管理人员进行绩效考评，明确企业的经营管理现状，通过各类型企业进行管理办法实现了企业采购绩效作用的良好发挥[3]。
3 采购绩效管理有助于优秀企业文化的形成
企业采购绩效管理对优秀企业文化的形成具有重要引导和支持作用，主要的企业绩效管理可以从以下几个方面进行良好分析：
第一，可以通过树立起企业采购绩效管理在企业采购管理中的综合地位和实际关系，同时还可以让员工在个人发展和个人进步的过程中保持始终如一的发展目标和发展规划。
第二，可以通过企业绩效管理为企业经营发展提供良好的员工工作氛围，构建起积极合理的企业员工绩效考核环境。通过创造一个和谐向上的企业采购绩效管理模式，有利于优化采购工作环境，激励采购员工更加积极投入到工作和发展过程中，实现企业经营发展效益的提高和企业营利服务水平的良好提升。
第三，通过企业的良好企业采购绩效管理模式的建立，可以激发为整体的企业采购明确合理发展方向，同时还可以实现企业未来的快速进步与发展，让企业可以建立并有效实施明确的企业考评绩效发展模式，可以为未来的企业经营发展打下良好基础，为未来的企业绩效发展营造良好进步与发展环境。
第四，通过采购绩效管理在采购管理中地位明确和采购模式确立，可以为整体企业经营发展价值观念的确立提供良好机会，同时还可以开发团队的企业经营发展实力，实现企业采购考评的激励作用，提高整体的员工绩效合作水平和合作能力，提高员工的工作满意程度形成企业的绩效考评良性竞争，同时还可以营造和谐稳定经营发展环境，建立起学习型企业发展文化。
4 采购绩效管理在采购管理中的地位和作用
综上所述，采购绩效管理一直属于一个综合性较强的系统管理体系，同时也属于整体人力资源系统的管理核心，同时在系统管理的整个过程中发挥了重要作用，采购绩效管理属于一个整体性较强的管理系统，在整个管理系统中，采购组织实现了系统管理者与企业管理员工的全体参与和融合，通过采购管理的各个关联环节分析可以发现，采购管理人员无论是采购系统管理理论还是采购系统管理实践，都需要从实际角色沟通入手，明确战略发展目标与企业经营管理者的个人职责，同时采取合理科学的管理理念，将管理者的工作效率和工作方法进行进一步改进。应该在持续不断的交流和沟通过程中，管理人员应该投入和帮助企业员工不断了解采购绩效管理中存在的问题，针对存在的采购绩效管理障碍性问题应该通过合理规划与指导来共同帮助企业员工投身到绩效管理工作当中。从而进一步实现企业的未来长远规划发展和企业战略发展目标的进一步明确。
企业的采购绩效管理属于企业的现代化管理体系中的重要内容，同时也是不可缺少的重要发展环节，通过绩效管理水平的不断提升与绩效管理工作内容和工作方法的进一步明确，应该有效加强整体采购绩效管理的工作效果，了解通过采购绩效管理对企业的日常管理和企业的日常运作发挥的重要支持和引导作用。同时还可以实现对绩效管理人员的管理规范。采购绩效管理在整体的采购管理中发挥了重要的支持和引导作用，不仅仅对企业的采购工作发挥了重要影响，也同时影响到了整体企业的综合发展，实现了企业的整体管理工作与管理战略发展目标的制定和完善，所以，应该不断发掘企业采购绩效管理的管理时效性发挥策略，明确未来的企业发展方向和发展目标，通过企业的采购绩效管理来实现管理工作的整体工作策略和工作准确性的良好发挥。实现对企业经营发展的良好促进和提高。企业的采购绩效管理在整体的企业绩效管理中发挥了至关重要的影响作用，处于关键性地位，需要管理者提升认识和理解程度。通过企业的采购绩效管理发挥对整体企业发展和企业核心竞争力提升的重要影响和重要支持引导作用。
5 结语
综上所述，企业的采购绩效管理可以在企业的经营发展过程中发挥非常重要的支持与引导作用，采购绩效管理在采购管理中的地位和作用对实际企业绩效管理水平提高和企业的绩效管理质量提升具有重要意义。采购绩效管理可以实现对企业采购管理相关工作人员的良好管理，企业的采购绩效管理可以有效帮助提升整体企业管理质量和企业管理水平。企业的采购绩效管理和企业的整体经营发展体系开始逐步为企业的日常经营发展带来了有力支持，同时也进一步明确了企业的长远发展规划。
参 考 文 献
[1]中国人民银行沈阳分行内审处课题组，李良宏，方振平，刘芳.人民银行采购管理绩效审计实践与思考[J].金融经济，2016（02）：194-196.
关键词：油；采购；应用；管理
中图分类号：TE626.3 文献标识码：A
0 前言
在企业中的作用越来越重要，有人形象地比喻：设备骑在几微米厚的油膜上运动。设备的维护与保养关键就在于，就是设备的生命，由此提出了向要效益的口号，并且将油作为设备的一个部件与设备同时进行设计。如何为用油企业做好服务工作，也已成为油生产厂商的重要任务。因油种类繁多，用途面广，企业设备也是复杂多样，这就需要技术人员来根据设备需求推荐合适的油。因此，用油方与供油方的密切合作，关键在于技术上的沟通。然而，双方的合作却因技术问题还存在诸多障碍，例如油品名称不统一，粘度牌号不一致，执行标准有差异，用油设备相关人员缺乏油品方面的知识，油品销售人员也不了解用油设备等。个别企业在油品采购和管理方面混乱，不能为设备提供良好的服务，甚至导致设备损坏。作者针对用油企业常见的一些问题进行论述，并提出注意事项和相关建议。
1 油的选购
[JP2]当前的油品牌众多，市场竞争异常激烈，几乎每个用油企业都面临众多供油厂商的合作要求，特别是像冶金、电力等大型用油企业，更是各油供应厂商竞争的焦点。这种局面，一方面给油的选购工作带来了便利，使用户有更多的选择机会，但另一方面也令用户感到眼花缭乱，难以确定用哪种品牌。当前很多用油企业，通常采用以下几种方法采购油，以下就对这些方法的优缺点分别进行论述。
1.1 价格拼比法与频繁招标采购
用户采用招标采购法进油，往往是谁的报价低就用谁的。这种做法虽然可以降低油采购成本，但却给后期带来了一定隐患。有的厂家为了在竞争中取胜，可以将价位定得很低，甚至低于成本，他们的目的就是要抓住用户，占领市场，开始可以赔钱供油，以后再寻找机会提价。更有个别用户，为了有利可图，在质量上大打折扣，将劣质油品供给用户，给用油单位的设备带来危害。为防止供油方提价，有的用油企业则采取了年年招标的办法，用油品牌频繁更换，这样做虽然可以抑制油品涨价，但不同品牌的油不一定能混合使用。有的供油厂商为了占领市场，虽长期低价销售，但为了保本也有可能在产品质量和服务质量上打折扣，同样会给用油设备造成危害。
1.2 长期固定使用个别厂家的产品
有的用户当初经过深思熟虑后，确定了用油品牌，而且一经确定，就不再改变，长年由一到两家厂商供油，甚至有的企业还将某品牌油品的使用纳入到认证范畴。用户之所以这样做，原因有以下几方面：①对国内外知名品牌的信赖，如国外大型石油公司产品及国内中国石油和中国石化产品等；②设备生产厂家指定用油，声称如果不用他们提供的油品，设备出现问题概不负责，致使用户不敢改换其他品牌产品；③当用户使用了某品牌产品，而且未出现问题，就对此信赖，不愿再改用其他品牌。
目前许多大型用油企业都是这样，这样做虽然可靠性好，但一点都不能变动也不是最佳做法，也有[CM(81.4mm]以下几方面的弊端：①渠道太少容易受制于供油厂商，有时会被迫接受对方提出的条件；②一旦对方供不上油，而又不敢用其他厂生产的油替代，就会影响用油方的生产；③一旦对供油方形成依赖，供油方也会因竞争压力减小而降低服务质量。
1.3 建立公平合理的选购机制
油产品的采购，首先要确保产品质量合格，在此前提下对众多的油生产厂商，本着公平竞争的原则，采取招标采购的方法选取合作伙伴，运作方式可参考以下几个方面。
（1）要求竞标单位提供有关介绍材料
要求各竞标单位提供营业执照、生产许可证、质量认证（如ISO 9001认证）证书、产品的各项认证材料（如国内外权威部门的认证、国家知名品牌证书、国家免检证书、其他企业的使用证明等）、企业的性质（如国营、民营、外企或合资等）和企业业绩等。
（2）掌握供油企业的性质及特点
油生产销售企业的性质即国有企业、外企或民营企业。国有企业目前主要以中国石油和中国石化为代表，品牌分别为“昆仑”和“长城”。这两大企业的特点是基础油原料自产，以车用油和常规工业油为主，技术实力强大，价位适中。外企主要有美孚和壳牌等国外大型石油公司，特点是知名度较高，产品种类齐全，经营手段灵活，但价位往往较高。民营企业在国内非常多，但大多是规模较小，技术力量薄弱，基础油原料和添加剂都需要外购，在常规用油领域依靠经营手段灵活和低价位与对手竞争，但在用量少、种类杂、而且是大型国企所没有的特殊用油领域，如金属加工用油和脂类等，可形成自己的特色产品。
（3）了解供货渠道
供货一般为厂家直供和中间商提供两条途径，像中国石油这样的大型国有企业，直供用户都为用油量大的大型企业，如冶金、电力和汽车制造等用油大户，也被称为OEM用户，而且是长期合作，其他用户则依靠中间经销商提供服务。对于用油企业，如果是经销商投标，应要求他们提供油生产厂家的经营授权证书，而且应该由生产厂家派人来协助投标。
（4）打破指定用油的禁锢
市面销售的油产品基本可以满足各类设备的使用要求，油的选用不应该由设备制造厂家指定，而且设备制造厂家所指定的油品，往往是一些关系厂商的产品，并不见得能专门适用，质量也不一定就好。如果设备制造企业也想提供用油，就应该参加用户的招标，而不能作为给用户提供设备的附加条件，用户在采购设备时也有权拒绝这种条件。
（5）综合评价竞标单位，确定合作目标
用油单位可根据竞标单位的企业性质、生产经营规模、发展前景、产品报价及服务方式等进行综合评价，或者进行打分评比，择优确定。对于生产规模庞大、技术实力雄厚、发展前景看好的企业，可优先考虑。
如果用户用油品种少，一家厂商就可以全部提供的，就可以确定一个主要供货厂商，但最好再选择另外一家作为替补。如果用户的用油品种较多，一个厂家难以全部提供，就可以根据各个厂家的拳头产品，选择多个厂家供货。对于用量较大的常用油品，如车用油、齿轮油、液压油和汽轮机油等，最好选择像中国石油或中国石化这样的大型企业提供，对于用量少、品种特别，而且是中国石油和中国石化所没有的产品，可选择中小型企业或外企提供，发挥优势互补作用。
（6）对供应厂商实行定期考核
供油单位一旦确定，就应对其进行定期考核，要求对方做到供货及时，产品保质保量，一旦有质量问题要及时退换，如果油品在使用中有什么问题，供油方必须及时派人前来解决。另外，供油厂家还应该有能力为用户的设备操作及管理人员进行油知识讲座或技术培训。如果供油单位的服务不能满足用户的要求，可考虑更换。
2 油产品的验收
油生产企业要保证产品质量合格，使用单位也要做好质量把关工作，以防不合格产品进入设备。在油产品的命名、分类、质量执行标准及质量检测等方面，双方要达成共识。
2.1 油产品的命名与分类方法
采购油必须要确定所需产品的种类，油种类繁多，可根据用途及性能对其进行分类。方法曾采用过多种，现在都趋于统一，参照国际标准ISO 6743标准制定出了相应的国家标准GB/T 7631，如表1所示，但还有一些用户，仍沿用原来的方法，造成油品名称不一致，为避免出现分歧，双方都应该执行这一标准。由表1可见，剂产品的名称组合形式为：类别（L）-品种（如AN、CKD）-数值（粘度级别），如L-AN32全损耗系统用油、L-CKD320重负荷闭式工业齿轮油等。但有时省略“L-”，直接用如TSA32，HM46等方式命名。
油产品的命名，同时也表明了产品的质量级别和使用条件，部分常用工业油品的名称及使用条件如表2所示。车用内燃机油的命名则采用美国石油学会API方法，通常省略表1中的字母“L-”和“E”，汽油机油的表示以字母“S”为首，柴油机油以“C”为首，后面跟随其他字母表示质量级别，如SE、SF、SG、SH、SJ、SL汽油机油和CC、CD、CF-4、CH-4柴油机油，质量级别依次提高。汽油机油中的SA和SB，柴油机油中的CA和CB，现在都已被淘汰，不再使用。我国曾经用EQ或Q表示汽油机油，如QC、QD或EQC、EQD，分别对应SC和SD，已不再使用。车辆齿轮油按我国的分类方法分为CLC、CLD和CLE，对应API的GL-3、GL-4和GL-5，分别表示轻负荷、中负荷和重负荷，现在都采用API的分类法表示。车辆齿轮油曾经还有过18号双曲线齿轮油和22号双曲线齿轮油，现在都已被淘汰，GL-3也已趋于淘汰，目前以GL-4和GL-5为主。有时GL-4又被称为普通车辆齿轮油，GL-5被称为重负荷车辆齿轮油。
油的粘度分类也很重要，每种油产品都有若干不同的粘度级别。工业油的粘度级别均采用ISO国际标准40 ℃运动粘度划分，如表3所示，以中间值作为粘度等级号。任何粘度级别都有一个粘度范围，是中间值的0.9倍到1.1倍之间。
我国还曾经采用过前苏联的50 ℃运动粘度划分法，现在仍有一些用油企业沿用该法，还有部分油品，如低凝车用液压油和低凝工业齿轮油等，仍保留该法划分。表4列出了两种粘度级别的对照，便于用油时转换。
由表4可见，粘度级别越高，两者间的差值就越大。同时还可以看出，两者都有7、10和150三个牌号，遇到这三个牌号时一定要弄清是哪种粘度。
车用油都使用100 ℃运动粘度，但粘度级别则采用美国汽车工程师协会SAE方法划分，如发动机油根据最高环境使用温度分为30、40和50等。车用油还有冬用单级、夏用单级和冬夏通用多级（复级）之分，现在只有夏用单级和冬夏通用多级产品，冬用单级油已被多级油替代，车用油粘度级别所适用的温度范围如表5所示。
在有些油产品说明书中，工业油的粘度牌号前冠以“VG”，是粘度级别的英文缩写，如VG 32、VG 46等，还有在前面加上N，如N32、N46等；车用油一般是在粘度牌号前加上“SAE”，如SAE 30、SAE 40等。有些油品原来用100 ℃运动粘度划分级别，现在都改用40 ℃运动粘度或其他标准划分，如表6所示。还有一些高粘度油品，如开式齿轮油，[JP2]粘度牌号都是100 ℃运动粘度。因此，油在订货、进货时，必须确定产品的种类和粘度牌号，供求双方要在产品名称上保持一致，避免因名称差异而造成误会。产品的名称主要看代号，例如抗磨液压油，用L-HM或HM为代号，在产品名称中必须有“HM”字样。只要有此字样，就能确定产品是抗磨液压油而不是其他油品，油品名称代号前的“L-”可以省略，但“L-”后的字母组合必须完整，不能有误。
还有汽轮机油，只要是TSA，就表明是抗氧防锈型产品，其他名称是全称还是简称都无关紧要。还有用户仍将汽轮机油称为透平油，但不知透平就是汽轮机的音译。在粘度牌号方面，仍有用户在沿用50 ℃运动粘度划分的老牌号，如20号、30号、40号机械油、液压油和汽轮机油等，都可以根据表4转换成现在使用的40 ℃粘度牌号。还有用户仍习惯用13号压缩机油、19号压缩机油、24号汽缸油和38号汽缸油等名称，应当按照表6转化为现在的名称。
2.2 油的检测与质量执行标准
油到货，当确认产品种类和粘度牌号无误时，就开始验货。产品应该有供应方提供的质量检测报告，并注明产品的质量标准代号，然后采样做有关检测进行对照。采样应该按标准方法GB/T 4756进行操作，对于罐装散油，要使用专门的采样器，分别对罐内上层、中层和下层取样，然后混合均匀送检；对于桶装产品，应注意桶上的生产批号，可根据生产批号向生产厂家索要合格证，然后选取一桶进行抽检，取样用专用采样管，也是分别从桶内的上、中、下三层抽取，在采样瓶内混合均匀后送检。如果一次购进的产品有不同的生产批号，最好在每个批号中都抽取一桶。采样管每次使用后都要用汽油或石油醚洗净、晾干，如果是变压器油，采样管或采样器必须专用。
取样首先观察油品的外观，看是否透明、是否是油本色，有无明显的杂质和水分等。如果感觉异常要立即通知供货方派人查看，并做出合理解释。油品的检测项目较多，供货方必须按照产品质量标准做全部的项目，但用油方不一定全做，可选做一些主要项目，但无论什么项目，双方采用的方法必须一致。产品的检测方法标准主要是国家标准（代号GB）和行业标准（石化行业标准代号为SH，石油行业标准代号为SY），用油方一般只选择如表7所示的一些常用国家标准方法即可。
一般情况，首先要做的项目就是粘度，以确定产品的粘度是否在该粘度级别所规定的范围内（如表3所示），如果超出范围，还有其他项目不符合要求的，就不能接收。但对于杂质和水分，需要双方沟通商定。虽然油在出厂时这两项可以是“无”，而且标准也要求是“无”，但在储存和运输过程中，难免会混入微量的杂质和水分。如果用户检测出这两项为“有”，一般先不要急于退换，要让供油方的技术人员来查看，看能否影响使用，如果确实含量较多可退换，但如果量很小，不影响使用，就不必退换。例如有过滤设备，能够除去杂质，或者有的油品，如汽轮机油，在使用中本身就与水接触，含有微量的水也无关紧要，只要确保抗乳化性合格即可。对于液压油或汽轮机油，现在有越来越多的设备对其清洁度有严格的要求，如有的对其NAS颗粒度等级要求不大于4，而新油都很难达到这一要求，有的用户为使油品能够达到这一要求，采取强化过滤的手段。然而，清洁度通常是对在用油要求而言的，是要求设备运转时产生的金属屑或其他颗粒直经要尽可能地小，不超过油膜的厚度，由此可大幅度地延长运动部件的使用寿命。而新油中一些大颗粒的物质往往是添加剂颗粒，不会对运动部件造成磨损，如果强化过滤，会将部分添加剂滤去，使油品的性能降低。因此，新油经过滤处理，使杂质含量为“无”，尽管颗粒度还未达到要求，也是可以使用的。而且在使用中，随着设备的磨合作用和不断地过滤，颗粒度也会逐步变小。
因油产品种类众多，所执行的产品质量标准有国家标准、石油或石化行业标准及石油、石化行业的企业标准，对于质量有国家标准的产品，如闭式工业齿轮油、液压油和TSA汽轮机油等，双方都应该执行国家标准，而仍有部分企业还沿用原来的行业标准或企业标准，使得一些质量指标要求出现差异，如普通液压油和汽轮机油，对酸值有最高要求（不大于0.05 mgKOH/g），但现在的HL、HM液压油和TSA汽轮机油等，都属于抗氧防锈型产品，添加有烯基丁二酸类防锈剂，使产品酸值有所提高，但性能有了更大改进，因此在质量标准中无酸值要求。对于质量非国家标准的产品，如果用油企业对油品的性能无特殊需求，就执行最新的石油、石化行业标准或企业标准；如果用户对产品性能有特殊要求，所需产品的质量标准应由双方协商制订。粘度指数也是油品的重要质量指标，但有些油品，如CKB和CKC工业齿轮油、液压油和汽轮机油等，粘度指数的标准要求与所用原料有关，虽然标准要求不小于90，但标准中还规定，如果使用中等粘度指数的基础油MVI，如中间基基础油，允许粘度指数不小于70。中国石油的大庆和大连油生产厂所用原料为石蜡基基础油，上述产品的粘度指数应该不小于90，而兰州、独山子和克拉玛依生产厂因所用基础油粘度指数低，产品的粘度指数可以不小于70。如果用户发现产品粘度指数不到90，可向供应方询问所用原料的特点和性质。
3 油产品的使用
当产品验收合格后就可以投入使用。油品在注入设备之前，仍需要现场操作人员把关，注意每桶油的外观，一旦发现某桶油品的外观明显有较多的杂质或水分，就不可加入，并要求供货方退换。油在储存和运输过程中，有时难免会混入少量杂质，建议用户在加入用油设备前再次过滤，特别是变压器油，在使用前必须减压过滤，以进一步除去其中的杂质和微量水分。油品在使用过程中，需要密切观察其变化，同时要确保用油环境干净，避免油品被污染。
3.1 油的使用寿命
油在使用过程中，油品会发生氧化变质而逐渐失效，同时也会被外界污染，因此使用到一定期限后就需要更换。车用油一般根据行驶里程，而且是全部换出废油而加入新油，但工业油的使用期限较长，换油期限与用油条件有关，一般情况是长年使用，直到设备检修时更换，有的油品几乎与设备同寿命。
3.2 油品的在线监测
由于工业油品的使用期限较长，油品的变质程度与用油环境密切相关，各用油企业的条件有很大差别，因此很难确定具体换油期限。目前有不少相关人员提出了用油的在线监测，甚至有单位推出了快速检测仪器，但油品的变质是综合性的，很难凭一项指标判定，比较可靠的方法是定期采样化验，根据油品的粘度变化、酸值增长幅度以及杂质、水分含量等因素判定是否应该更换，这项工作可由供油方承担或协助完成。另外，通过对使用油品中铁和铜等金属元素含量的分析，可以判断设备运动部件的磨损状况，一旦金属含量偏高，就有可能发生异常磨损。
如果发生以下情况，油品要停止使用或检查设备。（1）油品乳化严重，分水困难，这种情况多发生在冶金行业与水接触的设备。（2）油品的泡沫持续增多。一般情况油品在使用中因回流、搅动难免会产生泡沫，如果泡沫量稳定、且不会进入油道就可以继续使用，但泡沫持续增多就需要向供油方反应，要求对方处理解决。另外，油品粘度较高、并且油温偏低时，也会产生泡沫，通过调控油温就可以消除。（3）油品外观、颜色发生异常变化，有可能受到污染。
3.3 油品的混兑试验
车用油一般是一次性更换，不同品牌油品混合使用的情况较少。但工业油是长期使用，只是在平时经常加注，以补充使用过程中的损耗。如果要改换用油品牌，一次全部更换对很多用户来讲是难以做到的，只能通过后期不断地补加来逐步替代原来的油，这势必涉及到不同品牌油品的混合使用问题。不同厂家生产的油品，因配方不同，混合使用时有可能出现沉淀、发生效果下降的情况，为确保不出现问题，在新品牌油品加入设备前应做油品混兑试验，这项工作一般由新品牌油品的供应方承担，并提供试验报告，确认经混兑试验没有问题时才能加入。
4 油的科学管理
4.1 运输
油按包装形式可分为散油和包装油，散油的批量较大，运输使用槽车或者是管线，变压器油的运输必须使用专门的槽车。使用槽车运输，要注意防雨、防漏、防污染。油品在运输过程中应尽可能减少中转环节，避免污染物在中转过程的混入，应实行跟踪检测，确保油品从出厂到使用质量合格。包装油可以做到从出厂到使用保质保量，受中转环节影响小，但包装油的运输应注意避免包装桶的挤压变形和破损，造成漏油和污染。油的损耗处理执行国家标准GB 11085-1989。
4.2 储存
散装油一般是罐储，储存罐应注意防雨，采样口用过后要及时盖好，储存罐必须有呼吸阀，而且要确保畅通。对于成品油，特别是变压器油，应该专罐专用，如果变化储存油品应该仔细清罐。对于包装油的贮存，应注意以下几点：① 在储运过程中要防水、防尘，密封保存。长期储存应在室内避光存放，避免暴晒引起变质；② 大包装在开启使用后，剩余的油要密封存放，并尽快在短期内用完，开启后存放最好不要超过3个月；③ 产品要分批分类存放，并设置明显标记，以免错取错用；④ 大桶包装应在室内避雨存放，以免水分进入。如果因条件限制不得不在室外露天存放时，大桶应该倾斜一定的角度存放（约45度），而且桶盖和气孔应在同一水平线上；⑤ 包装桶存放不宜堆放过高，以防最下层被压破裂，一般大桶和中桶包装不超过4层，小桶包装不超过6层，取用时要注意轻取轻放，避免碰撞变形；⑥ 库房内的存放位置应经常倒换，做到先进的油先用，避免不便取用的位置成为死角，使那里的油长期存放得不到使用；⑦ 在开启使用前，一定要将桶口周围的灰尘和杂质擦干净，以免这些东西混入油中造成污染；⑧ 使用时应注意生产日期，如果存放时间过长（2年以上），应取样检测，确认合格才能使用；⑨ 如果产品明显发浑、有悬浮物或桶底有沉淀物，应避免使用。
4.3 安全注意事项
油闪点较高，大部分高于180 ℃，不属于易燃物品，在防火方面无特殊要求。但在储存和使用中也要避免与明火接触，而且防火设施应该具备，如砂箱、防火毡和灭火器等。
大部分油有一定的毒性，切忌进入眼、鼻、口中，如果溅到皮肤上要立即清洗。油会对环境造成污染，因此要特别注意防止泄露，也不可随意乱排放。
参考文献：
［1］ 王先会.新编油品选用手册［M］. 北京:机械工业出版社,2001.
［2］ 梁工谦，项宜.设备招评标中的逆向选择分析，设备管理、设备与液压技术［M］. 北京:机械工业出版社,2004.
关键词：计划；管理；集中；采购
实施集中采购是提升物资保障能力、实现综合运营成本最低的有效途径。集中采购有利于获得规模优势，降低进货成本和物流成本；有利于巩固与供应商的合作关系，获得供应商多方面的支持；有利于避免多头采购，实现资源的集中管理，避免物资的重复储备；有利于提高物资管理的标准化水平，促进资源的共享；有利于专业化分工，培育核心竞争能力；有利于推进招标、集体决策等诸多优势。通过对物资计划实行集中管理，可以充分利用库存资源，改进库存结构，避免积压和浪费；可以汇总一定时间内的物资需求，形成采购批量，更好地发挥规模采购优势；可以为采购工作赢得时间，选择有利的采购时机，制定合理的集中采购策略，在保障生产的同时，努力降低采购成本；可以统一计划管理标准，使其成为集中采购的重要依据。同时，我们也充分认识到不重视计划管理、随意上报计划等问题都会严重影响集中采购优势的发挥。因此，只有加强物资计划的管理，尤其是形成物资计划定期上报制度，才能有效规范物资集中采购管理，进而实现规模采购综合效益的最大化。
一、计划管理的超前性
石油专用管、煤炭、建材等大宗物资，具有采购金额比例高、规格标准比较好把握、生产消耗也有一定规律的特点。对于这类“原材料”性质的物资，通过加强统一管理，提前编制采购计划，推进实施集中采购，不仅能够满足油田生产需要，而且可以有效平抑价格、节约采购资金。在实际工作中，应注重抓好各方面信息的收集、整理和分析，以计划的超前性来保证集中采购的顺利推进。一是对生产需求进行超前预测。在大宗物资的计划编制过程中，提前与计划、设计、勘探、开发等部门，以及矿区事业部、电力集团等用户单位紧密结合，根据油田生产建设实际情况，研究近年来物资消耗规律和合理储备，对下一年度的物资需求进行分析预测，超前制定年度物资需求计划，从而为实施集中采购提供保障。二是对供应渠道进行超前确定。在年度物资需求计划编制完成后，应从统一供应商管理出发，采取电子商务、招标或谈判等方式，选择信誉好、质量高、服务优质的供应商作为战略合作伙伴。在签订供货合同时，一次性锁定全年供货数量和价格，在市场发生波动时供货价格遇涨不涨、遇降不降。三是对市场变化进行超前研究。近年来，国际国内原材料价格波动较大，必须注重对市场需求、价格走势进行跟踪研究，充分利用价格信息系统，结合库存储备周期等情况，选择适当的时机进行采购，有效平抑市场价格波动对油田建设成本的影响。
二、计划管理的主动性
在油田生产中，除了大宗物资外，一些设备、仪器、仪表等基建工程物资，虽然用量比较大，但专业性强、规格型号复杂、标准不统一，工程设计中选用的非标准产品过多，给实施计划管理、集中采购带来了很大的困难。对于这类具有“安装设备”性质的物资，必须综合考虑一次采购成本、长期运营成本和业务关联成本等因素，抓住标准化这个切入点，以物资管理的标准化来促进工艺设计的规范化，才能变被动接受为主动介入，从源头上统一产品规范，进而为计划编制奠定基础，实现批量集中采购。主要包括三方面的内容，一是工艺流程标准化。坚持标准化和实用性的原则，根据油田生产实际，对于联合站、中转站、计量间等油田基本建设项目，全面推行标准化工艺流程。二是产品设备标准化。要求设计部门对于有国家标准或行业标准的物资，直接进行设计选型，不得随意选用非标产品。三是设计规范标准化。目前，同一物资在不同系统、部门和人员中存在多个名称，给物资计划编制和集中采购带来一定的困难。针对这一情况，我们对具有相同功效的同类物资名称进行统一规范，做到同物同码、同物同名，促进了设计选型的标准化，实现了工艺设计与物资采购的紧密衔接，进一步提高了工作效率。
三、计划管理的探索创新
所谓零散物资，指的是在油田生产中应用广泛、品种繁杂、低值易耗的产品，具有需求预测困难、标准难以统一、社会化程度比较高的特点。对于这类物资，由生产单位层层上报需求计划，物资部门组织进行采购，往往会出现供应不及时的被动局面。为了既保证需求又不造成积压，应把计划管理进一步向前延伸，发挥物资供应商的积极性，探索实施物资超市化管理模式，实现对零散物资的订单式集中采购管理。
参考文献
[1]贾文江，陈杰.石油企业提高物资采购效率的方法[J].石油石化物资采购，2015，（3：65-67.
[2]朱彩娟.企业物资集中采购优势及过程控制分析[J].现代商业，2014，（32）：174-175.
[3]李瑞鹏.油田物资集中采购及改进措施研究[J].中国市场，2016，（32）：57.
关键词:并购重组 财务管理 资产评估
资本运作是企业实现做大做强的重要手段，国际上一些成功的大企业都是通过开展资本运作成为行业的领军企业。成功的资本运作，离不开科学的财务管理指导。现结合实践，对企业资本运作中的财务管理的有关问题处理作一分析。
1.前期调研的财务问题
开展前期调研是企业资本运作、并购重组的前提，通过调研作出实施决策，如果调研不充分，关键问题不了解，作出的并购决策可能就是错误的。在调研过程中，除对企业概况、人员、资产分布、产业特点、发展趋势等内容作全面了解外，更要关注企业的资产结构及组成情况，是否存在财务风险，全面分析或有事项，并根据调研情况，对企业的财务状况作出客观评价，提出科学意见和建议。
1.1系统了解目标企业的资产构成情况
资产构成情况是企业状况的重要方面，优质的资产情况是企业规范畅通运作的前提和基础。在并购重组时，应将资产构成状况作为重点进行调查，包括并购目标企业的总资产情况、净资产情况、注册资本构成、负债结构、企业负担情况、经营性资产状况等。通过深入调研了解，对目标企业在财务角度有一个大体的评价。
1.2准确把握目标企业的财务风险
有效防范财务风险是衡量企业财务运作能力的重要尺度，要对目标企业的财务管理基础工作是否完善、专业人员业务素质情况、财务机构职能情况、应对外部环境变化措施能力等作出正确判断，并判断目标企业是否具有较强的财务决策能力，资本结构是否合理，根据财务状况对今后企业的营运发展能力作出科学判断。同时，应审查企业隐性负债，对或有负债及潜在的危机等问题进行分析评价。
2资产评估过程中的财务管理问题
资产评估是双方谈判的基础和依据，应结合目标企业的实际，选定评估基准日，确定切实可行的评估方法，对有形、无形资产进行客观的评估。整体资产评估包括:机器设备、专业生产、建筑物、房地产、长期投资等各类实体资产的整体评估。无形资产评估包括目标企业的商标权、商誉、商(字)号、专利权、专有技术、销售网络、著作权(版权)、软件、网站域名、企业家价值、土地使用权、(特许)经营权、资源性资产等。①聘请质信高的中介机构进行评估，明确评估范围，选取恰当的评估基准日评估。评估基准日应当有利于评估结论有效地服务于评估目的，有利于评估资料准备工作和评估业务的执行。②在全面深人了解的基础上进行评估，根据资产评估基本方法的适用性，恰当选取评估方法，客观公正评估。③认真抓好账实核对。要根据账面资产情况进行资产核实，对资产质量与账面不符的，要进行科学调整。
由于目标企业经营是个动态过程，在评估过程中应重点关注可能存在的潜在问题和风险:
(1)担保问题。许多企业都存在着诸如担保等或有事项，为企业的生产经营造成了巨大的潜在风险，特别是多个企业间相互担保形成的一种担保链，担保责任纵横交错，“牵一发而动全身”，如果其中一家企业担保事项出现问题，就可能会使其他相关企业承担连带偿债责任，给相关企业带来风险。
(2)或有事项问题。尽可能恰当地估计或有事项发生的可能性是正确认定企业资产的重要环节。相关中介机构除了以企业取得的资料为依据，并充分考虑内外环境各种因素来作出估计外，必要时还应征求专家的意见，将其影响因素及其性质、估计的程序和公式披露在报表附注中，以增强会计信息的真实性和可靠性。
(3)对企业净资产有影响的重要合同问题。对净资产而言，影响较大的主要是应收账款、存货、收人及成本等费用，评估值与账面值以及收购方最后支付的购买价可能相差较大，这种情况在企业改制收购时表现尤为明显。应依据现有的会计准则，并结合相关合同研究而定。
(4)土地使用权、商标及商誉等无形资产的合理确定问题。企业拥有的如土地使用权、商标、商誉等无形资产，是企业多年经营的结晶，也是国有资产的重要组成部分，对企业进行资产评估时，不能忽略此类资产。
3拟定谈判协议
资产评估工作完成后，双方具备了商谈并购价格的基础。应围绕充分利用财务理论，开展并购价格及相关并购协议有关事项的谈判。
(1)确定并购价格。应根据资产评估结果，以目标企业净资产为依据，适当考虑企业的经营状况、预期发展情况及成长性，确定并购价格。一般地，对具有成长性的目标企业，并购价格可以适度高于评估净资产的价格，而对于亏损企业，应低于净资产值的价格。
(2)根据企业规模大小、对方意愿，确定并购重组的方式。包括股权受让、增资扩股、股权置换等。对资产规模较大的企业，可通过授让股权达到绝对控股的方式，实现并购目标;对资产质量不高、但通过改造后可迅速扭转的企业可收购其净资产，对规模适中、急需注人资金金的企业，可采取增资扩股的方式实现重组目标。另外，还可以通过换股等渠道实现控股目标。
(3)确定支付方式。应结合企业资金实力，确定有利于企业稳定健康发展的支付方式。①现金支付方式。需要收购企业筹集大量现金用以支付收购行为，这会给收购企业带来巨大的财务压力。②证券支付方式。包括股票支付方式，即收购企业通过发行新股以购买目标企业的资产或股票。③债券支付方式。即收购企业通过发行债券获取目标企业的资产或股票;此类用于并购支付手段的债券必须具有相当的流通性及一定的信用等级。
(4)对一些或有事项，要着力在合同中予以明确，避免在接收重组过程中出现不利于并购方的或有事项发生，引起并购方的损失。
(5)对于重组整合的企业，应明确享受财务收益分配的方式和起始时间。
4企业并购后的财务管理
