时间：2023-07-17 16:22:38
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【题目】机电五金市场电商采购模式构建研究
【第一章】机电五金采购方式优化分析绪论
【第二章】 【第三章】机电五金市场采购模式的现状
【4.1-4.2】采购流程不合理与供应链资金流不稳定
【4.3-4.5】采购需求分散、时效性不强及安全性不高
【5.1-5.3】电子商务采购模式的优化效果
1.1采购的本质
采购的本质是资源从供应者转移到用户手中的过程。在这个过程中，包括两个方面的内容转移，首先是资源的所有权的转移，其次是资源的实体的转移。前者是商流，后者是物流。采购过程就是这两者的完整结合，缺一不可。采购是一种经济行为，企业要追求采购经济效益的最大化，就要使用科学的采购方法，不断的降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。
1.2项目采购管理
项目采购管理是整个企业供应链中的重要环节，项目采购管理的好坏直接关系到企业的效益，甚至是企业未来的发展。有效的采购管理可以保证工程建设质量，提高业主的满意度，提升企业的市场竞争力。项目采购管理是指通过科学的管理方式，在正确的时间，以合适的价格购买良好质量的原材料、服务和设备。它包括采购需求确定、采购方式选择、采购合同签订、财务结算及采购验收等的整个采购过程的计划、组织、指挥和协调的管理活动，有效的采购管理可以为大多数现代企业做出显著贡献。
2材料采购管理中存在的问题及对策
随着市场竞争的日趋激烈，材料采购管理在工程项目中的作用正明显增强。材料采购管理的主要作用如下：首先，材料采购管理对于材料供应和质量有保障作用；其次，它对于材料成本起着控制作用，在总成本控制中具有举足轻重的作用；最后，选择成本低性能优的材料是采购管理的重要目标，尝试物美价廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采购管理能促进新型材料的开发应用。
2.1采购管理中存在的问题
目前，材料采购管理主要面临以下几个方面的问题：①材料采购管理体制的不健全。在实际工程项目中，材料采购基本由采购部门独立完成，材料采购管理是一个复杂的过程，因此，往往会出现较多的问题，具体表现为采购计划制定不完善，或者有章不循，执行不彻底，采购价格受人情影响，如领导直接决定货物供应商，不考虑性价比，导致工程材料成本难以控制，货物储存管理混乱，出现丢失报废现象严重，存储货物不进行定期盘点或盘点后的结果不及时处理，责任不落实等；②材料采购管理人员履职不够。工程项目中材料采购一般由采购部独立完成，该部门权限过大缺少相应的约束机制。因此，采购管理人员的素质与采购的控制直接相关。在实际过程中，有极少数人为了个人利益与少数供应商串通一气，抬高材料价格，更有甚者以次充好，从中谋取私利。这样不仅损害了企业的利益，更败坏了企业的声誉；③材料采购管理水平低。目前，大部分工程项目的材料采购工作都还是停留在手工操作的阶段，信息化程度低，不能对工程需求做出快速的反应。这样，必然导致工作效率低下、成本费用高、时效性差、管理不规范且难以控制。④采购信息管理难度高。由于工程项目需要的材料数量大且种类多，因此，选择一个最佳的供应商对工程项目成本控制意义重大。考虑到在材料采购过程中，采购方和供应商为了各自利益都会保留自己的信息，不能进行有效的信息沟通，这样不经提高了交易成本，也带来了交易风险，导致采购难度增大。
2.2解决问题的措施
针对材料采购管理中存在的问题，提出了以下几点有效措施：①建立健全的材料采购管理体系。首先，材料采购计划包括了目标任务、采购原则、程序等，它是项目采购工作的指导性文件。严格控制材料采购计划的制定是项目材料采购管理工作的顺利进行的重要保障。其次，采购是一项专业性很强的工作，它具有风险大、业主要求严格等特点。因此，建立专门的采购组织队伍，与供应商达成战略联盟，得到最低价格。另外，专业化的队伍能极大提高工作效率，规范采购工作，从而降低采购成本，增大利润，增强项目部投标竞争力。②定期人员培训和考核。材料采购管理人员的业务素质与工作效率直接挂钩。因此，定期组织材料采购人员进行相关培训，提高其道德素质和业务素质。同时，建立考核机制，定期对采购人员的业绩进行考核，将相应的经济责任和法律责任落实到个人，并实行奖励机制，刺激员工的积极性。③建立材料采购信息系统。材料采购信息系统包括价格分析系统、合同管理系统、库存管理系统、计划采购系统等几个子系统模块。采用计算机来取代人工的事务处理，能有效提高管理效率，又能够完成手工难以完成的信息处理，动态监控材料采购信息，能及时对采购信息的变化做出反应。④加强供应商管理。选择信誉良好的供应商，并与之建立相互信任、长期合作的关系，则供应商势必会提供更多的优惠，这样直接降低了采购成本。另外，长期合作的供应商进场材料质量稳定，验货的频率大大降低，降低了验货成本，也避免了进场材料质量不稳定影响工程质量和进度等问题。
3结束语
一、基本概念和背景
项目管理理论是一门综合多门学科的新兴研究领域，共有九大知识领域，包括项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。项目采购管理是指需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。通常把货物和服务称为产品，把买方称为业主或对应分承制方的总承包商，而卖方称为承包商、厂商或供应商。项目采购管理一般包括以下主要过程：采购计划编制，询价计划编制，询价，承包商选择，合同管理，合同收尾[ 1 ].对于软件产品，一般采购可以分为两大类，一类是对已经在市场流通的软件产品进行采购。例如，某企业想做信息化建设项目，涉及到数据库，那么它就可以在目前市面流行通用的几种厂家和种类的数据库中选择。例如Oracle公司的Oracle数据库，Microsoft公司的SQL Sever，IBM公司的DB2数据库等等。然后根据自己的需求，通过询价、签合同、安装培训等过程来购买此类产品。这种采购过程基本已经形成几套通用的解决方案，比较简单，中国企业在处理这类产品的采购时，大部分都处理的较好。个别的企业由于需求分析不清晰，培训工作不到位等原因，也会产生购买的产品不适用，或不会用的情况。另外一类软件产品采购的形式是外包采购。它是指在市场上没有出现现成的产品或者没有适合自己企业需求的产品的情况下，需要以定制的方式把项目（功能模块）承包给其他企业。例如某企业需要实施企业资源计划项目（ERP），虽然可以购买BAAN软件，但是基于本企业业务流程的管理软件必须定制，对于各个原有孤立岛的集成软件，无法购买现成的产品，必须自己开发或外包给别的公司。
二、软件项目外包采购管理的意义
许多大型复杂工程项目的实施需要业主、总承包商、分承制商、供应商和开发制造商等共同合作来完成。因此在任何甲方和乙方之间必不可少的涉及到部分子项目（功能模块）的采购活动。目前社会中，企业的信息化、网络化建设正在世界范围内展开。谁先进行信息化改造，谁就早日适应社会发展的要求，获得巨额利润。大规模的企业信息化建设形成了庞大的软件产品市场，促进了软件业的发展。许多项目庞大复杂、高风险并且涉及高科技信息领域，在客观上使企业需要采购和外包许多产品，包括软件产品。主观上，在经济全球一体化形式下，这种外包采购作为采购活动的一种特殊的、更为复杂的形式，在企业中更为普遍存在。企业为了在日益竞争的社会环境中增强自身的核心竞争力，需要根据企业的特点，专门从事某一个领域或几个领域的业务，在某个业务领域内形成自己的核心业务，把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上；把一些非自己擅长的业务领域的子项目和功能模块外包给有实力和优势的公司，才有利于加快项目的完工进度，降低风险，优化资源配制，保证项目质量，降低成本，创造更高的价值。
以电信行业为例，爱立信公司2000年底宣布把手机生产的绝大部分业务外包给新加坡的Flextronics公司，专注于移动通信网络设备业务。原因是爱立信的移动通信网络设备的销售占爱立信公司销售额的54%，利润达90%以上，占有全球的移动通信市场分额高达30%，而手机生产的投资回报率很底，甚至出现亏损情况。对于爱立信而言，手机生产“外包”是在信息化时代的战略调整，希望通过外包生产，调整投资结构，使手机降低成本并且尽快盈利，集中精力稳定和拓展电信业的新市场。出于同样目的，美国的摩托罗拉公司也表示将外包部分地区的手机生产业务。作为手机市场份额最大的诺基亚，在专注于手机生产业务的同时，大力开发周边产业。希望以手机业务带动相关产业的发展。从三大公司的投资趋势，可以看出，“外包”作为一种先进的国际专业化的生产方式正被一些大公司越来越多的采用。我国正处在信息化建设的高速发展阶段，必然会有越来越多的企业由于自身的能力限制或业务发展的战略选择，将采取业务“外包”的生产方式。
就软件项目外包采购的市场来说，2000年是企业信息化实施的第一年，国内企业，特别是大型企业的信息化项目开始运作。行业信息化改造重点将由原来的电信、金融、海关等行业转向交通、制造、医疗等传统行业。这些行业由于自身计算机技术水平和业务发展重点的原因，将会把大量的软件项目外包给软件公司。根据CCID的统计（软件可以分成平台软件、中间软件和应用软件），2000年中国软件市场中应用软件的销售额为147亿元，占软件总市场份额的63.9%.预计到2005年，计算机信息服务和软件市场销售额增长到1750亿元。届时我国软件项目“外包”市场潜力可想而知。
三、软件外包采购管理存在的问题
虽然在传统行业，许多工程项目的采购活动，例如机械工程项目或建筑工程项目等等已经形成比较成熟的管理体制和标准。但是软件项目的外包管理工作并不象其他行业那样顺利。
软件工程项目管理引起广泛注意源于20世纪70年代中期，当时发现70%的项目是因为管理不善而引起。20世纪90年代中期，美国的软件开发仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。商用软件通常只有9%（中小型软件公司有16%）的软件项目能够及时交付且费用并不超支。
这里有多方面的原因：软件产品作为一种特殊商品形式，具有高度不可测量性和高度柔性；软件企业开发能力还不太成熟，软件开发大多数还处于手工作坊方式，软件研发企业有其自身的运做方式，人为因素比重大，不好量化管理。由于不确定因素太多，许多软件开发企业对于自己的项目都难以精确控制进度、质量、资源和成本，那么对于业主来说，想对外部企业（例如分承制商）保持良好控制力的难度就更大了。再加上具有技术优势的软件开发商一般集中在几个科技发达的大城市，与业主的距离远，相互的交流不方便，因此许多软件采购项目的实际应用效果都差强人意：不适用，进度超期，性能达不到标准，成本太高等等情况时有发生。
软件项目外包采购的成功与失败不仅仅影响到当前软件项目的质量、成本和工作进度，而且关系到企业信息化建设整个项目的整体结构、性能以及进度，意义重大。特别是当软件项目作为整体项目计划关键路径的一个环节，软件项目采购的进度直接影响整体项目的进度，并且总成本将成指数级增加。由于软件采购的情况特别复杂，涉及的学科领域不仅是科学技术上的，还有商业上的和观念上的，软件项目外包采购管理水平的高低，将直接关系到企业整个信息化建设进程。因此软件项目采购管理作为项目管理理论中一个新的研究课题，有必要给予足够的重视。
四、目前软件外包采购管理情况
美国项目管理协会的“项目管理知识体系指南”（PMBOK）[1]、美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所的“软件能力成熟度模型”（CMM）[2，3]和国际标准ISO9000-3[4]中虽然对外包采购管理的流程有过论述，但是他们指出的只是外包采购管理的一般原则；虽然人们可以结合自身企业特点实施标准，具有一定灵活性，但是事物的另一对立面就是操作过程不具体。这给软件产品的外包采购管理者带来具体操作上的困惑。另外PMBOK体系原则上是应用在各个行业的，缺乏针对软件领域的特点做专门的论述。ISO 9000-3系列和CMM虽然是针对软件领域的标准，但是ISO 9000-3的最大的特点是只告诉你要按规定做，不强调效果和后续改善，不强调经验积累和后评估。从这个意义上讲ISO9000注重水平的评估，不太强调提高企业成长的过程，因此对于提高企业的管理水平意义不大；CMM虽然旨在强调企业的过程能力的持续改进，但是它重点强调软件的开发过程管理和产品管理，缺乏软件的分发、转交和服务等方面的管理标准，所以也有一定的局限性。
五、基于“双赢”策略的软件外包采购思想
本文作者在集成美国项目管理协会的“项目管理知识体系指南”（PMBOK）和美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所的“软件能力成熟度模型”（SW- CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中关于外包采购的宗旨的基础上提出“双赢”策略的软件外包采购思想。
“双赢”策略的软件外包采购思想旨在利用双方业务能力互补，通过共同合作完成软件外包项目，达到“双赢”的目的，促进双方业务总体能力的提高。这种“双赢”策略要求双方在以下方面达成共识：双方共同关注过程控制，才能保证有效结果；只能成功，不能指望依靠惩罚手段来收回采购成本，软件外包采购项目的失败对整个项目带来的损失是巨大的；在合作过程中，建立对分承制商关系的管理体系，作为以后合作的基础；重视开发过程的风险评估和采购项目后评估，使得双方业务能力得到持续提高。
传统的外包采购中，采购方只关心分承制商产品的进度和质量，以为只要分承制商按期、按质交货，就可以圆满结束此次采购活动。有些项目尽管前期进度和质量满足合同要求，但是许多是以高投入、高负荷、高消耗等手段来保证的，这给后期带来极高的风险。在阶段评审中，如果采购方对分承制商开发过程中的费用投入、人员负荷、资源消耗、组织结构变化等漠不关心，因此就不能及早预见风险、控制风险。很难想象，后期在费用透支、人员疲惫或流失严重的情况下，分承制商仍能保证产品质量和进度。这种情况下，采购方只能要么加大投入，要么终止合同，并要求赔偿，要么延期验收等等。其副作用可想而知。而分承制商为了减少损失，根据博弈论中子博弈精练纳什均衡原理，必然采取降低质量要求，减少投入的策略，来加快进度。结果最终还是采购方遭受损失。
六、软件项目外包采购管理过程
为了保证软件外包采购项目的顺利进行，本文作者在上诉理论体系和“双赢”采购策略的基础上，提出和细化了软件项目外包采购的总体框架和具体操作内容，旨在为软件项目外包采购管理人员提供具体的可操作过程。
对于本采购过程，如果业主方由于行业、人员等原因，没有健全的监控部门，可以聘请具有软件监理职责的公司，或者总承包给具有一定软件工程监控能力的公司。这时的总承包公司角色相当于本文提到的采购部。
软件项目的整个外包采购过程可以分为十个工作阶段，包括总体项目需求分析和设计、子项目的需求分析、厂商选择、分承制商开发、业主阶段评估、交验测试、安装、培训、维护，后评价。
在开始外包采购之前，首先业主要完成项目的总体需求规格说明书和承包项目的需求说明书。一般承包项目的需求分用户需求和分配需求。对于分承包商来说，业主对软件项目所提出的需求通称“用户需求”。对于业主来说，系统总体分配给软件的系统需求通称“分配需求”。如何作好子项目的需求分析和管理，请参阅《软件需求》，详见参考文献5.然后业主把需求说明书交给采购组组织采购。采购部门收到需求说明书后，再补充质询调查表、报价指南、综合条款及条件等文件，组成采购质询技术文件发往厂商进行质询。采购部门在厂商质询的基础上，准备了厂商选择和投标估价等技术文件后，向业主送审，提请业主批准和确认所选厂商。在厂商选择和投标估价这两个文件中，采购部根据拟采购的软件对被质询的至少三家以上的供应厂商，就技术开发成熟能力、资源（包括以有的产品、硬件、软件、信息和已经过的培训）、资格和信誉、过去的合作关系、价格、提供的售后服务（包括培训和维护）、分承制方组织配置结构、与质询要求的差异等方面，经过经济技术和商业战略角度出发进行全面评估，经过其他各部门（例如系统工程组、软件工程组、质保组、财务组）审核后，列出供应厂商的优劣次序，择其优者为该项目的供应厂商。采购部一般以月为单位向业主通报软件采购情况。一般以招投标方式或内部评审的方式来确定分承制商。
分承制商在接到采购部的定货以后，就可以进行工作说明书、用户需求说明书、软件需求规格说明书、软件开发详细计划和成本概预算、测试计划、质量控制方法、风险控制、拟采用的软件工程标准和软件生命周期等文档的制作。然后分承制商把有关的技术资料文件通过业主的采购部送给业主进行校核和批准，然后才能开始开发。
业主在接到分承制商的上述材料后，组织系统工程部、软件工程部、质保部、财务部、采购部、法律部就上述材料中的开发项目视图和需求范围、使用或需要购买的软硬件、进度计划和成本、测试计划与案例、使用的技术和工程标准、人员配置等进行评审，并出具评审文件和风险评估、控制建议书。并由采购部制定采购项目监督评估计划书。合格后，由采购部、质保部及法律人员与分承制商签署详细的软件采购子合同。如需要对软件项目投保，以此来降低风险，需要和分承制商协商后，纳入合同文件。
分承制商在签署合同后可以进行设计和开发。业主应该委派采购部监督分承制商的工作。采购部应该有计划的组织质保部、软件工程部的项目计划管理人员和配置管理人员，定期对分承制商的开发活动进度、质量、成本等进行评估，并形成评估建议书。送审业主方的系统工程部、项目管理人员、分承制商的此项目的负责人。分承制方的项目负责人要对评估建议书的建议进行书面回复，并确保实施。
分承制方对所有需要采购的资源（软件、硬件、人力资源等）负责进行检验；采购部有权在任何时候对分承制商所采购的资源进行验证，使之符合所采用的规格说明书、规范、标准和其他技术文件所规定的要求，确保分承制商专款专用，建立开发环境。在这个阶段之前，采购部门和分承制商首先要确定由分承制商提供的验证建议书，并作好准备工作，提交检验用的技术文件，包括厂商说明书、设备性能数据表、配制清单、试验程序、检验技术要求。在检验的物质条件和技术条件均已准备妥善后，分承包商就可以向采购部并通过采购部向业主提出书面检验申请。一般分承包商可以提前三周通知采购部，由采购部提前两周以书面形式向业主提出检验申请，由业主召集系统工程部、软件工程部、质保部组成验证组，在规定的时间、地点检验。通过检验后，分承包商进入项目开发阶段；业主进入监控和评估阶段。对于重大关键项目，业主可以派遣项目监督员短期或长期进驻分承包商单位。
由于作为外部单位，业主不便时刻监督项目的开发过程。虽然理论上需要把分承制商看作是自己的一个项目部门来对待，纳入自己的进度控制和质量控制体系，但是客观上由于分承制商与业主距离较远，人员不熟悉，各自有自己的企业文化和管理体制，双方之间的信息沟通不畅，业主难以实时监督分承制商的开发进程和质量。最好的办法就是在分承制商的软件项目的各个里程碑处和分承制商一起进行检查和评估。软件项目一般可以划分成若干个里程碑（3-5个为益），分承制商需要提前一周通知采购部组织相关人员来评估。软件项目的里程碑一般指产品设计趋于稳定，中间产品定义趋于明晰，项目开发组真正了解项目实际的关键技术难度和可行的进度计划，开发活动停止，产品进入除错和稳定、随时可以的阶段，或当产品设计被删减、资源增加、进度延误的时候。在评估软件质量、进度和功能的同时，还要评估分承制商的人员工作负荷程度、风险、费用和资源消耗情况，并形成文档。由采购部送审系统工程部、软件工程部、项目管理部和分承制商的此项目负责人。
当产品进入交验测试的时候，分承制商需要提前三周通知采购部，采购部于前两周通知业主作好交验的组织评估准备工作。这时业主组织系统工程部、软件工程部、测试部、质保部和采购部，根据分承制商和业主在分承制商开发阶段预先共同定义、评审并批准的测试计划和验收方案进行验收测试，对需求规格说明书中的各项逐个详细的测试。最后以书面的形式给出对整个软件项目的测试评估报告。并对未通过验收测试的软件产品指定相应的补救措施和计划。分承制商交付给业主方的软件产品应当包括：源代码、软件开发计划、仿真环境、软件需求规格说明书、设计文档、软件测试计划、软件测试说明、验收测试计划、软件使用手册、软件安装手册、软件维护手册。必要的话，还包括相关培训计划。
软件采购的一个重要阶段是交货，也是目前经常忽略的阶段。当所采购的软件产品以及硬件运行环境在规定的时间到达采购部时候，采购部要以书面的形式通知业主交货。业主对所交的整个软件产品清单进行验收，并事先通知采购部拆箱日期，要采购部和分承包商的代表按时到场。业主要在接到采购部交货通知后一个月内，对所检查验收的整个软件产品（包括相关的软件、硬件及其附属产品、文档、技术资料等子合同中规定的产品）出具一份交货证明，如果这些提交的软件产品没有受到损坏并与装箱清单相一致，并在业主方环境运行良好；否则出具一份书面通知，说明在某个方面此产品损坏或与装箱单不符，或在业主方提供的环境运行不良。此通知或证明应由采购部和分承制商代表签署。如果在签合同的时候，就规定分承制商负责安装和调试，则相应的过程省略。
最后业主方由采购部把所有的文档归类封存，以备后续类似项目采购的参考查询。同时采购部在两个月之内以书面形式，对分承制商的技术开发成熟能力、资源（包括以有的产品、硬件、软件、人力资源和已经过的培训）、信誉、分承制方组织配置结构，管理能力和企业文化提交后评价报告，作为建立客户关系管理（CRM）的依据。对于此次采购的经验和教训，包括进度控制、质量控制、成本控制、客户关系控制、流程控制、风险控制等方面，采购部以文档的形式在组内讨论并保存。
中图分类号：F812.45 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）18-0036-01
本文以XX公司采购项目管理项目为例，结合作者实践，主要论述了项目范围管理计划的制定和内容、项目范围的定义、创建工作分解结构（WBS）、如何进行项目范围的确认和范围的控制等五大过程，并探讨了该项目范围管理过程中遇到的问题及解决方法。最后针对存在不足之处，提出今后的改进思路。
【正文】2012年3月，我参与了XX市XX企业的X公司采购项目管理项目的建设，由于本人具有较丰富的项目管理经验和项目沟通能力、组织能力，又是单位软件开发部门的负责人，因此有幸被指定为该项目的项目经理。XX公司采购项目管理项目是投资70余万元，项目开发周期7个月，项目团队有15个人，包括：项目经理1人，开发工程师8人，测试工程2人，文档工程师1人，配置管理人员1人和SAQ 2人。该企业以信息技术为支撑，该系统结合X公司招标工作的需要，系统划分为网络通讯层、硬件支撑层、数据资源层、应用中间层，设计并实现业务流程自动化程度较高的采购项目管理系统。系统主要包括我的工作空间、综合业务、会议纪要、用户系统权限模块、系统日志、公告管理和法律法规等功能模块。
在项目启动阶段，公司领导组织召开了项目启动会议。会议上，领导介绍了项目的前景以及项目的重要战略意义等。为了便于该系统的实施与推广，XX公司采购项目管理项目系统采用了B/S结构。另鉴于对系统的安全和可靠性等方面有较高的要求，公司决定采用三层架构模式，以基于构件及服务技术的开发、整合、项目工程化管理的ResourceOne作为支撑平台，为一体化系统各个功能模块分配角色和权限、角色的身份验证、一体化系统界面的统一集成提供了环境。以IBM WEBSPHERE作为中间层运行环境，鉴于XX企业大部分业务系统数据库均采用ORACLE 10G，为了便于该系统与其他业务系统具有更好的兼容性，此系统也采用此版本数据库技术。
由于本项目的建立，涵盖短信提醒、可移动办公等内容的有效沟通渠道，实现了后台支持前台、部门相互协调、渠道顺畅、沟通到位的目标，大大提高了工作效率，因此，为了保证采购项目管理系统的顺利实施与交付，在本项目中，项目范围管理就显得尤为重要。范围管理，它的主要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。确定了项目范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目主要可交付成果。对于信息系统集成项目，如果不能明确地定义和有效地控制项目范围，将会产生非常严重的后果。如何做好范围管理工作，我主要从项目范围管理的如下三个方面进行了管理。
一、制定详细的项目管理范围管理计划，规范项目范围管理工作
“公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。为此为了避免项目的夭折，我借鉴了公司相关项目的模板，制定了该项目的范围管理计划。在此计划中包括了定义项目范围、制定详细范围说明书、定义和编制工作分解结构以及验证和控制范围的步骤和方法。为了确保该项目管理计划的合理、有效，我还召集了相关专家、范围管理等技术经验丰富骨干任何等若干重要项目干系人，对此项目范围管理计划进行论证。
二、《项目范围管理计划》为纲，做好项目范围的定义和创建工作分解结构工作
定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功至关重要，它主要是基于项目的主要课交付物、假设条件、限制条件等。在本项目中根据本项目的章程和项目范围说明书（初步）、项目管理计划，进行详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。详细范围说明书主要包括如下内容：
1、项目的目标。包括成果性目标：后台支持前台、部门相互协调、渠道顺畅、沟通到位，提高工作效率。
2、项目的可交付物：到位管理、事务管理、绩效考评、监督管理、金点子、营销论坛、远程培训。
3、产品验收标准。提交可交付物后先根据政策文件与客户一起进行评审，然进行项目试运行正常且稳定1个月后进行验收。
4、项目的约束条件：2012年10月1日完成项目交付工作。
完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。在此项目中，项目的工作分解结构是在项目范围书基础上制定的。本项目采用了比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。
三、做好项目范围确认工作，确保项目准确、满意完成
范围确认是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程。在项目实施过程中，根据WBS上的可交付物进行监控，对已经完成或即将完成的可交付物及时进行会议评审，涉及核心业务的，提供相关文档由客户一起进行确认.比如，在事物管理开发完成后，我组织组长、业务专家依据政策文件逐一进行会议评审，评审后要求测试人员写测试文件，并将系统计算出的结果截图附在测试文件中，发送给客户相关人员进行确认。
四、把握项目范围，确实做好项目范围控制工作
关键词：财务管理；理论结构；研究；问题；工作
随着社会的发展，财务管理越来越受到人们的重视，财务管理为企业的发展和社会经济体系的建设有巨大的推动作用。我国的财务管理理论发展的比较晚，财务管理的实体也先与财务管理理论进行发展，直到目前为止，我国都还没有形成一套科学、整体、系统化的财务管理理论，但随着社会经济的高速发展，加上我国正朝着国际接轨的方向发展，这使得我国的财务管理实践需要一套完善的财务管理理论进行科学的指导，以达到财务管理工作的最佳效果，并促进我国的经济健康稳定发展。
一、财务管理理论介绍
所谓的财务管理理论，就是在之前的财务管理实践得到的经验的基础上进一步的进行归纳和总结，然后在实践中发展，再总结，从而期望得到一套系统、科学、完善的财务管理指导思想，进而将指导思想发展成指导理论，该指导理论是为了指导财务管理工作科学有效的展开，以发挥出财务管理工作的最大作用。而财务管理理论结构就是指财务管理包含的几个大内容以及这确定几个大内容重要性的先后顺序，和对内容的重要性排序的标准。
二、我国财务管理理论结构所面临的问题分析
目前我国的财务管理理论结构是建立在财务管理环境之上，再通过假设由目前初具规模的财务管理理论基础和财务管理的目标引导下延伸出的财务管理理论结构。
（一）我国的财务管理理论的内容存在缺失的现象
目前我国的财务管理理论主要内容仅包括了财务管理的对象、方法和原则等，对于财务管理中的目标和假设，在实现上控制的力度不足，缺乏科学的财务管理机制。在财务管理工作中，财务管理人员也缺乏科学、严谨的财务管理理论作为平时财务管理工作时理论依据，仅凭主观意愿进行财务管理工作，加上我国的许多企业将财务管理和企业的其他管理区别开来，没有将财务管理纳入到企业管理体系中去，使得财务管理工作混乱，财务管理理论内容缺失。
（二）我国的财务管理理论存在逻辑不严谨的现象
一套系统、科学、完善的财务管理理论结构，能够指导财务管理工作井井有条的进行，能够使财务管理工作前后呼应，从财务管理工作中体现出财务管理理论的科学性、逻辑性和完整性，使财务管理工作具有条理性。如果财务管理理论存在逻辑不严的情况，那么直接导致财务管理工作出现混乱，财务管理的作用大大降低，影响财务管理理论结构的健康发展。
（三）我国的财务管理理论层次存在不明确的现象
在我国的财务管理工作中，对于新出现的管理问题往往是通过财务管理人员花更多的时间进行处理，并没有对这类问题进行科学的分类，这就无法明确财务管理理论结构中的要素，造成了财务管理理论结构的层次感不明显，界定混乱，使财务管理人员对管理对象的分类存在混淆的现象，极大的降低了财务管理工作的效率。
三、构建财务管理理论结构措施探究
（一）明确财务管理的基本理论奠定发展基础
财务管理工作和其他的管理工作一样有必须要遵循的方法和原则，所以财务管理工作内容和财务管理方法与财务管理原则都属于整个财务管理基本理论，从这三个方面进行考虑，可以很大程度上保证建立的财务管理理论具有科学合理性。财务管理工作的内容包含了企业的筹资、投资、营运和分配等方面，财务管理原则能够有效的约束财务管理工作的行为，很大程度的保障了财务管理工作的合法性，这样形成的科学、系统的财务管理理论并和企业的实际财务管理的内容和目标有机的结合起来，可以为企业提供正确的财务依据，为企业的发展奠定良好的基础。
（二）加强财务管理基础建设
财务管理假设、环境和目标这三者之间的联系和发展情况构成了财务管理理论的基础。对于财务管理环境，它是整个财务管理工作的逻辑起点，一切财务管理工作都是围绕财务管理环境来进行的，即它是一切财务管理工作开展的基础；对于财务管理假设，它主要针对的是财务主体和社会市场投入和产出间的比例，是构建财务管理理论结构重要的组成部分；对于财务管理目标，它是建立在财务管理环境和财务管理假设的基础上，是财务管理工作的导向，在财务管理业务上也具有指导作用，总体来说，财务管理目标是财务管理环境和财务管理假设的总结，又可以指导财务管理工作的进行。
（三）以业务理论实现财务管理目的
财务管理通用业务是指一般企业都具有的财务管理工作，范围较大，通用业务能够给企业的筹资、投资、营运和分配进行一个科学的研究和总结，能够让企业的财务管理朝着积极的一面发展，是建立财务管理理论有力的事实依据，是建立科学、完善的财务管理理论结构的基础。实际上，财务管理理论结构的建立就是构建一个针对财务管理工作的一个大的框架，让财务管理人员在这个框架中进行工作上的发挥，以达到财务管理的目的。
四、结束语
财务管理理论结构是为企业的财务管理工作提供强有力的理论依据，以达到对企业财务管理工作指导的作用，但由于我国这方面起步较晚，制约因素存在比较多，加上财务管理理论结构对于企业的发展和社会经济有很大的促进作用，所以建立一套完整、科学的财务管理理论是我国经济健康发展的一大有力保证。
参考文献：
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摘要：项目管理是当今一个倍受关注的领域，项目采购管理又是其中一个重要的内容方向，本文所探讨的就是在项目的采购管理中，从项目资金的合理使用角度出发，降低采购成本、减少现金流出、提高项目资金使用效率的几条管理措施。
关键词：项目管理成本控制
项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。
『1现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。
项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。
梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。
1、制定采购预算与估计成本
制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。
2、供应商的选择
供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。
第一，选择供应商的数量。
供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3－4家为宜。
第二，选择供应商的方式。
选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
3、采购环境的利用
项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。
充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：
建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。
对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。
只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。
4、供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：
第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
第二，供应商行为的绩效管理。
在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。
【关键词】 财务关系; 相机治理; 利益相关者
企业各个利益相关者都是企业专用性资本的“出资者”,他们凭借各自投入的专用性资本而应该在企业里面享有一定的权利。投资者和债权人是企业专用性“物质资本”的投入者;企业人力资源是企业专用性“人力资本”的投入者;客户是企业专用性“市场资本”的投入者;政府和社会公众则是企业专用性“社会资本”的投入者。从这个角度看,企业各个利益相关者的地位是平等的,但是,由于企业各个利益相关者的目标函数不同,导致他们的利益诉求不同。企业如何科学合理地协调同这些利益相关者的利益关系呢?相机治理本身是说明公司所有权安排的经济学概念,这里用来描述财务控制权的配置,它是指随着企业财务收益、财务状况和现金流量的变化,企业的剩余控制权将状态依存地由不同利益相关者控制,从而相应的利益相关者在特定阶段对企业治理起主导作用,以实现自己的目标,它能科学合理地协调企业财务关系之间的矛盾。
一、企业各个利益相关者的目标诉求
由于各个利益相关者的目标函数不同,他们各自的价值和非价值取向也不尽相同,这就决定了他们的目标诉求各不相同。
(一)投资者的主要目标是资本增值和资本安全,资本增值是第一目标,资本安全是第二目标
投资者把资金投入企业最根本的动机就是追求资本的增值,他们希望在尽量短的时间内获得尽量多的回报,当然在追求资本增值过程中他们也关注资本的安全性问题,但这是其次的目标。
(二)经营者是企业最重要的人力资本,他们是企业的内部控制人,其目标具有多元化的特征
经营者的目标主要包括物质方面的目标和精神方面的目标。物质方面的目标是指经营者希望在一定时期内获得足够多的货币收入,包括工资、奖金和股权激励;精神方面的目标是指经营者希望在企业里面获得比较多的闲暇和有很好的个人发展空间。
(三)债权人的目标比较简单,主要包括资本的安全性和增值性
安全性是第一目标,是债权人的常规目标;增值性是第二目标,是债权人在特定情况下的第二目标。比如,在企业债转股的时候,债权人不得不考虑资本的增值性问题。
(四)供应商和客户的目标是希望与企业保持一种长期的稳定的关系,这就需要双方合理合法地进行供货和结清款项
供应商在按要求给企业发货后希望及时足额地收回货款,企业客户则希望在交付货款后能够保质保量地收到货物或者企业能够赊欠部分货物给他们。另外他们也希望企业在货款方面能够有一定的灵活性,但是所有的这些都不是完全刚性的,因为合作双方都希望能够长期合作下去,长期的合作能够减少双方的交易成本。
(五)政府在企业里面的目标具有多元化的特征
首先,税收作为国家财政收入的主要来源具有刚性,政府将强制企业按时足额纳税;其次,政府作为整个社会经济秩序的维护者,他们当然希望国家的经济发展井然有序,这就要求企业遵纪守法,并且在企业生产过程中能维持良好的生态环境,以保证国家经济的可持续性发展。
(六)作为所有利益相关者中处于最弱势地位的企业普通员工来说,他们的目标比较简单,就是取得预期的收入、享有一定福利并有一定的个人发展空间
从以上可以看出,企业各利益相关者目标诉求之间的矛盾非常突出,个别目标取向甚至是完全相反的。如:投资者要求增值第一,而债权人则要求安全第一;投资者、债权人和人力资源要求尽量延迟支付货款,而客户则要求尽早支付款项;政府和社会公众要求企业牺牲必要的经济利益来维持生态环境,牺牲的这部分经济利益显然影响了投资者的短期利益。其实企业各利益相关者目标诉求之间的这些矛盾是内生于财务本质理论的,矛盾的存在是客观的,需要建立一个合理、高效的机制来协调这些矛盾。
二、企业财务关系相机治理理论模型的构建
对于以上财务关系的矛盾,根据企业控制权的状态依存性进行相机治理是很好的解决方式。企业财务的相机治理是指随着企业财务收益、财务状况和现金流量的变化,企业的剩余控制权将状态依存地由不同利益相关者控制,从而相应的利益相关者在特定阶段对企业治理起主导作用,以实现自己的目标诉求。相机治理机制可以避免企业剩余控制权的滥用和无效配置,它可以保证所有企业利益相关者正确行使自己的财权和履行自己的义务,进而提高企业在不同财务情况下的治理效果,不会出现企业无人管和滥管的情况,从而妥善处理了企业财务关系之间的矛盾,有利于实现企业价值最大化的财务目标。
(一)财务关系相机治理理论模型的构建
“状态依存”本身是产权经济学理论用来描述公司所有权安排的经济学概念,这里借用来说明公司财务控制权的配置,进而利用企业利益相关者目标之间的“状态依存性”对财务关系进行相机治理。张维迎(1996)对公司所有权状态依存进行说明时所采用的例子涉及到公司所有者、债权人、管理层、职工,没有考虑政府和社会公众的参与。为了更好地协调企业财务关系之间的矛盾,笔者将增加供应商和客户以及政府这三个因素进行剖析。
设:x为企业总收益,N为股东最低预期收益,W为应付员工的合同工资,r为债权人(包括供应商和客户)的合同收入(本金加利息),s为企业应该支付给政府的税收和诸如维护生态环境等活动的社会成本。
上述假设的必要说明:其一,这里的r包括了对债权人、供应商和客户的必要支出,之所以把供应商和客户与债权人一起来分析,主要是因为当出现危机时,供应商和客户就是企业的债权人,这时候他们与一般债权人没有太大分别;另外也是为了简化分析模型。其二,s包括税收和社会成本两部分,关于社会成本,会计学理论已经研究社会责任会计二十多年,理论上可以为企业提供社会成本的量化指标,所以财务上也应该考虑。
如果:当x
从以上可以看出,企业利益相关者的目标之间不是简单的一致性和矛盾性的关系,它们之间具有“状态依存性”。在企业财务收益、财务状况和现金流量处于不同状态时,企业剩余控制权就由不同的利益相关者来控制,此时相应的利益相关者的目标得以突出体现。
(二)财务关系相机治理理论模型构建的解释
企业的投资者、经营者、债权人、客户、职工和政府之间的剩余控制权为什么这么安排,主要说明如下:
1.在张维迎的产权状态依存理论论述中没有考虑政府因素,本文之所以考虑,是因为政府和社会公众是企业“社会资本”和“社会责任成本”的负责人,在当前经济生活中,社会资本也是企业中很重要的一种资本,可以给企业带来增值,社会责任成本与其它成本一样,会造成企业利润减少。基于这点,社会资本与其它资本是同质的,社会责任成本与其它成本也是同质的。本文把政府的目标放在仅次于职工目标的顺序,原因是社会责任关系到国家的可持续性发展和广大社会公众的生活质量问题,不管在面上还是深度上这都是一个影响重大的问题,而且社会责任成本也是企业在日常财务中必须面临的问题。随着会计理论的发展,它也必将在会计报表中得到真实的反映,现在政府越来越重视生态环境问题,一旦企业破坏了生态环境,可能直接影响企业的正常财务活动。如,罚款、停产整顿甚至于导致企业破产的后果。
2.对于债权人目标、投资者目标和经营者目标之间的优先关系问题。首先应该得到满足的是债权人目标;其次是投资者(股东)目标;最后才是经营者目标。这主要是因为,作为企业内部人的经营者直接控制着企业,在信息上最具有优势,也是最容易蚕食他人利益而又不易被发现的人。另外,管理者的人力资本价值通常是不能在事前准确测定的,管理者的管理才能及努力程度要通过事后的企业绩效才能被有效地反映出来。债权人目标之所以优先于投资者目标是因为债权人的收益是固定的,不随企业绩效的增加而增加,但是其风险却会随企业风险的增加而增加,即债权人处于风险被转嫁的劣势地位。通常情况下,当企业债权人的利益不能得到保障时,他们可通过申请破产这个极端的手段来维护自己的利益,此时,债权人的目标得到优先满足。当债权人的目标得到满足而投资者的目标不能得到满足时,投资者要么通过“用脚投票”的方式,要么通过更换管理者的方式来实现自己的目标。当债权人目标和投资者目标都得到实现时,企业的剩余控制权掌握在经营者手里,此时,经营者的目标将得到实现。
结语
企业各个利益相关者之间由于各自的目标诉求不同,而导致他们之间存在矛盾。但是,这些矛盾并不是不可协调的。通过上述建立的相机治理理论模型的运行,能有效地把这些看似不可调和的矛盾协调一致,从而使企业的“组织租金”得以实现,进而实现企业价值最大化的财务目标。
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