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序论：在您撰写员工绩效考核明细时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
11月1日至11月16日
项目
日
期
工作内容
工作总结,需要提高补充的知识
2011年11月16日星期三
员工入离职流程图，培训员工信息表，调休单，加班申请单绘制
接触到：员工岗位职责划分
请销假制度
员工岗位职责说明书，为薪酬绩效提供依据，需要了解薪酬绩效方面知识，请销假与绩效相关，如薪资结构设计，绩效考核方案设计等
2011年11月15日星期二
人事制度的完善，人事档案管理制度完善，以及人事档案分类
上午：招聘工作
需要学习编写制度的格式，需要了解相关人事行政的法律法规—《新华书店》—《行政人事法律法规政策文件全书》
2011年11月14日星期一
人事档案归类整理，及分类，收集明细
总结了人事档案归类及人事档案明细，且注意事项培训档案与员工档案以及绩效档案管理分开
2011年11月12日星期六
上午：智成人才市场招聘
下午：员工入职流程图，人事管理制度，岗位职责分类
了解人事制度框架，以及相关内容及细节，岗位职责分类明细
2011年11月11日星期五
上午：早会行政：《员工手册》
人事：制度健全
下午：具体事宜操作
了解行政人事分别职责，要系统性了解，从各方面学习，分类分步学习
2011年11月10日星期四
上午：华威招聘会现场
下午：日常接待面试人员，通知未齐全资料员工；做好11月份考勤备注，公司员工架构图
根据员工架构图反映人力资源管理的什么知识？
2011年11月9日星期三
上午：宿舍管理制度（试着起草）人事档案整理、分类、编号
下午：完善
档案明细
2011年11月1日—8日
了解公司组织架构，学做考勤，工资核算，指纹录入等日常工作
根据公司主要组织架构，了解公司相关人员状况，对各个岗位职责具体分析，完善编写各项人事管理制度，建立完整的档案明细及档案管理系统，电子与书面结合。制定考勤制度，绩效考核制度，了解薪资结构设计
内容
日期
工作内容
工作总结及提高补充的知识
2011年11月23日
上午：对人事制度内容全面阅读，并提出建议
下午：全面阅读员工手册并编写培训大纲
擅于与领导沟通，借力打力，提高执行力度
2011年11月24日
关键词：国有大中型企业；绩效考核系统；
中图分类号：TP311.52文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2012) 07-0000-02
在信息化和经济全球化时代背景下，国有大中型企业之间面临着更为巨大的竞争压力，如何提高企业的核心竞争力，全面提高业绩，已经越来越成为企业发展的重要战略课题。在激烈企业竞争过程中，企业逐渐意识到必须借助于人才的力量才能在激烈的国际国内竞争中拔得头筹。而建立科学的绩效考核体系则成为许多公司的当务之急，因为只有合理有效的绩效考核体系才能够留住人才、充分发挥人才的潜能。
一、绩效考核的方法和原则
（一）绩效考核方法
本系统的考核内容分为半年度考核和年度考核两部分。其中半年度考核分为半年度360度胜任力上半年考核和半年度360度胜任力下半年度考核；年度考核又包括管理绩效考核、周边绩效考核和任务绩效考核三部分。通过调研部分国有大中型的实际情况，针对不同的考核内容，设计出不同的考核指标、考核权重和考核算法等。
（二）绩效考核原则
1.基于战略原则：绩效考核以公司战略为主要基点，通过绩效考核实现各部室、各直管项目经理部以及各专业（分、子）公司的主要工作与公司总体发展方向相一致。
2.责权一致原则：绩效考核体现组织以及岗位的责任和权力的统一，以确保被考核者业绩目标的实现。
3.客观公正原则：各项考核指标客观、科学、规范；考核方法符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。
4.严格兑现原则：严格按照确定的绩效指标进行考核，并把绩效作为员工薪酬兑现、奖惩和任用的主要依据，使绩效与个人利益紧密挂钩。
二、系统分析与配置
（一）技术架构
本系统采用B/S（浏览器/服务器）模式，使用2.0(C#)+SQL Server 2000实现并采用AJAX技术。
（二）软件开发环境与结构
绩效考核系统三层架构分为客户端、应用服务端以及后台数据库。所有的三层架构可以位于同一台计算机系统上，或位于不同的计算机系统上。
1.客户层：在开放式的三层架构的计算机系统中，客户端仅仅是操作人员对系统进行操作的接口，它所有的过程和数据库访问需求均需通过请求的方式向后台应用服务进行提交，后台应用服务在收到并完成客户所提交的访问需求后，返回相应的执行状态或结果数据集。
2.应用服务层：在开放式的三层架构的绩效考核系统中，应用服务是系统的核心。应用服务拥有对所有的过程和数据库等资源的访问权限。应用服务全权负责进行资源的维护，应用服务将通过有效合理的调度向客户端派发所拥有的资源。绩效考核系统中所有的后台应用服务均由应用服务执行，不依赖于任何客户端。应用服务拥有对各个后台应用服务进行调度的策略。
基于应用服务的构架，所有的客户端可以保持实时的刷新和有效的同步。
3.省略2005。
（三）三层架构技术
三层架构有物理和逻辑之分。物理上的三层架构分为客户端、应用服务端以及后台数据库。逻辑上的三层架构一般来说分为UI层又称表示层，业务逻辑层和数据访问层。
（四）AJAX技术
AJAX全称为“Asynchronous JavaScript and XML”（异步JavaScript和XML），是指一种创建交互式网页应用的网页开发技术。
三、系统设计与实现
（一）系统功能结构
本绩效考核系统的功能结构包括员工模块和管理员模块两个组成部分。员工模块包括密码修改、在线考核、考核申诉、查询考核结果和参与问卷调查。其中在线考核包括单位考核、部门考核、人员考核。管理员模块包括日常管理、考核关系维护、考核指标维护、考核汇总、考核排名、系统管理、考核查询、员工信息维护。其中日常管理包括岗位管理和单位管理、内部管理和内部调动；系统管理包括管理员信息、职务信息、修改密码、系统开放时间。
（二）功能模块描述
1.员工模块：员工通过登录验证后可以进行密码修改；对其进行考核的人员、单位及部门进行考核；查询自己的考核成绩；参与绩效系统的问卷调查；对考核成绩产生疑问时向管理员进行申诉。
2.管理员模块：管理员通过登录验证后，根据自己的角色权限对相应的人员和模块进行相应的管理。管理员模块主要是对员工、单位、部门、职务、岗位、考核指标、考核关系、考核权重等考核基本信息的维护，以及对考核结果的汇总、排名和查询管理。
（三）数据库表结构
由于篇幅有限这里只列出部分主要数据库表名称。
员工基本信息表结构(JX_Staff)：职务管理表(JX_Duty)、用户管理表(JX_Manage)、岗位管理表(JX_Post)、系统开放时间管理表(JX_Date)、分管单位管理表(JX_UnitCharge)、半年度360度胜任力考核关系(JX_360Relation)、半年度360度胜任力考核指标(JX_360Index)、任务绩效考核指标(JX_TaskIndex)、管理绩效考核打分明细(JX_ManageEvalution)、任务绩效考核打分明细（JX_TaskEvalution）、半年度360度胜任力考核打分明细(JX_360Evalution)、年度绩效考核总分(JX_AllEvalutionScore)
（四）主要功能模块详细设计
1.登录系统。登录系统分为员工考核登录和管理员登录两个模块。当访问绩效考核系统网页时，网页判断用户是否登录，如果没有登录，将自动跳转到登录界面强迫登录。因为该系统需要经过系统验证的用户有员工和系统管理员，所以要区分对待登录的用户。登录的验证根据用户的身份决定是对员工表还是管理员表进行操作。在这里采取的读取数据库表里将用户名和密码符合用户输入的记录的个数返还回来，当记录数为1时，即认为用户登录成功。如果用户没有输入完整的资料或是输入了错误的用户名或密码或是选择错了登录身份时，系统都会给出相应的提示。
2.权限管理。权限管理只是针对管理员用户。本系统的管理员分为公司管理员、分管管理员、单位管理员和部门管理员四种类别。不同的管理员具备的权限各不相同。其中公司管理员的权限极别最大。公司管理员拥有整个系统的所有权限；分管管理员只拥有对管理员自身所在的单位及其分管的项目部人员的操作权限；单位管理员只拥有对本单位人员的操作权限；部门管理员只拥有对本部门人员的操作权限。本系统的权限采用“模块权限”+“动作权限”。所谓“模块权限”是指本系统所包括的模块如：员工基本信息的管理。“动作权限”是指对模块的操作。如对某个模块的“增加、修改、删除”等操作。
3.考核关系维护。由于考核关系的复杂性，考核关系的维护分为两部分。一部分是通过员工的职务建立对应关系，由系统自动生成其考核关系如：机关正职对机关主管考核。另一部分只能通过手动地将考核的人员与被考核的人员一一对应起来，这种情况主要是针对“分管”的情况。
4.汇总统计。汇总包括半年度360度胜任力考核上半年度汇总、半年度360度胜任力考核下半年度汇总、管理绩效考核汇总、周边绩效考核汇总、任务绩效考核汇总、单位考核汇总以及部门考核汇总。所有的汇总计算都由计算机自动执行，管理人员只需点击一下，汇总页面上的“保存”按钮就可。所有的汇总均提供打印和导出Excel功能。
5.考核排名。考核排名包括单位考核排名、部门考核排名、半年度排名和年度排名，其中半年度排名和年度排名又分为一般人员排名和中层领导排名，所有的考核排名均提供打印和导出Excel功能。
总之，本系统将绩效管理方法及其常见的操作方式进行集成，从而保证实施中能够随需应变、灵活配置，既充分响应企业需求、又有效控制成本；同时，允许企业绩效管理人员根据企业情况的变化，自主进行绩效管理信息系统的重新配置。系统测试和运行结果表明，本绩效考核指标具有科学性、合理性，符合行业要求，该软件系统运行稳定，达到了预期的开发目标，在同行业中具有较好的推广和应用价值。
参考文献：
[1]Peter F.Drucker.The Practice of Management[M].New York:Harper&Brothers,1954:264
[2]詹姆斯·W·沃克著,吴雯芳,.人力资源战略[M].北京:中国人民大学出版社,2001,4
[3]曾建中.国有企业绩效考核机制管理探析[J].现代商业,2009(18):175+174
关键词：绩效奖金；分配模式；设计原则
一、建立绩效奖金分配模式的必要性
随着市场经济发展的深化，医院已经成为市场的主要参与者，在很大程度上都与企业具有同样的生存环境，面临着日益激烈的竞争，同时也接受着现代管理模式的影响。在管理理论中，绩效管理是很重要的一个管理方式，是一种以员工为核心、通过对员工行为进行综合考核来达到激励员工的一种管理手段。在绩效管理中，绩效奖金分配制度又是最主要的一个部分，是指在绩效考核结果的指导下通过奖金的分配来起到影响员工行为的目的。作为以人力技术为主要经营资本的医院，要达到提升竞争力、提高经济效益的目标，就应充分重视员工的主观能动性，通过各种方法来调动员工的工作热情，绩效奖金就是最为有效的手段之一，因此，设计合理的绩效奖金分配模式，具有充分的必要性。
二、绩效奖金分配模式的设计原则
绩效奖金的目的是通过奖金的分配方式来正确评价员工的工作表现，因此，在设计如何分配时应坚持一定的原则，来保证其发挥真正的激励作用。
（一）客观公正
医院在设计绩效奖金分配模式时，应保证每一个员工都能受到客观公正的评价。根据员工所在岗位和职务、级别，结合其实际的工作表现、个人能力、工作态度等，对其进行最客观的考核，并根据考核结果进行最合理的奖金分配。在设计分配模式时，一方面，要对所有员工一视同仁，对同岗位、同级别的员工应采用同一套评价标准；另一方面，要根据所承担责任的不同赋予不同的权重，保证考核的公正性。
（二）程序规范
绩效奖金的分配应履行规范的程序，首先就是建立一套规范的评价指标，明确各指标所代表的涵义以及考核的能力类型，如果条件允许应使指标量化，最终形成一个完整、全面、可操作的指标体系；其次，在绩效奖金分配时应做到公开透明，让所有员工都能清楚地了解到奖金分配的依据、标准和具体过程。
（三）综合评价
绩效奖金的激励作用是通过奖金的分配来评价员工的工作表现，而员工的工作表现不应该只是某一方面，而应从不同的角度、不同的层次来进行考量。因此，在分配绩效奖金时，不仅要从工作量或者工作业绩的角度来考虑，还应考虑员工的工作态度、未来的发展潜力、是否具备管理素质、人际协调能力等等。
（四）反馈及时
绩效奖金分配的最终目的是通过奖金的形式来激励员工，是一个信息双向流动的过程，员工的工作表现信息流向绩效考核部门，而绩效考核结果也通过奖金的形式反馈给员工，从而使员工明确今后需要继续发扬哪些优点，以及需要改进哪些不足。因此，绩效奖金分配模式应能够及时对员工工作表现进行反馈，使员工及时调整自己行为，提高工作效率。
三、医院绩效奖金分配模式的具体实施
医院应将绩效奖金分配形成一项制度，通过制度来规范其实施，具体来说有：
（一）成立考核小组
医院应成立绩效考核小组，负责绩效考核标准的制定、绩效奖金分配方案的制定、绩效考核的具体实施、考核结果反馈信息的收集等。绩效考核小组由医院总负责人牵头，由各个科室负责人组成，并包括医院的人事部门相关人员和财务部门相关人员。绩效考核小组不仅能够起到提高考核效率的作用，还可以起到协调不同部门之间沟通的作用。
（二）制定标准
绩效奖金分配依据是绩效考核结果，绩效考核质量的高低又取决于考核标准的质量高低，但作为医院这样特殊的单位，绩效考核标准不应只限于工作量，还应包括服务质量、工作风险、医德等。绩效考核标准的制定原则就是在提升医院社会效益的前提下实现经济效益的最大化，但是，如果单纯以工作量作为考核标准，就会使得医生将关注点较多地放在如何创收上，大大增加了医院的声誉风险，从长远来看是不利于医院发展的。因此，在制定考核标准时，应弱化工作量、收支结余所占的权重，增加服务质量、患者满意度等方面的权重。
（三）实施考核
在进行考核时，依据考核标准，结合被考核人所在科室负责人及同事的评价，对其进行综合计分；同时，对不同科室也根据其结余状况、医疗事故数量、患者投诉数量等方面的情况，进行综合计分。将科室得分明细及个人得分明细进行公示，并及时、妥善处理员工提出的异议。
（四）进行分配
绩效奖金的分配分为两个步骤，第一步是由医院向科室进行分配，依据为科室得分状况；第二步是由各个科室进行内部分配，依据为员工得分状况。内部分配要注意避免科室成员之间进行恶性竞争，尽量不影响科室内部成员间的团结配合，这就要求分配时务必要坚持客观公正和公开透明。
（五）收集反馈
在绩效奖金分配结束后，应关注各个科室以及员工个人的反馈意见，并及时进行收集、汇总和分析，保证将员工奖金的不当分配及时纠正，降低员工不良情绪的产生概率。
结束语
医疗体制改革一直是我国社会管理工作的重中之重，对绩效奖金分配模式的探索也一直是各个医院非常重视的一个方面，但是，医院作为特殊的公共服务提供单位和市场主体，其绩效奖金分配并不如普通企业绩效奖金分配一般简单，其中涉及到医院的社会效益、医疗风险等等众多复杂问题，需要进行深入、细致、全面地分析，才能将医院的绩效奖金分配的激励功能充分发挥出来。因此，作为医院，应结合实际发展需要及社会期待，设计出一套适合自身发展的绩效奖金分配模式。（作者单位：台州市第一人民医院）
参考文献
[1]陈洁.医院内部分配制度改革的探讨[J].临床和实验医学杂志，2006，（4）
[2]瞿星.以工作量为基础的医院绩效奖金计算及分配制度初探[J].现代预防医学，2008（3）
1.编制工作量计分标准库按常态作业工时、常态作业人数、工作重要性、难度复杂度、环境舒适度和风险损失性共六个维度，编制班组作业工作量评估标准表（见表），为工作量分值评估提供标准化依据。采用标杆评估法，对班组各项“标准作业”进行工作量分评估，形成各类型班组员工工作量计分标准库，为工作数量的量化考核提供考核标准。标准作业工作量分＝常态作业工时×常态作业人数×工作重要性×难度繁杂度×环境舒适性×风险损失性，其中常态作业工时、常态作业人数由绩效专家整理班组提供的月度工作流水记录计算，再由班组长结合实际确定；工作重要性、难度繁杂度、环境舒适性、风险损失性四个维度的系数由班组长参照班组作业工作量评估标准表，对常规工作界定最为清晰的3－5项“标准作业”进行评估作为参照标杆，其余标准作业再与参考标杆进行对比确定。例如，一人工作一个小时，其他四个维度系数为1.0的情况下，工作量标准分为1分。
2.编制加扣分评价标准库按工作质量、行为规范要求的程度和影响范围编制加扣分评价尺度标准表，为加扣分值评估提供标准化依据，以确保量化标准的平衡性与可横向对比。在梳理出各类型班组员工工作质量和行为规范考核内容库的基础上，参照加扣分评价尺度标准表及典型案例编制各类型班组员工加扣分评价标准库，为工作质量和行为规范的量化考核提供考核标准。为体现量化，将侧重对结果量化考核的关键业绩指标（KPI）纳入加扣分评价标准，提出具体的工作行为标准，如动作标准、频率次数、步骤顺序、限时要求、成本高低、必须痕迹、处放位置、沟通回复、按时记录等，列出可以称赞和表扬的超标情况及必须反对和批评的不达标情况，最后根据相应的指标、行为影响的程度和范围赋予加扣分值。
二、建设绩效管理信息系统
1.确定信息系统功能框架绩效管理信息系统主要实现两大方面的应用：一是固化班组员工绩效模型及考核标准，并通过集成班组业务管理信息系统数据，实现员工绩效考核；二是挖掘信息系统的工作实绩数据和绩效管理数据价值，强化绩效沟通、绩效分析等，提供辅助管理功能，形成管理良性循环。系统包括绩效合约管理、考核依据管理、绩效考核评估、考核结果反馈、考核结果分析、考核基础信息设置等功能，全面支撑绩效管理工作核心环节的信息化。由于与班组业务管理信息系统对接，集成了员工工作实绩数据，并将数据直接用于员工绩效管理，因此，绩效管理信息系统在实现班组绩效管理信息化的同时，也为绩效管理融合班组管理业务和现场作业搭建了桥梁。
2.注重考核操作自动智能考核期初，实施考核关系配置后，系统便可根据已固化的考核标准自动生成班组员工绩效合约，让员工清晰了解班组（上级）对自己的绩效要求。考核期内，系统实时自动提取班组业务管理信息系统的工作实绩数据，依据工作量计分模型和计分标准库自动计算并实时显示工作量得分。考核期末，班组长基于关键事件，在系统依据加扣分评价标准对被考核人的工作质量完成情况、行为规范程度进行加扣分奖惩考核，结合工作量得分，系统根据班组员工绩效模型自动计算得出班组员工的绩效考核得分，班组员工的绩效考核得分=工作量得分+工作质量、行为规范加扣分。此外，班组作业管理随管理要求、技术创新等不断变化，员工绩效表现也不断变化，班组员工绩效考核标准必需同步调整，为使系统能及时固化调整后的标准，建立密切结合工作实际的考核标准维护管理机制，开发高效灵活的系统考核标准调整维护功能，让考核标准能及时与工作管理变化保持同步，确保考核标准的适应性，保证绩效管理的持续有效开展。
3.强化管理过程透明可视系统充分挖掘考核数据价值，以图表直观、实时显示考核周期内班组、班员的工作情况，以及与历史数据的同比环比分析，同专业班组之间工作情况对比分析，管理者和班组长可以更容易发现绩效标杆和工作短板，及时进行工作调配，及时修正班组及员工的工作行为和方式；班员也能随时查看系统显示的与同班组其他员工的工作量对比情况，并视自身需求提出工作申请，追求个人绩效的不断提升。为提升班组员工岗位胜任力、技能水平，促进班组员工工作绩效的提升，针对各类型班组员工制订了一系列基于岗位胜任力，辅以态度行为、综合素质要求的评价标准库，并将标准库固化于系统，用于绩效沟通及辅导提升。考核结束后，班组长通过系统与班组员工进行绩效沟通及辅导提升，其中对于绩效考核等级为A级和C级及以下的员工，系统强制班组长必须结合绩效考核结果对相应员工的长短板进行改善急需程度以及距标准差异程度的评价分析，提出绩效改进建议及培训要求，班组员工也可通过系统提出自身的绩效提升培训需求。系统根据绩效沟通及辅导提升情况，结合考核情况自动生成员工绩效报告，并直接反馈给员工个人。员工可在自助平台查询系统反馈的个人绩效考核结果明细情况，包括考核得分构成，工作量得分明细和加扣分明细，以及提升岗位胜任力、综合素质，改善态度行为的轻重缓急要求等，让员工清晰地了解自己的绩效情况及提升方向。
三、建立考核结果综合应用机制
1.明确绩效等级评定规则将绩效等级分A、B、C、D共四个级别，其中评为A级的人次比例不得超过参评人次的20%，评为B、C、D级的人次比例不作限定。同时，设立部分绩效等级评定的一票否决规定，有效承接广东电网对员工从业行为的管理规定。为满足班组的实际管理需要和充分体现员工的实际绩效差异，允许班组结合实际，在总体与绩效等级四个级别对接的基础上，对绩效等级作进一步细分（如B级可细分为B1、B2、B3）。员工绩效考核评价得分在同一班组相应层级员工范围内进行排名确定绩效等级，按四舍五入的方法确定A级员工名额，因并列排名超出比例的人员统一归入下一绩效等级。
1.1企业的基本绩效考核管理
企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整，制定合理的评价规划标准，对企业员工进行内部情况评价，制定多层次、细致的评估明细内容，通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理，使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准，在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容，将各个环节相互联系，发挥企业绩效考核的作用，逐步提高企业的员工管理水平，保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行，提高其整体发展水平。
1.2企业绩效考核和管理之间的联系
按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。
2绩效考核管理的实效性
2.1加强人力资源管理的实际效用
企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。
2.2促进企业员工的全面快速管理
按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。
3逐步开展企业的绩效考核管理工作
3.1制定合理的科学化的管理规划标准
企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。
3.2逐步减少外部因素影响考核效果
根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。
3.3建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程
根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。
4结语
一、事业单位绩效考核存在的问题
其一，对绩效考核工作的重视程度不足，考核为触及实质内容。这主要体现在：单方面重视考核业务工作，多数属于临时拼凑人员匆匆忙忙考核，绩效考核质量低；同时，实施绩效考核的主要目的是为了发奖金，通常年终时由人事部发放年度考核表了事，流于形式，失去了绩效考核的原本意义。
其二，绩效考核的具体内容严重缺乏量化指标，考核的标准笼统化、简单化，可行性与科学性差，奖惩不合理，不能充分发挥绩效考核的作用，在一定程度上降低了员工的工作热情。且未严格依照规定的标准进行考核，在考核过程中讲究平均、平衡，未严格控制优秀指标，且怕得罪人，充当老好人的现象比较普遍。
其三，待完成考核工作后，忽视总结反馈的考核意见，未合理有效地运用考核所得结果，影响绩效考核作用的正常发挥。此外考核最终结果与奖惩衔接不紧密，事业单位的绩效考核只是全部管理工作中的一个小插曲，绩效考核的结果未与员工的培训、晋升相联系，未发挥绩效考核的真正作用。
二、在绩效考核体系中应用新财务规则的分析
（一）构建完善的评价指标系统
部门预算作为事业单位预算管理的基础，有很强的控制力。部门预算要求具体项目的预算编制必须落实到位，确保项目资金及时到位。根据绩效预算的管理进行分类，以单位发展目标为指导，以各部门绩效评估为中心，联合绩效预算管理各项指标，构建绩效考评机制，进一步形成‘绩效目标、评价及预算’相结合的新型管理机制，设计出各项针对性强的评价指标。采用定量、定性对比分析方法，全面评价预算决策、配置及使用情况，依据每项指标对系统作用的不同，设定明细指标得分，再将各项指标的得分、权重乘积相加，得到总评分数值，分值越大，说明绩效越高。
（二）推行科学的绩效目标管理
绩效考核管理的重要一部分即目标管理，建设科学、合理的目标管理系统以促进事业单位的绩效考核管理。绩效考核管理系统包括明确的绩效管理目标，科学标准的评价指标系统，绩效目标实现程度及效果的评定，最终将预算编制、执行、决算与评定密切结合。事业单位的绩效考核目标可分为各职能部门的具体考核目标与整体战略化考核目标，如果将各个部门的目标具体细分，则分成不同的个人目标，这样的话就形成了多层次的目标管理系统。
（三）注重绩效考核的实效性
摒弃传统简单、粗放型的考核形式，选用多层次、精细化考核形式。将管理型岗位、技术型岗位区分开来，分类考核管理，以改进传统考核过程中存在的不足。不同的工作岗位职责不同，以工作实际成效作为考核的基本要求，结合具体考核标准进行考核，促使考核内容更具针对性、实效性。同时，分层考核，在实践过程中不断规范考核制度，明确给出考核的目标、流程，方法，短期考核与长期考核相结合，有所侧重，相互补充，形成完善的考核制度[3]。
（四）科学、有效运用绩效考核成果
完善月考核、季度考核及年终考核的各项相关制度，进一步促进考核工作规范化，信息化发展，同时促进各种考核数据的制度化、自动化发展。利用现代先进的信息技术、网络技术，深入研究员工队伍情况，落实关于执行决策的责任，合理评定员工的业绩贡献，确保绩效考核工作的精准性，实现效益最大化[4]。同时，依照不同岗位目标任务的要求与绩效考核结果相比较，兑现绩效工资与相关奖惩措施，以充分发挥绩效考核的作用，提高员工工作积极性，进一步促使优秀员工不断奋进，不思进取的员工受到鞭策，激发其工作动力，逐渐形成争先创优的和谐、向上的工作氛围。
近期，银监会为整治不规范经营问题了“七不准”，其中“不准以贷收费，不准浮利分费”两项是与中间业务密切相关的。笔者认为，规范中间业务收入项目至关重要，现场检查是查找中间业务收入存在问题的重要手段。
银行绩效考核办法脱离实际，这是中间业务不规范经营的根本。商业银行对中间业务下达过高的经营指标、不当的绩效考核办法以及粗放的管理方式，是出现各种不规范经营问题的根源。有的行不仅将其与经营者以及员工的绩效挂钩，而且对中间业务增幅下降、占比下降、完成率差的分支机构以及相关部门经营者给予行政问责。随着考核力度的加大，以贷收费、浮利分费的问题越积越多。现场检查人员要着重查看以下资料：上级行下达的中间业务单项考核指标、本机构制定的员工绩效考核办法和各种会议记录等。通过查看资料，了解该机构接受的中间业务单项考核指标是否脱离实际，要求中间业务收入的增幅是否超过平均利润增幅；了解该机构是否对中间业务不同产品、不同时期，设置了不同的考核奖励单价，是否进行了明细登记并激励到具体人；了解该机构是否通过会议形式新增了收费项目或创新了收费手段。
中间业务收入项目是否合规，这是弄清中间业务收入内容的关键。在不同的商业银行，中间业务收入项目有不同的明细分类，大体上分为两大块：手续费和佣金。具体包括：财务顾问和咨询费、信用承诺手续费及佣金、银行卡服务手续费、结算与清算手续费、业务手续费、融资租赁手续费和证券承销服务手续费等。在现场检查中，检查人员首先要调出被查机构最近年份的年终决算损益报表，逐项查看有发生额的明细项目，将报表明细与该机构总行公布的收费项目进行比较，了解是否存在规定之外的收费项目。对发生额比较大的项目要翻阅传票，逐笔查清具体内容，了解是否存在收费内容与项目实际不符的现象。对有疑问的收费要查看银行与客户签订的协议，从协议中了解该笔收费的性质，如果没有签订协议，有必要时检查人员还需直接向客户了解情况。
采用的会计核算方法是否准确，这是确定是否存在“以贷收费、浮利分费”的依据。机构中间业务收入增长迅猛的原因，属于中间业务大幅度增长还是存在人为调节因素？现场检查人员需要对机构会计账务进行认真检查才能知晓。一要检查利息收入是否转化为中间业务收入。需关注利率应上浮部分是否转化为咨询顾问费，利率下浮少收的利息是否以财务顾问费的形式收取，或直接收取以利息或以贷款余额为计算基础的财务顾问费。二要检查收入确认时间是否符合权责发生制。由于中间业务考核的需要，机构经常是在实际收到款项的当期确认收入，而未对其进行递延处理，此举相当于提前确认收入，不符合权责发生制的会计核算原则。三要检查核算标准是否统一。目前各银行在核算时均是在中间收入科目之下自定明细科目，有的设置了多达几十上百项，有的将其中间业务收入划分为对公与对私两大块，由于做法各有不同，核算标准不统一，使得横向比较非常困难。
中间业务收费定价是否合理，这是彻底规范银行收费行为的有效手段。《商业银行服务价格管理办法（征求意见稿）》正在向社会公众征求意见，该办法将银行服务价格分为政府指导价、政府定价和市场调节价三种。对政府指导价、政府定价消费者基本上不会有什么异议，但对市场调节价老百姓反响最大、不满最多。在现场检查中，检查人员应将属于市场调节价那部分的收费作为检点，集中查找收费乱、收费不透明的问题。比如，同样是信用卡挂失费，各家银行之间或同一银行各分支机构之间收费标准是否相差太远。同时，还要检查法人总部公布的收费项目和标准分支机构是否存在自行变更的现象，某些机构在收费前是否尽到应有的告知义务，如调价是否在执行前3个月在相关营业场所和商业银行网站进行了公示并告知消费者，新设立的服务收费项目是否在执行前1个月在营业场所公示等，检查的手段可以是突查或者暗访。（作者单位：江西吉安银监分局）
