时间：2023-02-16 02:18:13
序论：在您撰写精益化管理论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
俗话说“站的高看得远”。作为一个管理人员，应该站在这个市场的顶端来看这个市场。要谈精益化管理首先就应该从全局去考虑才能才掌握好市场，才能代领号全体的员工。精益化管理方法的核心是强调利用较少的空间，资本以及人力来生产更优质的产品，从而能够更精确地满足客户需求量。电力企业实施精益化管理具有全员性、全面性和全过程性。全员性要求每一位同志的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到车间的安全管理、生产技术管理、文明卫生和人员的工作态度、责任意识等；全过程性也就是精细化管理贯穿于各项工作和每一个过程的始终。从长远看传统的粗放型经济增长方式只会加剧电网建设不协调、资源浪费、利用率低、环境污染问题等问题。全局意识的不强会导致我们在发展的过程中无法注意到这些问题。作为一个管理者，首先应该看到目前相关行业中的一些基本情况，而我省电力的情况是在电力改革前,电力市场供大于求,为鼓励工厂用电,对工厂实行“一厂一策”,即在目录电价的基础上给予10%的降低空间,现在国家从电力市场改革的整体上已取消此项政策。原地方出台的“一户一表”、抄表到户的居民,实行梯级电价优惠的政策扶持,按国资委的要求已经取消。供电贴费收取标准过高,制约了电力市场开拓的进程。各种不顾长远利益的促销手段致使广大客户失去了对公司的信任，以及其他的问题在精益化管理中的全局意识就是要使每个员工都能了解到公司的情况，从而出谋划策。
二、强化成本意识
明代朱柏卢治家的格言是“一粥一饭当思来处不易,半丝半缕恒念物力维艰”。精益化管理不仅要求成本控制的到位，而且要求成本的持续降低，通过在日常成本管理中对费用合理性和有效性的审核，管理层要适度增加合理有效的费用开支，减少无效支出。这样使得企业的成本费用支出都是为企业效益增加服务，为企业经济效益的稳步提高提供条件。目前，电力市场竞争激烈，在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。电力企业成本控制应是按照责任部门逐级分解的，成本费用的分解要真正落实到人，这种分解过程不仅仅是成本控制逐步分解过程，更重要的是对整个成本驱动因素分析的过程，才能够为企业的成本控制和成本的持续降低提供准备。要将成本控制落实到位，必要的奖惩措施是不可少的，要加强对业务部门执行制度的检查，对执行不好的部门，个人要进行批评教育，甚至处罚，必要是要坚决撤换有关人员，要努力提高业务人员的政治素质和专业水平，指导和监督他们做好各项工作，将管理责任落实到位，做到管理责任具体化、明确化，使每一个管理者都能按照预定目标实现工作到位、保证成本控制的质量。同时，强化电力企业全员、全范围、全过程“过紧日子”意识，建立“三节约”活动长效机制，实施从紧的资金管理办法，坚决杜绝铺张浪费。作为一个电力部门，应该从各个方面考虑是否可以节省成本增加公司的利润。目前在电力行业中存在着很严重的资源浪费的问题。对于此，我们应该加强电网的建设，优化电网资源，加强中低压配电网络的改造，节约配电成本。电网的互联可以优化资源配置，要积极推进电网的全国互联，加强统一管理和各级调度工作的协调配合，充分发挥大电网优势。减少各项开支。
三、强化执行意识
《管子•立政》中有“令则行，禁则止，宪之所及，俗之所破。如百体之从心，政之所期也。”治理公司就好像治理国家一样应该在管理上严抓。要让公司的全体员工能够对公司的政策进行执行。而实施精益化管理的重点是对执行的管理，发力点在于抓落实，做到事事有人管，人人都管事，事事有标准，事事有考核。推行精益化管理要从“精细”上下功夫，通过“效益”看结果。古人就提倡“天下大事、必做于细；天下难事、必做于易”。一方面要把工作细化，细节决定成败；另一方面要把工作做到位，把工作做精。要把执行力建设作为精益化管理的重要内容来抓，班长要带头做好表率，避免管理和实际工作脱节的现象，确保精益化管理在工作中发挥实实在在的作用。许多由电源项目开发增多带来的问题例如。例如网输电受阻的问题依然存在，网架存在一些薄弱环节,随着省内电源项目陆续建设，电网接入系统建设任务加重。电网建设资金严重不足，影响黑龙江省电网发展。这些如果上层的政策不能很好的执行，将会带来一系列严重的后果。电力市场中的环境污染一直是一个严重的问题，对于此我们应该严格的执行相关政策，减少有害气体的排放。对于那些小型的火电企业应该立即关停，建设新的高参数机组。在这一过程中会遇到很多的抵制，会为执行代来很大的困难。在实现的精益化管理的时候执行意识的强化就显得很重要了。
四、强化管理意识
美国社会学家T•戴伊说过“正确的决策来自众人的智慧”。对于每个公司来说都是这样，在实现精益化管理的过程中，应该重视众人的智慧。要有效的执行精益化管理，除了相关人员要有良好的执行意识还需要有一个高效率的管理团队。丰田公司高速发展的秘密就在于一支卓越的管理队伍和一支高效的员工队伍。很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。要想实现精益化管理必须充分调动人的积极性。如果在员工的头脑中根本没有精益化管理的理念，又靠什么去实现精益化管理呢？而贯彻精益化管理思想必须要“自上而下”，如果企业经营管理者尚未树立精益化管理意识，遑论普通员工呢？这就要求电力公司系统要加强精益化管理的宣传和培训工作，使经营管理者和员工能正确的理解和准确的实施精益化管理。牢固树立精益管理理念，增强制度执行的严肃性、管理调控的有效性，加强细节和过程管控，实现从专业分割向协同运作转变、从管理粗放向精益运营转变。必须坚持集团化运作，服从发展大局，增强执行能力，贯彻“三集五大”要求，优化组织架构，变革管理模式，再造业务流程，确保各项决策部署落实到位。对于我们电力行业，现在正在面临着农电从代管的方式进行股改或上划的体制改革的过程。在这个过程中会面临很多的问题，例如资产的产权归属、人员的配置问题、改革后如何提高经济效益等。这些都需要管理团队制定相关的政策进行有效的解决。最后会取得如何的结果，要看管理团队的指导能力和下属的执行能力。这些在精益化管理中都具有很高的地位。
计划本身具有全面性，计划的PDCA循环是统一的。综合计划管理以科学发展观为指导，以全面、协调和可持续发展目标，充分发挥计划管理的引领和统筹协调作用，拓展综合计划的广度和深度，建立综合计划管理的常态机制，真正提升综合计划管理水平。
二、基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理主要做法
一是综合平衡，实现对公司工作的全覆盖。首先完善公司三级计划管理网络，将上级部门业绩考核责任书、总经理工作报告、年度综合工作计划层层分解，逐级细化，形成月度工作计划指导日常工作。其次，召开月度综合计划例会，发挥其协调推动作用，分系统、分层次对月度计划执行情况进行跟踪分析，特别是对重点工作的过程监控，发现问题，及时制定措施，确保各项工作严格按计划有效执行。
二是逐级分解，健全综合计划指标体系。首先，以上级部门业绩考核责任书和公司发展战略为依据，采取双向沟通的方式，确定下达各部门、单位关键业绩指标计划，并在充分调研沟通的基础上，本着科学合理、实事求是的原则，编制确定公司年度综合工作计划。其次，各部门、单位建立部门综合计划指标体系，并要督导车间建立班组综合计划指标体系，做好与全员绩效管理指标系统相结合，分层次、有重点的将指标落实岗位和个人。
三是跟踪监控，全面深化经济活动分析。首先，建立和完善综合计划跟踪分析制度，拓展分析思路，更新分析方法，缩短“问题”指标分析周期，以跟踪分析为主；适当延长优势指标分析周期，以趋势分析为主。通过对指标不同侧重点的分析，进一步提高分析质量和实效性，为领导正确判断经营形势起到积极作用。其次，指标分析分层次开展，自下而上，由班组分析开始，到车间、部门，最终到公司。第三，对月度绩效计划完成情况定期检查，纳入工作绩效，按月考核，按季度通报，按年度兑现。
四是严格考核，完善并优化计划考评机制。完善年度业绩考核办法，细化月度考核细则，健全考核内容，针对每一项计划工作，认真开展完成情况的成效分析，修订完善《综合计划管理办法》、《经济活动分析会管理办法》、《全员绩效管理考核办法》等制度，以制度保障计划考核的实效性。
三、基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理的效果
基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理体系的实施，取得了一定的管理效益。
一是形成了企业整体效益观念。精益化模式全过程管控的综合计划管理为企业发展指明了方向，各项工作均在统一目标下进行，增强了企业决策层的指导作用、管理层对生产经营活动控制作用。在电网规划、电网投资和资产管理等方面，做好了资源配置的综合平衡和优化，充分挖掘企业内部潜力，合理分配人、财、物，提升了企业整体效益。
二是提升了企业整体运作能力。首先，通过实施精益化模式全过程综合计划管理，有效融合政工、生产、营销、基建等专业计划管理，进一步促进公司年度目标的实现。其次，实施精益化模式全过程综合计划管理维护了计划的严肃性，使计划管理真正发挥作用，形成从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理，提高了企业管理水平。第三，以精益化模式全过程综合计划管理为基础，充分发挥计划管理的平衡、控制、协调、监督职能，用综合计划统揽全局，有效地规范专业管理水平，指导企业总体工作的发展方向和具体工作的有序开展，增强公司对计划执行情况的掌控力，提高综合计划的调控力、约束力。第四，通过综合计划的执行，建立健全各类指标体系，提高管理效率，实现公司可持续发展。
精益化的企业预算可以通过量化指标来实现，比如，在月份基础上的企业滚动预测可以为企业的运营提供精确的数据支持，从而为企业预算编制提供可靠依据。在此基础上的企业业务流程设计和关键业务指标的识别显得更为科学和严谨，加上包括流程实施的价值分析在内的内容，可以使企业目标的制定变得可靠、可信和可行。由企业目标可以分解出详细的目标考核指标以便于预算的实施，预算实施的结果可以与原预算比较。如果预算实施的结果与原预算存在差异，可以分析造成差异的原因，从而达到预算控制目的和为未来预算提供精确的修正。
二、企业精益化预算编制的过程
FSSL公司通过“三下两上”的程序实现精益化预算编制。管理层首先进行预算准备（A步骤），然后进行预算启动（B步骤），这是“三下两上”程序的第一个“下”。职能部门首先进行部门业绩预期与初步预算（C步骤），然后上报业绩预期与初步预算，这是“三下两上”程序的第一个“上”。管理层与职能部门讨论初步预算（D步骤），批示并下发详细预算，这是“三下两上”程序的第二个“下”。部门编制详细计划与预算（E步骤），上报详细工作计划与预算，这是“三下两上”程序的第二个“上”。财务部汇总编制预算（F步骤），审批并下发预算，这是“三下两上”程序的第三个“下”。通过“三下两上”的程序，企业管理层和职能部门不断沟通与细化企业预算，最终实现预算编制精益化的目的。
三、企业精益化预算实施的过程
FSSL公司精益化预算实施的过程与四个内容紧密联系，这四个内容是预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测。预算实施要通过具体的执行步骤来实现，要随时关注企业实际运行中的问题，运用预算加以控制。同时，预算回顾可量化分析预算实施中的差异，预算预测为今后的预算提供定量化的反馈。预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测之间也相互关联和衔接，共同构成了精益化预算实施的过程。预算的执行过程需要预算控制，预算的控制过程有利于预算回顾，预算的回顾为预算的预测提供直接依据，预算的预测也为下一步（次）预算的执行提供支持。
四、精益化生产预算管理的具体实施例子
（一）背景介绍
FSSL公司是一家全球500强企业在华的独资控股公司，其母公司具有悠久的历史，是全球该行业的龙头企业。企业提倡互信和人文的文化理念，以追求品质作为企业的经营思想。近年来，FSSL公司在中国的年营业额在人民币100亿元以上，且每年以25%的比率增长。FSSL公司实施企业全面的精益化预算，其全面精益化预算重点内容之一就是生产的精益化预算。由于其实施精益化生产预算，使得理想的生产作业模式成为可能。
（二）企业理想的生产作业模式
通常情况下，企业的生产作业模式有两种：按订单生产和按产能生产。按订单生产的作业模式的优点是：企业能够实现产销的无缝对接，使得企业组织生产的效率达到了最高。但按订单生产的作业模式存在先天的缺点，客户订单的及时性和时间性直接影响企业组织的生产，企业受外部的影响极大；同时，如果订单不足会造成产能闲置，而超过企业产能的订单不能满足，失去了客户和收益。按产能生产的作业模式优点是：企业组织生产的效率较高，企业能较好地满足客户的需求。但按产能生产的作业模式的缺点是企业的产品积压时间变长，生产资金和资源被占用，企业运营效率变低。企业理想的生产模式作业应该是按订单生产的作业模式和按产能生产的作业模式的结合，这种模式结合了两种不同模式的优点，最大程度地减少了这两种模式的缺点，生产的精益化预算是实现这种生产作业模式的重要前提之一。
（三）生产精益化预算和理想生产作业模式的实现
在事先无法得知客户订货需求的情况下，生产精益化预算可以通过预测客户订单量的过程来实现。FSSL公司某年上半年客户订单量的预测。客户订单量（黑色矩形框）在当年上半年的1、2、4、6月份将低于企业生产能力水平，形成闲置量；而在3、5月份则高于企业生产能力水平，形成超荷量。企业在1和2月份生产超过订单量的产量，即生产量=订单量+追加量，以弥补3月份超出生产能力水平的订单量。4月份也生产超过订单量的产量以弥补5月份超出生产能力水平的订单量，6月份如此进行下去。通过精细化的生产预算，可以实现理想的生产作业模式。
五、精益化预算管理构建的内容
变电管理一所是东莞供电局属下的一线生产单位，在组织架构上，下设6个分部及18个生产班站，共有员工357人，其中生产人员321人。为做好员工的绩效评价，打破过去“做多做少一个样，做好做坏一个样，做与不做一个样”的劳动分配局面，变电管理一所根据运行、检修、继保自动化三个专业的特点，建立了各专业日常工作的量化评价标准，并研发了“精益化绩效管理系统”，从而优化了生产人员的绩效评价方法，实现全面、高效、客观地评估生产人员的业绩表现。
2电网工作思路
随着广东电网公司生产管理理念的不断深化，强化了生产管理全过程控制，东莞供电局采用安全生产管理信息系统为生产管理的最主要平台，生产人员的每一项业务都可以在生产管理系统上查询到，即生产人员的业务量可以从生产管理系统中得到完整、可靠的数据支持，并且数据比较完整和规范，利于后续统计处理。需要评价生产人员的业绩情况，另一个很重要的环节就是要确定业务量的统计原则。每一项工作的难度、重要性、所费时间都不同，所以每一项工作在作业务量统计的时候应当有不同的权重，所以制定一套科学合理的业务量统计原则，是保证生产人员业绩评价公平公正的前提。评价生产人员的业务情况，除了要评价“量”以外，还要评价“质”。为了确保生产人员的工作质量，业绩评价需要增加民主测评环节，让上级、同事对自己的工作质量进行评价，确保业绩评价更加具有实际意义。
3开发与应用
3.1制定统计原则
根据各个专业的实际情况，列出该专业的主要业务内容，通过讨论和民主程序，确定每一项业务的统计方法和权重。变电运行专业的统计原则如表1所示。
3.2系统开发与应用
电网精益化绩效管理系统主要包括业务考核端、数据库服务器、业务审阅端三个部分（如图1）。图1精益化绩效管理系统构成图2业务考核端界面业务考核端由Excel的VBA编写完成，其界面如图2所示。考核端主要是通过关键字搜索，将从生产管理系统导出的生产计划表、工作票统计表、操作票统计表的数据导入到业务量统计软件中，然后通过所定制的统计原则，计算出业务量，再结合民主测评的结果最终得出生产员工的业绩评价分数。业绩评价分数结果出来后，生产人员通过网络将结果上传到业务审阅端，相应的数据存于SQLSever数据库中，部门绩效管理人员通过业务审阅端审阅上报的数据（如图3），以确保数据的合理性。
3.3系统使用的注意事项
（1）统计原则的制定要科学合理。统计原则是业务考核端业务量统计的核心，如果统计原则设置得不科学，各项工作任务的权重不合理，就会直接导致最后的业务量评价结果不公平，使业绩评价失去公信力；（2）所有的工作都必须录入生产管理系统。业务考核端的数据来源是生产管理系统的数据，为了确保业务量统计不出现遗漏，某些临时性的工作，例如抢修、临时的文案工作等，都应该录入到生产系统中，否则会导致统计结果不准确；（3）录入生产管理系统的生产计划必须规范，同时满足业务考核端的关键字匹配原则。因为在统计数据时，业务考核端是通过抽取关键字来匹配公式进行计算，加入关键字不正确，就会导致统计结果不准确。
4结语
企业预算管理是企业预算规划和动态控制的管理方法，是对企业整体经营活动的量化安排。企业通过精益化的预算管理，可以有效地实现企业的目标。FSSL公司精益化预算管理体系。精益化的企业预算可以通过量化指标来实现，比如，在月份基础上的企业滚动预测可以为企业的运营提供精确的数据支持，从而为企业预算编制提供可靠依据。在此基础上的企业业务流程设计和关键业务指标的识别显得更为科学和严谨，加上包括流程实施的价值分析在内的内容，可以使企业目标的制定变得可靠、可信和可行。由企业目标可以分解出详细的目标考核指标以便于预算的实施，预算实施的结果可以与原预算比较。如果预算实施的结果与原预算存在差异，可以分析造成差异的原因，从而达到预算控制目的和为未来预算提供精确的修正。
二、企业精益化预算编制的过程
FSSL公司通过“三下两上”的程序实现精益化预算编制。管理层首先进行预算准备（A步骤），然后进行预算启动（B步骤），这是“三下两上”程序的第一个“下”。职能部门首先进行部门业绩预期与初步预算（C步骤），然后上报业绩预期与初步预算，这是“三下两上”程序的第一个“上”。管理层与职能部门讨论初步预算（D步骤），批示并下发详细预算，这是“三下两上”程序的第二个“下”。部门编制详细计划与预算（E步骤），上报详细工作计划与预算，这是“三下两上”程序的第二个“上”。财务部汇总编制预算（F步骤），审批并下发预算，这是“三下两上”程序的第三个“下”。通过“三下两上”的程序，企业管理层和职能部门不断沟通与细化企业预算，最终实现预算编制精益化的目的。
三、企业精益化预算实施的过程
FSSL公司精益化预算实施的过程与四个内容紧密联系，这四个内容是预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测。预算实施要通过具体的执行步骤来实现，要随时关注企业实际运行中的问题，运用预算加以控制。同时，预算回顾可量化分析预算实施中的差异，预算预测为今后的预算提供定量化的反馈。预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测之间也相互关联和衔接，共同构成了精益化预算实施的过程。预算的执行过程需要预算控制，预算的控制过程有利于预算回顾，预算的回顾为预算的预测提供直接依据，预算的预测也为下一步（次）预算的执行提供支持。
四、精益化生产预算管理的具体实施例子
（一）背景介绍
FSSL公司是一家全球500强企业在华的独资控股公司，其母公司具有悠久的历史，是全球该行业的龙头企业。企业提倡互信和人文的文化理念，以追求品质作为企业的经营思想。近年来，FSSL公司在中国的年营业额在人民币100亿元以上，且每年以25%的比率增长。FSSL公司实施企业全面的精益化预算，其全面精益化预算重点内容之一就是生产的精益化预算。由于其实施精益化生产预算，使得理想的生产作业模式成为可能。
（二）企业理想的生产作业模式
通常情况下，企业的生产作业模式有两种：按订单生产和按产能生产。按订单生产的作业模式的优点是：企业能够实现产销的无缝对接，使得企业组织生产的效率达到了最高。但按订单生产的作业模式存在先天的缺点，客户订单的及时性和时间性直接影响企业组织的生产，企业受外部的影响极大；同时，如果订单不足会造成产能闲置，而超过企业产能的订单不能满足，失去了客户和收益。按产能生产的作业模式优点是：企业组织生产的效率较高，企业能较好地满足客户的需求。但按产能生产的作业模式的缺点是企业的产品积压时间变长，生产资金和资源被占用，企业运营效率变低。企业理想的生产模式作业应该是按订单生产的作业模式和按产能生产的作业模式的结合，这种模式结合了两种不同模式的优点，最大程度地减少了这两种模式的缺点，生产的精益化预算是实现这种生产作业模式的重要前提之一。
（三）生产精益化预算和理想生产作业模式的实现
在事先无法得知客户订货需求的情况下，生产精益化预算可以通过预测客户订单量的过程来实现。FSSL公司某年上半年客户订单量的预测。客户订单量（黑色矩形框）在当年上半年的1、2、4、6月份将低于企业生产能力水平，形成闲置量；而在3、5月份则高于企业生产能力水平，形成超荷量。企业在1和2月份生产超过订单量的产量，即生产量=订单量+追加量，以弥补3月份超出生产能力水平的订单量。4月份也生产超过订单量的产量以弥补5月份超出生产能力水平的订单量，6月份如此进行下去，如此的安排。通过精细化的生产预算，可以实现理想的生产作业模式。
五、精益化预算管理构建的内容
在我国实施节约型社会的背景下，高校的后勤管理模式改革也要遵循该原则，即在坚持“公益性”、“三服务、两育人”的基础上，积极引进精益化理念，改变高校传统的粗放型后勤管理模式，解决高校后勤管理中所存在的制度问题、人事问题以及质量管理问题等难点。
2高校后勤管理所存在的问题
随着高校管理体制改革的不断推进，高校后勤管理要实现市场化管理运作模式，利用市场竞争规律提高高校后勤管理组织的效益，降低高校的成本负担，以便高校集中精力发展教育，但是截止到目前，高校后勤社会化管理改革还远远没有达到规定的要求，在高校后勤管理中仍然存在不少的问题：
2.1高校后勤管理思想落后，对精益化改革的认识不到位
很多高校后勤管理人员受到计划经济观念的束缚，他们不愿意实施市场化改革，认为实施市场化会破坏他们稳定的工作状况，影响到他们的个人利益，因此他们在进行后勤社会化管理改革过程中表现地不积极。归根结底，造成后勤管理人员如此观念的主要原因是缺乏对精益化理念的正确认识，他们认为实施精益化就是要取消他们的稳定工作关系，使得他们需要在竞争中生存，为此他们不愿意实施市场化改革。另外高校的管理者也不愿意实施市场化后勤管理模式，担心实施市场化管理模式之后会影响到高校的各项日常工作，破坏高校原有的平衡关系。
2.2高校后勤管理制度还不完善
高校实施精益化管理就是要求高校后勤进行产权制度改革，建立科学的法人治理结构，按照市场规律在满足“公益性”的基础上，实施企业化管理。但是目前我国很大一部分高校的后勤管理制度建设还不完善，最明显的就是校企不分，后勤管理收益与高校挂钩，高校后勤管理的风险没有脱离高校。比如后勤投资所带来的投资风险则完全由高校承担，从而会增加高校固定资产的流失风险。
2.3后勤管理队伍的综合素质偏低
纵观高校后勤管理人员的专业知识结构发现，很大一部分人员是由高校的其它岗位走向后勤管理岗位的，他们缺乏后勤管理经验与知识，导致其在具体的工作中不能适应现代高校后勤管理改革发展的要求，具体表现在：一是后勤管理人员的专业素质不高。很多后勤管理人员缺乏专业的后勤管理知识，尤其是缺乏管理知识，他们不能科学地处理管理工作中的事务；二是后勤管理人员缺乏创新精神。高校后勤实施精益化管理前提需要后勤管理人员具有创新精神，敢于打破传统管理模式，创建具有创新性的管理模式；三是后勤管理人员缺乏“服务”意识。后勤人员在实施管理模式改革过程中，过分地强调后勤的市场化运作改革，将后勤的经济效益作为改革的重点，却忽视了高校后勤的本质特点，即为高校师生提供服务。
3高校后勤实施精益化管理理念的具体对策建议
精益化管理理念强调的是以人为本、为师生提供全面的服务、提高后勤管理组织的工作效益与效率。在高校后勤管理中实施精益化管理模式是一项系统工程，因此需要高校后勤部门采取以下措施促进高校实施精益化管理模式。
3.1创新高校后勤工作理念，创建精益管理文化
影响高校后勤管理改革推进的主要原因就是高校后勤工作人员的观念比较落后，缺乏服务意识、创新意识以及竞争意识，因此在高校中推行精益化管理模式，就要对高校后勤员工的思想进行革新：首先创新后勤员工的思想意识，让他们意识到精益化管理模式给自己带来的好处，精益化管理模式不会降低他们的个人收益，反而会增加后勤工作的个人收益。因此高校要加强对精益化管理理念的宣传，提高员工对该理念的正确认识；其次高校要创建精益管理文化。精益化管理文化是精益化管理模式得以发展的基础，通过建立浓厚的精益化文化，可以在高校内部营造一种良好的氛围，进而使得员工在内心深处具有精益化管理的理念。当然精益化文化的构建需要完善的战略流程。高校后勤战略是后勤发展的规划，是规范高校后勤流程的具体指导，因此高校在制定战略流程时一定要让员工参与到其中，这样不仅能够提高员工的工作积极性，而且还有助于员工对精益化管理模式的正确认识，改变他们落后的思想观念。
3.2建立以精益化管理理念为指导的管理制度
管理制度是规范后勤具体工作的“红头文件”，高校后勤精益化管理模式的实施就必须要进一步完善以下制度：一是建立基于精益化管理的绩效考核管理制度。随着高校之间的竞争，高校清楚地意识到必须要依靠管理创新提高高校的市场竞争力，而高校的管理最终需要人来完成，因此高校要建立基于精益化管理的绩效考核制度，将精益化管理纳入到绩效考核中；二是建立基于精益化管理的成本核算制度。传统的高校后勤管理模式实施的是行政管理模式，即高校后勤运作从不考虑成本支出，而实施精益化管理模式强调的是市场化运作，需要高校后勤的所有活动都考虑成本因素，加强高校后勤企业内部价值链的分析，利用价值链对高校后勤管理作业进行分析，消除不增值甚至减值的作业，降低企业的成本；三是建立基于精益化管理的人事管理制度。高校后勤管理改革必须要改变传统的工作人员编制制度，打破传统的“干多、干少都一样的现象”，引入市场化竞争模式，按照高校后勤岗位进行公开招聘。
3.3提高基于精益化管理理念的信息管理水平
充分利用信息技术是现代高校后勤管理改革的重要内容，通过信息技术实现对后勤信息的自动采集、处理与分析，可以为高校后勤决策提供科学的理论依据。提高基于精益化管理理念的信息管理水平，需要做好以下几方面：一是高校后勤信息化建设要充分利用高校的信息资源。高校后勤信息化建设要借助高校图书馆以及高校网络平台的现有资源实现对高校师生的全方位服务。比如高校食堂借助高校网络平台对每日的菜谱信息进行更新，及时让学生了解食堂的饭菜信息；二是深化工作程序、疏通信息流程。高校后勤信息管理要根据精益化管理模式的要求，从信息的实用性和及时性两个方面入手，提高信息的质量。后勤信息工作依托高校现有资源平台，虽然能够提高信息工作的效率，但是由于高校信息资源平台比较侧重学术知识信息，缺少商业信息，因此，这就要求高校后勤的信息管理人员做好信息的实用性区别，在信息处理的技术和处理流程方面进行有效地组合，筛选出对后勤管理有价值的信息来；三是提高后勤工作人员的综合素质。根据后勤具体工作开展针对性地教育培训，提高后勤管理人员应用现代计算机技术的能力。同时转变后勤工作人员的服务作风，树立“服务至上”的精神，全心全意为广大师生服务。
3.4加强对高校后勤工作的质量管理
推行精益化管理，实行全面质量管理是关键因素，因此在高校后勤管理中要推行全面质量管理体系：一是对后勤全过程实施质量管理。高校后勤管理是由许多环节所构成的，任何一个环节出现问题都会影响高校后勤的精益化管理，因此要加强对后勤全过程的管理，以高校食堂为例，需要从产品来源的采购、制作、销售以及回收等环节加强质量管理；二是对后勤工作人员的质量管理。全员质量管理需要全体员工积极参与实现全面质量管理，应使后勤员工自觉地参加质量管理的各项活动，并对自己和相关部门的质量活动进行监督，这是高校后勤全员质量管理的灵魂所在。
4结语
1.医务人员的抵触心理。实施精细化管理中出现的微小事物及要求会涉及到个人，其中的各项规章制度会触及到个人的利益。而对于长时间进行粗放管理的医疗人员，因其思维模式已经固定，加上部分医疗人员对其精细化管理模式的认识不深，理解不到其中的内涵与深远影响，从而出现了抵触的情绪，缺乏了主动性与自觉性。
2.管理者认识的不足。中医医院很多管理者都是从专业的技术操作人员而转向管理层的，虽然他们有着过硬的技术操作能力，但在管理方面还缺乏相关经验。管理者只能一边学习一边管理，就出现了“摸着石头过河”的现象。精细化管理是近些年发展起来的较新型的模式，有很多中医医院的管理者对精细化管理的认识不够深入，有些管理者还会认为繁琐，甚至嗦，从而对其产生排斥心理。而又有些医院只是为了用作装饰门面，没有全面的去实施。
3.管理运营不顺畅。精细化管理的中心在于将所有的管理规章制度与相应的政策落实到每一个部门及每一个医务人员的肩上。在实施的过程中带着约束性与强制性，所以执行难度较大，甚至在个别科室无法顺利的进行。
4.管理力度较弱。在精细化管理中，较多的管理者是从基层科提升到管理层的，管理者和同事共处多年，碍于情面不能进行深度的管理，对于出现细小的问题不及时进行追究，从而累积成大的问题，不仅损害了管理者的威严，还使被管理者养成了在“宠”中工作的不良习惯。
二、精细化管理的对策
1.医院文化。在进行精细化管理中，需要建立起好的医院文化。例如：培养每一位医务人员做事情要做好、做细、做精。对于医疗人员的管理情况，不仅要培养其成才，还要更多的关注医疗人员的日常生活，制定相关的员工计划表，使医务人员能够在紧张的工作中释放排解出自身的压力，在繁杂的工作中感受到医院的温暖。为了将医院文化传输给广大患者，我们可以通过发放优惠卡、义诊、召开医患关系沟通座谈会、到基层帮扶等形式进行。
2.精通管理。管理者不仅要有管理协调能力，还要有市场的敏锐性。所以管理者要不断地学习，吸取大量的知识，例如：加大我院中低层管理者的知识培训，并在医院内开展相关管理讲座，发放一些管理书籍。为加强各科主任的管理水平，组织院内的中层干部到外地学习进修。
3.制度精准。在进行精细化管理模式时，需要建立一套较为完整的基本制度，在制定之前要对以往传统制度中存在的不足之处进行分析，并且向医务人员及患者收集相应的意见，结合医院相应的情况制定具有针对性的制度。针对岗位、操作、服务、职责等进行详细的规划，将制度表发放给每位医护人员并按其严格执行。
4.细分科室。在中医医院中有很多患者出现挂号乱的情况，很多患者对各科室了解很少，因此我院必须对科室进行细分。医院挂号处要有明确的标记，做到让患者一目了然。同时在交费高峰期的时候，可以将挂号窗口临时变更成交费窗口，这种灵活变更不仅减少了患者的排队时间，而且也提高了我院的工作速率。
5.细分疾病。疾病的种类繁多，临床症状相同的疾病也有很多，虽然有着相同的病症，但其治疗方法与原则有着很大的差别。一旦出现了误诊情况，严重威胁着患者的生命健康。中医辩证诊断中也有着细致的分类，例如对于感冒中的风寒与风热是大不相同的，因此对于疾病管理我院需要做到细分。待医生对其疾病有了精准的确诊后，在根据差异的不同进行治疗，防止出现医疗纠纷问题。
