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序论：在您撰写高校的绩效管理时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
中图分类号:G645文献标识码:A
文章编号:1009-2374 (2010)25-0163-02
1绩效管理与绩效评估的区别
1.1绩效管理概述
所谓绩效管理,是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通,推动团队和个人有利于目标达成的行为,形成组织所期望的利益和产出的过程。它将公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来,构成一个完整的管理体系。
绩效不仅是对历史的反映,还强调员工潜能与绩效的关系,关注员工素质,关注未来发展。即:绩效=做了什么(能力)+能做什么(意愿)。对绩效概念的这一认识,实际上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评估的范畴。在绩效考核之前要与员工进行充分的绩效目标设定沟通,共同探讨员工发展的可能方向;同时在绩效计划的完成过程中要保持随时反馈、沟通和指导等日常管理工作,绩效考核完成后,还要将评估结果与薪酬、培训、晋升等激励措施相联系,才能发挥绩效管理的作用。
1.2绩效评估概述
绩效评估,又称绩效考核、绩效评价、员工考核,是一种正式的员工评估制度,也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作,旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。它是一种正式的员工评估制度,通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估是绩效管理的基础工作,整个评估的过程包括认识、观察、衡量和开发组织内部员工的绩效。它的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
1.3绩效管理与绩效评估的区别
绩效管理和绩效评估的区别体现在以下几个方面:首先,绩效管理是一个完整的管理过程,这个过程包括绩效计划、绩效执行、绩效评估和绩效反馈四个大步骤,这是绩效管理的一个循环流程。而绩效评估只是绩效管理环节中的局部环节和手段,为管理提供数据支持。其次,绩效管理和绩效评估关注的重点不同。绩效管理的重点是在于信息沟通与绩效提高,而绩效评估则是侧重于对员工的工作判断和评估。第三,绩效管理伴随着企业整个人力资源管理活动的过程,而绩效考评只在管理的某个特定时期扮演角色。第四,绩效管理是管理者和员工在事先的沟通和承诺,绩效考评却是管理者对员工工作的事后评价。最后,绩效管理以将来为导向,旨在通过管理循环不断提高未来的工作绩效。而绩效评估只是对过去工作的总结,不为将来的发展提供支持。很多企业都认为,绩效评估就是绩效管理,在绩效管理中只重视绩效评估,其实,这是对绩效管理的误读,将绩效管理的作用大大减小。
2实践中高校教师绩效管理与绩效评估的误用
近年来,我国开始高校引入绩效管理,将企业的绩效管理方法运用到高校人力资源管理中。这在一定程度上提高了高校的整体管理水平和教师的工作效率,但在实际操作中却将绩效评估和绩效管理分割开,使评估缺乏整体性和统一性。
2.1绩效评估缺乏整体性
绩效评价作为绩效管理体系的一个环节,我国有些高校虽然十分重视绩效评估体系,却忽视了高校绩效管理的过程,甚至将绩效评估等同于绩效管理,指导、评价、区分、激励、 沟通等管理措施难以实现。考核检查时以教师是否完成布置的教学任务和科研任务为主,从而对教师工作进行优劣评定。一些高校管理者认为绩效管理工作就是给教师布置工作任务和进行绩效考核,绩效管理的目标设定缺乏科学性思考,评估环节没有对教师进行绩效辅导,绩效考核后管理者没能及时地将考核结果反馈给教师,而全部掌握在高校管理者手中,考核结果不能及时充分利用,教师工作过程中出现的问题没有得到及时解决。大多数高校管理者错误地认为绩效考核是绩效管理的全部内容,把绩效管理的其他环节当成了无关紧要的工作。
2.2绩效评估缺乏统一性
一个有效的绩效管理系统要根据学校战略目标制定教师的工作目标。绩效评价与绩效管理分割,难以实现人力资源目标,更难成为学校发展战略目的和管理目标落实的手段,使绩效评估和学校的整体管理未能协调统一。
2.3绩效评估标准不科学
现在许多高校教学绩效评价强调的只是注重成果考核,往往通过一系列的显性指标给教师打分、排序,以此作为教师评优、职称晋升、奖金发放的依据,而没有考虑教师在教学和科研的过程中长期付出的心血和努力。这种功利性的评价机制,忽视对教师的实际教学和科研能力的监测、鉴别、总结和提高。这种评价既不利于促进教师的个人成长与提高教师的教学和科研水平,也不利于学校的整体发展。
3高校教师绩效管理改进策略
3.1完善绩效管理系统
绩效考核是绩效管理的一个中心环节,但绩效考核侧重于判断和评估,是一种以结果为导向的考核系统,无法代替和等同于绩效管理。完整的绩效管理是由,绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效应用几个环节组成,每个环节紧密联系,环环相扣,任何一个环节的脱节都会导致绩效管理的失败。首先,应制定首先绩效计划,将学校的发展目标和教师的行为目标和技能目标统一,在此基础之上制定详细的细则,包括科研、教学、学历、晋升方面的要求;其次,在工作过程中,高校管理者要对工作全程进行指导和监督,发现问题,及时解决,并对绩效计划及时进行调整;再次,需要依据预先制定好的绩效计划,高校管理者对职工的绩效目标完成情况进行考评;最后,在绩效管理期结束时,需要进行绩效反馈沟通,通过沟通使教师了解自己的绩效,同时,管理者可以了解教师请实现目标而存在困难,明确学校对教师绩效成长可以提供的帮助。
3.2改进绩效管理的指标体系
高校教师标绩效考核集中在教学和科研两个方面。而考核方式上,在教学方面主要是以外部评价为主,包括学生和同行的评价;在科研方面更多的是通过科研成果,包括学术论文、学术著作、学术课题、知识产权、科技项目等来考核教师的科研能力。这样的评价指标较为单一,评价的主观性、随意性太大。而实际上,高校教师的绩效体现比较复杂,主要包括职业素质、工作行为和成果指标等。有些较为显性,而有些绩效表现较为隐性。因此改进显效管理的指标体系很重要的一点就是指标体系的多样性和评价机制的多层面。将定性指标与定量指标相结合,同行评价、专家评价、学生评价和自我评价相结合,全方面的考核高校教师的绩效表现。
3.3改进绩效管理组织
绩效管理的质量好坏还决定于绩效管理组织的优劣。管理主体,也就是高校领导、主管人事和教务、科研等主要职能部门负责人,需要有足够资源和能力进行管理。其次,各个层面的部门和人员在整个绩效管理流程中,需要明确各级管理者在绩效管理过程中的责任,使流程被有效地执行,并在执行过程中不断得到完善和提高。最后,在绩效评估结果的使用上,应将绩效评估与学校,教学系部、教师的激励、薪酬分配和培训发展等内容有效结合起来,一方面检验前一阶段绩效管理实施的效果,另一方面管理者兑现当初的承诺,激励教师为不断提高自己的绩效而努力工作,而这同样需要人事、教务、科研部门在绩效管理中,起到组织支持、服务和指导的作用。
参考文献
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教育是高校最重视的，但是随着社会的发展，全面发展对高校来说是非常有必要的，而且作为一个学校，行政管理也是异常重要的。高校有多个组织机构，学生在受教育的过程中，与高校的每个机构都有一定的联系，高校要做好教育工作，就需要平衡好每个机构之间的关系，做好行政管理。而且随着教育的改革，我国在教学上教学模式和教学理念都已经有所改变，高校应该要适应这种改变，引进先进的教学模式，绩效管理是高校管理创新的新需求，实施绩效管理，可以让高校突破旧的教学模式，迎合新的教学理念，目前我国高校的数量正在日益增加，换句话说，高校之间招生与就业之间存在很大的竞争，高校要让自己在众多高校中脱颖而出的话，必须要增强自身的综合实力，实施绩效管理可以有效的提高自身的竞争力。此外，绩效管理对整个高校的管理办公人员也有很大的帮助，可以提高工作人员的素质，让相关人员明白自己的责任，是高校与管理办公人员友好相处的重要途径，总的来说，绩效管理对调整高校学科专业、人力资源开发管理等方面都有很大的意义。
二、绩效管理对高校管理创新的重要性
高校是为社会培养专业性人才的重要场所，做好高校管理工作对人才的培养有非常积极的促进作用，而绩效管理对高校管理创新同样重要。首先，高校实施绩效管理的对象对教职员工，教职员工是高校实施教育的主要人群，在教学过程中，教职员工应该要充满激情与责任感，这样学生才能得到更好的教学，教学活动才会有意义，要让教职员工对教学等活动充满激情，高校就应该要做好管理方面的工作，让教职员工对学校的相关制度满意，对学校忠诚，这样才能更好地激发教职员工的主动性。绩效管理是在管理的过程中为工作人员建立相应的目标，教职员工在工作中会朝着这个目标努力，同时伴有奖罚制度，例如：很多企业设立的全勤奖，就是绩效管理的手段之一，绩效管理在高校管理创新中也是如此，奖勤罚懒，制定合理的制度促进教职员工的不断努力，提高教学质量，同时也能提高高校的综合竞争实力。
三、绩效管理在高校管理实施中存在的问题
虽然绩效管理目前已经在很多高校管理创新中实施，对高校的发展也确实有促进作用，但是还是存在相关问题。很多高校将绩效管理分为两部分：绩效计划和绩效考核，绩效计划就是实施管理的过程，而绩效考核可以看作是绩效管理的结果，其中存在问题的主要是绩效考核。在高校的管理中，绩效考核其实并没有一个科学的标准，考核的结果到底是怎样才能算是达到了高校想要的效果，在实施管理的过程中，高校并没有确立明确的考核目的，实施过程中也可能有所放松，所以绩效管理达不到预期效果的可能性是非常高的。此外，缺乏绩效反馈机制也是存在的问题之一，现在虽然很多高校都在其管理中实施了绩效管理，而且可能做的比较到位，但是最后的实际效果却往往是不尽如人意的，高校没有设置绩效反馈机制，封锁绩效考核的结果，或者是为了个人或者是高校的利益、“面子”问题保留一部分人的考核结果，这种情况的出现使的绩效管理失去了原本的意义，最终也达不到预期的目的，对高校的管理起不到相应的促进作用。
四、加强高校绩效管理的相关措施
高校管理是一个长期的过程，绩效管理也是如此，实施绩效管理要掌握好绩效管理非常关键的几个部分，例如：绩效沟通和绩效问责。沟通是管理的桥梁，很多高校在实施绩效管理后没有达到实际效果，很可能是在管理的过程中存在沟通问题，而要落实好高校绩效管理工作，高校就必须要重视绩效沟通、建立科学合理的沟通制度，绩效管理的对象是高校的在职人员，高校要实施管理，首先就需要做好每个职工的思想工作，了解职工的需求，沟通这这方面有很大的作用，绩效沟通可以让高校的在职人员了解到自己在绩效管理中的主要作用和责任，在实施绩效管理中，将绩效沟通作为绩效管理中非常重要的环节去处理，可以有效的提高绩效管理的效果。另外，绩效问责是为绩效为核心，在实施管理的过程中，在职人员出现过失的时候，按照相关规定对其进行责任追究，高校的工作人员要意识到自己身上的责任，既然参与了教学工作，就应该遵守高校的规章制度，绩效问责并不是说教职员工没有达到规定的效果就要受到相应的惩罚，而是根据自己的工作状态来进行反思，要考虑结果出现的原因，分析自己的日常工作，在绩效问责中不断的充实自身的实力。当然，绩效管理最重要的还是需要持续改进，社会在不断进步，管理制度也需要迎合社会的发展，在改革中进步，面对目前绩效管理中存在的问题，高校应该要结合自身的实际情况，找出解决问题的实际方法，并且要合理的将其运用到实际管理中去。
五、结语
关键词：高校档案；管理体系；绩效管理；应用策略
高校档案管理一直以来都是高校管理工作中重要组成部分。当前我国高校档案管理体系存在一些不足和弊端，无法适应信息社会的发展需求。应用汇总绩效管理理论，有利于构建更加合理的档案管理体系，提高档案管理工作效率，促进档案管理人才队伍的建设。
一、汇总绩效管理理论
汇总绩效管理即PerformanceManagement（PM），是一种以提升个人及团队组织的管理绩效为根本目的，实现组织单位的管理战略及目标的实用性极强的科学管理模式。这是以提升单位组织成员的工作效率及相关业绩为直接管理目标，以此开发个人和单位组织的工作潜能。实质上汇总绩效管理是一个系统性管理流程，其具备极强的逻辑性和目标控制性等特点。汇总绩效管理理论应用的实践过程包括多方面内容，首先是绩效管理计划的和管理目标的制定，在此基础上确定绩效汇总管理的具体实施步骤和详实过程，在相关绩效考核信息已集中汇总之后，进入科学化标准评估阶段，同时在绩效评估结果完成之后进行有效的反馈，将绩效评估结果应用至单位组织的团队建设之中，以此总结工作实效方面的弊端和不足，为组织经营目标的优化提供重要参考依据。在整个汇总绩效管理过程中，需要注意的是，在绩效管理考核之前要明确考核的意义，针对考核指标、考核要素以及评分标准等关键点进行科学设置，保障绩效管理的科学合理性和客观公正性。这样才能真正保证绩效汇总考核的实效价值，同时也能提高系统单位的运行效率。
二、当前高校档案管理体系的建设现状
针对高校系统的综合管理能力评估方面，高校档案管理的效率和水平一直以来都是重要的评估部分。高校档案是指高校系统在教学科学、运行管理工作过程中形成的具备一定凭证参考价值的文字、图表、实物以及影像等多类型历史信息记录，能真实反映高校在长期教学实践中形成的经验总结，记录了高校教育事业发展信息，为高校未来的教学工作和管理运行提供了重要参考依据，能促进高校整体管理工作的科学发展。经历了几十年以来的漫长发展历程，我国的高校档案管理工作取得了相当程度的进展，规范管理档案的相关基本机制已经建立，针对档案管理的硬件设施和软件建设都已相应的改善和发展，但就当前高校档案管理体系的建设现状而言，还是存在一定不足，同时也具备很大的优化空间。
（一）高校档案管理专业意识不强
高校档案管理往往集中于科研成果信息资料的收集部分，对于高校系统的档案管理范围和管理工作意义缺乏全面的认识。传统档案管理观念单纯集中于针对纸质档案的收集和整理分类的简单功能，因此对于档案管理工作的人力物力支持相对比较匮乏。同时高校档案管理工作重保管轻使用，偏重于档案的保密性管理，缺乏现代化的服务理念，这从长远来说不利于档案工作科学系统的发展。
（二）高校档案工作绩效管理缺乏科学性
当前我国高校档案管理工作中的绩效管理主要注重绩效评估职能，其评估标准遵从于上级部门所涉及的相应考核表，一般情况下是从德能勤绩等方面入手，根据打分情况区分优秀、合格和不合格等方面，将评估结果汇总至人事部门。这样单纯注重绩效评估的绩效管理模式往往会流于表面，忽视了绩效管理工作的多方面系统层次内容。高校系统中绩效管理应包括三个层次：高校层面绩效管理目标、档案管理部门绩效目标、档案管理人员绩效目标。绩效管理的目标计划设置应遵循自上而下的原则，结合工作实际，以发挥档案管理工作人员的自主能动性为主要目标，提高高校档案管理工作的实效性。
（三）高校档案管理方式缺乏创新
当前高校档案管理过程中，对于档案管理工作意义的认识不够清晰，认为档案管理工作仅仅是针对纸质资料的收集、装订和整理保存，忽视了高校档案对于高校本身运行管理、教学改革、科研创新等方面的积极促进作用，因此对于高校档案工作的投入支持较少。高校档案管理方式依旧停留于传统管理模式上。随着信息时代的不断发展，档案信息化管理进程的发展也是必然趋势。在当前高校档案管理工作中，相应的数字化目录检索系统已得到初步建立，但当前高校档案管理的信息化应用程度并不高。
三、应用汇总绩效管理理论的建设目标
我国高校档案管理体系在建设过程中，因传统管理模式的不足，很难适应现代化信息社会的发展，因此应用科学的汇总绩效管理理论，有利于促进档案管理工作的效率提升，更好发挥档案管理工作的职能同时，确保档案管理体系的科学性和合理性。绩效管理理论作为学科管理模式，应用至档案管理体系中，其建设目标为改善档案管理工作人员的业绩表现，优化开发工作人员与单位组织的双向潜能，从而实现高校组织的管理战略目标。应用汇总绩效管理理论，构建科学化的档案管理体系，需要注重档案工作的系统性，同时还需要坚持公正客观的管理原则，选择量化的统一绩效管理指标，定量与定性原则有效结合，让高校档案为高校运行管理和科研创新进行服务的同时，高校档案管理工作也能成为高校建设过程中的重要组成部分。
四、汇总绩效管理理论在高校档案管理体系中的应用策略
（一）高校档案绩效管理目标的科学化设置
就高校档案管理体系构建而言，应用汇总绩效管理理论需要从管理目标的科学化设置角度出发，根据高校层面的绩效管理整体目标，档案管理部门的管理目标和档案工作人员的绩效目标等不同层面，自上而下进行相应设置。高校档案管理工作的绩效管理目标应包括管理体制建设目标、基础业务建设目标、档案管理人才建设目标、档案服务利用效率建设目标等。在这些基础绩效目标设置基础之上，还要考虑高校档案管理职能的深层次拓展目标，只有应用汇总绩效管理理论，对于高校档案管理工作进行科学化的目标设置，才能明确管理工作的发展方向，为管理模式的建设指明相应指导性方向。
（二）高校档案绩效管理指标的明确制定
如果说高校档案绩效管理目标是宏观调控范畴，高校档案绩效管理指标则是更为详实的考核标准构建。绩效指标的制定要考虑管理工作的层级性，首先是一级绩效管理指标的制定，这包括组织管理、档案保管、基础业务建设、档案开发利用这四个层面的指标设置。在此基础上是二级绩效管理指标的制定，这包括更加具体的管理机制、人才建设、档案管理硬件和软件设施的构建、档案开发和利用相关制度的完善等多方面内容。需要注意的是，随着信息时代的不断发展，档案管理的硬件和软件设施构建要适应新形势的发展需求，完善硬件设施，同时优化软件条件的储备。
（三）高校档案绩效管理的激励目标设置应用
汇总绩效管理理论至高校档案管理体系之中，可极大发挥绩效管理的激励职能。这同样需要设置科学化的激励目标。例如在绩效管理与薪酬管理进行有效结合的过程中，可以适当设置相应的激励空间，给予档案管理工作人员相应的自主能动发挥空间。当前我国档案管理人员的薪酬组成体系中，基本薪酬采用全国统一标准，但绩效部分的薪酬管理体系则可以根据绩效评估结果来进行相应的激励和奖惩，这与档案管理工作人员的晋升和降级直接相关，坚持优劳优酬的绩效管理原则。这样的应用策略不仅能够激发档案工作人员的工作热情，促进其工作的效率提升，还有利于整体档案管理人才队伍的科学建设。
（四）应用汇总绩效管理促进高校档案管理信息化进程
随着社会信息化程度的不断加深，档案利用的信息化进程也亟待得到相应的重视。我国当前高校档案管理工作中，信息化应用程度并不完善，主要应用于信息化检索等方面，在档案开发和利用服务等方面的信息化开发程度并不高。在新形势下，档案管理工作的核心不再是传统的注重保管及收藏职能，档案管理将更加注重开发和服务功能。这就需要建立更加科学的档案利用信息平台，应用现代化管理理念，提高档案检索、档案利用以及档案开发的效率，利用现代化信息工具更好地进行查档工作，增强档案绩效管理的功能发挥，以能更加满足广大师生的档案利用需求，实现推送式档案服务的创新职能。
五、结束语
高校档案管理是高校事务管理工作中的重要组成部分，同时也是一个实效性极强的系统工程。高校档案管理的水平对高校管理起着极大的影响作用。应用汇总绩效管理理论有利于提升高校档案管理的工作效率，促进档案工作向更加科学化和系统化的方向发展，从而促进高校管理工作的顺利进行。在应用绩效汇总理论的过程中，需要注重管理目标及相应指标的科学设置，同时有效地将绩效管理与薪酬管理进行科学结合，为档案管理人才队伍的建设提供相应的激励和竞争机制，另外还能促进档案信息化进程的科学发展。
参考文献：
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[3]叶楠.绩效管理理论在高校档案管理体系建设中的应用[J].山西档案，2014，（03）：80-82.
关键词：高校；绩效管理；机制创新
在当前形势下，高校教育人事制度改革逐步推进，高校教职工分级聘任及绩效工资制度也开始实施。在这样的大背景下，有必要深入地探索高校绩效管理机制的创新，本文将从不同的角度提出高校绩效管理机制的有效创新途径。
一、建立明确具体的高校绩效管理程序
通常情况下，高校绩效管理主要涵盖了五个环节：确定绩效计划、绩效组织实施、绩效考核评价、绩效评价结果反馈和绩效评价结果应用，这些环节之间存在着非常密切的联系，不可偏废其中任何一方。
第一环节：确定绩效计划。根据高校的实际情况，科学合理地确定绩效目标和项目整体绩效管理方案，做好项目绩效目标和整体绩效管理方案的申报工作。第二环节：绩效组织实施。设置专门的绩效评价部门，开展绩效考核评价工作，评价部门能够结合绩效计划的要求进行现场勘察、询查工作，对于职工的相关绩效情况进行核实，最终对职工给予综合评价。第三环节：绩效考核评价。评价部门必须结合项目绩效目标的实现程度来开展绩效评价工作。第四环节：绩效评价结果反馈。高校将绩效评价结果及时向各个职工进行反馈。第五环节：绩效评价结果运用。结合绩效评价结果，进一步建立健全高校教职工管理机制，推动高校的科学发展。
二、建立科学有效的高校绩效评价指标机制
高校绩效评价指标机制是结合高校的预期绩效目标制定的，其制定一定要在综合评价各种各样指标的前提之下进行。根据现阶段高校的具体情况，应该从以下的几个方面来着手建立科学有效的高校绩效评价指标机制：第一，在绩效评价中科学合理的应用共性指标与个性指标。其中，共性指标具体涵盖了目标设定、执行程度指标、执行情况、经济效益指标、社会效益指标、管理水平指标等方面；个性指标主要涵盖了培养人才指标、科学研究指标、服务社会指标等方面。第二，在绩效评价中科学合理的应用定量指标和定性指标。二者主要是结合指标是否能够进行量化而进行制定。第三，确定评价指标的权重。结合高校的具体状况，科学合理的确定各种各样的评价指标的权重。第四，对于评价结果的等次进行划分。评价结果主要可以划分成优秀、良好、合格、不合格，必须保证科学合理的划分。
三、高度重视学生评教的重要意义，灵活采用不同的高校绩效考核方法
高校必须高度重视学生评教的重要意义，真正突出高校绩效评价指标机制的重要地位。在学生评教的过程，必须加强对学生的指导，保证学生评教的针对性以及学生评教结果的可信度。具体来说，应该实现将问卷评教和学生座谈会评教两种方式的有机统一，保证学生能正确地指出教职工在教学、管理工作过程中所存在的问题，防止出现学生评教形同虚设的局面，真正实现高校教职工的教学、管理工作能力的大幅度提升。
与此同时，高校应该采用不同的绩效考核方法。对于高校教职工的绩效评价，有必要采取360度反馈评价方法，在学生评价的基础上，适当地融合同行专家评价、系主任评价、高校教职工互评与自评等各种各样的评价方法。采取这种方法，能够从不同的方面更加完整、全面、科学、合理地评价高校教职工，有利于更加明确的掌握高校教职工的工作绩效。
四、高度重视高校绩效考核结果的反馈与应用
高校绩效考核结果的反馈与应用是绩效管理非常关键的步骤，然而，在现阶段的高校绩效管理过程中，它却非常容易被忽略。高校教职工绩效管理的出发点和初衷就是要促使高校教职工都能够正视他们在工作过程中所面临的各种各样的问题，并且学习他人的优点，实现个人工作能力的大幅度提高。由此看来，应该将高校绩效考核作为动态、持续的过程，各次的考核结果都必须对高校教职工在不同的工作阶段的工作表现和改进情况进行综合评价，并且认可高校教职工在一定时期内取得的进步，对于高校教职工的工作情况进行综合评价。在高校绩效考核结果的反馈与应用的基础上，对高校教职工下一阶段的工作提出科学有效的建议或者意见，以促进高校教职工工作业绩的进一步提高，促使每一个高校教职工更加积极主动地进行教学、管理、科研等一系列的工作。
综上所述，本文从建立明确具体的高校绩效管理程序、建立科学有效的高校绩效评价指标机制、高度重视学生评教的重要意义、灵活采用不同的高校绩效考核方法、高度重视高校绩效考核结果的反馈与应用等几个方面，深入地探索了高校绩效管理机制的创新。高校绩效管理机制的创新是一项长期、复杂、艰巨的系统工程，它必须在我国高等教育体制改革的形势下不断地推进，在高校办学规模、办学特点不断发生改变的情况下进行科学合理的调节，最终促使高校教职工工作质量的大幅度提高，从而推动高等教育质量的大幅度提高。
参考文献：
[1]李洪山，叶莹.基于组织变革理论的高校绩效管理研究[J].黑龙江高教研究，2012，（06）.
关键词：英国；政府；高校；绩效管理
伴随着新公共管理主义的兴起，管理者开始强调组织产出，绩效成为管理的焦点。企业率先运用绩效管理手段分析与测量业绩。上世纪80年代后，西方国家的中央政府开始关注高校的产出，因而将绩效管理引入对高校的管理之中。通过绩效管理，政府不仅可以对高校的各方面工作进行量化测评，帮助高校了解自身的办学状况，而且在制定高等教育政策、分配高等教育经费以及加强高校管理等方面发挥了重要作用。
一、绩效管理的涵义
绩效指的是业绩和效能。在绩效管理中，绩效是单位体在既定时间内要达到的结果以及在达到结果过程中的行为表现，单位体可以是个体也可以是组织，本研究中的单位体是组织。绩效管理源于企业管理，是一个不断提升企业、部门和个人绩效的持续的循环过程，在此过程中，各级管理者和员工为达到既定目标参与绩效的制定、实施、评价和反馈。经济合作与发展组织认为，绩效管理是组织管理、绩效信息、评估、绩效监控、评价和绩效报告的整合[1]。在公共管理领域，绩效管理是指在内部管理与外部监督、定量与定性、经济因素与政治因素、刚性规定与柔性制约相结合的基础上，公共部门履行公共责任，实现公共产出最大化的过程[2]。笔者认为，绩效管理是组织管理者和员工为实现组织目标，不断提高组织绩效的过程，包括设计绩效指标、收集相关数据、测量评估绩效和绩效报告。
二、英国高校的绩效管理
英国政府自削减高等教育经费之后，就开始关注英国高等院校以及整个高等教育系统的绩效。英国政府通过成立专门的相对独立的高等院校绩效评价组织，组织并实施对高等院校的绩效评估。英国政府对高等院校的绩效管理过程包括设计绩效评估指标体系、收集绩效评估相关数据、评估英国高等院校的绩效和绩效评估报告。
（一）设计绩效评估指标体系
早在1985年，英国政府就资助由亚历克斯・贾勒特勋爵领导的“效率研究筹划委员会”对英国高校进行绩效评估。在绩效评估工作中，将绩效指标分为内部指标、外部指标和运行指标。内部指标主要反映高校的教学质量、师资队伍、科研成果和毕业生就业率等特征；外部指标主要反映高校的学科和专业设置适应社会的情况；运行指标主要反映高校内部的运行情况，包括单位成本、教职员工的工作量、场馆设备的利用率等。
1986年，英国大学校长委员会与英国大学拨款委员会开始负责制定绩效评估指标。制定绩效评估指标的目的在于为相关英国高等教育部门提供高校绩效的可靠信息；为类似性质的高校间的比较提供了可能；使得高校能够依据基准评价自己的绩效；帮助高校获得政策方面的信息；便于公众对高校进行监督和问责。英国大学校长委员会和大学拨款委员会认为，绩效指标应体现高校为达到目标而使用的资源与取得的成绩之间的关系，绩效指标应尽可能是可测量的[3]。同时，英国大学校长委员会制定了绩效指标设计的原则：第一，绩效指标应与高校的目标密切相关；第二，绩效指标应易于测量和比较；第三，绩效指标应简明扼要、通俗易懂；第四，绩效指标准应易于理解、可信度较高；第五，绩效指标反映高校具体运作的情况；第六，绩效指标应系统全面地反映高校的“投入-生产-产出”的全过程。根据英国大学校长委员会制定的编制原则，英国大学校长委员会和大学拨款委员会于1986年联合编制了英国第一套大学绩效指标体系，并于1990年对其进行了修订，颁布了《大学绩效指标体系和财政管理健康指标》，沿用至1997年。
但在1992年，英国高等教育结构从二元制变为一元制之后，英国政府并没有建立新的衡量大学与学院绩效的统一的指标体系。1997年，英国政府才委任绩效指标督导小组（Performance Indicator Steering Group， PISG）制定新的统一的绩效指标体系。该小组的成员主要来自英国各基金委员会、英国高等教育统计局（Higher Education Statistics Agency，HESA）、大学校长委员会成员的大学和学院、校长常设委员会。1999年，英格兰高等教育拨款委员会（Higher Education Funding Council for England，HEFCE）根据绩效指标督导小组制定的指标体系，出台了英国高等教育绩效评价指标。而从2003年至今，由英国高等教育统计局负责出台高校绩效评价指标，英国高校绩效指标主要包括三个方面，即输入指标、过程指标和输出指标，并根据英国高等教育的实际情况，每年进行适当的调整。但总体来看，英国高等教育绩效指标的变化不大，保证了绩效指标体系的连续性和稳定性（见表1）。
（二）收集绩效评估相关数据
英国高校绩效评估的数据收集由PISG负责，为不增加绩效评估给高校带来的负担，PISG从英国高等教育管理的相关机构收集数据[5]。2004年以前，PISG从高等教育管理统计小组（Higher Education Management Statistics Group，HEMS）提供的关于英国高等教育系统的信息中抽取所需的信息。而自2004年开始，PISG从HESA获取相关数据。HESA是英国高等教育的统计部门，每年都会发表有关英国高校教育管理的统计数据，主要包括高校的财务状况、收支状况、科研状况、学生数量、入学率与毕业率等。这些数据为评价英国高校的绩效提供了充足信息。PISG依据HESA的绩效评价指标，对数据进行筛选，以满足评价英国高校绩效的需要。在收集数据的过程中，PISG坚持以下原则：首先，绩效评估数据的收集必须依据HESA的绩效指标体系；其次，收集数据时应最大限度地使用已有的数据，如果需要在现有数据的基础上收集更为详尽的信息，必须提出充分的理由并量化所需成本；最后，在未根据高等院校的实际情况对数据进行修正之前，PISG不能对高等院校的绩效结果作出评判。
（三）评估英国高等院校的绩效
英国高等教育系统是由不同层次和不同类型的高校所构成的复杂系统，各高校在学科和专业设置、科研水平、师资条件、学生入学要求以及生源地区等方面都存在较大差异。因此，PISG通过设置基准来评估英国高校的绩效。基准是指在绩效评估过程中作为起始尺度的标准。基准可以帮助一所高等院校了解自身的绩效在整个高等教育系统中的位置；同时，它也决定两所高等院校的绩效是否具有可比性。因此，基准应具备以下特征：与测量的绩效密切相关；基准在不同高校间的差异显著；基准不应受到高校的控制和影响。此外，在原有基准的基础上设立了位置调整基准（Location-adjusted Benchmarks），以测量不同的区域位置对高等院校入学率的影响。如果高等院校的绩效与位置调整基准之间的差异为1%～2%，表明位置因素对入学率不产生影响；如果二者间的差异大于2%，则表示高等院校的入学率受所处位置的因素影响较大。
在具体的使用过程中，“+”表示高等院校的绩效指标高于基准，“-”表示高等院校的绩效指标低于基准。如果是空格的话，表示高等院校的绩效指标与基准的偏离程度在给定的波动范围之内，或者与基准的偏差不超过3%。此外，在对比两所高校的绩效时，只有当两所高校的性质相似，才能对他们的绩效指标进行比较。如果两所高校所采用的基准不一样或差异较大，那么，绩效指标间的差异应归因于两所高校情况的不同，而不能得出两所高校在绩效方面的高低。
一般来说，高等院校的绩效指标与基准之间的差异并不重要，但如果想要知道是什么因素导致了差异的产生，就需要标准差来说明某个特定差异的显著与否。标准差由方差的开方所得，因此，应先计算某所高校的指标与基准的方差。假设在基准中包含的要素共有C类，并有U所高校参加评估，那就形成了基本的C×U的网格。对于高校j的方差通过var（Dj）=■■？姿2ijkvar（Pik）得出，其中var（■jk）=■*jk/njk，■*jk=0.5■+0.5■jk。Dj表示高校j的绩效指标与基准之间的差异：Dj=Pj-Ej，而高校j所有的绩效指标与基准之间的差异Dj=■■？姿ijkPik，其中，？姿ijk=■？啄ij-■，？啄ij=1 ifi=jo if≠j；Pj表示高校j指标的概率Pi.=■=■■njkPjk；Ej表示高校j的基准的数学期望Ei=■■njkP.k=■■■■，其中，Pk表示高校j在基准类别k的学生的比例的概率p.k=■=■■njkPjk。[6]
（四）绩效评估报告
在对英国高校的绩效进行评估后，进入绩效管理的最后一步――出版绩效评估报告。1999年至2003年，由英国高等教育基金会负责绩效评估报告。从2004年至今，由英国高等教育统计局负责出版绩效评估报告。绩效评估报告主要包括三个部分：第一部分是绪论，介绍绩效指标的设置背景，以及对指标、基准、标准差和各种表格的描述与说明；第二部分是正文，由表现英国各高等院校绩效指标的表格与数据组成，用以说明英国各高等院校的绩效情况；第三部分是附录，主要是对正文中涉及的概念、基准、标准差的计算方法的解释和说明，以及对绩效指标、基准的补充说明。
三、英国高校绩效管理对我国的启示
（一）保证绩效评估组织的独立性
从英国高校的绩效评估工作实践来看，尽管由英国高等教育统计局出版绩效评估体系并提供绩效评估所需的信息，但绩效评估指标体系的设计以及具体的绩效评估工作是由PISG负责。PISG成立于1998年，起初的主要职责是为英国高等教育调查委员会提供建议并为国家教育与就业局等类似的机构制定绩效评估的指标和基准。现在，它负责英国高校的绩效评估。PISG是相对独立和自治的机构，通过会议的方式讨论与绩效评估工作相关的政策和技术议题，政府不参与PISG的具体工作。而我国对于大学绩效的评估始于2011年，由中国教育科学研究院高等教育研究中心负责。该中心是教育部下属的事业单位，其组织的独立性和客观性会受到行政权力的影响，也会影响我国大学绩效评估工作的公正、客观和透明。因此，建议成立类似于英国PISG的独立机构负责大学绩效评估，具体的绩效评估工作完全由独立的绩效评估组织负责，政府部门应做好服务工作，为绩效评估创造便利条件，提供多方面的服务。
（二）增加绩效评估组织成员的多元性
英国高等院校的绩效评估组织是PISG，以及为其提供技术支持的下属组织绩效指标技术小组（Performance Indicator Technical Group，PITG）。PISG和PITG的成员都具有多元性的特征，主要来自政府部门（英国高等教育统计局、苏格兰政府、威尔士政府、威尔士高等教育局和英国商业创新与技能部）、基金委员会（英格兰高等教育拨款委员会、苏格兰拨款委员会、威尔士高等教育拨款委员会）和其他利益相关组织（全国大学生联合会、英国大学、威尔士大学、大学和学院招生服务中心）。而我国的大学绩效评估组织是中国教育科学研究院的高等教育研究中心，其成员的构成主要以研究人员为主。尽管研究人员可以保证绩效评估工作的科学性，但成员结构过于单一，不利于反映其他利益相关组织对绩效评估工作的意见和建议，也不利于对绩效评估工作的监督检查。因此，我国大学绩效评估组织应建立一支由来自政府高等教育主管部门、为高等院校提供资金支持的部门或单位、大学、社会独立团体、大学学生联合会等组织和机构的代表组成的绩效评估队伍，以保证大学绩效评估工作的公正、公开和透明。
（三）提高大学绩效评估工作的科学性
英国大学绩效评估所采用的指标主要包括学生入学指标、辍学指标、毕业指标、研究成果指标等，涵盖了大学“输入-运行-输出”的全过程，同时在各指标之下设置了分指标，并对各指标进行了定义和说明。此外，通过基准和标准差保证绩效评估的科学性和严谨性。但从我国大学的绩效评估工作来看，只通过投入和产出比这一经济指标评价大学的绩效，其适切性引起了广泛的质疑。第一，评价指标过于单一。绩效评价过程的科学性和绩效评价结果的可信度不高。因此，我国大学绩效评估工作开展之前应先制定科学完整的绩效指标体系。尽管绩效指标不能覆盖大学的全部工作，但应体现大学“输入-运行-输出”的主要方面，体现大学组织的特殊性以及大学教师职业劳动的特殊性和复杂性。其次，合理设置基准。基准是否科学合理直接决定评价结果，因此，应根据我国大学的实际情况设置科学合理的基准，并对基准进行解释和说明。同时，应对大学各项指标与基准之间的差异进行说明。利用统计学的标准差说明差异的显著程度，详细介绍计算过程，并结合大学的实际情况分析差异产生的原因。最后，审慎处理大学绩效评估结果。2011年，我国以排名形式公布了对教育部72所直属高校的绩效评估结果。高等教育是一个复杂的系统，每所大学都有独特的使命，并体现高等教育的不同方面。高等教育系统的多样性和大学内部的复杂性决定了不能依据简单数字排名反映大学绩效的高低，大学绩效排名也不能科学地反映大学绩效的实际情况。因此，建议不对绩效结果进行排名，而采取绩效评估报告的形式，针对每所大学的实际情况对绩效评价结果进行详细的解释和说明。
参考文献：
[1]Organization for Economic Co-operation and Development.Governance in Transition： Public Mana-gement Reforms in OECD Countries[M].Washington， D.C. OECD Publications and Information Center，1995：34.
[2]卓越.公共部门绩效管理[M].福州：福建人民出版社，2004：1.
[3]Burton R. Clark， Guy R. Neave. The Encyclopedia of Higher Education[M].Pergamon Press Ltd，1992：1414.
[4]Higher Education Statistics Agency. UK Performance Indicators Index.[EB/OL]http：//hesa.ac.uk/pis，2015-02-15.
一、高校绩效管理的重要性
随着国家对高等教育的重视程度不断增强，我国高等教育已进入大众化的阶段，以质量为核心的内涵式发展，已成为高等学校的主线，传统的绩效管理模式的弊端日渐显露，传统的绩效管理模式已经不能适应现代高校的发展，须建立以绩效为核心的管理模式。一套有效的绩效管理模式关系到学校核心竞争力的提升、学科建设综合实力水平的提高、科学研究的发展、文化的传承与创新、社会服务以及人才的培养。但是国家对高校的投入总是有限的，为了使高校资源能够发挥更大的效用，产生更好的效果，绩效管理就显得更为重要。所谓绩效管理是组织在绩效目标的指引下，利用绩效信息对组织资源进行合理的整合，最终为实现高校目标的管理过程。开展绩效管理可以充分了解高校教育经费是否有效使用，相应的资源投入是否带来了应具有的产出效果，及时了解投入与产出的绩效状况，方便学校了解人才培养、师资队伍建设、科研进展程度，扬长避短，促进学校形成和强化成本管理意识、优化资源分配意识、服务学生意识、科学研究意识、服务社会意识，推动高校自身不断提高，不断改善内部管理，从而提高办学效率。
二、高校绩效管理存在的问题
高校是非盈利性组织，高校存在的使命不应以盈利为目的，人才培养、科学研究、服务社会、文化引领，作为高校存在的使命，一直贯穿于高校发展的始终。但我国高校体系庞大，组织层次、组织结构与组织类型较多，对绩效管理的水平要求较高。但是现行高校绩效管理存在的问题主要有：1.由于长期受计划经济影响，高校财务将会计核算工作作为其工作的侧重，从而导致轻视绩效管理工作。“重核算，轻管理”导致高校决策能力不到位，财务相关工作进展缓慢，责任不清等现象。尤其是一些高校管理层希望在其任期内提高其“政绩”，争取超量的财政拨款或向银行借款，扩展学校的规模，至于其投入能否获得相应的产出，实现什么样的效益，则不在他们考虑的范畴。这就导致高校低水平的重复建设、负债累累、投资回报率低等低效的产出。这种不以高校大局为重的投资理念必然不利于高校适应激烈的市场竞争。2.现行高校普遍存在投入与产出不匹配，产出偏低的现象。首先，我国高校硬件设施投入比例较大，在短时间内，产出效果不能及时呈现，具有一定的滞后性，其经济效益和社会效益也得不到充分的发挥，这是制约高校绩效管理的瓶颈之一。其次，高校的产出不能用企业产出指标来衡量，企业产出可直接用货币和一系列经济指标反映，但是高校作为人才培养和科学研究和服务社会的组织，仅用经济定量指标不能完全反映高校的绩效水平，需要与定性指标相结合。正是由于产出的模糊性和不确定性加大了绩效管理的难度，这也正是高校忽视绩效管理的重要原因。
三、高校绩效管理体系的建立
针对高校管理普遍存在的上述问题，可基于“投入、产出”的绩效管理体系设计，通过对高校投入、产出指标进行分析，包括高校的职能、目标等使命，为了全面反映高等学校投入、产出的关系，可将高等学校投入（见表1）划分为三大要素，分别为人力投入、物力投入、财力投入，在产出方面（见表2）划分为五大要素，即为人才培养、科研项目、科研成果、教学水平、社会服务，最终通过效益指标（见表3）对投入—产出的结果进行分析，分别为资产效率指标、财务效率指标、科研效益指标、教学效益指标、培养质量和社会影响力指标六个方面，对高校的产出进行评价，及时了解和掌握高校投入的最终效果，在掌握自身薄弱环节的同时，加强学校自身的管理。
四、总结
随着我国经济水平和教育水平的不断提高，高等教育的核心任务逐步转到内涵发展、教学质量提升上来。国家对教育经费的投入不断增加，如何用好钱，管好钱成为高校关注的问题，绩效管理是促进高校从数量发展向质量提升的必然要求。未来我国高等教育发展方向是争取全面提高整体质量，稳定发展规模，走内涵式发展道路。开展绩效管理是促进学校向内涵式发展的重要手段，通过绩效指标引导高校注重效益，提升质量，引导高校最大限度地利用有限的资源，最大限度地发挥资源效益，减少不必要的浪费，以较小的投入换取较大的产出，即“过程”和“结果”兼顾的管理模式，从而形成高投入、高产出的发展局面，引导高校立足自身，准确定位，办出特色，办出水平。
作者:万鑫淼 单位:东北林业大学
参考文献：
[1]宋丽平.高校绩效评价指标体系构建.财会月刊（理论），2006（3）
[2]胡燕红.高等学校财政投入绩效评价研究.现代国企研究，2015（2）
关键词：高校；财务绩效；管理方式
一、引言
近年来，随着我国教育体制改革的深入推进，陆续颁布了一系列高校财务管理实施细则，如《事业单位财务规则》、《预算法》、《高等学校财务制度》等，将高校的收入与支出纳入到统一的预算管理体制中，实现了预算管理由单一的国家财政平衡模式转换为高校自主平衡模式。在这一转变过程中，需要一套能够实现高校财务管理科学、公平及客观的衡量指标，从而实现高校教育资源的优化配置，加强高校财务资金的使用规范，提高资金使用效率，从而为我国高校财务管理提供一定的参考资料。
二、高校财务绩效管理的创新意义
（1）实现教育资源的优化配置。教育资源的优化配置是高校财务绩效管理的最终目标之一，因而必须按照高校财务预算的要求对资源进行合理配置，以实现预算管理的有效性。高校通过集中采购、政府招投标等方式进行的资源配置具有一定的政策性，因而需要财务绩效管理模式对其进行评价，实现教育资源的二次分配，达到教学资源的优化配置。
（2）提高教育教学经费的使用效率。高校财务绩效管理有助于对财务预算实施有效评价。高校财务预算不仅包括资金预算，同时也包括高校的整体运作计划、高校的发展战略规划，加强高校财务预算就是促进高校发展的重要天剑，能够保证高校战略计划的顺利实现。在科学合理的财务绩效管理下，能够促使高校的发展规划更加具有科学性和合理性，降低高校办学成本、提高办学质量。
三、高校财务绩效管理的创新措施
（1）加强高校预算管理，促进校内各部门之间的合作。高校财务预算目标主要就是对其项目支出进行预算，预算执行要落实到每一个行政管理、教学、科研部门；高校内部的项目预算、部门预算等构成了高校财务绩效预算管理体系的基本框架。高校财务绩效管理体系的建立要以项目预算、部门预算为主，建立起财务绩效评价指标，使得高校财务绩效管理行为从单一的责任履行向着依法履行预算编制和预算决算的方向转化，保证国有公共资产的增值可能性，实现高校财务绩效管理的效率化。高校财务管理部门与其他各教学研究部门之间存在着密切联系，要做好经费的科学、合理安排，保证各单位、部门的活动与教学计划顺利进行。高校财务管理部门要做好统筹协调，增强各部门之间的联系与互动，增强学校的整体凝聚力与向心力，促使学校财务预算管理获得组合效益，为高校领导层制定发展计划、划归权利和义务，协调各部门之间的利益关系，提供一定的参考依据。
（2）建立财务管理控制体系，完善财务绩效管理评价指标。以高校的长远发展目标为准的财务绩效管理评价指标的建立，要以国家财务管理法律法规为前提条件，建立起有效的高校内部会计控制制度，保证学校的各项财务支出都有章可循，在最大程度上满足学校教职工的各项利益要求，实现学校的可持续发展。要建立客观公正、科学合理的业务考评和财务考评体系，实现财务部门项目预算的精细化管理，保证预算的绩效性及财务绩效管理水平的提升。相对完善的财务绩效管理评价指标主要包括财务运行的合理性分析、财务现有状况分析、财务发展建议分析等。在国家法律法规的允许范围之内，依照高校实际情况，制定相应的长远发展财务绩效评价标准。首先财务人员需要到各二级院校展开调研，了解文理科的教学流程、各个专业的性质、实验课程的时间及所需要的种种器材，以部门上报的年度预算，将其具体培养成本进行计算，将之前所采用的依照总额来对其比例统一制定的方式取消。同时还要对预算计划编制的科学性逐渐加强，严格监督其预算执行过程，以能够位置后预算方案的制定，提供一定的参考资料，有助于对其预算编制和实际应用之间的差额进行详细的了解，这样绩效考核体系也就会进一步的完善。
（3）实施监控措施，提升高校财务绩效管理水平。高校财务绩效管理要加强监督与管控，建立起以监察部门、财务部门及预算单位为基础的联合管控体制，以提高监管效率。要重点加强财务预算执行监督与管控，保证预算执行的高效化。财务预算执行单位要根据相关的预算使用管理规定制定月度或季度部门预算金额，不得超额使用；财务管理部门要对各单位的预算执行情况进行年终汇总分析与核算，落实各单位的预算执行效率；监督部门要对各单位的预算执行进度、项目决算信息的完整性、真实性做出系统评估。在各监管部门的共同努力下，不断完善整体评价系统，提升高校绩效管理水平。目前，各高校已经以电算化记账对传统的手工记账方式进行取代，不但大大对工作人员劳动强度进行减低，同时也有效的提高了财务收支的监控力度，对其会计核算效率有了大大的提高；会计人员也要进一步对现代技术的优势进行发挥，依照高校实际情况，建立适合的财务管理系统，如经费收支系统等，以便于财务人员实现数据获取手段的多样化，进而提高财务分析的准确度。对教育投入和支出管理的精细化和有效性进一步提高，则可以提升高校资金利用的有效性，从而为高校财务管理目标的实现产生推动作用。
（4）提高财务管理人员素质。高校财务管理效率及质量的提升有赖于相关的管理人员的专业素质的提升，由一支高水平的队伍所构成的财务管理机构，是实现财务管理质量提升的关键。高校财务管理人员所具备的素质中，不但包括诚实守信、爱岗敬业、廉洁自律等基本的职业道德素养，同时也包括积极参与、强化服务、技能提高等专业的会计职业道德要求，而且要具有丰富的专业知识，能够认真学习国家新出台的各种和会计工作相关的法律法规，并严格依照其进行高校财务管理。加大对综合型的财务管理人员的培训，改进部门考核评价体制，对于优秀的负责人予以奖励，从而在整体上提高部门的业务素质。高校也要积极安排人员培训机会，让财务管理人员接受定期的业务培训，进行脱产进修等，以巩固旧知识、掌握新业务，提升自身的专业素养。财务管理人员也要积极对其传统观念进行改变，逐渐实现高校财务管理从之前“报账型”向“管理型”的成功转换，必须立足于高校实际情况，对其财务经济业务进行管理，以此为学校高层管理提高重要的参考资料、数据。
四、结束语
综上所述，高校财务绩效管理是新形势下教育管理体系中的重要组成部分，实行财务绩效管理能够优化资源配置、提高资金使用效率，促进高校教育事业全面、协调、健康发展。以上本文就在分析了高校财务绩效管理体系创新意义的基础上，提出了创新高校财务绩效管理的措施，以提高高校财务绩效管理质量和效率。
参考文献：
[1] 顾芳.关于高校财务管理有关问题的探讨[J].教育财会研究，2012（2）.
[2] 罗芳.高校财务绩效评价指标体系及实证分析[J].教育财会研究，2011（3）.
