时间：2023-07-11 16:21:11
序论：在您撰写工程项目的协同管理时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词：工程项目开发；模糊质量功能配置；过程协同管理；客户满意
中图分类号：TU712.3 F224.5 文献标识码：A
文章编号：（此编号投稿时为空）
引 言
在过去十年中，随着全球化竞争环境的日益激烈、行业增长速度的减缓和价格竞争的压力，企业面临的最重要的挑战之一是提高客户满意度[1]。为了在竞争激烈的环境中生存，许多企业努力寻求先进的方法提高其产品和服务质量。对于建筑企业来说也面临同样的挑战。由于建筑行业的特殊性，为了提高业主（客户）的满意度，企业必须认真理解项目的业主需求和期望，确保业主从可获得的建筑成果中获取最大的价值。
基金项目：陕西省教育厅科研计划项目（12JK0058）；陕西省科技厅软科学项目（2011KRM13）；西部建筑科技国家重点实验室开放基金（10KF04）；西安科技大学博士启动基金（2011QDJ024）
通讯作者：凤亚红 （1973-），女，陕西岐山人，博士，讲师，主要从事工程项目管理方面的研究与教学工作。
由于工程项目的开发建设是一个复杂的过程，特别是大型、复杂的工程项目的建设需要许多年，在这个过程中涉及多次设计变更，业主需求很容易被偏离和忽略，加之项目管理是以建设过程为对象，跨越不同的过程且在物理上相互分隔的各专业工作分别由项目不同参与主体实施，使得项目过程之间缺乏协同，造成管理的不连续性和在过程界面处产生很多问题[2]。这样，到项目最终完成时很难令业主满意。因此，在工程项目开发过程中遇到的主要挑战是如何识别和优化业主需求，以及如何通过项目整个生命周期过程的协同管理最大限度地满足业主需求。
本文研究目的有两个：一是探讨质量功能配置（Quality Function Deployment，QFD）方法在工程项目开发过程中的适用性；二是在常规QFD方法的基础上，引入模糊集合理论，采用模糊质量功能配置（Fuzzy Quality Function Deployment，FQFD）方法处理工程项目开发中的模糊信息，提出有助于在项目开发的整个生命周期过程中满足业主需求的基于模糊QFD的工程项目过程协同管理模型。为了实现这些目标，文章首先将回顾和讨论QFD方法的基本原理和框架以及模糊集合理论，其次是分析工程项目的开发过程和各参与主体在项目实施过程的角色，最后，提出基于FQFD的工程项目过程协同管理模型。
1 模糊质量功能配置方法
1.1质量功能配置方法及其主要优点
QFD是一种立足于在产品开发全过程中最大限度地满足客户需求的系统化质量保证方法。20世纪60年代，为了设计和生产能充分满足客户需求的产品或服务，日本著名质量管理专家赤尾洋二和水野滋两位教授将其作为一项质量管理的系统方法首先提出。他们对质量功能配置的定义是：“将客户需求转变为质量特性，通过系统地配置这些需求和特性之间的关系确保产品的质量。这一过程从配置每一产品功能的质量开始，然后扩展到各部件的质量和工序质量，整个产品的质量通过这些相互关系的网络来实现” [3]。在客户需求被配置的过程中，采用了质量屋（ House of Quality，HOQ） 。HOQ是QFD 方法实施的核心，以一种类似房子的矩阵框架形式，给以输入信息，通过分析评价获得输出信息，从而实现一种需求转换，为产品的设计、开发提供了一种非常有效的规划和协调手段，其基本原理见图1。
项目目标集矩阵：假设将不同级别上的客户需求定义为广义的项目目标集。则最初级别的项目目标集是指确定的初始客户需求，其它级别项目目标集是指上一级QFD质量屋的技术方法集。
项目目标集权重矩阵：表示客户对各项目目标的重视程度或各项目目标的相对重要性。
技术方法集矩阵：表示满足和实现相应目标所采用的技术方法集。在QFD的逐步配置过程中，下一层质量屋的目标集往往是上一层质量屋的技术方法集。
竞争性评价矩阵：表示技术方法集中每一项技术方法对实现项目目标的贡献程度。
相关矩阵：描述了所对应的技术方法之间的自相关关系。通常情况下，相关性程度分为：强正相关、正相关、负相关和强负相关。
关系矩阵：矩阵中的每一项元素描述所采用的技术方法使对应的目标得以实现的程度，它表征了技术方法集和目标集的关联程度。
可以看出，QFD是基于客户需求驱动的产品开发方法，是系统工程思想在产品设计和开发全过程的具体应用，通过QFD可以实现市场、创新、设计与开发、制造和客户满意的综合集成[4，5]。QFD的核心思想是：注重产品从开始的可行研究到生产的全部过程中所有的活动都是由客户的期望、需求与偏好所驱动；借助“客户需要什么”和“我们如何做”，把客户的期望、需求、偏好，转化成产品开发的管理者、设计者、制造工艺部门等诸多部门有关决策人员能够理解执行的具体信息，以此来保证最终生产的产品或提供的服务符合客户需求。QFD方法为产品开发的每个阶段提供了将客户需求转换为相应技术要求的方法，是提高产品质量、增加客户满意度、增强产品竞争力、降低生产成本和缩短生产周期的有效方法。
严格地说，QFD只是一种系统思想，一种在产品生命周期开发管理中保证质量的系统方法论。实施QFD的关键是将客户需求分解到产品形成的各个过程，即将客户需求转换成产品开发过程具体的技术要求和质量控制要求，通过对这些技术和质量控制要求的实现来满足客户的需求。对于如何将客户需求一步一步地分解和配置到产品开发的各个过程中，还没有固定的模式和分解模型，可以根据不同目的按照不同模式进行分解和配置。目前最常用的是ASI提出的四阶段模式，即客户需求经过产品规划、零件设计、工艺计划和生产计划被逐步配置为工程特性、零件特性、工艺流程和制造要求，如图2所示[6]。该模式充分体现了QFD的实质，且有助于人们理解上游的决策是如何影响下游的活动与资源配置，因而成为理论研究的基础和企业实际应用的主要模式。
与制造业相比，建筑业产品（工程项目）的生产是一种生产过程相似，但产品种类截然不同的典型的订单式生产活动[7，8]。在建筑行业中，通常是对业主（客户）的需求缺乏系统地管理，即使在设计阶段开始之前收集了相应的业主需求，但是随着项目实施过程的进行，业主需求往往被忽略直至最终消失。例如在项目可行性研究阶段，对业主的需求/期望以及相应的质量标准等有明确的定义，由于实施项目的各参与主体之间缺乏协同，缺乏持续地关注客户需求的系统方法，诸如不满足可建造性、不完整的设计产生的工期延误、客户需求的误解和返工等问题就产生了。一些研究者发现，QFD在建筑业的应用对于减少控制问题有许多潜在的好处：如强化了业主需求和反馈，完善了施工计划，极大地减少了重复设计，加强了项目参与者之间的信息交流，有利于消除返工和设计上的缺陷，减少不确定性和效率低下等问题[9，10]。
1.2改进的模糊质量功能配置方法
工程项目建设领域存在大量本质上模糊的、不确定的信息，在许多情况下表现为人的认识、判断和评估。如客户通常采用 “费用低”“质量好”和“可建造”等一些模糊的语言来表达对工程项目的综合要求和期望；在描述“客户需求”等广义项目目标与“设计指标”“工艺技术”等广义技术方法间关系密切程度时，常采用“强”“中”和“弱”等语言术语。这些表达模糊概念的语言，在传统的QFD方法中通常用精确的数字量来处理，显然无法确切地表达其真实含义。而模糊集合理论却能够对主观的、模糊的和不确定信息进行定量化处理。为此，本文将模糊集合理论应用到传统QFD方法中，提出将改进的模糊QFD方法引入到工程项目的过程协同管理中。
改进的模糊质量功能配置方法（Fuzzy Quality Function Deployment，FQFD）在形式上与传统QFD方法相似，HOQ仍为其核心基础和手段，但采用模糊集合理论处理客户需求、客户需求等项目目标与具体实现技术方法二者间联系密切程度等主观的和模糊的语言信息。这不同于传统QFD方法采用离散标度赋予某一具体数值来确定项目目标与技术方法二者间联系的方法。在FQFD中，将传统QFD方法中的各种输入变量（最初层次输入变量——业主需求、各层次项目目标集与技术方法集二者联系密切程度评估）看成语言变量，分别建立各语言变量的模糊语言术语集，并给出语言变量的模糊数分布形式及其隶属函数。客户或相关决策人员采用已经定义好的语言术语表达他们对客户需求重要性、技术方法能够实现相应目标的满足程度等问题的认识，然后运用有关模糊数四则运算对模糊信息进行处理。与传统QFD相比，FQFD方法的优点在于能够更好地获得反映人的主观认识的表征客户需求以及客户需求等项目目标与技术方法间的联系密切程度的信息。
2 基于FQFD的工程项目过程协同管理模型
Love指出，参与项目不同过程阶段的企业既是客户又是供应商[11]。随着项目实施过程的进行，企业的角色从某一阶段的客户转变为下一阶段的供应商。为了便于区分，我们称参与项目不同过程阶段的客户和供应商为阶段客户和阶段供应商。值得注意的是，项目实施过程中的阶段客户与项目的最终客户（业主）并不相同，项目最终客户通常是项目所提供的产品的使用者或所提供服务的对象，他们间接为项目开发费用提供支付。如果一个项目的实施不能满足最终客户的期望要求，这就意味着最终客户会放弃该项目所提供的服务。如果发生这种情况，该项目实施组织将会因为开发一个不受欢迎的项目而遭受巨大损失。因此，理解项目最终客户的需求是确保项目成功的关键。然而，由于项目每一实施过程的阶段客户是根据相应阶段的供应商所提供的“产品或服务”质量提供支付价格，阶段供应商往往仅考虑相应阶段客户的需求能否满足，而不会考虑最终客户的需求能否满足。因此，在项目整个开发过程中，项目实施组织除了应正确分析和识别每一项目实施阶段的阶段客户的模糊需求并根据其需求选择适宜的技术方法，更应该采取措施确保最终客户需求能得到有效满足。
由上文的分析得知，改进的FQFD方法以其特有的多层次递阶的质量功能配置结构不仅可以帮助决策人员全面跟踪和理解客户的需求并将其反映到其决策过程中，而且由于在FQFD执行过程中，多层次递阶质量屋中下一级质量屋的项目指标集是上一级质量屋的方法集，下一级质量屋中项目指标集的权重均采用上一级质量屋方法集的竟争性评价矩阵，可提供加强工程项目过程界面相互渗透、相互协同的途径。为此，本文将改进的FQFD方法作为工程项目过程协同的系统手段和方法。
根据我国工程项目开发的一般程序和做法，研究中将工程项目全生命周期划分为4个阶段，即决策阶段、概念设计阶段、详细设计阶段和施工阶段。其中每一个过程阶段涉及不同的客户和供应商之间交易，并产生明确的交付。基于ASI的四阶段模式，建立工程项目过程协同管理模型，如图3所示。该模型的基本假定前提是，FQFD方法可与项目各实施过程阶段并行使用，以提高项目每个实施阶段的输出质量。模型的左边是项目的开发过程，右边是FQFD的执行流程。必须指出的是， FQFD只是一个系统规划工具，并不是要代替项目每一实施阶段的主要目的。项目实施过程中仍然主要依赖于工程人员的专业水平和技术能力，在每一个项目实施阶段并行采用模糊FQFD的主要目的是为了提高各阶段的交付质量。
从图3中可以看出，该模型从最终客户（业主）需求开始，两个分开的箭头分别进入决策与规划阶段和模糊FQFD第一层级的客户需求部分，以此为基础，相同的信息分别流入两个并行的过程：工程项目的开发过程和FQFD执行过程。工程项目过程协同是以最终客户（业主）需求作为过程协同的主要协同目标集，伴随着项目实施过程的进行，由业主需求经由FQFD技术所产生的工程特性、组件特性、施工工艺参数等作为过程协同指标集纳入到项目过程管理中。根据FQFD的执行流程，不仅相邻过程之间存在着某种输入输出关系，即后一阶段或过程（质量屋）的“输入”作为该阶段的主要协同指标集，必然是前一阶段或过程（质量屋）的“输出”——即过程协同指标集，相应的每一阶段协同指标集的权重必然是上一阶段过程协同指标集权重，这确保了项目最终的客户需求被跟踪并反映到各阶段决策中。而且项目前期过程的实施主体在决策时，通过引入客户评价这一协同分析形式，将后期项目过程的实施主体的需求及相应的重要性也考虑进去。其中虚线箭头表示项目阶段规划的主要输出不满足后续阶段客户需求时的循环过程，如果差异是非显著的，则直接对相应阶段进行重新规划，反之，如果差异是显著的，则应返回到上一项目实施阶段重新规划。具体实施过程中，判断阶段输出是否对后续客户需求的满足有显著差异主要取决于对项目的质量、成本、进度及风险等影响。
改进的FQFD方法能将业主需求与工程项目决策阶段、概念设计阶段、详细设计阶段及施工阶段自然地联系起来，有助于加强工程项目各过程实施主体的有效沟通与协同。其中，最初客户（业主）需求及其重要性的确定、每一层次质量屋中客户需求与工程特性之间关系矩阵的构建是工程项目过程协同中FQFD方法应用的关键问题。
3 结论
本文在回顾和讨论QFD方法的基本原理和其在建筑业的应用的基础上，针对传统QFD方法的局限性，引入模糊集合理论建立了改进的FQFD；探讨了FQFD在工程项目开发过程中的适用性，在此基础上，将FQFD方法与工程项目开发过程有机结合起来，提出基于FQFD的工程项目过程协同管理模型。该模型中FQFD不仅为工程项目的开发提供了一个导航路线图，始终保持和跟踪业主的需求和期望，而且为克服项目参与者之间的沟通障碍提供了良好的沟通工具，有助于实现工程项目的过程协同管理。
参 考 文 献
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【关键词】：水利建设项目；工程造价；财务管理；协同管理.
中图分类号： TV 文献标识码： A 文章编号：
一、当前水利建设项目经济管理现状分析
1.水利工程造价管理与存在的主要问题
水利工程造价管理的内容：包括有效控制和合理确定工程造价两方面。在这个过程中，水利建设项目中各个阶段都要涉及到，如工程投资估算、概预算造价、工程的承包合同价、工程结算价格以及竣工决算价格等。通过对已确定的价格基础上进行造价方案的优化设计并采取相应的措施。水利工程造价管理和控制将最大限度的将水利建设项目工程中人、财、物进行高效资源配置从而实现水利工程造价、工程进度、质量管理的集成化管理。然而，在实践水利工程建设项目的造价管理的现状中还存在着很多制约造价管理水平的主要问题，具体如下：
(1)对于水利建设项目过程中的造价信息了解和掌握不够充分。就水利建设项目工程定额而言，不管何种定额都是依据市场或者水利建设工程行业的平均水平；就具体的某一项水利建设项目工程而言，就施工前对水利建设项目各项造价信息的收集成为水利工程项目的重要工作之一。
(2)在水利施工企业中清单计价时常表现出一些水利施工企业的造价计算方式落后。当前，很多水利施工企业仍然沿用着传统定额计价的思想。随着市场化和政策变化等外部不确定因素的逐年风险加大。这种传统定额计价的思想已经很难满足当前水利建设项目工程造价管理的需要了。这种传统清单计价的指导思想下，已经很难体现出水利施工企业的管理水平、以及施工优势等。
(3)在水利施工过程中存在着一些勘测设计工作缺乏有效的管理。主要表现在：第一，很多水利建设项目施工企业由于前期经费不足，对勘测设计费用存在一定的拖欠、克扣现象；第二，很多业主由于缺乏对限额设计的正确理解，盲目对项目投资进行压缩，从而致使设计单位的工作趋于盲目管理状态中。第三，由于部分水利项目业主对项目设计费用盲目进行压缩，致使水利项目设计频频出现抄袭现象发生。水利建设项目的前期设计如果受到人为干扰，将对水利建设项目工程造价管理和控制工作造成严重的影响。
2.水利工程财务管理过程中存在的问题
在水利建设项目工程施工的全过程中，财务管理是水利施工企业实现经济管理的重要组成部分。财务管理要对水利施工企业基于建设项目的所有资金投入和产出以及利润分配等一系列环节进行的管理活动。财务管理的重点在于对水利建设项目工程前期如：资金筹措、成本管理、财务分析以及与水利建设项目工程财务有关的税收及保险规定等多个方面的工作。要涉及水利建设项目全施工过程的各个阶段。财务管理的目标是通过收集水利施工过程中各项业务原始凭证，进而实行全面预算和项目的资金安全管理。是提高水利企业固定资产使用效率的有效手段，财务管理工作既具有独立特点，又涉及到水利工程建设的其它多个部门，财务管理在水利建设项目施工的全过程中较之工程造价管理更为复杂。
(1)由于一些水利施工企业的财务管理观念淡薄，对财务管理在水利建设项目管理中的主导地位认识不足。水利施工企业只重视对水利建设项目的工程成本、施工进度以及质量进行控制，而忽视了财务管理对于水利工程施工项目的重要性。
(2)很多水利施工企业的财务管理体制不健全或者企业财务监督职能弱化。很多水利施工企业的财务管理规章制度多年来一直流于形式，对财务管理工作缺乏相应的约束能力，尽管一些企业已经构建起财务管理体系，但内容仍然较为单一。其内容主要侧重于对水利工程的成本支出或者是审批程序等工作。其需实现的预算管理、收入管理、资产管理以及财务分析等重要的职能不能充分体现，加之管理权限过于集中，缺乏一定的监督制约机制。
二、协同管理的概念与水利建设项目工程实施策略
协同管理的定义是组合系统中的各方面信息的时间、空间和功能结构，以达到资源的的合理配置和使用，和某一项目的管理活动。在项目进行的过程中，工程造价与财务管理是分属两个不同的部门，虽然二者的职责不同但在整个项目的运行过程中相辅相成，对项目的顺利运行都有着不可替代的作用，因此在项目运行的过程中为了使得二者相互促进，互相推动，就要实行协同管理的方针策略擦。
1. 决策阶段的协同
通过都市场、技术、环境以及项目的预期效益进行研究和分析，来判断对项目投资的可行性，对项目的正确决策是工程造价的基础，直接影响工程造价的控制结果，而工程造价与财务之间的互助合作又可以进一步利于投资者对项目的预期做出正确的评价，因此做好财务与工程造价之间的协同管理尤为重要。
2. 筹资阶段的协同
在筹资阶段，协同管理分为两个部分，首先做好财务成本与造价成本之间的协同管理分析，可以对项目成本的高低、风险的大小以及能效的好坏做出正确的判断，其实是做好资金的使用以及还款等能力之间的协同管理分析，可以在于其范围内使得筹资成本得到有效的控制。
3. 成本控制环节的协同
上面说到在筹融资阶段的资金成本包括筹集成本和使用成本2个方面，具体来说工程项目成本是指企业发生的按项目核算的成本。核算对象是具体的工程项目，不仅包括项目实体成本，还包括财务费用以及与工程相关的其它费用。而在成本控制环节所说的协同管理就是通过财务管理中的项目成本管理，对成本进行预测、计划、控制、核算、分析和考核。
4.竣工后评价阶段的协同
对项目立项评定并实现既定目标的管理是确保工程项目进行后评价工作的首要任务之一，主要内容包括竣工验收、决算和保修费用处理，然后要对项目过程中的设计，决策，施工、财务管理以及是否达到预期效益作出评价，因此对二者实行有效的协同管理才能保证竣工后期工作的有效进行。
5.风险管理环节的协同
在项目管理的过程中，风险管理无处不在，因此要想实现财务与造价风险的协同管理就要做好风险预付和风险防范管理等措施，这样才能保证项目的正常运行。
三、总结
随着我国对水利建设项目的不断投入，有效提升水利工程建设项目的造价管理、加强财务管理工作已经成为当前水利建设项目施工中亟待解决的主要问题。当前，在水利建设工程中造价管理与财务管理存在着各自独立、管理的问题，因此需要在水利建设项目实施过程中实现两者的协调管理。工程造价与财务的协调管理对于有效降低工程投资风险以及成本具有重要的现实意义。
【参考文献】：
[1]郭迪智.浅谈水利工程造价管理存在的问题及其对策[J].中国房地产业，2012，(1)：327.
Abstract: In this paper, through the comparison with the traditional contract management interface, the contract interface management based on collaborative platform is effective. It is based on the resource and data sharing of collaboration platform to create a contract management interface and manage the interface contract step by step, and punishes and motivates the parties involved by the examination, to make the project successful.
关键词： 协同平台；合同界面管理；目标管理
Key words: collaboration platform；contract interface management；objective management
中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）24-0053-02
0引言
随着现代化社会的发展，工程是越来越多，工程的参与单位和协作单位也越来越多；这样需要签订许多合同。这些合同在内容上、签订和实施的时间、空间上的衔接和协调便显得极为复杂和困难，各方面责任界限的划分、合同中权利义务的定义非常明确。合同界面问题是工程项目中不容忽视的问题，要想使工程比较好的进行，对合同界面的管理就显得尤为重要，应采取各种方法与手段，对之进行有效管理，提高合同管理水平，明确各方的责任，从而提高项目的效益。
加强合同管理来解决工程的界面问题，是一种事前预防的做法。无论是从投入成本还是取得的效果，这种做法已早被认可。在项目实施之前的合同设计过程中，合约人员通过不同的方法在编制合同的过程中考虑到各种项目实施中会出现的引起界面问题的条款。这样做不仅业主和承包商都能够清楚地认识到界面问题，而且通过事先在合同中明确各方的责任。可以有效地做到减少组织之间具体的相互推诿，利于不同职能组织的沟通。
1基于协同平台的合同界面管理方法比较
合同界面是指同一项目，相互依赖和制约的合同与合同之间，在空间位置和工作内容上的具体界定，在实施时间上的协调，在特性标准上的相互技术要求和匹配条件，要求跨越合同交流与整合[1]。其中，空间位置指规定合同界面工作处的工程相对位置；实施时间是指规定合同界面处的工程施工或移交合同界面的时间；特性标准是规定在合同界面处应完成工作的质量标准。
合同界面管理属于合同管理的范畴。合同界面管理是指为完成某一工程项目，所涉及的企业之间以合同为基准，在资料、信息、技术等要素方面互动，解决合同各方面在专业分工与协作需要之间的矛盾，实现控制、协作与沟通，保证工程项目的顺利实施。
合同界面管理方法种类还比较多，目前主要是项目发包方式的不同来研究合同界面管理。主要有：DBB（设计-招标-建造）、DB（设计-建造）、EPC（设计-采购-建造）、BOT（建设-运营-移交）等合同界面管理方法。各种管理方法见表1[3]。从表1中可以知道，以项目发包方式下的合同界面都不是所有参与单价共同工作，只是一两单位间的协调。而合同界面管理是以使整个工程工期最短、成本最低为目标，要求是所有参与单位共同参与，具有协同性、动态性等管理特征。同时由于工程是动态的，这需要高度的思想整合，而表中的几种管理方法事前管理，不会随着工程的发展而有所改变。只有合同界面随工程的进展而管理，才能使工程工期最短、成本最少。然而合同界面管理的体系不健全，不能让所有参与单位共同管理。通过引入协同平台，在各参与单位的共同努力下可使工程在预计的范围内发展，能达到甚至更好的效果。因此对于业主而言，基于协同平台对工程的合同界面进行管理是行之有效的。
2基于协同平台的合同界面管理模式的建立
随着社会的发展、资源的紧缺和人类的要求越来越高，一个工程的造价要控制在一个合理的价格内；那么业主就要发挥各参与方的能力，不能因为合同的问题而引起工程不必要的浪费和破坏。合同是工程能否进行顺利的关键，所以对合同界面进行动态控制是一个好的选择。现利用协同平台，实现各单位共同参与，并明确各方的责任。各参与方把该工程各阶段的数据和资源共享到协同平台上共享，使如图1所示基于协同平台建立合同界面管理模式。即：主要分为设计和施工阶段，在这两个主要阶段通过协同平台数据和资源共享使工程达到最优状态。设计阶段主要以设计单位为核心，在业主的协调下，设计阶段通过施工单位、监理单位、材料、设备供应商等其他参与单位共同协商；减少由于界面的问题而带来的损失。施工阶段，以土建施工单位为核心各单位的共同努力、协商使施工阶段的种工作能顺利进行。并在在模式下建立体系系统结构，如图2所示：在设计阶段对合同界面界定，在各方的共同协商下，达到最优的界定。在施工阶段，进行界面的控制。控制各自的工作界面，与下个施工单位做好衔接。但所有这些都是那通过协同平台的共享数据和资料来共同完成，其协同平台工作体系如图3所示[4]。通过网络层、数据层、逻辑层三层的处理，使参与方能及时的了解该工程的进展。
3基于协同平台的合同界面管理的实施步骤
基于协同平台的合同界面管理有合同界面的制定、合同界面分解、合同界面的目标管理、考核与激励四个部分。
3.1 合同界面的制定
3.1.1 将整个合同体系的合同界面进行分解业主在整个工程中起主要协调作用，协调各参与方的工作。将工程的合同界面进一步细分，减少不必要的工作。现为了达到协同的目的，把质量目标层层分解,落实到每个人,并对他们分配相应的职责。这样能有效保证工作明确、责任分明,从而防止相互推卸责任的问题出现。进行质量目标分解，可以按照项目分解结构，将某单项工程的质量、功能要求逐级分解为具体的支持工作包，把质量目标展开为一系列便于操作的质量活动,并确定从事质量活动的各部门的职责和权限。如设计合同、施工合同、监理、材料供应商两之间的界面，进一步可把合同界面细分到了各个方向，如设计合同与设计合同之间的，这样同一类的界面关系相对而言更好管理。
3.1.2 将合同界面进行编码及设置名称，便于管理对合同界面分解后，可以根据项目的实际情况灵活设置；将合同界面进行编码及设置名称。要考虑简洁、明确、实用的原则，并利用表格对合同界面进行归档管理。
3.2 合同界面管理工作实施
3.2.1 制定合同界面实施计划在对合同界面进行识别、归类、描述之后,需要编制合同界面实施计划,以指导合同界面工作。业主编制总的合同界面实施计划，参与方负责编制分阶段主要负责的合同界面实施计划。在计划中，要明确每一个阶段界面工作的要求、内容及完成的时间等；以便所有参与方都了解工程的进展。
3.2.2 制定合同界面工作的流程合同界面工作包括合同界面管理计划的报批、合同界面的协调、合同界面信息的传递、界面问题的处理、界面控制与修改等，所有流程都是通过协同平台来完成，避免随意性,提高协同工作的效率和精度。
3.3 合同界面的目标管理建立合同界面责任矩阵。对合同界面工作内容进行描述,并确定合同界面各方责任,分清哪些合同界面由业主负责管理,哪些合同界面可以由监理工程师负责管理,确定项目参与方的责任与利益关系，建立合同界面责任矩阵。通过责任的划分，对工程参与方的时间、质量、进度、成本、风险等管理；如图4目标管理分解图所示。利用资源库中的数据并结合工程的特点，对各时间、质量、进度、成本、风险进行比较。如果与原计划有差异的，通过协同平台的协作，共同寻找解决方案。
3.4 考核与激励为了更好、有效的保障工程的顺利进行，必须建立有力的控制措施。对各参与方进行考核是最有的方法之一。根据各方的责任矩阵对各方进行考核，并对各参与方进行激励和惩罚以达到工程最优。将实际与原计划相比，经考核过对各参与方进行奖惩。对工程的工期有前、质量提高、成本降低等，给予参与方一定的奖励；对工程造成一定影响和破坏的给予惩罚。这样奖惩分明，才能使工程的各方面都一定程度的上升。
4结语
本文从理论方法上构建了一种有别于传统方式的合同界面管理模式。其优势表现在将协同平台应用到合同界面管理中，能使合同贯穿将整个工程中，使工程达到最好，降低工程成本。目前国内一些企业正在对这方面做出努力，但目前中国能很好使用协同平台的还寥寥无几。在我国建立基于协同平台的合同界面管理系统，实现良好的成本、质量、进度控制，是件任重道远的事情。一方面，它需要利用先进的网络技术，建立合同界面信息、文档管理系统，使各参与方共同参与；另一方面，还需要对合同非常懂的人才，这样才能很好的把握各界面间的关系，保证工程能良性运行，达到降低工程风险和提高效益的目的。随着信息化、集成化的全面提高，通过基于协同平台对合同界面进行管理，必将是工程的走向之一。
参考文献：
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[2]姜保平，傅道春.工程建设项目的界面管理[J].苏州科技学院学报，2005（3）：47-51.
关键词：协同管理；财务管理；造价管理；水利工程
Abstract: to do a good job in the construction of water conservancy project cost and financial management work, requires collaborative project cost management and finance in various stages of construction. There are independent of each other, their management of the project cost management of our country water conservancy construction project and financial management, and the collaborative management is very important for reducing the cost of investment and risk, the owners of investment project selection plays. Collaborative management ensures the effective of the management and the work of water conservancy construction project, reasonable use, the deployment of resources, in the process of engineering construction, combined with the various aspects of the function structure, space and time etc..
Keywords: collaborative management; financial management; cost management; water conservancy project
中图分类号： 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）04-0000-00
伴随我国经济结构的稳步加强、经济水平的不断提高、市场经济的改革发展逐步完善，国家对处于水电建设黄金阶段的水利建设加大了投资力度。但是，目前的情况是：工程造价和财务也正处于相互独立、且各自管理的状态，从这点上可以说明对水利工程经济管理工作严重地缺乏规范性。这就给投资者带来风险管理、核算成本、竣工评价期成本的控制、投资决策等方面的诸多不便。因此，如何通过对工程造价和财务协同管理来实现参与各方的预计目标和项目目标就成为重中之重。在市场经济大环境下管理项目全周期的经济活动具有重要的意义。
1、经济管理现状
财务管理
财务管理是指在一定的经营目标下，进行对利润分配、现金流量、资本融通、资产购置等环节的管理行为，它是企业经济管理的重要构成因素。其工作重点在于与工程财务有关的保险以及税收、财务分析、成本的管理、资金的筹措等方面。其业务范围涉及各个方面，例如包括运营期、建设期、筹备期和残值计算等。要想在工程建设过程中实现资金控制、协调、计划及运作，就必须要收集各项业务的原始凭证、提高固定资产使用率，进而实行资金安全与全面预算管理。其实行过程复杂于工程造价管理，它既与财务部门管理相融合，又是独立于工程的。
造价管理
工程造价管理将建设过程中的工程项目造价控制在一定范围内，再设计方案、优化建设方案的基础上，合理确定了投资估算、竣工决算价、结算价、承包合同价、预算造价以及概算造价等，进而获得较好的社会经济效益，实现了合理的物、财、人等资源配置。工程造价管理在充分考虑安全与环境成本、质量成本、工期成本的基础上进行工程自身造价控制，最终实现环境、安全、质量、工程以及工程造价的综合管理。由此看来，工程造价管理包括了有效控制造价和合理确定造价两个方面。
财务管理过程中的问题
因为水利建设项目资金的性质有区别、资金来源比较分散、且资金金额较大，所以常常会出现项目实施过程中部分资金闲置或者难筹措急需的小额资金等现象。对项目的工期要求、施工条件、现场环境等要求考虑不足，造成了在工程索赔、设计变更、成本核算等方面的损失，严重的还会导致企业效益流失。由此可见，制定目标成本与编制成本按照经验成本降低率进行，管理项目成本的过程太过表面化和简单化。建设单位财务管理人员缺乏对专业工程知识的掌握，就不利于控制、核算工程成本，导致工程建设与财务管理严重脱节。财务监督职能较弱，财务管理体制不健全，使管理规章制度成为一种形式。每个企业的财务管理办法内容单一，不能充分地体现出财务分析、资产管理、收入管理、预算管理等重要工作职能。而且，企业缺乏有效制约监督机制，使得管理层所掌权利太过于集中。对企业的财务管理不能只注重于成本费用支出审批程序的工作。建设单位普遍重视工程的质量、施工的进度与工程的成本，财务管理的观念淡薄，认为财务部门只是报账、记账部门，忽略了财务管理不善会造成对项目经济效益产生不良影响的重要性。说明企业还没有真正认识到经济管理中财务管理所处的核心位置。
造价管理过程中的问题
水利工程建设中的计划变更主要是由于工程功能改变、工程出现新要求、市场供应材料不符合工程设计材料、预期设计的深度不够等因素造成的，这些因素导致管理漏洞的出现。设计变更会引起施工过程中材料质量、用量等问题，更会引起工期的延长与工程造价的提高。应在尽可能不影响永久工程以及主体的部分施工的同时，对于设计变更，业主、监理以及设计在经过共同的研究、商讨并最终确认后才能生效。提高从业人员的综合素质，针对设计变更，要严格把关。很多项目因业主对限额设计不够理解，仅仅为了压缩项目投资，造成设计抄袭现象的频频发生，反映出设计单位管理松懈的问题。因项目前期设计深度不够或者前期投入经费不足，为了压缩成本，给工程项目造价管理及其控制带来了很多不必要的麻烦与负面影响。目前很多施工企业无法体现出企业本该有的采购优势、施工装备优势、技术特长、管理水平等，在组价的问题上，仍旧持有定额计价的陈旧思想，并没有发挥出市场竞争形成价格、企业自主报价、政府宏观调控等清单计价的主导思想。例如：在计取措施费用的问题上，按照定额中工程量的计算方法计算出技术措施费用后，再套用定额的机械、材料、人工单价计算获得，用基数乘以预算定额提供的相应的费率能够得出组织措施费用。但是，在实际应用中，最能体现项目方案优势和企业实力的费用就是措施项目费用，其费用应该是由施工企业按照采用的施工方案和自身情况来进行综合报价。地方政策的变化和物价上涨的因素在很大程度上导致工程增加成本投入。就水利工程项目而言，各种的定额都是行业或者市场的平均水平，在人工费用、配套工程费用、设备价格、材料的采集地等方面，较大的随机性普遍存在。
2、协同管理
协同管理能合理使用、调配资源，并完成某项目工作以及管理。应当把工程造价与财务管理有效结合起来，实施到具体的建设项目中去。参考工程项目经济管理流程图1。
图1工程项目经济管理流程示意
通过图1可以看出，在项目管理的过程中，工程造价管理和财务管理之间存在是互相促进、紧密联系的关系，通过协同管理，使经济管理的目标得以控制。协同管理的意义体现在以下几个方面：a.风险管理环节的协同。通过进行合理风险防范与评估等管理措施，可减小、避免损失。在工程实施的全过程中，协同管理造价风险以及全过程、全方位的财务。b.竣工后评价阶段协同管理。工程项目评价所要完成的首要任务就是评定项目立项时实现原定目标。需要对立项的社会效益、环境效益、财务效益、实际运营、施工、生产建设与其相关的配套条件、设计、决策等方面进行评价。c.对成本进行考核、分析、核算、控制、计划、预测时，通过财务管理中的项目成本进行管理。企业发生的按照项目核算的成本就是工程项目成本，工程项目不仅仅包含了与工程相关的费用和财务费用，还包含项目实体成本，核算对象也是具体的工程项目。d.分析还款能力和资金的使用情况，评价项目风险的效益大小好坏与项目成本的高低，在通过对造价成本以及财务成本的协同分析后，能始终将筹资的成本在预期的范围内得到有效控制。工程造价与财务的协同管理需要从风险管理、决策、筹措资金、控制成本、竣工评价等环节进行开展。
3、结束语
分析了水利工程项目财务管理以及造价管理的主要内容，提出了水利工程造价管理中存在的问题与不足。水电工程项目协同造价管理的研究，能够提高水利水电工程建设经济管理的水平，对促进水利工程的投资具有重要意义。但是，目前的财务和工程造价协同管理还处在初级阶段，这就需要企业不断深入学习和研究协同管理经验，从而降低成本和投资风险。
参考文献：
现代工程项目中参加单位较多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作，这就使项目管理中沟通与协调显得更为重要。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。工程项目管理中应着重做好以下几项沟通与协调工作。
1.项目经理与技术人员的沟通
技术人员对基层的具体施工情况了解较少，项目经理应积极引导，同时注重全局及实施方案的可行性。
1.1建立完善、实用的项目管理系统
明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，使大家按程序、按规则办事。
1.2建立项目激励机制
由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人，公开、公平、公正；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。
1.3形成比较稳定的项目管理队伍
尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大提高工作效率，建立公平、公正的考评业绩方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评。
2.项目经理与企业管理层关系的协调
项目经理与企业管理层关系的协调应严格执行项目管理目标责任书。项目经理与企业主要领导既是上下级关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理要尽职尽责，全力以赴地抓好项目的具体实施。
3.项目经理与发包人之间的协调
发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。项目经理首先要反复阅读合同或项目任务文件，了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，从而理解总目标和发包人的意图。让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点；尊重发包人，随时向发包人报告情况；加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地倾听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。
4.项目经理部与监理机构关系的协调
项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。
5.项目经理部与设计单位关系的协调
项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计变更、地基处理、隐蔽工程验收和交上验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，避免正面冲突。
6.项目经理部与材料供应人关系的协调
项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签定供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确规定。项目经理部应有效利用价格机制和竞争机制与卡于料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。
7.项目经理部与分包人关系的协调
项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。
8.项目经理部与其他单位关系的协调
项目经理部与其他有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程进行协调。具体内容包括：要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施工许可证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证；办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续；办理施工现场消防安全资格认可证，到交通管理部门办理通行证；到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续；到当地城市管理部门办理临建审批手续；到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续；到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图；配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作；因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报市园林主管部门审批；大型项目施工或者在文物较密集地进行施工，项目经理应事先与市文物部门联系，在施工范围有可能埋藏文物的地方进行文物调查或者勘察工作，若发现文物，应共同商定处理办法；持建设项目批准文件、地形图、建筑总平面图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施工用电报装手续；自来水供水方案经城市规划管理部门审查通过后，应在自来水管理部门办理报装手续，并委托其进行相关的施工图设计，同时应准备建设用地许可证、地形图、总平面图、基础平面图、施工许可证、供水方案批准文件等资料。项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调主要应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率。
【关键词】工程项目；实施；沟通协调；管理
1 引言
工程项目建设是一项有计划有组织的系统活动，参与者众多，与政府主管、质量监督机构及社会环境都有着密切联系。由于各参与者都只是在完成项目总任务中的一部分，且都有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导和干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致，齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性[1]。
工程项目参与方众多，各方既有共同目标，又有各自目标，既有整体利益，又有各自利益。项目各参与方之间存在着依存的利益关系，因此，需要参与方沟通和协调，最大限度减少冲突。工程项目沟通协调是指在整个项目生命周期内，项目各参与方之间项目知识、信息等在组织内部和组织之间进行共享、交换和传递的过程。它是项目计划、实施、控制、决策等的基础和重要手段。项目沟通协调管理是指广泛采用各种协调理论分析工具和技术实现手段，通过协商、协议、沟通、交互等协调方式，对项目相关的部门和活动进行调节和协商，调动一切相关组织的力量，使之紧密配合与协作，提高其组织效率，最终实现组织的特定目标和项目、环境、社会、经济相互间可持续发展的一种管理思想和方法。
2 项目沟通协调管理中存在的问题
由于项目组织和组织行为的特殊性，使得现代工程项目中的沟通协调十分困难。尽管有各种现代化的通讯、信息收集、存储和处理工具，减少了沟通协调技术和时间上的障碍，使得信息沟通更加方便和快捷，但项目沟通协调管理的效率还不高，主要存在以下几方面的问题[2]。
2.1 项目参与方之间缺乏促进沟通协调的激励机制
一是项目组织缺乏积极有效的激励机制。项目参与方之间存在利益冲突，其权利义务通过合同来明确。这就导致合同各方只是追求己方的利益最大化，缺乏沟通协调的积极性。无论是承包商还是业主，均不愿实现网络互联。即使有电子版文件，也要用纸质文件进行信息传递。因此，沟通协调技术不是解决沟通协调问题的根本。二是责任不明确。所谓“明确”是指任务的输出结果要规定清楚，即向下游任务提供信息的数量和质量。实质上，项目参与方之间可以通过采用先进的沟通协调技术提高效率来创造出更多的价值。
2.2 项目沟通协调主体间落后的组织模式
传统的组织理论强调分工和集权，导致了层层繁复、等级森严的金字塔结构。项目建设中表现为科层式的线性结构。其纵向沟通协调方式决定了信息只能通过层层传达给相应的接收方，结果必然导致信息的延误、失真等。传统工程建设组织中，从最上层的业主到最基层的一线生产人员，中间存在若干管理层次，信息传递要经过漫长而曲折的转换过程。研究表明，在信息传递过程中，多一个管理层次就等于多一次出错机会。据统计，信息沟通问题是导致工程成本超支、工期拖延、质量缺陷以及索赔与争议等现象的首要原因。因此，沟通协调管理对工程项目的影响很重要。
2.3 项目缺乏先进的沟通协调技术支持
传统的信息沟通协调方式比较单一，缺乏多样性。目前，还是以纸质文件作为主要的信息载体，其主要弊病就是成本高和不快捷。随着新的电子化信息技术的出现，虽然减少了信息沟通协调时间，提高了信息质量（如CAD应用），但是这些沟通协调方式却不能整合起来，即信息沟通协调方式缺乏“弹性”。
2.4 项目沟通协调的其他问题
现代工程建设项目规模较大，参加单位多，项目技术复杂，新工艺的使用，专业化和社会化的分工，以及项目管理的综合性和人们的专业化的矛盾增加了交流和沟通的难度，造成每个参加者沟通面达，每个人都存在着复杂的联系，需要复杂的沟通网络[3]。由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，所以一个组织从新成立到正常运行都需要一个过程，都会有沟通上的困难，容易产生争执。
3 项目实施阶段沟通协调管理的措施
3.1 技术沟通协调
提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。首先，设计应该充分考虑业主的要求，在初步设计阶段就应详细了解业主的要求，调查与项目有关的详细资料，在设计过程中要与业主保持尽可能多的交流。其次，设计过程中要加强不同专业间的协调工作。整个项目的设计是否协调关系到工程质量的优劣，而图纸会签是各专业协调的有效手段。一般各专业设计人员对本专业深化设计的部分都较为严密和完整，但与其他专业的交叉部位、接合位置就不一定考虑细致和周全。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，加强图纸会签工作，从深化设计上解决交接部位的技术细节。再次，图纸会审与技术交底也是技术协调的重要环节。图纸会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点，进一步找出和解决设计中存在的技术问题。认真的技术交底是让施工队、班组充分理解和掌握设计意图、施工中各个环节的施工工艺、技术要求和工程验收规范，减少交叉协调出现问题。最后，针对具体的项目，如果采用新技术、新工艺的，要让技术人员充分掌握技术参数和工艺特点，加强相关专业间的技术交流，避免协调问题的发生。为满足施工的进度要求，必须根据工程的阶段合理、有序地安排各专业进入作业面施工，即注意专业特性与工程的阶段特性相结合、局部作业面的施工特性与整体施工特性相结合。
3.2 管理过程沟通协调
项目协调管理不仅要从技术上下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理减少施工中各专业的配合问题，建立以业主、监理、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作。作为项目经理和各专业的主要负责人，首先要全面了解和掌握各单位的合同责任义务、各专业的施工工序、设计要求和施工验收规范等。在各专业施工图中发现问题时，应及时查阅相关专业图纸，并提请相关专业技术人员商议，采取有效措施共同解决相关问题。这样才有可能统筹各单位、各专业的施工队伍，保证设计施工的每个环节有序到位。项目实施过程中，需要合理调配人力资源及施工设备，合理优化工艺、土建结构和设备配置，合理安排项目周期，控制施工风险，实现项目成本最小化、效益最大化。
建立各专业人员的责任制度，由管理层到班组逐级的问题责任制度。建立奖惩制度，提高工作人员的责任心和积极性。同时，还要充分认识到协调工作的重要性，做好各专业的协调工作。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键，此时工作己从图纸阶段进入实施阶段，各专业之间的问题更加直观，问题更容易发现，同时也更容易解决和补救。因此，应建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。通过各部门的认真检查，可以把问题减到最少。
3.3 组织协调
如果选择的项目管理模式不恰当，项目参与各方的纵向工作指令传递、横向信息的沟通就会不畅通，就可能加大项目管理的困难，最终影响项日总目标的实现。因此，选择合适的项目管理模式非常重要
建立专门的协调会议制度，施工中，业主、项目经理和各专业施工单位负责人应定期举行协调会议。对于较复杂的部位和关键工序，施工前应组织专门的协调会，使各专业施工单位进一步明确质量标准、施工顺序和责任[4]。不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制度均应坚决贯彻并重在落实，要实行签名负责制。要加强统一领导，设立相关的奖罚措施，严格实施级级落实，层层负责。同时，也应从各专业工程款中提取一定比例资金作为协调管理费，建立协调管理实施的奖罚制度，将项目各专业施工的协调工作落到实处。
3.4 三大目标之间的协调
在项目施工中，要以工期为中心，以质量为根本，以经济效益为核砂心，要统筹安排，越是大型复杂的项目，就越能发挥其有效作用。业主要全面进行权衡，使项目在约束条件下达到预定目标。业主在签署合同时，要考虑三个目标的统一，既要工期短，又要成本省，质量好。同时满足三个目标的要求是很困难的，常常会发生相互冲突的情况，这时就需要在不同目标之间进行权衡与协调。因此，需要寻找可选择的替代方案，再权衡不同方案的优劣。项目实施中，应从技术、管理、工艺、操作、经济等方面综合考虑施工方案，力求施工方案在技术上可行，经济上合理，工艺上先进，操作上方便，从而有利于加快进度，降低成本，保证质量。
4 结语
在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，对于项目取得成功是非常重要的。现代工程项目施工管理是建立在和谐和科学发展的基础上的，必须坚持协调发展和沟通管理的原则[5]。在施工过程中，不仅要将协调沟通看作是一个信息的过程，而且要看作是一个组织行为的过程。充分发挥人的主观能动性，通过协调和沟通，克服施工管理过程中的种种困难，实现管理过程中的各种目标。
参考文献：
[1]胡波.浅议项目管理中协调与沟通的重要性[J].太原城市职业技术学院学报，2009(93):145-146
[2]赵朝霞. 论工程项目沟通管理[J].山西冶金，2010（2）:97-99
[3]杨谊龙.工程项目施工管理中协调沟通的重要性[J].山西建筑，2010(3):198-199
关键词：沟通；协调；工程项目管理
中图分类号： TU71 文献标识码： A
前言
随着市场经济的发展，目前，建设工程项目所处的地点和社会环境不同，参建的单位多家。为了自身的利益，在施工的过程中，就会与其他的单位和部门发生不和谐的现象，从而影响了工程项目的顺利进行，甚至造成工程项目的中断。而此时，项目管理者就应该是激烈矛盾的平息者和解决者，可以运用沟通与协调这一科学方法，有针对性地解决参建单位之间的矛盾，使其相互合作，达到和谐，齐心协力的做好工程项目的施工。
1项目管理中沟通协调的特点
沟通协调工作一般可分为：1） 人际关系的协调，协调的对象主要是在相关工作结合的过程中，人与人之间在工作中发生不和谐的事件和产生的矛盾。2） 组织关系的协调，通常包括项目经理部与企业管理层，项目经理部与分包单位、劳务作业层之间的关系。3） 供求关系的协调，通常包括建设单位所属的设备供应部门、物资材料供应部门与项目经理部之间的关系，各生产要素供需单位之间的协调。4） 协作单位和部门之间的关系协调，通常包括项目经理部内部各部门之间、上下级之间、管理层与作业层之间，以及与各近外层协作单位之间的协调。5） 约束关系的协调，通常包括项目经理部与远外层关系的协调，与有法律法规约束关系的各部门（如政府、交通、消防、质检、文物、环保、园林等） 关系的协调和与有合同约束关系的建设单位之间的协调。
2工程项目管理中存在的普遍问题
在工程建设中，会产生各种各样的矛盾，要解决和处理这些矛盾，应属项目经理部的职责。项目经理部在工程项目管理中存在的普遍问题可归纳为以下几个方面：1） 项目经理部内部工作混乱，主要表现在：由于对总体目标思想不统一，各职能部门之间的职责不明确，各自有各自的打算和做法，有些甚至是对立的；由于缺乏沟通和必要的联系，面对项目实施过程中遇到的一些挫折和危机，造成内部不团结，没有凝聚力。2） 项目实施中与外部关系未理顺，主要表现在：项目经理部没有认真做好沟通工作，得不到建设单位、设计单位和监理单位以及远外层部门的理解和支持，有时甚至会产生对立。3） 项目经理部不召开施工例会，主要表现在：不定期或不按要求召开协调会议，或是在协调会议上不讨论重要的协调事务，而是偏离议题，或是定期的协调会议经常被中断和干扰，达不到会议预期的效果。4） 对施工合同理解不统一，主要表现在：由于没有对施工合同进行认真的研究和分析，造成了施工方案得不到落实，施工计划不能认真执行，指挥不灵，步调不一致，因而项目在实施过程中造成质量、进度失控，造成工作混乱的局面。
3加强沟通与协调，提高工程项目管理水平
提高工程项目管理水平，项目经理部要加强沟通与协调，应着重做好以下几个方面的工作：1） 建立完善、实用的项目管理系统。项目经理部中每一个成员都要明确各自的工作和岗位职责，明确地知道他负责的项目是那一部分，与其他部分有哪些关联，制定出完善的管理工作流程，明确规定所担负工程项目中正式交往方式方法、渠道和时间，使大家在遵守纪律的基础上按程序和规则办事。2） 项目经理部在项目实施过程中通过沟通，使参与项目的各方成员相互配合、相互协作、相互支持，通过项目实施过程中的沟通，使相关各方有效地协调工作，共同构建和谐的施工氛围。3） 制定工作例会制度，定期召开会议，以达到信息共享。项目工作例会，是建立起一种参与的沟通形式，是要求各个项目部共同参与的基本会议制度。一次有成效的工程项目工作例会，可以满足工程项目团队内的多种沟通需求，通过工作协调，及时地解决施工产生的问题。4） 建立项目激励约束措施。结合工程项目的特点，根据各个项目工作目标，进行量化分解，每月进行综合考核，实行绩效与奖金挂钩，充分调动起各方的积极性。其次是制定分项、分部工程目标的激励考核措施，对按期完工，实现所定目标的，进行综合业绩考评，进行按劳分配。
4针对存在问题，采取可行性措施
项目经理部需要在不同的矛盾之间进行沟通与协调，寻求一种平衡。要解决存在的问题，化解矛盾，达到和谐，可采取如下措施：
4．1 牢固树立沟通协调工作是做好一切基础工作的前提。
在现代管理中构建和谐的工作环境和施工氛围是一直被提倡的。对工程项目而言，由于工程项目的特殊性，项目协调工作尤为重要，要通过学习和不断的教育，使项目经理部的人员统一思想，不怕繁琐。所以，要充分认识到没有和谐的工作环境和氛围是什么事也做不好的，认识到沟通协调工作的重要性。
4．2加强工程项目内部各方面沟通协调。
加强项目沟通协调管理，必须加强对建设方、分包方、以及材料供应方的沟通协调。首先项目经理部要了解项目的总目标，要熟知合同内容或项目文件。在项目管理和实施过程中，与建设方的预期要求达不一致时，项目经理部必须及时地与建设方沟通，使建设方充分理解项目实施的过程，减少非程序干预；第二是项目经理部在工程实施中，要与建设方进行全方位的沟通，要考虑到建设方的期望和建设方对项目关注的焦点，尊重和理解建设方，获得建设方的理解和支持。第三是项目经理部与分包方关系的协调，严格按照分包合同执行，正确处理技术关系和经济关系。项目经理部应加强与分包方的沟通，合理地支持分包方的经营活动，及时了解分包方的经营情况，对发现的问题及时进行处理，避免问题的复杂化和扩大化。要加强监管力度, 指导和监督项目的进度、质量和安全。第四是项目经理部要做好与设备和材料供应方关系的协调，要摆正供求关系，明确各自的责任，认真做好设备和材料需求计划，加强协作配合，依据供应合同，在确保材料质量的前提下按时供应。
4．3做好工程项目近、远外层关系的沟通协调。
工程项目要按期完成，除总包单位和项目经理部的努力是远远不够的，还要经常与设计单位和监理单位等部门保持沟通联系。经常与设计单位沟通联系，尽量减少双方对工程施工内容的变更，如遇到确需变更的，经过积极主动的沟通协调，变更工作可以及时地进行。经常与监理单位进行沟通联系，能及时地对检验批、分项、分部工程以及隐蔽项目进行及时的验收，减少不能因为验收而耽误工程进度的事情发生。在与远外层关系的协调中，应以遵守公共道德的前提下，在确保自己工作合法性的基础上，严格遵照国家的法律法规和有关条例，公平、公正地协调好工作之间的关系，提高工作效率。
4．4灵活处理矛盾和解决问题
在处理问题和解决矛盾时，要把原则性和灵活性与沟通协调有机的结合起来，这是解决和化解矛盾的基本方法。协调要讲究技巧，特别是对于发生了争执的处理，协调要有艺术性，使争执得到有效的控制。对于项目实施过程中出现的问题，应多协商少争执，通过友好的协商，平衡和满足各方面的利益，找到最佳的解决方案，尽快地把问题消灭在萌芽状态。对于不影响项目管理大局的争执，应采取灵活策略，正确引导争执的双方，说服向对方做出适当的妥协或非原则性的让步，避免争执扩大化。对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作方式，形成利益互补，从而化解争执。
结束语
在工程项目管理中，项目经理部既要注重管理方法，也要充分认识到沟通协调在工程项目管理中的重要性。工程项目管理中沟通协调工作，虽然涉及面广且又琐碎，但对工程项目的顺利实施所起到的关键作用是不容忽视的。所以说，沟通与协调在工程项目管理中起到的作用是项目实施中的桥梁，是项目管理的纽带，是构建和谐施工建设和处理问题，解决矛盾的基本方法。在保证施工质量及进度顺利地实施，使工程项目圆满完成的过程中，起到了至关重要的作用。
参考文献：
