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乐百氏的控制权旁落、娃哈哈-达能的合资纠纷等已经警示我们:合资之初,缺乏科学的治理安排可能会带来灭顶之灾。此后,2008年11月,奥凯航空公司第一大股东均瑶集团自废武功,主动申请停航,更是一个活生生的教训。尽管2009年2月16日,奥凯航空公司因“停飞”事件中断的13条客运航线全部恢复正常运营,但其中凸显出来的由于缺乏治理安排所导致的巨大治理风险是否得到解决,依旧是个悬念。
冲突爆发
2006年,国资委主任李荣融在解读《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》时表示:“根据国资委的最新部署,国有经济要对关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域保持绝对控制力,包括军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、民航、航运等七大行业。”政策风向似乎有了对奥凯不利的变化。
2008年,国际金融危机开始波及实体经济,全球经济衰退明显。内忧外患之下,航空业从巅峰跌至低谷,全球约有60家航空公司破产。中国航空业也出现了全行业巨亏,国有航空公司纷纷寻求政府注资,民营航空公司已到存亡关头。据了解,从奥凯开航到2007年3年累计亏损近2亿元,2008年以来,奥凯又出现了几千万元的新增亏损。
2008年11月,作为奥凯航空的法人代表,王均金以奥凯管理混乱、无法行使第一安全责任人职权、无法保证运营安全为由,向民航华北局提出暂停奥凯航空客运业务的书面申请。随后,奥凯航空正式接到民航局“停航令”,令其于12月15日停航。与此同时,刘捷音第三次被“免职”。12月7日,奥凯航空对外公告,因燃油供应、航材供应等问题,对继续安全运行缺乏信心,决定于12月6日暂时停飞客运航班。
争论焦点
奥凯航空停航后,公司内部矛盾急剧升级,一直未在公开场合表态的4位奥凯航空小股东(简称4位股东)于2008年12月11日首次现身,联合声明对均瑶集团表示不满。随后,均瑶集团授权律师发表回应,双方冲突进入白热化阶段。争论的焦点主要集中在以下四个方面:
焦点一
奥凯交能是否履行出资义务
4位股东:奥凯航空注册资本金3亿元,奥凯交能持有奥凯航空63%的股权,应缴纳人民币1.89亿元,但实际出资人民币9168万元,仅占奥凯航空总资本的30.56%。奥凯航空其他4家股东出资总额为人民币1.09亿元,占奥凯航空总资本的36.33%。为此,奥凯航空其他几位股东已于2008年4月向北京市第二中级人民法院提讼,要求其补足出资或按实际出资行使股权。
均瑶集团:奥凯交能在2005年3月至5月期间,已经分三期将2.04亿元人民币的出资额投资到位,占奥凯航空股权比例的68%,奥凯交能的出资义务已经全部履行完毕。随后,奥凯交能将所持奥凯航空5%股权转让给股东张影,因此,截至目前,仍持有奥凯航空63%的股权。均瑶集团自始至终不是奥凯航空的直接股东,因此不存在出资不到位的问题,均瑶集团对奥凯航空也不存在任何性质的欠款。
焦点二
停航是否合法
4位股东:王均金提出的暂停奥凯航空客运业务的申请行为,既未召开股东大会,也未告知奥凯航空其他4家股东,并未获得奥凯航空董事会授权和审批。因此,王均金申请停航的行为涉嫌故意欺骗民航局,不具备合法性、有效性和真实性。
均瑶集团:暂时停飞申请,是王均金董事长在奥凯航空出现经营异常,难以正常履行航空第一安全责任人职责,依据相关法律法规依法做出的。申请暂停奥凯航空的客运业务,合法有据。
焦点三
王均金法人代表资质是否合法
4位股东:北京市工商局顺义分局发出《北京市工商局行政处罚听证告知书》,对4位股东提出的“王均金涉嫌采用虚假材料和欺骗手段获取奥凯航空法定代表人资质”一事, 拟作出“撤销奥凯航空有限公司2008年1月2日的公司变更登记的行政处罚”的处理意见。
均瑶集团:奥凯航空登记事项变更的撤销权属于市工商局。而部分股东《声明》所附北京市工商局顺义分局出具的《听证告知书》所述内容与事实不符。奥凯航空就股东会的召开已经通知全体股东,股东会召开程序及所形成决议均符合法律和奥凯航空章程的规定。
焦点四
总裁免职是否合法
4位股东:北京顺义区人民法院对4位股东“王均金未经奥凯航空董事会的合法审批,擅自免除刘捷音等奥凯航空主要负责人职务”一案,作出一审裁定:“免除奥凯航空总裁刘捷音等人职务”决议无效。
均瑶集团:调整刘捷音的总裁职务是为了加强对奥凯航空的管理,完善其法人治理结构,扭转奥凯航空客运业务长期亏损的局面。且上述判决并未生效,奥凯交能完全有权依据奥凯航空章程的规定,更换其向奥凯航空所委派董事人选,奥凯交能已经向北京市第二中级人民法院提起上诉。
收场
2009年2月16日,天津-杭州、天津-合肥-昆明两条航线正式复航,标志着奥凯航空公司因“停飞”事件中断的13条客运航线全部恢复正常运营。奥凯航空此次停飞直接损失高达近亿元,其中客运方面8000万元左右,货运方面2000万元左右。此外,公司还面临着联邦快递合作丧失之痛和品牌信誉价值受损等无形损失。另据报道,刘捷音“还在休息”。
经历停航事件,王均金称:“以后再去投资项目,这是前车之鉴。一是投资公司首先看人,公司的管理层怎么样是最重要的;另外处理问题要更快更细,要做就一步做到位,不能太柔。”对于旗下的三家航空公司,王均金表示,考虑三家公司的地域、文化差异,不会考虑整合成统一的公司,奥凯航空和鹰联航空都是投资业务,吉祥航空才是真正的重头戏,均瑶集团暂时没有考虑将大笔资金投入奥凯航空,但欢迎其他投资人进来。
反思:合作之初就应明确治理安排
国内最早起飞的民营航空公司―奥凯航空,最早停飞了,究竟是何种力量在背后决定着事态的发展?金融危机?民营航空业的特殊性?还是创业股东和管理团队与均瑶集团的冲突矛盾?
我们认为,民营航空行业的特殊性和金融危机只是加速治理风险爆发的催化剂,奥凯航空创业小股东和管理团队与后续入场的均瑶集团的控制权之争也只是表象,归根结底,还是奥凯航空与均瑶集团在合作之初没有理顺管理和治理两个层次的关系,为此给奥凯航空埋下了“地雷”。“停飞事件”只是潜伏在稳定经营背后的治理风险被引爆的结果。
首先,奥凯航空的创业股东和管理团队的治理意识相对薄弱。奥凯航空成立之初,股东便发生了三次变更;奥凯交能的注册资本由1000万元变更为1个亿;奥凯交能和奥凯航空的注资资金是否注实,刘捷音称自己搞不清楚。因此,奥凯航空在成立时可能就存在注资是否到位的隐患,当然,这与民航局对民营航空的资金审查并不是非常严格有一定的关联。后来均瑶集团进场,如果奥凯航空创业股东和管理团队想要获得对治理权和管理权的双层控制,均瑶集团只是作为投资者的身份出现,合作之初,就必须首先制定尽可能明确完备的“规则”来确保其治理权的实现,而不是以为控制了管理权就高枕无忧了。
其次,据报道称,均瑶集团作为奥凯航空间接控股股东,却一直无法参与奥凯航空战略制定、经营管理、人事安排等方面运作。这就需要我们对均瑶集团的“股东身份”进行界定,均瑶集团进驻奥凯航空时,究竟是以投资身份,还是以控股股东的身份进入?
如果仅仅是以投资为目的,要求获得对经营管理控制权似乎并不是非常恰当,即使出现冲突,似乎也应该通过双方的协商来解决,停飞是否成为必要?首先,奥凯航空现在处于生存期,或叫市场培育期,能不能盈利,亏损多少为底线,似乎很难做出客观判断,我们可以看到天津货运每年20%的增长速度和奥凯客运方面20%左右的市场占有率。其次,虽然均瑶集团称停飞选择在航空业最淡的时候,且对复航的很多环节都具有控制力,但是,奥凯停飞带来了巨额的治理成本―直接损失已经高达1个亿,此外还面临着员工的精神波动、痛失联邦快递、声誉等方面的间接损失。
[关键词] 品牌危机 品牌危机管理 品牌危机防御 品牌危机应对 品牌危机恢复
近年来, 随着品牌价值在企业中受到普遍重视, 企业也将大量的资源投入到品牌经营中。然而现代社会变化加剧，给企业带来了很大的不确定性。随着不确定性的增加，危机将会随时出现。不管是什么样的企业，不管是多著名的品牌，也不管你有没有质量或服务问题，都有可能发生危机，都将冲击到企业的品牌。企业品牌遭遇危机日益成为一种普遍现象。因此, 品牌危机管理已经日益成为企业品牌管理中不容忽视的重要一环。
一、品牌危机管理的内涵及特征
品牌危机是指由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误, 而对企业品牌形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众, 进而大幅度降低企业品牌价值, 甚至危及企业生存的窘困状态。品牌危机管理是指企业针对可能发生的危机和己经发生的危机采取的管理行为，包括为了预防品牌危机的发生，或者在危机发生后能有效减轻危机所造成的损害，使品牌能尽早从危机中恢复过来，或者为了某种目的而让危机在有控制的情况下发生等情况。品牌危机具有如下特征：
突发性是品牌危机的首要特征。如强生公司的“泰莱诺尔”（Tylenol）胶囊在事前没有任何警告的情况下被人投毒，结果导致患者服用后死亡。其次，蔓延性。俗话说：“好事不出门，坏事传千里”。再次，危害性。2000年11月国家医药管理局的一个通知，使中美史克的康泰克，一夜之间销售额由6个亿减到了零。第四，被动性。由于品牌危机事发突然， 企业往往仓促应战，带有较强的被动性。最后，机遇性，品牌危机之中也孕育着机遇。如强生公司通过有效化解Tylenol胶囊被氰化物污染的危机，不仅恢复了产品市场，而且明显提高了公司的声誉。
二、我国品牌危机现状
改革开放以来，我国品牌从无到有，从少到多，大致经历了以下四个发展阶段：第一阶段，品牌启蒙时期(20世纪80年代)；第二阶段，品牌发展时期(20世纪90年代)；第三阶段，品牌国际化酝酿时期(2000年左右)；第四阶段，品牌国际化的融入时期。如家电行业的海尔、长虹、春兰，不仅有效地挡住了国外品牌在中国市场的抢滩登陆，而且把自己的产品打入了国际市场，成为依靠品牌经营获取市场的典范。品牌经营的时代己经来临，然而，在品牌日趋成熟的今天品牌危机事件也在频繁发生。
《中国名牌》杂志品牌检测中心的2007年中国市场十大品牌危机为：娃哈哈达能深度纠纷及广泛诉讼事件、藏秘排油引发明星代言信任危机事件、家乐福重庆店促销引发踩踏死伤事件、华为安排数千员工请辞产生负面影响、星巴克故宫店遭遇广泛网络质疑事件、摩托罗拉手机电池多起爆炸起火疑案、松下无锡电池公司多员工镉超标事件、西门子“商业贿赂门”波及中国事件、锅王胡师傅涉嫌虚假宣传引发退货潮、诺顿杀毒软件误杀中国用户系统事件。2006年中国品牌危机事件中有重大影响的多达60余件。2007年多达40余件。由此可见，中国市场已进入品牌危机高发期，加强品牌危机管理对我国企业健康发展显得尤为迫切和重要。
三、加强品牌危机管理
企业品牌危机管理，主要包括三个重要组成部分：一是品牌危机防御，，打好“防御战”；二是品牌危机应对，积极化解危机，打好危机“阻击战”；三是品牌危机恢复，即恢复正常的品牌经营活动并对品牌危机进行反思。
1.品牌危机防御
古人云:“凡事预则立，不预则废。”品牌危机的特点决定了现代企业要想在商场中有最高的胜算就必须具有居安思危、未雨绸缪的品牌危机意识。品牌危机管理的重点就在于预防危机, 而不在于处理危机。品牌危机防御从以下两方面入手：
(1)树立全员危机意识。当今社会, 市场环境、竞争态势瞬息万变, 在激烈的市场竞争中, 一个企业如果在经营红火时缺乏忧患意识，在顺境时无身陷逆境的准备, 那就意味着危机和困难即将出现。因此企业的决策者和全体员工要树立全员危机意识, “居安思危”，进行品牌危机教育, 将危机消灭在萌芽状态。1984年联合碳化在印度的化学厂发生毒气外泄事件，由于发生的时间在半夜，附近居民在睡梦中来不及走避，造成两千余人死亡，二十余万人受伤的惨剧。事实上，在毒气外泄之前，该厂的技师就曾经针对厂内机械设备上的漏洞提出报告，可惜管理阶层忽略这些危机相关的信息，因而造成这起意外事故。
(2)建立危机预警系统。其过程分五个步骤:首先，进行风险评估；其次，根据风险评估结果确立品牌危机监测的内容和指标, 并确定品牌危机预警的临界点；第三，确定建立什么样的品牌危机预警系统, 采用什么样的技术、程序、设备, 需要准备哪些资源；第四，为危机预警系统的使用和维护配备人员, 并制定相应的规章制度, 确定使用和维护人员的权力和义务；最后，向需要接受品牌危机预警的人员说明品牌危机预警系统, 使他们能理解危机预警警报, 并在收集到警报时能做出正确的反应。企业最好最少一年有一次仿真训练, 通过仿真训练可以让员工在面对危机时,有经验可循,做到临危不乱,从容应变。
2.品牌危机应对
(1)组建品牌危机管理指挥中心
①指挥中心的成员结构
一个合理的品牌危机管理指挥中心的成员结构应当包含以下几个方面的内容:第一，合理的专业知识结构。危机指挥中心需要解决各种问题，所以需要各种专业知识。这就要求在危机管理指挥中心中，不同的成员具有不同的专业知识，从而形成一个合理的群体专业知识结构。第二，合理的能力结构，包括适应能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织协调能力、创造能力等。一个有效的危机管理指挥中心中，既要有善于筹划、决断和应变能力强的人，也要有深思熟虑、善于思考的人，善于组织协调、排忧解难、调解纠纷的人，才能做到优势互补，满足危机决策过程中的各种不同要求。
②指挥中心的任务
第一，要协调各方作战、控制事态：品牌危机发生后，只有在品牌危机管理指挥中心的统一领导下，各相关部门协同配合，从全局出发，优化整合企业所有的资源，发挥整体功效，才能及时形成和贯彻科学的决策，迅速解决问题。事件的突发性，要求处置工作必须突出一个“快”字。指挥中心应迅速控制事态，把危机控制在最小范围。要快速发现、快速报告，快速出动、快速到位，快速展开、快速介入，以便抓住先机，争取主动。
第二，调查研究、注意把握主要矛盾：当危机得到初步控制以后，危机管理指挥中心应马上组织力量开展调查研究。对危机的调查，在内容上强调针对性和相关性，查明事件发生的时间、地点、背景、人员伤亡、财产损失、事态发展、控制措施、相关部门和人员的态度以及公众在危机中的反应，要与危机的参与者正面接触，尽量抓住危机的薄弱环节和暴露之处进行调查，以利于发现问题；在方法上强调灵活性和快速性。指挥中心应根据调查来的情况，找出危机发生的因果联系，把握违纪事件的主要矛盾，为确定危机的性质打下基础。
第三，制定对策、贯彻实施：在通过调查研究，对危机的来龙去脉和性质予以确定之后，应迅速会同企业有关部门，进行分析讨论，制定相应的对策。制定对策须注意三个方面的问题:一是对策必须具有可行性；二是对策应充分考虑到可能出现的各种情况和问题，做多种准备，不能简单从事；三是重视专家的意见，以弥补企业领导层知识和经验的不足。总之，企业领导层在抓主要矛盾的同时，应注意总体配合，综合治理，以便尽快解决问题。经过前几个阶段的准备工作，在贯彻实施阶段，领导者应动员社会力量有序参与。
(2)沟通管理
①与企业内部员工的沟通
品牌危机管理的内部信息沟通需要及时真实，要明确地将实际情况中可以公开的部分向员工迅速传达，尤其是那些危机中将涉及员工切身利益的信息。内部沟通，可以调动员工的使命感和责任感。如在PPA风波中，中美史克公司向员工传递了正确及时的信息，通报了企业举措和进展，企业的推心置腹、坦诚相见和诚挚果断打动了员工，在企业内部取得了积极公众，员工空前团结一致，员工与企业同患难共命运。内部沟通还可以避免谣言从内向外传播，有利于安定人心，保持员工工作的积极态度。
②与企业外部的沟通
品牌危机管理的外部沟通则更为复杂和难以控制，危机管理者必须认识到我们在公众面前怎样管理危机和在实际操作中怎样管理危机，对于有效处理危机是同样重要的。因此对外部的有效管理如同处理危机本身一样重要。毕竟，外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息。危机发生后，外部沟通的对象主要是:受害者、新闻媒体、社会公众、经销商、政府机构。
3.品牌危机恢复
品牌危机恢复工作的全面展开应该从危机持续阶段开始。在品牌危机的持续阶段，危机己经基本上得到控制，危机已经不再继续造成明显的损害，此时品牌危机管理的重点应该转向危机恢复工作，使品牌尽早从危机中恢复过来，进入品牌发展的正常状态。该工作包括对内和对外两个部分。
企业对内部的恢复和调整应教育员工，并修正、补充危机管理的内容。危机事件的正确处理能使企业绝处逢生,化险为夷,但危机中暴露出来的企业管理、公共状态、员工素质等方面的问题却不容忽视，企业应以此为典型、生动的教材，深入对员工进行公共关系教育和培训，使每一个员工都能从中找到存在的问题和差距，自觉地将自己的行为、形象与企业的命运、形象连在一起。危机过后应立即着手制定企业危机管理计划,必要时请专家和公共关系公司进行指导和帮助,这样才不至于再犯同样的错误。企业外部的恢复与重振工作，要根据不同对象、程度，进行具体分析。首先，实事求是地兑现企业在危机过程中对公众做出的承诺；其次，要继续传播企业信息,举办富有影响力的公关活动,提高企业美誉度,制造良好公关氛围。可以说,危机平复后的继续传播是品牌重获新生并有所提升的不可或缺的条件。
综上所述,品牌的危机管理是一个复杂的系统工程,只有企业重视它,不断去探索品牌经营过程中危机处理的好办法和手段,企业对品牌危机处理的能力才能逐步增强。
参考文献:
[1]蒋波:论企业品牌危机管理[D].武汉理工大学硕士论文,2006.5.1
[2]田方军:品牌危机管理[J].上海商业，2005年5月
[3]刘庆玉吴烽:企业品牌危机预警系统的构建[J].云南财贸学院学报，2005年8月
[4]韦晓菡:浅论品牌危机管理的对策[J].经济与社会发展,2007.6
饭店危机管理的含义
所谓“危机”，一般是由客观或主观的因素，有时甚至是“不可抗力”所引发的意外事件，对系统组织和总体目标造成威胁的一种状态。世界旅游组织把危机阐述为“影响旅游者对一个目的地的信心和扰乱继续正常经营的非预期事件”，它具有危害性、紧急性和破坏性。饭店危机管理就是通过对危机的监测、防范、决策和处理，以防止和回避危机，达到避免和减少危机产生危害的目的，使饭店组织和个人在危机中得以生存下来，甚至将“危机”转化为“机会”的管理过程。
饭店危机的类型
自然灾害危机。如洪涝、雷雹、大的瘟疫等。在2003年的“非典”期间，中国内地和香港地区的饭店业的出租率下降了10%左右，餐饮下降70%-80%。外国旅行团队和国际商务客人纷纷取消订房或行程，使得饭店业一片萧条。
社会治安突发事件。如赌博、偷盗、凶杀，斗殴、抢劫等，在各地饭店内都有可能发生。
火灾危机。因为饭店多为高层建筑，内部装修豪华，人口也较为密集，所以一旦发生火灾，势必会造成客人和饭店员工的人身安全。不但经济后果严重，而且还会在国际上造成恶劣的社会影响。例如20世纪80年代，在我国哈尔滨某饭店发生因客人酒后卧床吸烟引发的火灾，导致11层的29个房间被烧毁21个，中外客人死亡10人，伤7人，影响极其恶劣。
形象信誉危机。信誉危机是指饭店的信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。在经营过程中，错误的经营方式、不注重产品的质量、忽视经营道德、服务态度恶劣、领导或员工错误的言行等等都会造成饭店的形象信誉危机。
饭店危机管理存在问题
危机管理的意识淡薄。首先缺乏对危机管理足够的重视。大多数饭店只把一些危机性事件作为简单的突发性事件，并不理解当突发性事件处理不当时，有可能迅速转化成危机事件。其次缺乏必要的危机管理知识储备。很多饭店能够认识到危机对其所产生的影响，但是并没有建立起更好更有效的制度或采取过硬的举措。第三部分饭店缺乏在危机发生时的自救能力和基本常识的培训。
缺乏危机预警机制。部分饭店的危机管理中并不能很好的结合自身特点，制定更实际可行的危机应急预案。再者大多数的饭店都存在培训不到位的问题，致使员工在发生危机时往往不知所措。除此以外，也有部分饭店对危机管理预案还缺乏分类研究。
缺乏对突发危机事件的快速反应能力。当危机发生时，部分饭店不是快速的承担责任挽回损失，而是争执谁对谁错，这样忽视顾客利益和公众感情的措施，肯定不能赢得顾客对饭店的信任和理解。还有部分饭店存在侥幸心理，没有把真诚沟通作为第一核心内容。当发生危机事件时，由于饭店的不注意沟通，势必会造成信息不能够准确的传达，从而造成各种谣言，混淆公众视听。
缺乏危机后的恢复机制。对饭店而言，在危机之后如何使饭店在危机中受到损失的部分恢复到危机前的状态异常重要。它关系到饭店是否能够起死回生，再铸辉煌。饭店应该如何建立危机评估系统，找出结症，做出矫正，都是非常重要的部分。
饭店危机管理的措施和方法
树立正确的危机意识，深化培训工作。危机意识是危机预警的起点。饭店员工要将危机的预防作为日常工作的一个重要环节。危机的预防要通过全体员工的努力，这样才能有效的防止危机产生。同时饭店要建立好新员工上岗培训制度，要求新员工掌握工作中基本的危机处理办法，比如火灾发生时会报警、会灭火、会疏散客人等。并把这一项作为上岗前考核的一项重要内容。此外还要加强对员工的职业道德的教育，提升员工的自身修养，使每一位员工都能够树立正确的危机管理意识。
完善管理制度，强化危机管理。首先要建立危机管理组织，可以成立专门的危机管理小组，形成智囊团，研究面临危机时的组织应变能力，分析和预测最有可能发生的危机情况，对可能发生的危机进行预处理。其次要健全信息监测系统，出现某一问题时，应立即跟踪调查并尽快解决。同时要充分调查了解饭店产品在宾客心目中的存在价值和形象信息，比如质量好坏、价格高低、服务态度以及改进意见等等。进行自我诊断和评价，找出饭店产品和服务中不足之处，积极采取措施予以改进，减少或消除危机发生的诱因。
提高危机应变能力，开展培训和演习。对员工进行全员的危机管理培训，提高员工对危机的应对技能。例如内部沟通系统和应急反应计划、如何与宾客、媒体等群体沟通等等。饭店可针对某一危机类型进行仿真训练和演习。
在宽阔的舞池里，在醉人音乐中，你优雅地舞着。你跳得婀娜多姿，风情万种。在耀眼的聚光灯前，在众人赞叹的目光中，你的一举一动都是那么俊逸迷人。
你骄傲，你眩晕，你觉得世界就在你的脚下。
当你潇洒地旋转，当你陶醉于掌声，却对你脚下的变化浑然不知：光洁坚实的地板正在远离你，你正踩在锋利的刀尖上。
是流着血淌着泪告别你心爱的舞台，还是依然身轻如燕地坦然微笑？
台上十分钟，台下十年功。为了刀尖上一刻的舞蹈，你需要付出无数倍的汗水和智慧。
风云变化万千，只有未雨绸缪的人才能坦然应对危机。
危机管理，刀尖上的舞蹈。
在危机尚未来临时预测危机，在危机处于萌芽状态时发现危机，在危机带来危害时消除危机，甚至在危机中发现机会，驾驭危机，利用危机。只有这样，我们的企业方能化险为夷、立于不败之地。
你准备好了吗？
二、龟兔赛跑的不同挑战和不同结局
话说龟兔赛跑中兔子因轻敌失败后，极度地不服气：我轻盈矫捷，怎么会跑不过背着一口锅的乌龟呢？于是给乌龟再下战书，决定再战。兔子在床头挂上了“卧薪尝胆，洗血耻辱”的标语，而乌龟则因为第一次比赛的胜利信心大增，无比轻松地哼起了小调“慢慢地陪着你爬，直到爬到永远……”
比赛的时刻到了。由于种种突如其来的危机，导致龟兔赛跑不同版本的故事上演。
1）乌龟穿着特制跑鞋，兔子却仍然穿着老掉牙的普通鞋。结果乌龟行走如飞，兔子惨败。
2）兔子一不留神，一头撞在路边的岩石上，结果头破血流，未能到达终点。
3）途遇河流，兔子是旱鸭子，无奈铩羽而归。
4）兔子求胜心切，发令枪一响便夺命狂奔，结果南辕北辙，跑错了方向，虽然累得筋疲力尽，但根本不是要到的目的地，金牌还是归了乌龟。
5）时逢非典期间，要求比赛双方都戴口罩，结果口罩蒙住了乌龟的眼睛，看不见方向。乌龟败。
6）乌龟成明星后，动物报的狗仔队专盯乌龟，诸如《长跑明星的不光彩恋情》、《为什么会是他？——乌龟有贿赂嫌疑》等标题如重磅炸弹在动物中炸开了，使乌龟心力憔悴，比赛走神，兔子胜。
7）在赛事组委会的例行体检中，发现乌龟的食品中竟然含有兴奋剂，取消了乌龟的比赛资格。虽然乌龟满腹冤屈，但也无可奈何。
8）乌龟在比赛过程中肚子痛，无法坚持到底。
…………
天有不测风云，人有旦夕祸福。在商海搏击的企业，作为市场生态链上的一环，无论你是兔子还是乌龟，都会不可避免地遇到各种各样的危机。
上海盛大于2004年1月登陆纳斯达克上市。盛大总裁陈天桥在2003年10月 接受记者采访时称：“我现在80%的时间和精力是用来应付各种各样的风险，而不是像公司成立初期花这么多时间和精力钻研业务。我当的不是CEO，而是首席风险官CRO（Chief Risk Officer）。”
的确如此。科学技术越来越发达，社会生产力越来越进步，利益群体越来越多元化，目标对象构成越来越复杂，信息传递越来越快捷，地球越变越小。因此，任何一点风吹草动都可能使企业陷入危机。如何成功地处理危机是每个企业不能回避的问题，也是每个企业必须正视的挑战。
三．危机的五个特点
危机指使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。
1.意外性:危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。
2.欲望性:在处理危机的过程中，都有明确的目的性和欲望性。
3.聚焦性:突发事件受到高度关注。
4.破坏性:不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏与损失。
5.紧迫性：如果不能及时控制，危机会急剧恶化，因此可供做出正确决策的时间有限。
四、危机管理的目的
危机管理则是指应对危机的有关机制。具体是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和因应策略，包括危机的规避、危机的控制、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
在某种意义上，任何防止危机发生的措施、任何消除危机产生的风险的努力，都是危机管理。但我们更强调危机管理的组织性、学习性、适应性和连续性。
危机管理就是要在偶然性中发现必然性，在危机中发现有利因素，把握危机发生的规律性，掌握处理危机的方法与艺术，尽力避免危机所造成的危害和损失，并且能够缓解矛盾，变害为利，推动企业的健康发展。
危机管理的目的有五个：
1、预防与控制危机。危机如同SARS一样，预防与控制是成本最低、最简便的方法。企业应根据经营的性质，识别整个经营过程中可能存在的风险，并从潜在的事件及其潜在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后进而收集、整理所有可能的风险并充分征求各方面意见，形成系统全面的风险列表，从而对这些可能导致危机的原因进行限制，并针对性地练习内功，增强免疫力，以达到避免危机的目的。
2、建立危机管理体系。主要是建立应对危机的组织、并制定危机管理的制度、流程、策略和计划，从而确保在危机汹涌而来时能够理智冷静，胸有成竹。
3、解决危机。主要是指通过公关的手段阻止危机的蔓延并消除危机。如建立强有力的危机处理班子；有步骤地实施危机处理策略；制止危机给企业造成的不良影响，尽快恢复企业或品牌形象；重获员工、公众、媒介以及政府对企业的信任。
4、在危机中发展。危机管理的最高境界就是总结经验教训，让公司在事态平息后更加焕发活力。INTEL公司前CEO 安迪.格鲁夫曾这样说：优秀的企业安度危机，平凡的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。”
5．实现企业的社会责任。作为社会的一员，企业卓有成效的危机管理，将促进社会的安定与进步。反之如果危机处理不当，将成为社会的负担，并带来不可估量的危害。
五．危机管理的核心：
危机从管理的角度来讲，是量变到质变的过程；而从传播的角度来看，则是由少数人知道到多数人知道的过程。
大家都不知道的秘密不是危机，它只是潜在的危机。只有当企业员工、消费者、公众、媒体、投资者、债权人、供应商以及经销商都知道了，并且被各种因素和途径夸大了危险，导致混乱和恐慌，才成为危机。
危机一旦发生，你我都无法改变。我们能做的只有两件事：
【关键词】管理；组织；发展
【Abstract】 A management system is the framework of processes and procedures used to ensure that an organization can fulfill all tasks required to achieve its objectives. For instance， an environmental management system enables organizations to improve their environmental performance through a process of continuous improvement. An oversimplification is "Plan， Do， Check， Act". A more complete system would include accountability （an assignment of personal responsibility） and a schedule for activities to be completed， as well as auditing tools to implement corrective actions in addition to scheduled activities， creating an upward spiral of continuous improvement. But there is also a downward spiral to this system. There are many signs that suggest that there is something wrong in an organization and this may lead to a crisis. When top level managers’ start buying expensive toys and handing out large bonuses instead of working on the company’s real goals and strategies we know that something is not right. Changes in top level management might not the best option or solution when the company is at risk. Companies have to work very hard to maintain customer satisfaction and product diversification but not to start new products that are out of the reach and traditions of the company. This way the company will avoid running into problems they thought as solved.
【Key Words】Management； organization；development
The shortest definition of a financial crisis is lack of money. Whether it will be our money， our client’s money or our supplier’s money. But we will take a look at this issue some other time. Now let’s look at the symptoms that lead to a crisis situation in an organization. Peculiarly these symptoms were recognized after a special research was made by the， “Guess who？” the American Banking Association. Oddly enough we ask the question why these guys aren’t reading what they paid for.
Here we will look at the “Concerning symptoms in the management system”.
1.Remarkable changes in the behavior， routine and way of life of key company personnel.
It is just like marriage. I read it in a ladies magazine under the title “It he cheating on you？” The key word here is remarkable. In some situation it can be interpreted like a change of behavior. New and expensive clothes， cars， yachts， business trips abroad， ever so expensive hotels and so forth. This is a direct quote from the author of this enquiry. I am nor making this up. And something very curious， pay close attention to changes in attitude of the family members of the key staff. This will give you ever more accurate information.
2.Inability of key senior management staff to formulate clear goals and overall company strategy.
This is due to the fact that senior management doesn’t have the required management experience and training. It is possible that there is a strategy and overall mission written somewhere but placed in a drawer somewhere which means that it is inexistent in practice.
3.Family and marital problems of key figures.
Let’s not dig to deep， its all clear. Interestingly thought these problems are equally relevant regardless of the size of the company. The conclusion ion this case is that family types should not run large corporations. They have proven that they make very bad decisions.
4.Lowering the client’s emotional commitment.
I did not understand it at first so let me explain. It is all about an evident change in the behavior of our most precious clients and/or the biggest group of loyal clients. Not only are they buying less from us but they are not attending company events， they are not present at company presentations and are not attending product promotions. A clear indication of such actions among our clients is when they intentionally avoid contacts with us.
5.Changes in top level management of the company.
An abrupt change always creates problems， conflicts and tensions among the staff. The key word here is rejection， but because I am not able to find a practical example I will stop here.
6.Changes in the structure of the key specialist.
Many times we have commented on this problem and we will do it again. Every organization is supported by 10-15% of its personnel. This is the key workforce in an organization. These are the people than we need to protect and cherish. We all know bout the “butterfly effect” that waved its wings over Europe and caused a typhoon in the Philippines. The key figures are the chaos butterflies but with enormous wings.
7.Return of problems we thought as solved.
Here is a very interesting and practically useful obsession. Here is something very interesting and practically useful. Read it again and think about it. You are smart； since you made all the way to point 7 you can understand the meaning.
8.Sharp and unexpected attempts to start a new business.
We all what to try something new， especially if it looks lucrative， profitable， prestigious and interesting. And most certainly when we know nothing about it. Be aware of key phrases such as： “We are a flexible company and we are always looking for new opportunities”.
Let us stop here at the Chinese favorite number， eight. It brigs luck， prevents infinity and it definitely looks like a worm with an mixed up identity.
关键词：美国次级债次级债危害中国企业管理问题
1994～2006年，美国居民的房屋拥有率上升到很高的比例接近70%，超过900万的家庭在这期间拥有了自己的房屋。如果这时你问美国人得益于什么?他会告诉你：这部分归功于次级房贷。看来美国次级抵押贷款产生的出发点是好的，并且在最初10年里也取得了显著的效果。
一、次级抵押贷款的产生
美国次级债危机是由主要工业化国家的信贷或流动性危机的影响外溢造成的。相比起亚洲金融危机，美国次级债危机展现出一些新的特点，危机源自全球最发达的国家，而非发展中国家，而且危机中美元依然保持坚挺，汇率不再是主要问题。美国次级债危机主要源于美国次级抵押贷款市场的信贷危机，其中既有美联储加息给次级抵押贷款市场带来的冲击，又有金融机构本身盲目扩张为危机埋下的种子，还有金融衍生产品在危机蔓延过程中的助推效应，是多种因素综合起来造成的。
二、次级债危机的引发
过去两年，随着美联储17次加息，美国房地产市场逐步出现降温迹象，为次级抵押贷款市场危机的产生埋下了导火索。
在进行次级抵押贷款时，放款机构和借款者都认为，如果出现还贷困难，借款人只需出售房屋或者进行抵押再融资就可以了。但事实上，由于美联储连续17次加息，住房市场持续降温，借款人很难将自己的房屋卖出，即使能卖出，房屋的价值也可能下跌到不足以偿还剩余贷款的程度。这时，很自然地会出现逾期还款和丧失抵押品赎回权的案例。案例一旦大幅增加，必然引起对次级抵押贷款市场的悲观预期，次级市场就可能发生严重震荡，这就会冲击贷款市场的资金链，进而波及整个抵押贷款市场。与此同时，房地产市场价格也会因为房屋所有者止损的心理而继续下降。两重因素的叠加形成多米诺骨牌效应，出现恶性循环，引发了次级市场危机的爆发。
三、次级债带来的危害
全美第二大次级房贷放款机构新世纪金融公司(NewCenturyFinancial)的破产。
美联储加息的压力，房地产市场的萎缩，借款者不断增加的违约，资金提供者的退出，以及贷款前锋线估计和控制工作的不完备使新世纪及其他次级贷款放款机构由巨额盈利陷入严重危机。当新世纪于2007年3月初公布要修改其2006年前三季度的财务报表时，高盛等投资机构立即要求缩短对新世纪的借款期，随后，新世纪的股票价格一泻千里。2007年4月2日，该公司申请破产保护。
金融股率先大跌，拖累美国股市全面下挫。道琼斯30种工业平均指数大跌242.66点，跌幅1.97%;标准普尔500股指下挫28.65点，跌幅2.04%。
美国股市的恐慌很快波及亚洲股市。3月15日，香港恒生指数下跌2.65%，日本日经225指数下跌3.08%，印度孟买股票交易所指数下跌3.01%。
从此引发了波及全球的金融风暴……
四、美国次级债引发的中国企业管理问题思考
2008年1月21号的全世界股灾让我们越来越对美国次级债引发的危机对中国企业的影响进行思考。因为次级债不单是美国经济衰退中国出口受冲击的问题了，它带来的是思维的革命或者风暴。
第一、避免住房按揭贷款风险可能给企业带来的损失。
首先，从住房按揭的对象来看，美国次级债券的次级贷款人有信用等级划分，即“次级信用”，但对于中国的按揭贷款者来说，基本上没有什么信用等级可言。近几年，凡是个人要申请住房按揭贷款，没有谁是不能够从银行获得贷款的。如果这样，很大一部分信用欠佳的贷款人必然会进入到房地产按揭贷款市场中。
按照银监会的个人住房按揭贷款指引，个人按揭贷款的贷款额是个人每月按揭贷款的还款额不得超过个人家庭月可支配收入50%的比重。但实际上，目前国内居民及住房投资者在办理住房按揭贷款时，其实一部分人是很难满足这一基本标准。此时，他们想方设法从单位开出假的工资收入证明，就出现了用假收入证明等虚假文件到银行进行按揭贷款的市场现象。
如果以美国的个人信用评级标准，中国这部分住房按揭贷款者不仅没有信用，甚至是负信用。这就必然造成了部分人利用这种假信用从银行大量套取贷款，进行房地产炒作。比如，2004年在上海曾经出现有人贷款7800万购买128套房屋的大肆炒房现象。
虽然目前国内不少个人的住房按揭贷款信用不好，但在房地产市场价格一路上涨时，过高的房价会把这类缺乏信用的住房按揭贷款的潜在风险掩盖起来。可是，一旦中国房地产市场价格出现逆转，其潜在风险就必然会暴露出来，如果一旦暴露，国内企业将面临比美国次级债券出现的危机与风险更加严重。
第二、避免“模型”给企业带来的巨大灾难。
大家知道花旗银行和麦肯锡的核心竞争力是什么吗，很多人会异口同声说是“模型”，大家都顶礼膜拜于他们的模板，其结果是全世界的人都在偷偷地学他们用他们的模板，全世界的咨询公司都在抄袭麦肯锡的战略咨询模板带来了企业对咨询公司的不信任。
全世界的人都用花旗的模板让各大机构付出了次级债的传统代价。你抄我，我抄你，大家都是在抄麦肯锡。这想起银行的信用评估，他们也是用一套所谓的评估体系，大堆的财务指标，连制造企业生产什么用什么机器生产都不知道的人做贷款调查员的，这难道跟花旗银行的闭门造车做“模型”一样吗，聪明人在玩傻游戏，可惜是皇帝的新装，谁也不去说。
当企业正陶醉在用世界上先进的管理“模型”搭建起来的先进的管理体制的企业的时候，殊不知一场巨大的灾难正在向他袭来：曾经给其他企业带来巨大收益的宝贵“模型”，正是麻痹企业管理者神经的药品。套用“模型”也就套用了风险，这一点值得企业认真检查一下。
第三、避免对外投资给企业带来的金融风险。
次级债危机虽未给中资银行带来大的财务问题，但中资金融机构要从这一事件中汲取教训，提高其境外投资的风险管理能力。近年来，境内企业在从事海外投资虽然也有获利的时候，但总归是“赔得多，赚得少”。而眼下我国正鼓励境内金融机构“走出去”，在这种环境下，国内企业更应提高其境外投资的风险管理能力，不能因为短期利润损失小就掉以轻心。
国内在进行境外投资前，应对其投资的对象做一个充分的市场调查，不能盲目追风投资。此外，投资管理团队也应深谙国际金融市场发展规律。具体到投资对象的选择上，包括来钱快的金融行业和资源类(铁矿、石油、铜矿)的大型企业都是理想投资对象。
第四、企业必须树立风险管理意识。
中国现代国际关系研究院研究员
一场令世人惊魂的飓风似乎一下子撕破了美国危机管理“圣殿”的“黄金屋顶”，曾被不少教科书奉若圭臬的美国危机管理机制遭到质疑。联邦紧急情况管理局的失职、军队调动的缓慢、灾难过后的骚乱等确实暴露出美国应对巨大自然灾害时的管理漏洞和机制上的弊端。然而，当我们对这些已被打得七零八落的应急反应机制进行碎片清理时，也许会发现这些管理方面的残缺绝非仅仅存在于美国的“屋顶”之上，其中不少恐怕是国际社会的通病。从某种意义上讲，“卡特里娜”飓风揭开的是世界性危机管理殿堂的“残瓦”。
第一片“残瓦”――“机构崇拜”。一般而言，谈及危机管理必然涉及管理机制的建设与完善，但很多人将“机制”等同于“机构”，认为危机管理的核心和基础是搭建各种类型的管理部门和平台。在他们看来，“机构”的存在就是防范与应对危机最有效的“堤坝”。就危机管理的机构建设而言，美国绝对处于“超强”地位，各级政府多年来确实建构起一整套相对完整的应急机构。9．11后，这些机构又分别有所强化，而且还在不断地重新组合之中。但就是这些机构，特别是在自然灾害方面看似颇有应对之道的联邦紧急情况管理局却在飓风登陆之初束手无策，而且碍手碍脚，阻止其他机构进行自发的救援。危机管理机构在危机来临时刻却成了麻烦的制造者。其实这种专职机构在应急反应时出现“肠梗阻”并不鲜见，当初切尔诺贝利核电站泄露事故发生之初，有意隐瞒灾情的恰恰是负责核安全的前苏联核能利用国家委员会。2003年欧洲热潮时，对医院内死亡人数剧增却熟视无睹的竟是直接掌管健康事务的法国卫生部。究其原因，无非是这些机构虽有职责定位，却无职责意识和责任监督，结果是形同虚设，没有接受监督的机构更是容易“助纣为虐”。
第二片残瓦――“日常忧患意识的丧失”。“人无远虑，必有近忧”。诸如“卡特里娜”飓风之类的灾难其实早已为专家所预告。而新奥尔良市的城市建设弊端也并非今日才有。早在多年前，就不断有人警告墨西哥湾在2005年将进入飓风高发与危险期。但是这些警示在蒸蒸日上的城市发展进程中显得苍白无力。 应对危机的关键在于防患于未然，但在“未然”时，人们似乎很难有所警觉，做好防范准备。2003年莫斯科友谊大学大火前，学校管理部门已明知电路年久失修，隐患极大，却没有及时采取任何补救措施。危机管理并不是简单的应急，它更需要源于日常一点一滴的防备意识。“千里之堤毁于蚁穴”。新奥尔良市外的大堤实际上就是毁在人们日常的不以为然之中。因为决口的防洪堤段恰恰刚刚修复不久。在整体设计上，防洪堤的抗风能力是三级，“卡特里娜”却达到了五级。当年日本神户大地震坍塌的一些高架桥也是因为设计时出于美观考虑而修的单支柱结构。即便是抗震意识极强的日本，有时日常的视觉需要也会强过抗震的求生需求。毁堤的“蚁穴”就是我们日常的麻痹。
