时间：2023-07-09 08:34:20
序论：在您撰写工程企业经营管理时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
1合理的施工组织设计是施工企业经营管理的前提
合理的施工组织设计就是施工企业接到中标通知书后对该工程有个总体规划,结合施工现场既有情况和当地社会环境等诸多因素明确管理思路,施工技术人员认真审核施工图纸,对于图纸与现场不符将来要发生设计变更的情况要早做准备,对于不构成工程实体的措施工程要编制详细的施工方案,明确措施工程工程数量,编制出可实施的施工组织设计文件,核算人员根据施工组织设计文件编制出工程预计总成本,明确成本控制目标。确定成本计划。
影响工程成本控制的一个不可忽视环节就是施工措施中的脚手架工程、过渡工程、临时驻地建设、临时便道、搅拌站建设、安全生产防护工程,这些工程的施工组织设计一定要合理适度,切不可为了便于施工、为了舒适漂亮、为了确保行车安全、施工生产安全等等,不顾成本来组织施工,一定要反复斟酌,进行合理的施工方案比选,确保施工生产需求情况下确定这些工程项目工序和相应的工程数量,有效地控制工程成本。工程实施过程中工程量确定对核算时有据可依,劳材机数量能够有计划的采购实施。同时措施工程工程数量一般都是安拆、往返搬运装卸、打入拔出等方面的工作量,如减少一个工作量,就可减少一系列成本,直接降低工程总成本。因此一定要合理组织设计。
2合理的进度是施工企业成本控制的重要环节
工程项目的目标是一个由质量进度、造价三要素组成的矛盾统一体,其中任何一要素的变化都会引起另外要素的相应变化。工程质量上必须符合国家及行业的相关标准,由政府及相关部门对其进行监管,在此基础上,施工企业只能在造价和进度上进行调整,施工过程中必须做到造价控制与工程进度兼顾。
现在的施工企业多数工程项目前期受到拆迁制约造成窝工,后期出现赶工现象。造成大量人力财力费用投入,加大工程成本。为了避免这种现象,施工企业前期要不断与业主沟通,尽快协助业主完成拆迁目标,尽早达到合理工期布置,同时做好与业主前期拆迁现场沟通记录,为工程索赔准备资料。后期属业主原因造成赶工,也要收集整理工期索赔资料,争取得到补偿。
3精细的分包合同管理是成本控制的关键
首先要选择好外协队伍,具有良好信誉和优秀技术人员的外协队伍是确保工程工期、质量、盈利的前提,否则影响质量出现返工,达不到工期出现抢工、违反安全操作造成安全事故等现象,势必增加工程直接成本,影响经营效果。
其次要确定合理的合同条款。合同条款的订立要条理清晰、内容缜密、措辞严谨,合同双方的权责要明晰,特别是对应承担的风险内容、承包的范围、幅度要划分清楚,分包单价要提前在清单中约定,杜绝不签合同先进场施工现象,避免后期的结算纠纷。
最后要做好过程结算和最终清算工作,施工过程中要严格按合同要求经现场确认完成工程量,且符合验收标准后,在与计量支付。现场验收技术人员一定要以身作则,杜绝超验冒验情况发生,财务人员严格控制资金拨付,不可对分包队伍出现超付款现象。合同履行结束要按约定条款认真进行清算,及时合同清算使工程总成本更加准确,管理人员能够更好的掌握工程经营状况。
4物资材料管理是成本控制重中之重
材料费在工程成本中占据一多半比例,控制住材料价格和材料消耗量就控制了工程成本的一多半费用,因此材料管理非常关键。
首先大宗材料的采购必须招标。只有通过正式的招标,形成竞争机制,才能采购到性价比高的产品。招标文件中要制定完整的技术规格、合理的付款方式、明确的服务内容,特别是单价包含的内容一定要约定清晰,是否包含运输装卸用,交货时间地点,验货标准等,都要认真评选确定最佳供货商,选定最优单价。
其次就是材料现场管控,货物的验收管理,重点在点收计量,好多供货商单价压低,但供货时亏方严重,物资点收人员责任心和现场验收计量管理很关键。同时发料管理不容忽视,一定要按计划发料,没有技术提料单绝不发料。
最后还要做好周转材料的现场管控。周转材料是施工过程中不构成工程实体,是施工措施中消耗的材料,周转料的合理用量,合理周转,有效的回收再利用,周转过程中的维护保管,废旧物资处理费用等都将直接影响工程成本,并且这部分成本不确定因素很多,也是控制的难点,应引起高度重视。
5成本分析及工程索赔是工程经营管理的必要措施
工程中标签订施工合同后,施工企业首先要根据工程的特点结合当地市场环境,确定管理思路,本着便于归集成本的原则划分为若干个核算单元(可以按专业划分,也可按作业段划分,也可按分部分项工程划分等等),根据核算单元统计施工图数量,明确核算范围。
工程施工过程中进行成本分析,一方面根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,以寻求进一步降低成本的途径(包括项目成本中有利成本的挖潜和不利偏差的纠正);另一方面,通过成本分析,可以从账簿、报表反应的成本现象看清成本的实质,从而增强项目成本的透明度和可控性,为加强成本控制,实现项目成本目标创造条件。与收入量价对比,为工程索赔寻找突破点。
目前常用的成本分析法是,项目部月成本分析,公司季度成本分析。成本分析主要分为材料费分析、人工费分析、机械费分析、其他直接费分析、间接费成本分析。采用对比法分析,将实际成本与计划成本对比,实际成本指标与上期成本指标对比,实际成本与对应收入对比,分析成本变化原因,属自身管理造成原因应及时纠正,加强控制,属业主或其他不可预见因素造成的原因应收集整理索赔资料,及时找业主设计监理完善签认手续,通过增收提高经济效益。
1.建立良好经营管理的内部环境。企业经营战略的制定需要综合分析企业发展经营现状和未来市场动向，并将其与企业长期目标结合起来，根据分析结果对企业的经营策略和管理模式进行必要的调整，使之成为企业经营决策的主要依据。企业应当树立科学合理的经营理念。企业经营管理理念能够引导企业员工正确认识企业内外环境因素，指导企业领导层的决策行为，因此是企业生产发展的重要指导思想。企业经营理念是企业基本信息、价值观、行为标准的归纳，贯穿于企业的全部经营活动中，不仅能够深刻影响企业员工的精神面貌，而且还指引着企业的发展方向，体现企业的市场竞争力。先进的企业经营理念往往被企业中的大部分人掌握，每个掌握经营理念的员工都能在各自的岗位上用它来约束自己的行为，并鼓励所有员工为企业的发展目标共同努力，最终在企业上下形成一股凝聚力。企业必须树立全员经营理念，市场开发经营的好坏，不仅需要经营人员对市场的综合全面分析，明确发展目标，全力开拓经营，更需要企业内部各部门及全员的密切配合。任何一个环节没有处理好，都有可能使企业经营开发和生产陷于恶性循环中。因此，市场经营开发既要做好今天市场的开发，更要做好市场的长期培育，做到有计划有目标的经营，既要有前期投入也要完善售后服务。2.建立良好经营管理的外部环境。2.1处理好与政府的关系。企业应当调动一切社会资源与有关政府部门建立良好的沟通渠道，便于企业及时掌握市场发展动向。关注与收集国家、各级政府部门的法律、法规，并以此来约束自己的经营行为。研究政府经济政策导向，了解国家行业和区域经济发展纲要和规划，及时掌握区域经济发展动向和经济调整政策。2.2处理好与竞争对手的关系。同行之间既是竞争对手，一定条件下也有可能成为合作伙伴，面对竞争对手需要保持理性的竞争理念，尊重对手，向其借鉴成功的经营管理经验，了解竞争对手的经营方式，只有知己知彼，才能在竞争中取得主动权。企业不应当惧怕竞争，而应当时刻把自己摆在竞争的环境下，善于在竞争中发挥优势，找到不足，从而扬长避短，提高市场占有率。2.3处理好与客户的关系。良好的客户关系能够外企业经营发展创造良好的外部环境。在处理客户关系的过程中，经营开发人员与客户之间的沟通则起到了至关重要的作用。经营开发人员与客户沟通过程中，代表的不是自己，而是企业形象，为在客户面前营造一个良好的企业形象，就需要经营人员具备优秀的沟通能力和语言表达能力，做到诚实守信，有高度的责任感和敬业精神。建立稳定的沟通渠道和有效的沟通方式，与客户建立良好的依存关系。
二、工程设计企业要加强市场调研，创新组织和管理流程
1.构建完善的信息管理系统。随着计算机信息技术的普及，信息管理已成为企业经营管理的重要手段。在当今的市场竞争中，市场信息是企业致胜的法宝，谁掌握了准确的市场动态，谁就掌握了市场主动权。对于工程设计企业，信息就意味着订单，信息管理能够为日常经营管理工作提供大量的信息资源，降低信息筛选难度，提高工作效率。因此，企业应当积极构建信息管理中心，负责信息收集、加工整理、传递等日常管理工作，建立企业信息网络及信息数据库，对有价值的信息要做到快速传递，并给出评估意见。2.多渠道信息来源。企业要充分利用网络、传媒等多种手段，做好来自政府、行业协会、研究机构、同行业企业信息收集，鼓励企业员工主动去收集市场信息，奖励为企业承揽项目做出贡献的有关人员，组织专业人员开展市场调研活动，及时了解市场对产品信息的客观评价。3.信息管理流程和制度。为加快信息传递和使用速度，企业需要针对信息的时效性制定科学、合理的信息管理流程和信息管理制度。企业内部信息作为商业机密需要尤其注意保密管理。4.快速反应的决策系统。上传下达的决策信息建议报告应当完整、有效，包括名称、地点、规模、投资估算、投资方、建设单位、项目进展情况、业主要求、工期、信息来源的可靠性等。报告中还应对项目的时效性、可靠性和成本效益进行综合分析。决策制定程序和决策周期应当尽可能短，并针对项目的复杂程度，制定一些简化的决策程序或授权管理。
三、工程设计企业经营管理的主要阶段
1.项目投标阶段。在项目投标阶段，应当组建专业的项目团队，确保项目团队中既有经营管理人才，也有专业技术人才。企业要为其制订团队目标，保证团队成员为统一目标努力奋斗，提高工作效率，保持较高的工作斗志。投标项目组对招标文件中的各项技术、商务条款等均要认证研究，并根据标书要求，由项目总体会同经营人员制定投标工作计划下发投标项目团队执行。项目团队要将业主访问、专家咨询等重要内容纳入工作日程，及时掌握业主的项目要求，并针对业主的实际需求搜集相关情报资料，制定特色的项目方案。项目团队除了要处理好内部事务外，还要充分研究竞争对手的优势和弊端，制定科学的竞争策略，做到分工明确有的放矢。加强技术管理者的前期指导，推出的方案要在技术上有优势、有创新、有亮点。2.项目实施阶段。在项目实施阶段要通过强有力的技术支持不断改进产品质量，加强产品质量勘查，增强企业服务意识。在项目实施过程中，只有确保勘察设计质量，信守合同，切实履行各项合同条款，按期交付所有项目的勘察设计文件并做好服务，才能真正赢得市场和客户，实现预期的效益。因此，只有确保技术、质量、工期、服务的高度统一，才能在激烈的市场竞争中占得主动权，赢得市场商机。企业的发展离不开技术进步，因此企业应当以经营为策应，通过技术、经营的相互支持，不断提高产品质量和售后服务水平，只有这样才能获得较高的客户评价。企业经营人员需要协调好与设计人员和客户之间沟通工作，营造一个融洽的客户氛围。设计人员设计制作产品之后，需要通过经营人员向客户传达产品信息，可见，经营人员和设计人员都是营销工作的参与者。因此，以经营为策应，以技术为支撑。通过技术和经营的相互支持和配合，营造一个好的经营环境是必要的。这就要求经营人员既要做好与客户的沟通，又要做好与设计人员的交流。
四、项目收尾阶段
关键词：石油工程；技术服务；经营管理
石油行业是我国经济发展的支柱行业之一，在石油开采的过程当中，如何做好经营管理工作是非常重要的。玉门油田作业公司近年来取得了长足的发展，在修井企业的经营方面积累了丰富的经验。笔者根据自己多年的工作经验，给出了油公司体制下，工程技术服务企业的经营管理创新工作的一些建议，希望能够对企业的发展有所帮助。
1工程技术服务企业经营与管理的现状分析
工程技术服务企业的经营和管理工作是非常重要的，良好的管理和创新有助于使企业稳定的运转。但是，目前我国的管理和经营水平不高，制度还有一定的问题，下面将对具体的情况进行分析。
1.1缺乏良好的经营管理规划
玉门油田作业公司主要从事的是修井的相关工作，这项工作对管理和经营的要求都是非常高的，在整个企业的发展当中，必须在一年的开始制定一个合理的计划，然后，在全年的时间里，严格按照经营管理的规划来进行修井工作，从而有助于玉门油田作业公司更好的发展。在修井工作当中，是经常会遇到非常多复杂情况的，所以，我们要提前想到可能遇到的问题，并将处理方法准备好，将这些信息全部编制入企业的管理规划当中，会起到非常好的效果。
1.2缺乏标准化的管理制度
没有规矩，不成方圆，对于修井企业的运营过程来说，必须要有一个标准化的管理制度。因为修井工作是油田的医生，对油井可能发生的问题进行解决，所以，在管理方面，我们必须有一个统一的标准化的管理制度，才能更好的帮助企业的发展。玉门油田作业公司在这方面还存在一定的欠缺，需要进一步的完善相关的工作，从而做好下一步的企业经营管理创新工作。
1.3公司员工的专业素质还比较欠缺
虽然修井的工作要依赖一些设备，但是，人员的素质还是重要的一个方面，工程技术服务企业面临的一个非常大的问题就是员工的专业素质不过硬，导致管理工作十分滞后，给企业的发展造成了非常大的困难。
2工程技术服务企业的经营管理创新工作
2.1管理观念的创新
要提高经营管理的创新水平，首先就要做好管理观念的创新工作，我们常说，思想是行为的先导，所以，我们在管理观念的创新上，要做到充分的科学性和合理性。在修井的工作当中，经常会遇到一些比较复杂的情况，我们要从管理上做好及时而且准确的判断，并做出处理的决策，而一系列的行为都需要管理观念的创新所促进。我们要充分掌握运筹分析，优化决策的能力，不断促进企业的发展。
2.2生产组织的创新
油公司的生产和开采工作是核心工作，我们要做好生产组织的创新。首先，第一点，是要做好专业的生产过程，化难为易。修井的工艺专业性比较强，我们要按照各自施工的特长，将各个施工队的工作真正的落实下去，以一个最佳的方式来进行生产和工作，以求达到最好的效果。第二，是要集约化生产，化繁为简，石油行业的工作需要很大的人力、物力和财力，同时，对于技术、信息和管理的要求也都是非常高的，我们要以此为切入点，做好集约化的生产，统筹一切的资源和要素，以节俭、约束和高效为导向，以生产部门为核心，对上述的各个生产要素进行统一的配置，高效施工，获得可持续竞争的优势。
2.3人才培养的创新
针对上文我们提出了专业素质人才不足的情况，我们要优化管理体制，进行人才培养的创新。首先，我们要充分的挖掘内部人才，企业内部的很多员工对于修井工作的熟悉程度非常高，加之一些专业化的培训，就能够使他们真正胜任他们的工作。第二，是要择优进行选拔，重点培养。我们要选择那些思想端正，作风顽强，技能过硬，品行优良的员工进行重点的培养，将有发展潜力的员工充实到后备人才的队伍当中。最后，修井企业要根据自身的需求，通过轮岗、交流，挂职锻炼的方式，有针对性的对员工进行定向的培养。
2.4成本控制的创新
首先，分解成本项目和控制目标，责任落实到岗位。我们要将成本控制目标的完成情况列为修井企业年底各职能管理岗、各基层队及每名员工的业绩考核指标项，通过成本目标管理与经济责任制相结合，明确目标和责任,强化成本核算工作。其次，建立单井成本写实制，加强成本控制的动态管理。第三，建立修井队物资统一调度制度，提高修井工用具利用率。最后，就是要进行激励与约束的创新工作，提高员工的工作积极性。
3结语
在油公司的体制下，我们要做好工程技术服务企业的经营管理创新工作，从而能够有效的提高修井的效率。相信在接下来的工作和经营当中，玉门油田作业公司将会得到更好的发展。
参考文献：
[1]陈亚宁,余晓钟,谢洪顺,张焕杰.中石油工程技术服务公司体制现状浅析[J].内蒙古科技与经济,2008,08:275-277.
[2]曲泰霖.中石油工程技术服务公司发展战略研究[D].吉林大学,2014.
关键词：石油工程；技术服务；经营管理
石油行业是我国经济发展的支柱行业之一，在石油开采的过程当中，如何做好经营管理工作是非常重要的。玉门油田作业公司近年来取得了长足的发展，在修井企业的经营方面积累了丰富的经验。笔者根据自己多年的工作经验，给出了油公司体制下，工程技术服务企业的经营管理创新工作的一些建议，希望能够对企业的发展有所帮助。
1工程技术服务企业经营与管理的现状分析
工程技术服务企业的经营和管理工作是非常重要的，良好的管理和创新有助于使企业稳定的运转。但是，目前我国的管理和经营水平不高，制度还有一定的问题，下面将对具体的情况进行分析。1.1缺乏良好的经营管理规划玉门油田作业公司主要从事的是修井的相关工作，这项工作对管理和经营的要求都是非常高的，在整个企业的发展当中，必须在一年的开始制定一个合理的计划，然后，在全年的时间里，严格按照经营管理的规划来进行修井工作，从而有助于玉门油田作业公司更好的发展。在修井工作当中，是经常会遇到非常多复杂情况的，所以，我们要提前想到可能遇到的问题，并将处理方法准备好，将这些信息全部编制入企业的管理规划当中，会起到非常好的效果。1.2缺乏标准化的管理制度没有规矩，不成方圆，对于修井企业的运营过程来说，必须要有一个标准化的管理制度。因为修井工作是油田的医生，对油井可能发生的问题进行解决，所以，在管理方面，我们必须有一个统一的标准化的管理制度，才能更好的帮助企业的发展。玉门油田作业公司在这方面还存在一定的欠缺，需要进一步的完善相关的工作，从而做好下一步的企业经营管理创新工作。1.3公司员工的专业素质还比较欠缺虽然修井的工作要依赖一些设备，但是，人员的素质还是重要的一个方面，工程技术服务企业面临的一个非常大的问题就是员工的专业素质不过硬，导致管理工作十分滞后，给企业的发展造成了非常大的困难。
2工程技术服务企业的经营管理创新工作
2.1管理观念的创新要提高经营管理的创新水平，首先就要做好管理观念的创新工作，我们常说，思想是行为的先导，所以，我们在管理观念的创新上，要做到充分的科学性和合理性。在修井的工作当中，经常会遇到一些比较复杂的情况，我们要从管理上做好及时而且准确的判断，并做出处理的决策，而一系列的行为都需要管理观念的创新所促进。我们要充分掌握运筹分析，优化决策的能力，不断促进企业的发展。2.2生产组织的创新油公司的生产和开采工作是核心工作，我们要做好生产组织的创新。首先，第一点，是要做好专业的生产过程，化难为易。修井的工艺专业性比较强，我们要按照各自施工的特长，将各个施工队的工作真正的落实下去，以一个最佳的方式来进行生产和工作，以求达到最好的效果。第二，是要集约化生产，化繁为简，石油行业的工作需要很大的人力、物力和财力，同时，对于技术、信息和管理的要求也都是非常高的，我们要以此为切入点，做好集约化的生产，统筹一切的资源和要素，以节俭、约束和高效为导向，以生产部门为核心，对上述的各个生产要素进行统一的配置，高效施工，获得可持续竞争的优势。2.3人才培养的创新针对上文我们提出了专业素质人才不足的情况，我们要优化管理体制，进行人才培养的创新。首先，我们要充分的挖掘内部人才，企业内部的很多员工对于修井工作的熟悉程度非常高，加之一些专业化的培训，就能够使他们真正胜任他们的工作。第二，是要择优进行选拔，重点培养。我们要选择那些思想端正，作风顽强，技能过硬，品行优良的员工进行重点的培养，将有发展潜力的员工充实到后备人才的队伍当中。最后，修井企业要根据自身的需求，通过轮岗、交流，挂职锻炼的方式，有针对性的对员工进行定向的培养。2.4成本控制的创新首先，分解成本项目和控制目标，责任落实到岗位。我们要将成本控制目标的完成情况列为修井企业年底各职能管理岗、各基层队及每名员工的业绩考核指标项，通过成本目标管理与经济责任制相结合，明确目标和责任,强化成本核算工作。其次，建立单井成本写实制，加强成本控制的动态管理。第三，建立修井队物资统一调度制度，提高修井工用具利用率。最后，就是要进行激励与约束的创新工作，提高员工的工作积极性。
3结语
在油公司的体制下，我们要做好工程技术服务企业的经营管理创新工作，从而能够有效的提高修井的效率。相信在接下来的工作和经营当中，玉门油田作业公司将会得到更好的发展。
参考文献：
[1]陈亚宁,余晓钟,谢洪顺,张焕杰.中石油工程技术服务公司体制现状浅析[J].内蒙古科技与经济,2008,08:275-277.
[2]曲泰霖.中石油工程技术服务公司发展战略研究[D].吉林大学,2014.
在工程建设行业，企业生产经营往往以项目生产为核心，存在管理粗放、效益流失等问题，影响长期健康发展。本文的主旨为，某大型工程企业针对工程企业存在的通病，构建以财务为核心的经营管理体系，通过对组织体系和相关运行机制的改革优化，形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的运行机制，使财务绩效目标较好地落实到了责任主体及业务链上的各个环节，企业价值管理能力得到加强，效益得到提升，为业内企业提供借鉴。
关键词：
财务;核心;工程企业;经营管理;体系
工程企业在国内“去产能、去库存”的经济环境下，工程投资大量缩减，低成本的市场化竞争更加激烈，项目效益空间不断被挤压，企业生存面临严峻挑战。如何建立一个符合企业长远发展的经营管理体系，解决经营管理粗放、营运成本高等问题，成为众多工程企业的迫切需求。
一、现状与问题
工程企业是专营工程项目设计、采购和施工服务的全功能组织，企业经营以项目为基础，所建立的组织机构、人力资源、财务、资产、技术等管理体系主要为实施工程项目需求而设置。我国的工程企业发展迅速，先进的项目管理理论不断得到实践，但针对工程实施特点，企业各种经营管理活动围绕项目生产核心而开展，项目相关的财务绩效目标往往让位于项目进度、安全、质量等生产管理目标，在项目资金管控、成本控制等价值管理方面的资源投入普遍不足。与国际同行相比，管理比较粗放、技术层次较低、高素质项目管理人才稀缺成为我国工程企业普遍存在的状况。以项目生产管理为核心的工程企业经营管理体系，主要存在以下问题。
（一）价值管理意识淡薄
工程企业的管理人员往往更加重视生产组织，价值创造、效益管理意识淡薄，管理效益评价不深入，管理的短视行为比较突出，管理活动与企业战略对接不到位，特别是关注企业价值提升的战略规划、全面预算、信息系统建设等长远发展性的管理行为还不能成为各级管理层和决策层的行为自觉。
（二）生产成本控制不严
工程项目是工程企业的产品，是企业效益的主要来源，以项目生产为核心的经营管理体系，往往更偏重于项目进度、安全和质量，而弱化了项目效益、成本控制等系统管理，势必造成项目管理效益的流失。如：总承包项目的设计环节，决定75%项目成本，如果仅侧重技术标准而忽视经济性考虑，“肥梁胖柱”现象就难以避免，徒增工程项目成本。
（三）财务绩效责任不落实
企业的价值管理应当贯穿于生产经营的全过程，但在以生产为核心的管理模式下，由于缺乏对价值管理的重视，生产、技术等与生产相关部门在考核目标上缺少经济效益指标控制，与效益挂钩不够紧密，在推动成本控制、技术创新的积极性方面存在机制性缺陷，也抑制了工程企业提质增效的活力。
（四）企业财务风险突出
在实践中，工程项目生产除了安全、质量、进度等风险外，也面临着资金回收、合同履约等引发的财务风险。由于缺乏对项目风险把控的系统性，在新经济环境下，结算难、收款难问题越来越突出，坏账损失、合同诉讼和企业资信降低的情况呈上升趋势，威胁着企业生存发展。
二、以财务为核心的运行机制实践
某国有大型工程企业为增强管控能力和效益创造能力，重视企业价值管理，致力于构建以财务为核心的经营管理体系，结合项目特点，协同市场开发、项目生产管理，抓住全面预算、项目经营、组织绩效三个关键，逐步形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的经营管理运行机制。
（一）组织体系突出协同效应
运转高效的组织管理体系可以最大限度地释放企业的潜能，激发企业活力，达到健康发展的运营状态。该公司通过不断探索实践和深化改革，努力打破了业务边界“围墙”，初步形成了财务绩效引领的经营管理组织体系和项目管理组织体系。某工程公司组织管理体系如图1所示。1．以财务管理为核心的经营管理组织体系组建高效运转的扁平化组织机构，落实总会计师财务战略、绩效评价、风险控制等管理职责；围绕财务管理核心，引领市场开发、生产执行等经营管理活动。财务以价值管理为导向，通过前置资源的价值分配，全面参与经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，有效促进企业实现战略目标。2．以费控管理为核心的项目管理组织体系造价费控部门发挥其专业优势，围绕项目效益这个中心，以项目预算管理为手段，与生产指挥部门的紧密协同，深入项目估算、商务报价、预算和结算及成本控制等项目管理活动，突出采购、分包和结算等关键业务的效益规划，努力争取最优项目效益。
（二）全面预算突出价值导向
为发挥价值管理对生产经营的指导和约束作用，确保企业经营战略及目标的实现，该公司深化突出财务绩效导向的全面预算管理机制，融合“三大计划”，通过目标确定、执行控制、考核评价等活动，合理分配资源、组织和协调生产经营活动，完成既定生产经营目标。1．分级次、多维度的预算指标体系一是全覆盖的预算指标。按照业务全覆盖的原则，形成突出价值、主次有序的指标体系。根据管理层级分为企业指标和责任单位指标。企业指标以利润、资金为主要指标，辅以市场（收入）、总成本和资产等业务指标；责任单位指标又分经营单位（项目部）、费用单位和部门指标，经营单位（项目部）指标以利润指标为主，市场（收入）、资金、单位成本指标为辅，费用单位和部门指标以专项费用控制为主，其中部门按职能落实归口费用指标。二是多维度的指标值形成机制。该企业确立了综合考虑“历史业绩、经营能力（资源占用）、发展要求和可实现性（市场环境）”四维一体的指标值形成模型，突出问题导向，优化年度指标值，引导企业健康发展。某工程公司预算指标体系如图2所示。2．统一管理、分级负责的预算管理责任体系设立以总经理责任下的预算管理委员会，总会计师组织全面预算管理工作，财务部负责组织预算编制、报告、执行和日常监控等预算管理委员会日常事务，其他专业部门按职责分工、专业指标、归口业务展开相关预算管理工作。预算管理责任按照“专业归口、层层分解、横向到边、纵向到底”原则，将财务绩效责任分解到各经营单位（项目部）、费用单位、职能部门等执行主体，进行过程跟踪和分析自评。3．全方位的预算执行控制体系以制度为纲、突出业务流程规范，包括全面预算及配套的项目预算、资金、成本等管理制度，固化工作标准，开展不同层级、专业领域和业务单元的经济活动分析，抓好过程控制这个关键点，引导企业实现经营目标。同时，创建良好的预算管理环境，约束和激励并举，充分调动员工积极性。
（三）生产运行突出费用控制
工程企业生产的核心内容是项目管理，项目费用控制是通过价值管控直接指导和约束项目执行，引导和促进项目管理目标的实现。该公司项目费用控制以项目预算为载体，实现项目绩效目标和财务绩效目标的有机统一，提升了项目管理的价值创造能力。1．明确的项目费控管理内容确立项目经营的理念，把项目成本控制和绩效考核落脚于项目预算，以项目预算指导项目生产经营。围绕项目利润和资金两大内容展开控制活动，以“收”和“支”两条线分别控制，坚持项目以收定支，在控制项目垫资风险的同时，保持资金存量，争取资金效益，提升项目整体创效水平。2．完善的项目费控管理责任体系费控部门承担项目价值管理的核心职责，在项目费控制度建设、经营策划、过程管理中发挥主导作用。生产及经营管理部门建立专业管理支持平台各司其职，围绕项目预算协调资源，参与项目生产经营。项目部作为经营责任主体，是项目费控的执行主体，确保项目价值管理工作落到实处。3．规范的项目费控管理业务流程该公司以项目控制经理为中心，实现项目费控业务流程标准化。项目开工之前，项目控制经理组织费用、合同、进度、设计、采购、施工、财务等控制工程师或专业经理，根据项目总体策划、经营策划方案，确定项目费用控制目标，并结合预计收入等形成项目预算。项目执行过程以设计、采购、分包管理重心，全面管控、逐月分析执行情况并形成项目费控报告。项目终了，出具项目绩效报告，从项目合同、承分包合同变更、工艺、盈亏绩效等总结经验教训，积累形成企业项目管理知识库据以深化应用。
（四）考核评价突出财务绩效
在组织绩效管理创新上，按照“突出绩效、拉开差距、严考核、硬兑现”的思路，初步形成了为价值付薪、为能力付薪、为绩效付薪的市场化薪酬激励约束机制，以价值创造为核心的财务绩效导向在经营管理运行体系中更加突出。1．考核责任体系建立“集中决策、归口管理和专业分工”的组织绩效责任体系，集中决策指设立以总经理为主任的业绩管理委员会指导、审定考核和兑现；归口管理指企业改革管理部归口管理业绩考核的组织和统筹协调；专业分工指专业管理部门承担各业务板块、专业领域的专业考核责任，如：财务部主要负责经营责任单位利润、收入、资金等指标的考核、市场部主要负责新签合同指标的考核等。专业考核结果汇总形成整体绩效考核报告，提交业绩管理委员会审定。2．突出绩效在考核指标设置上，利润、资金、成本控制等财务绩效指标占有绝对较高的权重，同时设置了新签合同额、人才培养等成长性指标，突出了财务绩效导向，促进了各经营单位努力实现经营目标。3．拉开差距根据不同业务板块特点设置有差别的分值区间，拉开同一业务板块内部分配差距，如：经营单位（项目部）设置的基本考核指标分值区间65-135分；职能部门设置的KPI分值区间70-120分。较大考核分值区间使考核奖金向绩效高、贡献大的单位和个人倾斜，在同等条件下，考核结果的优劣产生奖金差异最多可超过50%。4．严考核采用“逐月预核、年末总结”的方式，绩效考核突出“严”字，如：财务绩效指标考核均以财务账面已确认金额为标准。考核制度明确了计分规则，指标可计算、可量化，被考核单位可直接按规则计算出考核结果，使考核过程更加透明、可靠。5．硬兑现按照绩效考核结果进行完整兑现，分月度和年度考核兑现，根据考核对象不同，月度考核以利润实现或职能履行与否情况为依据，按标准全额或70%预兑现，年度考核根据年度绩效考核结果进行效益奖金兑现。
三、运行成效和经营管理展望
管理提升往往是一个渐进的过程，构建以财务为核心的经营管理体系也不会一蹴而就。该公司以全面预算和项目费控为抓手，进一步优化了绩效考评体系，以财务管理为核心的营运体系逐步确立，项目综合毛利得到提升，运营成本大幅下降，资金运营回报显著。首先，成本控制意识明显增强，全方位的价值挖掘，使效益主要流失点得到管控；其次，事前规划、预算约束刚性进一步加强，财务管理对生产经营的指导性明显提升；第三，资金回收、合同履约等风险管理得到强化，经营风险得到了有效控制；最后，财务绩效成为经营管理评价的重中之重，财务管理的核心地位进一步确立。工程企业要有效管控企业价值管理的关键并非易事。一方面工程企业精细化管理的水平有待提高，在粗放管理环境中，全面预算、成本控制、绩效管理很难真正落到实处，管理人员的管理惯性难以在短时间内进行转变；另一方面，工程项目承接模式、地方环境、建设单位管理等因素各不相同，无法采用固定的管理模式。因此构建以财务为核心的经营管理体系仍需要多角度的管理支撑，方能更加有效地发挥其价值管理、价值挖掘的作用。
（一）推行工程企业管理会计的应用
工程企业要总结现有管理会计应用经验，找寻管理差距，加快研究和探索管理会计的应用，并进一步深化提升。加强财务和业务工作的协同性，进一步创新财务运行体制，通过流程重组和制度规范，进一步优化财务职责界面，提高财务管控能力；完善管理会计报告体系，提升绩效管理数据处理能力和分析能力，为企业的决策提供有力的支撑。
（二）规划和建设工程企业信息化工程
工程企业应强化信息化的顶层设计，充分分析工程企业管理特性，梳理和规范企业经营管理模式及流程，打破各个业务“信息孤岛”，建设工程企业全业务流程的信息系统，提升财务信息的整合和利用。
（三）绩效管理要与价值管理相匹配
工程企业建立不同形式、不同维度的绩效管理体系，必须在符合战略目标、科学计量标准、公平公正的基础上，与价值管理紧密联系，价值创造与绩效管理联动，绩效管理体现价值导向，促进组织和个人朝着共同的目标前进。
参考文献：
[1]周和生，尹贻林．以工程造价为核心的项目管理：基于价值、成本及风险的多视角[M]．天津：天津大学出版社，2015-7．
[2]温兆文．全面预算管理：让企业全员奔跑[M]．北京：机械工业出版社，2015-8．
[3]何成旗，马卫周．工程项目成本控制[M]．北京：中国建筑工业出版社，2013-6．
[4]王琦．建筑企业经营与管理[M]．成都：西南交通大学出版社，2013-9．
[5]王京刚．项目管理使用必备全书[M]．北京：民主与建设出版社，2014-1．
一、现状与问题
工程企业是专营工程项目设计、采购和施工服务的全功能组织，企业经营以项目为基础，所建立的组织机构、人力资源、财务、资产、技术等管理体系主要为实施工程项目需求而设置。我国的工程企业发展迅速，先进的项目管理理论不断得到实践，但针对工程实施特点，企业各种经营管理活动围绕项目生产核心而开展，项目相关的财务绩效目标往往让位于项目进度、安全、质量等生产管理目标，在项目资金管控、成本控制等价值管理方面的资源投入普遍不足。与国际同行相比，管理比较粗放、技术层次较低、高素质项目管理人才稀缺成为我国工程企业普遍存在的状况。以项目生产管理为核心的工程企业经营管理体系，主要存在以下问题。
（一）价值管理意识淡薄
工程企业的管理人员往往更加重视生产组织，价值创造、效益管理意识淡薄，管理效益评价不深入，管理的短视行为比较突出，管理活动与企业战略对接不到位，特别是关注企业价值提升的战略规划、全面预算、信息系统建设等长远发展性的管理行为还不能成为各级管理层和决策层的行为自觉。
（二）生产成本控制不严
工程项目是工程企业的产品，是企业效益的主要来源，以项目生产为核心的经营管理体系，往往更偏重于项目进度、安全和质量，而弱化了项目效益、成本控制等系统管理，势必造成项目管理效益的流失。如：总承包项目的设计环节，决定75%项目成本，如果仅侧重技术标准而忽视经济性考虑，“肥梁胖柱”现象就难以避免，徒增工程项目成本。
（三）财务绩效责任不落实
企业的价值管理应当贯穿于生产经营的全过程，但在以生产为核心的管理模式下，由于缺乏对价值管理的重视，生产、技术等与生产相关部门在考核目标上缺少经济效益指标控制，与效益挂钩不够紧密，在推动成本控制、技术创新的积极性方面存在机制性缺陷，也抑制了工程企业提质增效的活力。
（四）企业财务风险突出
在实践中，工程项目生产除了安全、质量、进度等风险外，也面临着资金回收、合同履约等引发的财务风险。由于缺乏对项目风险把控的系统性，在新经济环境下，结算难、收款难问题越来越突出，坏账损失、合同诉讼和企业资信降低的情况呈上升趋势，威胁着企业生存发展。
二、以财务为核心的运行机制实践
某国有大型工程企业为增强管控能力和效益创造能力，重视企业价值管理，致力于构建以财务为核心的经营管理体系，结合项目特点，协同市场开发、项目生产管理，抓住全面预算、项目经营、组织绩效三个关键，逐步形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的经营管理运行机制。
（一）组织体系突出协同效应
运转高效的组织管理体系可以最大限度地释放企业的潜能，激发企业活力，达到健康发展的运营状态。该公司通过不断探索实践和深化改革，努力打破了业务边界“围墙”，初步形成了财务绩效引领的经营管理组织体系和项目管理组织体系。
某工程公司组织管理体系如图1所示。
1.以财务管理为核心的经营管理组织体系
组建高效运转的扁平化组织机构，落实总会计师财务战略、绩效评价、风险控制等管理职责；围绕财务管理核心，引领市场开发、生产执行等经营管理活动。财务以价值管理为导向，通过前置资源的价值分配，全面参与经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，有效促进企业实现战略目标。
2.以费控管理?楹诵牡南钅抗芾碜橹?体系
造价费控部门发挥其专业优势，围绕项目效益这个中心，以项目预算管理为手段，与生产指挥部门的紧密协同，深入项目估算、商务报价、预算和结算及成本控制等项目管理活动，突出采购、分包和结算等关键业务的效益规划，努力争取最优项目效益。
（二）全面预算突出价值导向
为发挥价值管理对生产经营的指导和约束作用，确保企业经营战略及目标的实现，该公司深化突出财务绩效导向的全面预算管理机制，融合“三大计划”，通过目标确定、执行控制、考核评价等活动，合理分配资源、组织和协调生产经营活动，完成既定生产经营目标。
1.分级次、多维度的预算指标体系
一是全覆盖的预算指标。按照业务全覆盖的原则，形成突出价值、主次有序的指标体系。根据管理层级分为企业指标和责任单位指标。企业指标以利润、资金为主要指标，辅以市场（收入）、总成本和资产等业务指标；责任单位指标又分经营单位（项目部）、费用单位和部门指标，经营单位（项目部）指标以利润指标为主，市场（收入）、资金、单位成本指标为辅，费用单位和部门指标以专项费用控制为主，其中部门按职能落实归口费用指标。
二是多维度的指标值形成机制。该企业确立了综合考虑“历史业绩、经营能力（资源占用）、发展要求和可实现性（市场环境）”四维一体的指标值形成模型，突出问题导向，优化年度指标值，引导企业健康发展。
某工程公司预算指标体系如图2所示。
2.统一管理、分级负责的预算管理责任体系
设立以总经理责任下的预算管理委员会，总会计师组织全面预算管理工作，财务部负责组织预算编制、报告、执行和日常监控等预算管理委员会日常事务，其他专业部门按职责分工、专业指标、归口业务展开相关预算管理工作。预算管理责任按照“专业归口、层层分解、横向到边、纵向到底”原则，将财务绩效责任分解到各经营单位（项目部）、费用单位、职能部门等执行主体，进行过程跟踪和分析自评。
3.全方位的预算执行控制体系
以制度为纲、突出业务流程规范，包括全面预算及配套的项目预算、资金、成本等管理制度，固化工作标准，开展不同层级、专业领域和业务单元的经济活动分析，抓好过程控制这个关键点，引导企业实现经营目标。同时，创建良好的预算管理环境，约束和激励并举，充分调动员工积极性。
（三）生产运行突出费用控制
工程企业生产的核心内容是项目管理，项目费用控制是通过价值管控直接指导和约束项目执行，引导和促进项目管理目标的实现。该公司项目费用控制以项目预算为载体，实现项目绩效目标和财务绩效目标的有机统一，提升了项目管理的价值创造能力。
1.明确的项目费控管理内容
确立项目经营的理念，把项目成本控制和绩效考核落脚于项目预算，以项目预算指导项目生产经营。围绕项目利润和资金两大内容展开控制活动，以“收”和“支”两条线分别控制，坚持项目以收定支，在控制项目垫资风险的同时，保持资金存量，争取资金效益，提升项目整体创效水平。
2.完善的项目费控管理责任体系
费控部门承担项目价值管理的核心职责，在项目费控制度建设、经营策划、过程管理中发挥主导作用。生产及经营管理部门建立专业管理支持平台各司其职，围绕项目预算协调资源，参与项目生产经营。项目部作为经营责任主体，是项目费控的执行主体，确保项目价值管理工作落到实处。
3.规范的项目费控管理业务流程
该公司以项目控制经理为中心，实现项目费控业务流程标准化。项目开工之前，项目控制经理组织费用、合同、进度、设计、采购、施工、财务等控制工程师或专业经理，根据项目总体策划、经营策划方案，确定项目费用控制目标，并结合预计收入等形成项目预算。项目执行过程以设计、采购、分包管理重心，全面管控、逐月分析执行情况并形成项目费控报告。项目终了，出具项目绩效报告，从项目合同、承分包合同变更、工艺、盈亏绩效等总结经验教训，积累形成企业项目管理知识库据以深化应用。
（四）考核评价突出财务绩效
在组织绩效管理创新上，按照“突出绩效、拉开差距、严考核、硬兑现”的思路，初步形成了为价值付薪、为能力付薪、为绩效付薪的市场化薪酬激励约束机制，以价值创造为核心的财务绩效导向在经营管理运行体系中更加突出。
1.考核责任体系
建立“集中?Q策、归口管理和专业分工”的组织绩效责任体系，集中决策指设立以总经理为主任的业绩管理委员会指导、审定考核和兑现；归口管理指企业改革管理部归口管理业绩考核的组织和统筹协调；专业分工指专业管理部门承担各业务板块、专业领域的专业考核责任，如：财务部主要负责经营责任单位利润、收入、资金等指标的考核、市场部主要负责新签合同指标的考核等。专业考核结果汇总形成整体绩效考核报告，提交业绩管理委员会审定。
2.突出绩效
在考核指标设置上，利润、资金、成本控制等财务绩效指标占有绝对较高的权重，同时设置了新签合同额、人才培养等成长性指标，突出了财务绩效导向，促进了各经营单位努力实现经营目标。
3.拉开差距
根据不同业务板块特点设置有差别的分值区间，拉开同一业务板块内部分配差距，如：经营单位（项目部）设置的基本考核指标分值区间65-135分；职能部门设置的KPI分值区间70-120分。较大考核分值区间使考核奖金向绩效高、贡献大的单位和个人倾斜，在同等条件下，考核结果的优劣产生奖金差异最多可超过50%。
4.严考核
采用“逐月预核、年末总结”的方式，绩效考核突出“严”字，如：财务绩效指标考核均以财务账面已确认金额为标准。考核制度明确了计分规则，指标可计算、可量化，被考核单位可直接按规则计算出考核结果，使考核过程更加透明、可靠。
5.硬兑现
按照绩效考核结果进行完整兑现，分月度和年度考核兑现，根据考核对象不同，月度考核以利润实现或职能履行与否情况为依据，按标准全额或70%预兑现，年度考核根据年度绩效考核结果进行效益奖金兑现。
三、运行成效和经营管理展望
管理提升往往是一个渐进的过程，构建以财务为核心的经营管理体系也不会一蹴而就。该公司以全面预算和项目费控为抓手，进一步优化了绩效考评体系，以财务管理为核心的营运体系逐步确立，项目综合毛利得到提升，运营成本大幅下降，资金运营回报显著。首先，成本控制意识明显增强，全方位的价值挖掘，使效益主要流失点得到管控；其次，事前规划、预算约束刚性进一步加强，财务管理对生产经营的指导性明显提升；第三，资金回收、合同履约等风险管理得到强化，经营风险得到了有效控制；最后，财务绩效成为经营管理评价的重中之重，财务管理的核心地位进一步确立。
工程企业要有效管控企业价值管理的关键并非易事。一方面工程企业精细化管理的水平有待提高，在粗放管理环境中，全面预算、成本控制、绩效管理很难真正落到实处，管理人员的管理惯性难以在短时间内进行转变；另一方面，工程项目承接模式、地方环境、建设单位管理等因素各不相同，无法采用固定的管理模式。因此构建以财务为核心的经营管理体系仍需要多角度的管理支撑，方能更加有效地发挥其价值管理、价值挖掘的作用。
（一）推行工程企业管理会计的应用
工程企业要总结现有管理会计应用经验，找寻管理差距，加快研究和探索管理会计的应用，并进一步深化提升。加强财务和业务工作的协同性，进一步创新财务运行体制，通过流程重组和制度规范，进一步优化财务职责界面，提高财务管控能力；完善管理会计报告体系，提升绩效管理数据处理能力和分析能力，为企业的决策提供有力的支撑。
（二）规划和建设工程企业信息化工程
工程企业应强化信息化的顶层设计，充分分析工程企业管理特性，梳理和规范企业经营管理模式及流程，打破各个业务“信息孤岛”，建设工程企业全业务流程的信息系统，提升财务信息的整合和利用。
1.现代建筑工程项目管理中技术管理的重要性和必要性
建筑工程项目技术管理贯穿工程项目实施的全过程（施工准备阶段、施工阶段、竣工后阶段）；从内容来看，技术管理内容与项目其他方面管理内容相互衔接、相辅相成，为建筑工程项目管理的顺利实施而服务，是实现建筑项目管理目标的重要手段之一。
提高管理水平对建筑企业经营好坏与否具有非常重要的意义。
1.1建筑工程技术管理水平，决定着建筑施工企业生产经营状况和工程管理水平，在当今市场经济的大潮中，又决定着建筑企业在建筑市场的竞争力和占有率，决定着建筑企业的前途和命运。因此，建筑企业必须重视工程项目管理，采取行之有效的管理措施，抓好项目工程管理，并不断提高其工程技术管理水平。
1.2建筑施工有其特殊性。众所周知，建筑工程的类型、样式繁多，规模要求各不相同，施工作业受天气影响较大，而复杂的多工种交叉施工、式项技术综合应用、工序搭接较多，在这些生产过程中都需要加强工程技术管理，进而去保证施工生产正常有序地进行，以便达到预期的工程质量要求、使用功能要求和降低建筑成本要求的目标。
1.3随着建筑业的发展，新工艺、新技术、新材料、新装备不断地出现，同时承担的新项目工程可能结构更复杂，功能更特殊，装修更新颖，从而促使施工生产技术水平再提高，技术装备再先进，技术管理要求更高，这也就使得施工技术管理显得更加重要。
2.现代建筑工程项目在各施工阶段技术管理的内容
建筑工程技术管理是建筑企业进行一系列技术组织管理工作的总称。建筑施工企业的技术管理，是指以系统论的观点，对构成施工技术的各项要素和施工企业的各项技术活动，运用科学方法，进行计划与决策、组织与指挥、控制与调节。众所周知，建筑工程的施工生产是一种复杂的多工种协同操作、多项技术的交叉综合应用过程。由此决定着建筑施工企业的技术活动也是多种多样的。这里所指的“技术活动”，包括了由熟悉与会审图样、编制施工组织设计开始，到施工过程中的商洽管理、质量检验、直至建筑工程竣工验收全过程中的各项技术工作。
建筑工程项目技术管理在时间上可按照项目实施阶段划分可分为施工准备阶段、施工阶段、竣工后阶段等。每个阶段的内容如下：
2.1项目工程施工准备阶段建立工程技术管理体系，制定技术、质量管理制度，明确各级、各岗位技术责任制；制定项目质量计划；制定“四新”项目应用计划；组织各类管理人员进行各类原始资料（自然条件、技术经济条件）的调查分析，据调查分析资料选择经济合理的施工技术方案、劳动力组织方案、设备布置方案、材料组织方案、工期优化方案等并据此编制出合理可行的《施工组织设计》文件；组织各专业人员熟悉、审查图纸，参加图纸会审，并从方便施工、加快进度、保证质量、降低成本等方面综合考虑，提出合理化建议；根据施工现场情况组织人员编制《施工安全组织设计》、《施工现场临时用电组织设计》等安全技术方案；接受公司技术部门的技术交底。以上技术准备工作是施工准备工作的核心，对工程施工起着重要指导作用，必须充分收集各生产要素信息做好技术准备工作。
2.2项目工程施工阶段在各工序、分项、分部工程施工前编制、审核施工技术措施、施工技术方案，并确保方案经济合理性；对分承包方的技术、质量保证能力考察；做好技术交底工作；检查各技术方案的执行实施情况，对执行偏差进行纠正；对各检验批、分项、分部的施工过程及过程产品进行监督、检查、验收，特别是加强关键工序、隐蔽工序、“四新”计划应用产品的检查、验收管理，杜绝不合格产品进入下道工序；对质量事故进行原因分析，提出处理方案并实施和复查结果，建立质量事故档案，追溯并提出预防措施：针对工程的实际情况提出工程变更并与其他参建各方洽商，形成正式的工程变更资料；参与重要施工方案、工程变更的经济技术分析；收集、整理工程技术资料，建立工程技术资料台账；对项目工程的各种检测、试验、计量、测量工作进行技术管理；
对涉及本项目工程的技术标准、规范、上级技术质量管理文件进行管理，及时识别、确认其时效，确保项目施工符合当前规范和技术标准的要求。这个阶段的工作重点是加强对施工过程、过程产品质量的动态控制，确保符合本项目工程质量计划的要求。
2.3项目工程竣工后阶段工程技术档案资料、其他各类技术管理资料的整理、归档；对“四新”应用项目的技术经济分析评价、总结；对项目工程技术管理成效、施工过程中具体技术、质量问题进行分析总结，以获取经验和教训，提出新问题和建议；如果施工技术有了较先进的突破和创新.还应整理相关资料做建筑企业标准编写的准备。通过本阶段的总结可以使项目技术管理工作得到积累和升华，这是全面质量管理活动中两个PDCA循环之间的衔接阶段，是提高管理水平的一个关键环节。
3.建立健全现代建筑工程技术管理工作的实施方案和管理策略
3.1明确技术管理的职责，注重技术水平的提升
3.1.1以法治企，强化落实。建立和健全各级技术管理机构和技术责任制，明确各级人员的权、职、责。组织全体员工特别是技术干部学习现行规范。尤其是对施工及验收规范的学习，明确施工中各个分项、分部施工技术要求、施工方法和质量标准等要求.并以此来组织施工、检查、评定和验收。
3.1.2学习先进的管理方法和管理经验，组织技术学习、技术培训、技术交流不断提高建筑企业管理水平和员工技术业务素质，从而预见性地发现和处理问题，把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中，保证建筑工程施工质量。
3.1.3通过技术管理，探索、研究与推广新技术的应用，在建筑行业中占据优势地位。
3.2不断加强对技术工作的管理
建筑工程技术管理工作需持之以恒，因此，要不断地加强技术管理组织机构和技术责任制，充分发挥好技术人员、技术工人的才干和作用。工作重点主要以下几点：
3.2.1依据国家和上级主管部门颁发的各项规范、规程、标准和规定，并针对建筑企业特点，适时地制订、修订和贯彻各项技术管理制度，在施工生产实践中不断地完善和补充。严格做到技术工作有章可循，有法可依。
3.2.2对技术管理工作建立定期检查制度，按建制开展施工项目的，总结评比，达到肯定成绩，以利再战的目的。
3.2.3实行行政和经济手段相结合的管理方法，大力培养和提拔建筑工程技术业务人员，充分调动建筑工程技术人员和技术工人的积极性。
