时间：2023-07-06 16:13:23
序论：在您撰写企业经营规划时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
【关键词】经营模拟 财务规划
ERP 沙盘模拟思想在西方国家得到了大量的研究和应用，在学术研究中，很多学者通过研究开发角色扮演模拟游戏，并将游戏结果运用到实际中，从而增强经营效果，并且形成了一个完整的体系。
一、企业盈利影响因素分析
以“用友”ERP沙盘模拟为例，其企业利润的算法如下：
年度净利润=销售收入-直接成本-综合费用-折旧-财务费用-所得税
综合费用=管理费+广告费+设备维护费+损失+转产费+厂房租金+市场开拓+ISO认证+产品研发费用+信息费
假设，该企业所处市场中，竞争环境柔和、所有企业相对费用（包括管理费、损失、转产费、租金、市场开拓、ISO认证、产品研发、信息费、所得税率等）相等。则可将上述计算公式简化，如下：
年度净利润=销售收入-直接成本-综合费用-折旧-财务费用
综合费用=广告费+设备维护费
则很明显的发现，影响一个公司综合费用的因素包括市场费用（广告费）以及生产费用（设备维护费）。
再一步简化，可得逻辑公式如下：
年度净利润=毛利-市场费用-生产费用-财务费用
换句话说，影响一个企业最终净利润的因素包括毛利、市场费用、生产费用以及财务费用。
二、针对不同战略的财务规划
学者们对于企业经营模拟战略已有过深入研究（高市、姜虹，企业经营模拟战略研究，中国商贸）。其中包括：大额广告战略、小额广告战略、大额借贷战略、先屈后伸战略、突发奇兵战略、规避竞争战略、专营战略及兼营战略。
（一）大额广告战略。为争夺市场领导者地位，取得有利订单，各队往往在进入某新市场时对该市场投入大额广告，以求达到先发制人，遏制竞争对手之目的，初期采用此战略者较多。该方法大开大合，虽然势如破竹，但直接导致市场费用过高，盈利能力不足。
（二）小额广告战略。此战略为典型的成本领先战略。采用此战略的投入产出比最大，但所取订单的总毛利较小，容易造成生产规模较小，致使前期发展缓慢，后期后劲不足。
（三）大额借贷战略。在第一年借入大额长期贷款，以备以后各年之用。理由是运营的前期，每年权益急剧下降，再借困难。这种战术是有道理的，采用者颇多，但要考虑到以后的还款能力，以及背负每一年10%的长贷利息。该方法导致每年财务费用居高不下，若当年毛利不足则会背负利润亏损的风险。
（四）先屈后伸战略。前一段委曲求全、谨小慎微、忍气吞声、韬光养晦，缩小广告投入，减慢研发速度，背地里却摩拳擦掌，多建设备，多储资金，蓄势待发；后段大刀阔斧，突飞猛进，一路高歌，后发制人。该项战略在前期，无论从市场、生产、财务等方面均属于平均水品，但其好处在于将若干年的风险平摊，同时又从未停止扩张的脚步。
（五）突发奇兵战略。前段平淡无奇，相貌平平，最后一、二年突发奇兵，如占领国际市场，卖出大量产品或开发和生产出高价产品等，从而大幅度提高权益。该方法能极大地提高当年毛利，使得当年净利润飙高。
综上所述，企业应该从实际出发，虽是做财务规划，但更应全盘考虑，站在公司角度考虑，将市场费用、生产费用相配合。要做到具有短贷与长贷相结合、先专营后兼营、规避市场竞争、大胆开阔、抓住机会突发奇兵的战略思想。只有这样，才能在经营模拟中，脱颖而出、立于不败之地。
三、净资产收益率的规划对经营模拟的作用
净资产收益率是杜邦分析的核心指标，这是因为每一个投资者投资到一个企业，其目的永远都是在于该企业能够给他带来更多的投资回报。因此，投资人最关心的就是净资产收益率这个指标，同时，这个指标也是企业管理者指定各项财务决策的重要参考依据。通过杜邦分析，我们可以发现直接影响企业净资产收益率的指标是企业的总资产收益率和企业的权益乘数。
要提高企业的总资产收益可以从提高企业的销售净利率和提高企业的总资产周转率这两方面入手。如果要提高企业的销售净利率，就需要在开源节流方面挖掘潜力；如果要提高企业的总资产周转率，就需要提高企业资产的利用效率，减少资金的闲置，进而加速企业资金的周转。
销售净利率又和企业的销售净利及销售收入有关，要想提高企业的销售净利率，可以通过提高企业的销售净利润和降低企业的销售收入来实现。总资产周转率又和企业的销售收入和平均资产相关，提高企业总资产收转率的手段可以有提高企业销售收入和降低企业平均资产两个。但是在企业实际经营过程中，减少企业销售收入和减少企业平均资产这两种方法都不可取，因为企业要想在竞争中不断做大做强，就必须不断增加销售收入和增加企业资产，所以可行的提高企业总资产收益率的方法只有不断地提高企业的销售净利润。
企业的权益乘数反映了企业的负债能力。这个指标越高，说明企业的资产总额中的大部分都是通过负债的方式形成的，这样的企业将会面临较高的财务风险；而这个指标越低，则说明企业的财务政策比较稳健，只有较少的负债，经营过程中的财务风险也较小，但是在企业经营中利润与风险并存，较小的经营风险换来的是企业获得超额收益的机会也不会很多。
通过杜邦分析法的运用，利用企业的几种主要财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，评价企业的盈利能力和股东权益的回报水平，有助于深入地分析和比较企业的经营能力。
之前我们已经说过，净资产收益率是股东最关心的指标，可以得出几个公式：
（1）净资产收益率＝总资产收益率×权益乘数
（2）权益乘数＝平均总资产÷平均所有者权益
（3）总资产收益率＝销售净利率×总资产周转率
（4）销售净利率＝净利润÷销售收入
（5）总资产周转率＝销售收入÷平均资产
将（3）、（4）、（5）公式进行整合可以得到（6）总资产收益率＝净利润÷平均资产，再将（1）、（2）、（6）公式进行整合之后，就能够得出最终的简化之后的公式：净资产收益率＝净利润÷平均所有者权益
以2011年第七届全国大学生“用友杯”沙盘模拟经营大赛广西区总决赛中在最后第五年和第六年完成20以上权益追赶的A代表队为例进行分析，当时在进入第五年的时候，B代表队以97M的所有者权益高居榜首，领先A代表队37M的权益，C代表队也领先A代表队12M的权益。在第五年的经营中，A代表队的年度净利为11M，而B和C的年度净利分别为1M和6M。按照公式计算我们可以得出：
A代表队的净资产收益率＝11/（（60+71）/2）＝16.8%，
B代表队的净资产收益率＝1/（（97+98）/2）＝1.02%，
C代表队的净资产收益率＝6/（（72+78）/2）＝8%，
在第六年的经营中，A代表队的年度净利为28M，B和C的年度净利则分别为17M和21M。按照公式计算我们可以得出：
A代表队的净资产收益率＝28/（（71+99）/2）＝32.9%，
B代表队的净资产收益率＝117/（（98+115）/2）＝15.9%，
C代表队的净资产收益率＝21/（（78+99）/2）＝23.7%，
通过对上述比赛中前三名队伍的最后两年经营的杜邦财务分析，我们可以发现，A代表队从第四年年末的大比分落后到追到第二名，依靠的就是在最后两年中每年都拥有竞争对手两倍以上的净资产收益率，这也说明了在企业制定经营策略的时候，事先对企业的财务指标进行预算相当重要。
四、结束语
通过ERP沙盘模拟，企业可以直观地分析财务规划并做出适时调整。其重要意义在于，加深了企业对财务数据的理解及敏感度。在企业经营模拟中的所有假设和数字分析会帮助企业掌握在公司财务和经营报表里经常出现的各种数据。通过分析经营统计的数据，来确定成本。
参考文献
[1]曹宇波.企业经营沙盘模拟实战中财务报表调整[J].经济师，2010（11）.
[摘要]战略管理是企业经营管理最为重要的一个方面，但什么是战略管理的核心，如何才能搞好战略管理工作，一直是大家争论和研究的重点。本文认为战略管理的核心是战略优势，并分析和建立了战略优势模型。
[关键词]战略管理战略优势竞争创新资源
战略管理经过几十年的发展，形成了各种流派，各种理论从不同的角度、方向展开了研究,取得了丰富的成果。其中最重要的问题就是战略管理的核心是什么？当然这个问题是随着企业环境和时代的变化而不断的调整和发展中的，这就使得以前的h多理论已经无法真正地指导企业的实践工作。理论的意义就在于它的指导性、方向性，因此从事企业战略管理的理论工作者都在努力对战略管理理论进行修正和创新，但至今可以说仍然不是很成功，很难有一个令人满意的理论能全面成为领导性的理论，由此出现了为了更好的说明战略管理的适用性，对过去的理论进行综合包容的办法来加以解决。至今在企业实践界也对用什么理论为依据来开展战略管理工作，如何确立战略管理的核心存在不同的看法，甚至是混乱、迷茫。本文就是试图从如何确立战略管理的核心的模式和方法上做出一些探讨。
当然我们首先要明确战略管理的核心是什么，环境学派认为是组织和环境的协调性，资源和能力学派认为是企业所特有的资源和由此所形成的独有的竞争能力，过程学派认为是战略管理的路径，其中有人认为战略选择重要，有的认为战略实施更重要，出现了类似鸡与蛋的争论，我认为如何建立战略优势是战略管理的核心。这种认识不光是从理论研究的角度也是根据实践的需要，企业经营行为是在发展和调整中的，以前的理论随着企业内部条件和外部环境的变化，已经不能适应现实的要求。
为了更好地指导企业战略管理工作，国内外的很多学者和企业家都在努力进行探讨，也提出了一些不错的观点。比如姜汝祥博士就提出了4C战略规划操作框架，C1是目标、远景，C2是整合业务链，C3是核心业务，C4是核心竞争力，并说明了各阶段的主要活动和工作，也列举了一些针对性的工具和方法，他们也在为万科、TCL、中化等企业提供战略咨询与培训实践中进行了应用。另外项保华教授也提出了战略的三维构架：1是持续竞争优势，包括接着竞争优势来源、竞争优势构建、竞争优势持续、竞争优势创新；2是业务演化发展，包括业务展开途径、纵向整合拓展、横向多元经营、业务组合重构；3是市场竞合互动，包括竞合进化原理、现实合作对策、博弈理论启示、动态价值定位。从竞争优势和业务发展、组织创新等方面来说明了如何开展企业战略管理。还有胡建绩教授在其所著《企业经营战略管理》一书中也提出了战略优势的三维系统：战略优势是一个系统，不是单独的某项竞争因素的构成，它包括资源优势、竞争优势、位置优势。并指出这三个因素之间存在着逐从推进的关系。其中资源是使企业具备创造价值能力，位置优势是确定企业创造价值的对象和空间，竞争优势的着眼点是采用比竞争对手更有效的创造并实现价值的博弈方式。
这些提法和观点虽然有很多可取之处，但也存在以下不足：一是要么仍然把战略管理停留在市场和业务层次要么把战略管理空泛化；二是在战略运行中几乎涉及企业经营的所有方面，使大家感到难以入手，操纵起来有很大的难度；三是没有明确战略优势的内涵。
我认为提出战略优势是战略管理的核心是正确的，只是应该既有理论的指导性又使其具有可操作性。对此我建立了战略优势的1-4-2模型，如图所示：
确立战略优势是所有工作的重心。战略优势在一定程度上说是比较于竞争对手而言，但又不能只停留在此，很重要的一方面又是针对企业发展的趋势和环境的要求。因此，我们认为战略优势是指企业所具有的能取得竞争优势的核心能力和环境适应能力的集合，它除了具有核心竞争力的特性，还具有前瞻性和应变性。战略优势既考虑到了企业在一定行业环境中的竞争优势，包括市场份额、位置、先发优势、顾客忠诚度、品牌知名度等等，也强调企业拥有的内部资源优势，包括资金优势、企业文化、高效的内部沟通、优秀的人力资源、核心技术、研发能力，还包括市场网络、渠道资源、公共关系，环境应变能力等内外结合的综合优势。可见战略优势兼顾了短期利益与长期利益、发展速度与企业规模、自身能力与市场机会、市场地位与产业先见，将长期以来一直分离的企业外部因素与内部因素进行了综合，特别考虑了企业对激烈变化的市场环境的适应，，对现代企业建立企业战略是恰当的。转贴于中战略优势的建立是一个系统工作，而不是单独的某项竞争因素的确立。首先就需要战略规划者明确战略优势的内涵，掌握战略优势的特点，并做好以下工作：
1.根据企业的宗旨，谋划发展远景，建立中长期目标。
2.根据企业的资源条件和外部环境，确立企业所应进入的经营领域。
3.明确自己的目标市场，并确定自己在市场中的地位。
当然这对企业而言只是战略管理的第一步，也是粗线条的，在此基础上要求进一步从技术优势、产品优势、竞争优势、创新优势等四个方面加以完善。技术优势是指企业在软性技术和硬性技术上所确立的市场和行业中的领先水平。软性技术主要是指企业在组织、经营、管理上的各项技术，包括管理能力、协调能力、企业文化的适应力等，硬性技术主要是指生产和研究开发上的各项技术，包括专利技术、技术诀窍、工艺及工艺水平、设备水平等。建立技术优势是企业确立有利的市场地位、建立竞争优势的关键，有了技术优势，企业在竞争中就能根据情况适宜地采用各种竞争策略，是建立差异化优势还是成本领先优势。在这个要素上企业应做好以下工作：
1.明确企业合适的技术，建立恰当的生产经营组织体系。
2.建立自己的研究开发体系，从人才、资金、设备上加以完善。
3.关注行业技术发展的趋势，结合市场变化，积极开发新技术。
产品优势是指企业市场竞争中所表现出来的优势，包括市场份额、品牌效应、市场地位、递有效应，顾客忠诚度等。技术是基础，但没有良好的市场表现，企业的经营活动仍然不能完成，这就需要企业有产品优势，只有这样，企业才能获得生存和发展的机会。在这个要素上需要企业做好以下工作：
1.了解市场需求，细分市场，明确自己的目标市场。
2.使自己的产品能为顾客提供最大的价值满足。
3.完善产品体系，尽可能的扩大自己的市场份额。
4.不断地创立产品品牌，保持顾客忠诚度，提高自己的经营效益。
要使自己的产品在市场获得成功上光靠内部的努力当然不行，如何提升竞争优势就成为企业经营活动的重点，竞争优势是指在一定的行业空间中，通过企业竞争战略的实施而形成的有利于本企业发展的市场态势。竞争优势是在与竞争对手的对比中表现出来的。同一行业中，企业之间的相对竞争优势主要包括成本优势和差异化优势。竞争优势在企业战略优势建立中有着极为重要的地位，有时甚至处于支配全局的地位，因此做好竞争优势的确立工作就非常重要：
1.分析行业特点，找到影响行业发展变化的关键因素；
2.分析竞争对手，找出对手的优势和劣势，以及对手可能采取的竞争策略；
3.评估自己的资源、能力的优势和劣势，采取恰当的竞争策略，抓住市场机会；
如何建立竞争优势，采用什么样的竞争手段和方法，不光在战略管理的竞争战略中进行了大量的研究，同时也是市场营销工作的重点，在这我就不再缀述了。
进入21世纪后，随着全球经济一体化趋势的加强，企业获得了很多的发展空间和机会，但同时我们也看到企业面临更大的竞争威胁。现代信息技术、新材料技术、生物技术、空间航天技术等新技术的快速发展和应用，特别是产业边界的模糊、能源结构的变化，市场需求的多样化，都使得企业一方面要从战略的高度来规划企业的经营活动，另一方面又要求企业能够适应快速的变化，不断做出调整和创新。因此建立创新优势对现代企业就非常重要和迫切。企业要建立创新优势不光需要在产品上创新，在手段和方法上创新，更需要在管理和组织上创新。
参考文献:
[1]胡建绩陆雄文:《企业经营战略管理》.复旦大学出版社，2004年
好多人问我，你经营企业究竟有什么秘诀？其实道理很简单，诚信、品质和量体裁衣。这是从我父亲那里学来的。我的父亲是我最敬佩的人，因为是他留给了我打拼商海、制胜市场的“三大法宝”。
信誉是老祖宗留下来的真正的经营之道。我跟父亲学裁缝的时候印象很深，做衣服留下了很多边角料，剩下来人家也不会向你要，可我父亲都是还给了人家，结果人家对他很信任，生意是越来越忙。讲信誉，这个最朴素的生意经，说的就是要讲诚信。
做人、经商要讲信誉，对于做产品而言，对客户最大的信誉就是产品的质量。失掉信誉和信用，用金钱是买不回来的。上个世纪80年代，温州一度假冒伪劣电器盛行，我的求精开关厂也正是在那个时候建立的。当时我们把厂子取名“求精”，就是要努力追求产品的高质量。我坚定一条，绝不造假。正是因为我们努力追求产品质量，在大部分电器厂家成为整治对象的时候，我们的求精开关厂却成为政府重点扶持的企业。
我记忆最深的是原来我跑了十多年的供销，没有退过一次货。2003年，我们的产品用在了“神舟”五号上。当时接到中标的消息后，我调集我们所有的技术人员，因为部件不是一个分厂生产的，大概涉及十几个公司。我把技术人员全部调集出来，对每个产品进行分析。口号一个:质量是最重要的。所有工程师都立了军令状。因为，德力西的品牌信誉都没了，公司就不存在了，员工的未来也会受到影响。
除了信誉和产品质量，我认为一个企业家所应当具备的，还有“量体裁衣”的眼界。裁与缝，大处着眼，小处着手。裁剪对象变了，态度和手艺也就要跟着变。用通俗一点的话讲，就是在企业的经营中，要不断创新思路、与时俱进，针对不同的情势，采取不同的方式予以应对。特别是在市场经济不断变化的条件下，你能做什么，不能做什么，要省什么，哪些是不能省的，关键是你自己的脑子要非常清楚。
关键词：国有企业 经营规划 财务管理 对策
国有企业规划中对财务管理提出了严格的要求，其并非简单的财务体制改革或人员调整，而是涉及到多个方面的管理变革，这对于国营企业可持续发展是一种全面性的保障。基于经济全球化及区域经济一体化等经济趋势，国有企业日常经营也遭受了严峻的考验。财务管理是对日常经济活动实施管理的有效措施，用其辅助国企未来的规划与发展，将全面提升国有企业的市场竞争力。
一、以煤炭企业分析财务管理的问题
大型煤炭企业是国家投资建设的重点项目，也是缓解社会能源供应危机的有效措施，新时期煤炭企业经营存在着很大的发展空间，这为企业拟定经营战略计划提供了参考。另一方面，国有煤炭企业的成本管理决策存在缺陷，经过较长时间经营后发现，煤矿企业内控管理面临着严重的失控局面，制约了煤炭产业的可持续发展。根据产业经济报告显示，近年来国有煤炭企业财务管理存在的问题包括：
（一）资金方面
煤炭企业是我国国有企业的典型代表，影响了一个时代的经济产业发展。资金是财务管理的核心对象，控制好项目资金收支对财务管理的意义重大。但是，因企业内部财务管理系统不足，对资金额度收支规划的流程出现失误，造成企业成本资金分配的失控局面。例如，某一矿井工程采掘前期，财务部预算处的资金使用方案不全，没有考虑突发事件对采煤成本造成的破坏作用，容易因资金分配失控而增加了煤炭工程的成本耗资。资金收支预算失效，反应了煤炭企业财务管理中的失误，影响了正常的经营流程。
（二）操作方面
财务管理是一套完整的方案，必须要执行于煤炭工程中才能发挥作用，这些都依赖于各种财务管理模式的应用。国有煤炭企业面对市场对煤炭资源庞大的需求量，偏向于采煤作业进度的控制，对于财务管理方案尚未全面推广，实际执行起来的工作难度较大。例如，部分会计人员采用手工方式处理成本数据，“手工帐”常因人员操作而出现人工失误，影响了成本控制的执行，财务管理方案因操作失误而误导了方案的操作流程。
（三）决策方面
对于大型国有煤炭企业来说，缺乏与采煤工程相配套的财务管理体制，煤矿工程开采前期未能深入分析影响成本耗资的因素，导致煤矿采掘生产后无法达到预期的成本控制效果。例如，财务管理体制仍然依赖于人工操作模式，一些新的财务管理方案未能得到推广，进而影响到了企业经营成本的调控。此外，企业财务管理方法比较落后，新型数据管理系统未能普及使用，也制约了成本的控制成效。国有企业经营中，财务管理决策失误将对最终的产业收益造成不利。
二、财务管理循环的主要环节
国有企业是国家参与投资建设的经济单位，国有企业发展对整个国家经济产业也有很大的推动作用。鉴于国有企业财务管理存在的种种问题，经营者必须以可持续发展观念为指导，拟定循环式财务管理方案，保证国有企业的可持续发展。财务循环管理模式涉及到多个环节，这些都要求了财务部门积极配合工作，严格执行好每一项财务管理决策。
（一）制定财务决策
国有企业必须要按照国家经济走势执行经营方案，这就要求财务管理决策具有宏观调控下，不能仅限于某一个方面的财务管理。财务管理循环系统中，应该首先选定具体的财务决策，即针对企业的各种财务问题制定行动方案，也就是制定项目计划。国有企业与私有企业存在着本质性的区别，制定财务决策时要考虑国企的规章制度，以经济学理论为指导设计出切实可行的财务决策方案。
（二）制定预算标准
财务管理的关键在于成本控制，合理地控制企业经营成本，这是创造经济收益最有效的方式。制定预算标准是财务决策中比较难控制的一点，这是由于从不同角度出发所得到的标准不一。因此，编制财务管理决策应先编制预算标准，对每一笔资金的收支状况掌握清楚。即针对计划期的各项生产经营活动拟定用具体数字表示的计划和标准，也就是制定期间计划，这同样要符合国有企业的标准。
（三）记录实际数据
数据信息是财务管理决策的主要参考，根据数据运算、处理、分析等结果，很容易判断国有企业财务管理的发展走向，为经营者提供切实可靠的指导方案。记录实际数据是财务管理系统的基本组成，其自动记录了国有企业规划中的各项数据。即对企业实际的资本循环和周转进行记录，它通常是会计的职能，能够把多种数据信息整合到一起，筛选出最适合财务管理工作的相关对策。
（四）数据综合计算
对收集到的数据信息应定期计算，参照计算结果可以发现不同国有企业对于财务管理的要求。数据综合计算环节里，必须要尊重计算应达标准的原则，即根据变化了的实际情况计算出应该达到的工作水平。例如“实际业务量的标准成本”、“实际业务量的预算限额”等，也可以收集大量数据信息展开分析，逐一计算出某个时间段内的财务管理情况，及时发现异常问题以调整财务模式。
三、财务预算工作的完善对策
财务控制和财务预算有着密切联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段，它们组成了企业财务管理循环。财务管理是企业日常管理的主导内容，缺少财务管理系统为支撑在很难持续发展企业，特别是国有企业。预算是财务管理常用的方式，通过预算方案显示的结果，能够帮助经营者选定最佳财务系统从事经营改革，壮大国有企业在国内外市场上的竞争力。
（一）调整预算方式
不论财务经理是否认识到，其预测流程都很可能存在弊病。陈旧的流程和工具与对预测准确性和质量的错误认识结合，使全球大多数预测流程存在弊病。解决上述问题要调整企业的财务预算工作，主要措施：首先，财务经理应当通过、确定并解决预测问题的主要状况，认识到财务管理工作存在的缺失，及时发现财务管理中场出现的种种问题；其次，认识到这一点之后，财务经理可以采取措施以实现更为准确的预测实践，并且最终转变为更加灵活且具有盈利能力的组织，通过强化财务管理而带动了预算方案的优化。财务部门要尽快调整过去的预算方案，为会计人员设计出高效率的预算处理公事，这样才能从根本上解决财务管理的缺陷。
（二）采用预算软件
信息科技开始融入企业的经营管理，对每个项目实施预算分析，进而保证了财务管理方案执行的有序性。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。财务预算工作过程中，采用预算软件优化会计人员的预算结果，降低了各种因素引起的失误率。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
四、结束语
国有企业经营规划时不仅要注重经营模式的调整，还要考虑到财务管理工作的具体要求，通过优化财务管理决策以增强企业的经营实力。国有企业财务部门要坚持完善财务预算管理工作，为企业未来的经营与规划创造有利条件。
参考文献：
[1]汪明.国有企业经营管理体制改革的对策研究[J].中小企业管理，2010，19（6）：33-35
[2]张凯.国有企业经营规划中的财务管理方案[J].中国会计，2011，30（14）：29-31
一、建厂宗旨与经营战略
湖北车桥有限公司与北汽福田诸城汽车厂己是重要的战略伙伴：诸城汽车将半数以上的前、后桥订单下给湖北车桥，湖北车桥为诸城汽车的配套己占到商品总值的三分之一强。但因两厂相距较远，给同步开发、准时交付、三包服务、信息交流及有效沟通带来诸多不便；居高不下的货运成本及三包服务费用，也制约着双方的竞争优势和经营绩效。湖北车桥在诸城建立装配基地，正是为了扬长避短，尽量节省不必要的耗费，以便将更多的精力和财力投入到质量升级和服务优化中，从而进一步巩固和发展湖北车桥与诸城汽车的战略联盟，实现双方更高层次和效率的互动共进、互惠共荣。
二、投资规模与发展规划
1、为缩短建设周期，不自上土建工程。借助诸城市良好投资环境，租用（或择机买断）现成厂房敷设生产线。首期租用4000平米，按每月2000台汽车前、后桥产能组建生产线。厂区内预留有充裕的待建工程用地，以便根据日后发展需求委建租用（或自建扩充）新厂房。
2、以湖北车桥原有装配线为基础，参照国内外同行先进装备进行优化设计，投资1000万元，迅速建成桥总成装配、喷漆、检测流水线，预计九月底正式竣工投产。进而接续诸城汽车厂配套业务，保证全年商品值累计达到1.2亿元。
3、依托诸城汽车的发展，大力加速桥类新品开发和质量升级，以良好的性价比和完善的售后服务拓展市场份额；2007—2009年间平均增幅20％以上，力争2010年达到年产能5万套，商品总值3亿元。
三、质量提升与交付保证
1、员工素质保证 诸城装配厂领导班子经严格竞聘选拔，并按专业技能、管理经验及性格特征进行优选搭配；全套派出人马采用头领筛选和人力部推荐相结合的方式综合考评，并进行为期一月的集中培训，尽力打造成湖北车桥的精锐之师。大家临行前庄严宣誓：我志愿赴诸城装配厂工作，决心牢记湖北车桥“自信 信任 创造热忱 变革”的核心价值观，努力发挥聪明才智，战胜一切艰难险阻，出色完成各项任务，同心同德，不辱使命，为湖北车桥与诸城汽车的共同繁荣而奋斗！
2、配套资源保证 以湖北车桥现有供应商体系为基础，逐步甄选和利用诸城当地优良资源，进行优化整合。由湖北车桥提供充足的采购资金，从源头上把好质量关，并确保按期交付。
3、现场管理保证 及时将湖北车桥质量、安全、环境三项体系认证进行复制、扩展或延伸，诸城装配线从设备选购、工序流转到过程控制，力求一切性能指标必高于原先水平，为博盈车桥的品质保证和交付信誉奠定坚实基础。
4、技术进步保证 在借助武汉车桥科研平台，尽量发挥现有技术人员创新潜能的同时，拟适量聘请诸城汽车厂资深行家作技术顾问，切实保证与主机厂的同步开发和跟踪服务。
5、优质服务保证 距离拉近后，能为信息对称、沟通及时提供便利条件，我们将尝试双方三包服务员的有机融合，努力建成高素质、高效率的服务队伍，借以不断提升用户美誉度，早日分享品牌效应的丰硕果实。
关键词：人力资源；战略规划；企业经营；核心竞争力；地位与意义
自从中国实行改革开放以来，我国的经济逐渐与世界接轨，企业的发展也面临着前所未有的挑战，如何在全球激烈的竞争下寻求发展，企业需要根据外部环境和内部条件制定切实可行的总体发展战略，并且要与时俱进，随时关注形势的变化，实施有效的管理措施。加强人力资源管理，充分发挥人力资源规划在企业发展中的战略地位。
一、人力资源规划在企业经营中的地位
（1）人力资源规划具有战略价值。人力资源战略规划是一项系统的工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，并且为企业竞争战略的落实提供工具。为企业培养战略的员工核心技能，对企业的后备力量进行分析与开发，使员工获得知识的储备，同时使员工更好地为企业服务，为企业的人才建设提供指导。人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，并且根据企业自身的商业模式、业务规模、分布地域以及构成等要素来确定企业未来的人事安排，对各部门的人员进行合理的比例调配，为企业未来的发展建设一个强大的工作团体。人力资源规划统帅企业的竞争机制、管理机制，并且为企业提供具体的人力资源活动的指导。不论大企业与小企业都由三个要素组成，即人力、财力和物力，充分的调动这三方面的资源可以使企业正常运转。人力资源规划是从人力、物力、财力这三方面追求一种有效的组织目标，以实现组织目标的利益最大化。
（2）人力资源规划具有现实价值。人力资源规划可以调剂企业人力资源的多余与短缺，保证企业未来发展过程中对人才的需要，可以更好地进行选人、育人与用人活动。让人力资源管理的职能性有据可依，有效的人力资源管理可以帮助企业制定目标、规划和政策，为每个部门的工作提供依据。有效的人力资源管理可以节省企业的经费开支，进行有效的人员规划，精简每个部门的职员，发挥他们个人的优势，投入最少的人力赚取最大的效益。优化资源管理系统，使各部门做到有序化、系统化，实现人力资源最优化的目标。有效的人力资源管理可以达到企业与员工利益共同化，一个企业的生存与发展靠的是一个强大的工作团体。因此，企业要与员工共存，照顾员工的利益，随着经济的发展，物价水平的提高，应该及时做到员工的工资水平调整，这样企业与个人才能同舟共济，一同成长，人力资源规划的目的是力求企业与职员发展协调性，达到共同成长的目的。
（3）人力资源规划是企业核心竞争力的必要手段。一个企业想要做得更好，走得更远，需要先进的经营理念，完备的公司制度，在全球经济变化莫测的时代，企业务必要抓住机遇，迎接挑战，根据各企业的自身发展状况制定相应的管理制度，想要形成企业的核心竞争力，关键要发挥人力资源规划的作用，现代是知识的时代，是人才的时代，一个企业只有聚集相关专业技能的知识人才，并且充分发挥他们的专业技能，才能为企业带来效益。目前，人力资源战略规划受到各个企业的关注，成为讨论的热点和焦点，企业要用新的眼光审视经济发展的环境，既要跟上时代的发展，又要调动公司内部的人员分配问题。大多企业基本上都是由理事会、监事会和经理带领下的职员构成的，这三个机构的有机结合才能使公司正常运转，做到各尽其职，互不越位，理事会要做好决策的工作，监事会一定要监督各部门的工作完成情况，保证任务完成的质量，经理及职员做好基层的工作，三者合作共同经营管理好企业。这是根据人力资源战略规划所做的最基本的任务，人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，它是企业在时间和空间条件下，劳动力的数量和质量的总和，它是实现企业的核心竞争力的支撑体系，企业在未来的发展过程中，要依靠合理的人力资源规划形成一个科学性的系统性的合作战略团队。
二、目前国内企业人力管理的现状
随着时代的发展，国内经济也在快速发展，国内很多企业跟不上时代的步伐，依然停留在过去那种旧的管理理念上，公司的人事安排混乱，没有完备的管理体系，甚至还有一人兼多职的现象，众所周知，我们大多人在大学时只读一个专业，所以到了工作岗位应该负责相应的工作，这就是发挥其优势作用，而现在许多企业却是随便找一个非本专业的人员进行管理，这些工作人员没有相关的知识，只是凭着自己的感觉在工作，这样怎么能够做好自己的本职工作呢。除此之外，企业的人事安排比较混乱，各部门人员分配不均，人人都想着如何提升自己的职位，没有人关注企业的未来发展，一个企业想要生存，就要靠大家努力，而不是一个人在那奋斗，所以，公司要分配好人员、做好安排，各尽其职，精简人员，把一些技术能力低，责任心差的人员都裁掉。此外，很多企业没有跟上国际的发展趋势，没有创新精神，只是顽固的遵守旧的理念经营公司，作为企业的合法法人，应该不断的考察国内外的发展趋势，根据时代的发展，社会的需要，及时调整企业的战略，创新企业的发展模式，根据市场的需求，生产新的物质资料。
三、如何发挥人力资源战略规划在企业经营中的地位
以上我们谈到了人力资源战略规划在企业经营中的作用，同时也指出了中国企业存在的问题，那么怎样才能改变现状呢？首先就要从根本上深刻认识新的人力资源规划，人力资源规划的意义随着管理学的发展也在逐渐的演变，传统的人力资源规划认为它的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，预测企业人力资源的需求和可能的供给，但是新的人力资源规划则不然，新的人力资源规划吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。这与传统的观念发生了质的变化，企业要接受新的管理理念，上到公司总裁下到小职员都要学习。战略性人力资源规划要把握好企业内部自有人才和外部人才资源的互补关系，给企业需求不断地注入新的血液，使其更具有生命力。
制定人力资源规划要量体裁衣、因时制宜。各企业要根据市场的发展和企业长期的发展，不能好高骛远，不切合实际招聘职员，要根据企业的具体情况进行人才的储备，以备不时之需。最后，制定人力资源规划要注重企业文化的培养，经济与文化是密不可分的，同样，企业人力资源规划也与企业的文化密不可分，因此，要制定合理的规章制度，这对企业的文化有重要的作用，好的企业文化也会影响到企业的战略人力资源规划。企业要从这几个方面做好工作，才能够使企业不断地发展壮大。
四、结论
目前已经进入了知识人才社会，哪个企业拥有高素质的人才团队就会取得竞争的优势，人力资源战略规划对企业的发展发挥着重要的作用，企业想要持续的健康发展，就要发挥人力资源战略的核心作用，形成企业核心竞争力。参考文献：
[1] 陈晓军.企业人力资源战略规划步骤与内容[E].
一、国有企业财务管理中存在的问题
国有企业因其自身的特点有其本身难以克服的缺陷，在市场经济逐渐成熟的今天，如果国有企业仍在走自己的老路，必然会被激烈的市场竞争所淘汰。国有企业要想找回自己的优势，可以在财务管理上进行大胆改革。首先我们先看一下国有企业财务管理中存在的问题，只有知己知彼，才能摆脱困境，迎来发展的春天。现在我们以最具有代表性的煤炭企业作为模本，来探讨国有企业财务管理中存在的问题。同时，因为国有企业的经营规划中有着许多的漏洞，并且经常出现财务决策失误，这都大大制约了国有企业的发展。
（1）资金方面。我们知道国有企业的资金是整个财务管理最为核心的对象，如何控制好国有企业的资金收支，使之保持在一个稳定或者是平衡点上，这对于财务管理具有十分重大的意义。可是因为国有企业内部的财务管理系统建设不完善，存在诸多的漏洞，使得资金额度收支规划的流程比较混乱，经常发生没必要的失误，有时会造成国有企业成本资金分配完全失控的情况，严重阻碍了国有企业的正常运行。例如，煤矿工程采掘前期，因为财务部没有制定详细完全的预算资金方案，完全忽视了突发事件对于整个采煤成本带来的破坏冲击，使得资金分配极易产生失控，让煤炭采掘过程中的成本大大增加。资金收支预算不科学，最终导致预算失效，从一定程度上反映了国有企业在财务管理上的失误，严重影响了企业的正常工作流程。
（2）操作方面。国有企业必须要具备一套科学完整的财务管理方案，而且在日常管理中要发挥其应有的作用，并且要知道，财务管理方案必须依赖于国有企业各种财务管理模式的应用。而我国大部分的国有企业，都将管理偏向于日常经营运作的进度控制，至于财务管理方案并没有在国有企业中进行全面的推广和实施。因此，在实际执行的过程中工作难度特别的大。例如，一些会计工作人员会应用手工方式来对成本数据进行处理，可是手工账会因为人的某些因素而造成诸多的人工失误，不仅影响了正常工作的开展，更是影响了成本控制的执行，财务管理方案会因为各种人员操作失误而让整个财务管理方案的执行过程发生了偏移和误导。
（3）决策方面。如果一个大型国有企业没有与之生产经营相配套的财务管理体制，并且没有深入分析和研究各个阶段影响成本耗资的因素，那么国有企业在生产经营过程中就不可能达到预期的成本控制效果。例如，财务管理体制只能单纯地依靠人工进行操作，而那些特别先进科学的财务管理方案不能在企业中的到大力推广，会逐渐影响整个企业经营成本的调控。另外，国有企业财务管理方法陈旧落后，沿用陈旧体制，而新型数据管理系统不能得到很好的普及和应用，这也极大地制约了成本的控制成效。
二、循环式财务管理的主要环节
国有企业是国家直接投资兴建的企业，对整个国民经济起着支撑和促进作用。对于国有企业在财务管理方面存在的各种漏洞和失误，管理者一定要把可持续发展作为指导思想，制定出科学实际的循环式财务管理方案，确保国有企业稳定科学的发展。因为财务循环管理模式比较复杂，它涉及的环节和因素比较多，所以这就要求财务部门尽最大的能力进行积极地配合，从而彻底严肃地贯彻执行好每一项财务管理决策。
（一）制定财务决策
国有企业一定要摸清市场走势、把握好时代脉搏、制定好正确的经营方案、顺应时代潮流，基于此，国有企业的财务管理决策在国家的宏观调控下，不能仅仅限制在某一个方面的财务管理。循环式财务管理系统之中，首要任务是制定详细可行的财务决策，也就是针对国有企业中存在的许多财务问题和漏洞制定有针对性的具体的行动方案，或者说是制定项目计划。从性质上来说，国有企业和私有企业有着巨大的本质区别，所以在制定财务决策时要区别于私有企业，将国家的宏观调控和国有企业的规则制度要全部考虑进去，用经济学理论作为指导，以市场经济发展方向为导向，制定出科学合理地财务决策方案。
（二）制定预算标准
成本控制是财务管理的关键所在，而要科学地控制国有企业的经营成本，是国有企业创造经济效益特别有效的方法。制定预算标准是财务决策当中最为困难，也是最为不好控制的一项，因为从不同的角度出发和看待问题得到的标准就会不同。所以编制国有企业的财务管理决策必须要把编制预算标准放在首位，要把每一项的资金收支情况掌握的一清二楚。
（三）记录实际数据
财务管理决策主要的参考对象就是数据信息，凭借对数据的分析研究，运算处理等方法，就能够轻易地知道国有企业财务管理的大致发展方向，为企业管理者提供真实科学的指导方案。记录实际数据作为财务管理系统的重要组成部分，有其不可替代的作用，它自动记录了国有企业在每一项的规划中产生的各种数据。记录实际数据在国有企业的实际资金循环与周转中进行详细的记录，保证数据信息的完整，它一般为会计的职能工作。它将各种数据综合到一块，进行综合分析，研究其内在的规律，找到一种最为科学合适的财务管理工作的相关对策。
三、国有企业经营规划中对财务管理工作进行的完美决策
