时间：2023-07-06 16:13:20
序论：在您撰写公司经营体系时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
随着信息时代的不断发展，社会信息化越来越重要，经过多年的整合与分离，中国联通、中国移动和中国电信组成我国电讯产业的三大运行商。在移动业务的领域，中国联通有着举足轻重的地位。随着社会的不断发展。我们已经逐渐进入到4G的时代，伴随着4G的到来，各大运营商也开始逐渐的产生更加激烈的斗争，移动业务经营指标也是联通公司的管理手段之一，也是企业对自身业务发展进行评价的重要依据，那么如何在新时代保持移动业务的实力，是目前联通公司急于解决的重大问题。
一、联通公司的基本情况
中国联通运城市分公司于2008年10月15日正式成立，是建立在中国网通和原中国联通基础上。经营范围：移动通信业务、网元出租业务、语音、图像、数据及多媒体通信信息服务、IP电话业务、国内外固定电话网络业务、通信及信息一体集成业务，以及国家批准的其他业务。
经过重新融合后组建的运城市联通分公司，整体的规模大幅提升，实力在国家通信行业处于领先地位，公司拥有覆盖整个运城市、通达全国、技术先进、功能高端的通信网络。新公司以安全可靠的立体通信传输网络光缆为主，以及卫星和数字微波为辅的全方面、高速率、多手段传输信息，目前传输速率提升十倍之多。目前，公司3G网络近年来的发展与推广建设，已经100%覆盖整个运城市，交通干线连续覆盖及城市内部重点室内覆盖，并且与200多个国家和地区联合开通GSM、GPRS国际漫游业务。同时为了未来的发展与建设，近期联通公司会投入大量资金，计划更多建设宏基站、室内覆盖基站及优化调整基站，争取在短时间内实现3G移动网络水平跨越式提升，4G网络水平稳步增长。公司依靠稳定网络、先进技术为全市300多家集团客户提供跨区域组网业务，全市占据80%以上的份额，作为本地主要通信运营商，凭借雄厚的实力，一直在担负运城市党政军重要通信及应急通信保障任务，使我市在全省的信息技术都处于领导地位，最先实现无纸化办公。继续在为平安城市工程起到领导作用，促进社会和谐，保障社会安全，不断深入我市的信息化建设，圆满完成国家交给的通信任务，并且社会各界都非常的认可。
二、构建移动业务经营指标体系
在构建经营指标体系时，应当遵循一定的原则进行构建：遵守系统性的原则、客观的原则、层次的原则、导向性原则等，把各种指标相结合，最终形成一个全面的、完善的指标体系，并且符合自身的经营状况与特点。
（一）各项指标的理解
客户指标是指体现其经营效益的关键的所在，具体反映客户以及市场的经营状况。财务指标是指通过财务状况让经营者对企业有具体的了解，明确体现企业盈亏状况。内部业务指标是指反映公司内部经营的状况。
（二）指标体系的构建
联合各项指标与各项原则对经营体系进行合理的构建，指标体系需要就三个方面来构建，第一，业务经营是否健康，主要体现在当月的出账收入，收入数值在指标范围内处于健康营销。第二，出账用户的数量和当月话费开销的乘积是当月的出账金额，出账用户数量是取决于净出账数占用户总额的比值，而当月话费开销可以分段对用户数量进行表示。第三，有效的平均话费和出账用户数。对于有效的平均话费而言，增值和语音业务的平均消费总和是平均话费，而套餐是否合理则体现在平均话费中。考虑到欠费因素，出账用户数量往往要低于实际的用户数量，所以计算出账收入时，要根据去年的实际用户数量比例来进行合理计算。
三、经营指标体系的应用
指标体系是迎合上级要求、有利于完成上级分配任务的有效体系。联通公司健康经营最终都是体现在移动业务收入，ARPU、净增出账用户数、存留率等这些都是过程性的指标，需要将其分解，主体还是要体现在收入上。实际上，主要存在的收入相关指标只有三个，即出账、主营及通信服务收入。其中主要是以主营收入为基础，即出账收入时所有客户实际消费的总和，还需要针对SP/CP进行分成、分摊其费用以及网间/网内结算进行核算。一般情况下，这三者的比值是不变化的。当总公司向地级分公司分发任务时，都是通过通信服务收入分解后，造成分公司可操作性不强，通常需要经过一年左右的时间才能将三者的比值转化过来。另外，指标体系是对企业的营销健康情况科学的评价，只有这样才能引导企业更好的发展，营造良好的企业氛围。评价过后可以对部分已完成的情况加权处理，然后排名，根据公司实际状况做出及时调整。
总之，移动业务指标体系是评价经营状况的重要指标，是企业发展的重要策略。移动业务经营指标体系是联通公司发展的必要举措，是其对自身进行综合评价的有利证据，也是其发展情况的重要指标，也是其联通公司进行企业规划的重要策略，但是进行这项工作不是一时就能完成的，需要长期的发展与探索，所以在构建移动业务经营指标的时候，我们必须建立合理有效的体系，对企业进行严格的管理，实施经营体系的重要战略，为企业的快速发展提供动力，加大企业的竞争优势，便于企业在快速发展的时代进行快速的成长。
参考文献：
[1] 贾佳.联通公司移动通信业务品牌营销策略分析[D].山东大学，2009.
[2] 史斌.某市联通公司网格化营销体系建设方案[J].现代企业，2013，（10）.
[3] 武兆斌.重组后山东联通移动业务发展策略研究[D].山东大学，2010.
关键词：企业绩效评价；平衡记分卡；经济增加值
传统企业制度分为业主制和合伙制，主要特征为：企业归业主所有，业主对企业负债承担无限责任。随着市场经济的发展，传统企业制度演进为现代企业制度，主要特征为：股权结构分散，所有权与控制权（经营权）分离。由于企业不是自己的，所以做不好，最后就会像冰棍一样逐渐融化。与其让冰棍完全融化掉，不如趁它还没有完全融化之前就送人，即经理人收购。由此导致了委托理论的产生，从而产生了需要对高管层进行绩效评价来衡量其经营业绩以及企业的运营情况，由此引出现代公司绩效评价方法――经济增加值和平衡记分卡。
一、战略性经营业绩评价模型――EVA和BSC
1、经济增加值（EVA）
经济增加值作为战略管理工具，就是运用和整合公司所有的资源，持续增加公司市场价值，实现公司价值最大化的目标。经济增加值是税后营业净利润扣除所有资本成本（包括股权和债务资本成本）后的经济利润。据此定义，EVA的计算公式可以表示如下：EVA=税后营业净利润-资本成本=调整后税后营业净利润-资本投入额×加权平均资本成本（WACC）
目前我国企业存在的一种现象是权益资本成本的观念非常淡泊，更谈不上资本成本的概念，EVA作为绩效评价标准相对于会计利润的优点之一在于一致性和准确性较高，能够比会计利润指标更准确的结合以反应股东财富的增减情况。它相比于传统的业绩评价标准有以下独到的优势。其一，它考虑了资本成本，将其从税后利润中扣除，能真实的反映通过生产经营创造的新增经济价值。其二，通过剖析EVA的计算公式，得出提升公司价值的3条途径：①更有效的经营现有的业务②投资预期回报业务③放弃对公司价值的毁损业务。可见，深入的理解该方法的内涵，可以指导公司决策的制定和运营管理，使战略规划、资本分配、并购和出售等公司行为更符合股东利益。其三，建立在EVA评价方法基础上的激励制度的基本原则是：把EVA增加的部分按不同比例回报给投资者，而且奖金不封顶。这样，EVA激励制度就把股东和管理者的利益在同一目标下很好的结合起来，防止部门经理决策与公司财富最大化决策的不一致，导致资本的低效率使用，从而在很大程度上防止短期行为，缓解因委托关系而产生的道德风险和逆向选择。其四，以往的很多绩效评价方法都与资本市场上的股价挂钩，使用对象只是上市公司，而对于非上市公司无能为力，但是EVA克服这一弊端，使上市公司与非上市公司有进行业绩比较的共同基础。
虽然EVA有诸多优点，相比以前的方法有很大改进，在我国有很好的适用性，但是还是存在一些缺点：只注重财务方面的评价，而忽视了非财务方面的评价；不能充分反映企业不同部门之间的规模差异；EVA是一个计算数字，它依赖于收入实现和费用确认的财务会计方法，为提高部门的EVA，部门经理可以通过设计决策顺序，来操纵这些数字。在今天以知识竞争和全球竞争为主的环境中，即使最好的财务评价方法也难以涵盖绩效的全部动态特点，由此引入平衡记分卡评价模型。
2、平衡记分卡（BSC）
平衡记分卡作为一种绩效考核体系，对公司战略的实施具有重要的作用，提出一个关注关键管理过程的框架。平衡记分卡是围绕企业战略目标制定的对企业各个部门的综合考核体系，它把企业的战略转化为具体目标。它以企业远景为核心，从财务、顾客、内部运作流程、学习和成长四个不同方面，提供了一种考察企业价值创造的战略方法。在平衡记分卡中，“创新与学习”是核心，“内部业务程序”是基础，“客户”是关键因素，而“财务”仍是最终目标，四个方面的综合评价全面的反映了企业的业绩。在保持对财务业绩关注的同时，BSC清楚的表明了长期的公司价值和业绩驱动因素的关系。应该说，BSC不仅是从财务的角度，而且从战略的角度体现了公司价值最大化的思想，它是一种典型的综合业绩评价系统，把财务目标和非财务目标变成具体的目标和衡量内容。
但是，平衡记分卡在具体运用的过程中，会受到企业信息化程度的制约。由于BSC的实施需求大量的关于企业经营各个重要领域的一手资料，因此企业运用它之前必须在信息获取、整理和运用方面具备先天优势。而这一必要条件是为许多中小型企业所不具备的，事实上，即使是在某些大型企业在信息系统的建设方面也还有许多工作有待完成，此外，信息系统的建设本身也需要经历一个长期和复杂的过程，对信息系统的过高要求就给BSC在实践过程中的应用带来了很大的制约和不便。同时，给财务指标在使用过程中最大的缺陷与难点在于它的量化比较困难，有些甚至不可能，但是量化对其使用至关重要，可增强其客观性和可理解性。
二、平衡计分卡与经济增加值整合的可行性
1、战略目标相同使两者的整合成为可能。
平衡计分卡中的财务指标主要体现增加收入、提高生产力、降低成本、改善公司对资产的利用及注重资本资产等方面的内容，经扩展后就是公司总营业额、人均创收、总收入的相对增加、净利润、总成本、单位成本、费用降低率，投资回报率、资产回报率、占用资本回报率、现金流、债务、资产负债率、各种周转率等指标，可以说，它还包括了经济增加值这个指标。对这些财务指标进行分析可知，其最终目的是促进公司的成长和增加盈利，或者说是增加股东或利益相关者的利益。
经济增加值最主要的优点是用实际数据而不是预测数据来衡量公司的业绩。经济增加值使控制人成为“准所有者”，这样就实现了经理利益和股东利益的一致，就不会出现经理通过盈余操纵或牺牲未来业绩等方式来提高目前业绩的短期行为。总的来说，经济增加值是一个以薪酬激励计划为核心，为各个方面决策提供依据的财务管理系统。经济增加值绝对不仅仅是财务上计算出来的一种结果，不仅仅说明企业的财务状况，它涉及企业各项管理工作，包括设计、生产、营销、财务以及组织结构的改进，促使企业的各项工作合乎经济增加值的增值目标，从而满足股东乃至所有企业利益相关者价值增值的需要。
比较两者的终极目标，都是实现股东或企业利益相关者的价值增值，这就使两者的整合成为了可能。
2、应用结构有相似之处为两者的整合提供了条件。
（1）、经济增加值的应用结构。
经济增加值是促进企业创造股东财富的战略管理工具。通常，经济增加值能向管理者说明是哪些财务指标反映了股东的长远利益、推动了股东长期价值的增长。价值增长的过程通常基于以下几方面因素：收入、成本、使用的资本及资本成本。经济增加值来自于与收入、成本、使用的资本及资本成本有关的要素。经济增加值计算过程所使用的价值的定义与设计的提高价值的行动计划有关，而每个行动计划与进程的业绩评价有关。
（2）财务视角的平衡计分卡的应用结构。
平衡计分卡的业绩评价框架从股东价值管理视角出发，通过详细说明推动收益增长的因素来促进收益的增长。这些推动收益增长的因素有：对目标顾客确定清楚的目标和评价标准；有差别的顾客价值观点；创新和增进顾客关系的内部经营流程；在人、系统和组织联盟中的系统投资。财务视角的平衡计分卡是根据公司的战略目标来确定相应的财务指标的。公司管理层可以把财务目标分解成能够反映战略主题的各类不同目标，设计好平衡计分卡，并设定相应的绩效指标。股东价值主要来自于新销售收入、投资增值和营运成本的降低，我们只要在计算经济增加值时把行动计划规定为与财务衡量标准有关的指标就可以了。此外，以这种方法来使用经济增加值可以比较容易地实现在组织内部把经济增加值作为刺激报酬的基本变量。但财务维度只是传统结构的平衡计分卡四个维度中的一个，以这种方法来整合平衡计分卡与经济增加值，其重要意义在于剩余的三个维度会产生额外的利益。
由以上分析可知道，将EVA和BSC两个系统是可以整合的，整合的关键就是要将超前和滞后的业绩评价指标的相对重要程度进行量化，即可使它们成为一个全面的公司战略管理框架体系。
三、经济增加值与平衡计分卡模型整合设计
EVA作为将股东价值衡量的终极标准，将其它财务与非财务指标紧密的联系在一起，并最终导向价值创造。BSC根据公司战略，制定当前、近期、未来需关注的最重要的目标。通过EVA指标分解和敏感性分析，可以找出对EVA影响较大的指标，从而将其他关键财务指标和非财务指标与EVA这一企业价值的衡量标准集成，形成一条贯穿企业各个方面及层次的因果链，从而形成一种新型的“BSC”。将EVA置于BSC的顶端，处于BSC的最终环节，企业发展战略和经营优势都是为实现EVA增长的总目标服务，企业及各部门的商业计划不再特立独行，而是融入到EVA的进程中。这样，EVA就像是记分卡上的指南针，其他所有的战略和指标都围绕其运行。从而有效的把财务指标和非财务指标结合在一起，为实现企业价值最大化目标，将经理人的工作绩效比较客观真实的反应给股东，在某种程度上比其他的绩效评价方法更胜一筹。具体步骤为：
第一、选择适当的一种定性与定量的方法，建立一个战略管理的多层次结构模型，最顶层是公司战略目标（如提高EVA），第二层（准则层）是公司的各个策略目标，第三层（方案层）要明确公司的价值驱动因素；
第二、在建立多层次结构模型后再通过层次总排序，确定对公司成功实现其EVA值的各个价值驱动因素的相对权重。
第三、根据这些价值驱动因素的权重建立一个全面的战略管理体系和业绩评价体系，并综合运用这些关键的业绩评价指标监督公司战略的执行情况和评价公司绩效。
四、结论
经济增加值和平衡计分卡都是战略管理工具，两者作为有潜在应用价值的工具能帮助经理人集中精力创造股东价值。比较两者，经济增加值在跟踪组织及其组成部分的业绩方面很有效，而平衡计分卡在制定管理战略和提高价值的行动计划方面是强有力的补充工具。把两者整合起来作为一种工具是管理上的创新，也为现代公司管理层创造股东价值和利益相关者价值提供了新的思路。
参考文献
[1]杨兰昆、李湛。基于EVA的管理绩效评价方法[J].理论与方向研究，2000年第4期。
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[3]（美）罗伯特。S.卡普兰、戴维。P.诺顿。战略性绩效管理平衡分卡的应用[J].中国企业家，2002年第4期。
[4]王慧彦、黄炜。谈绩效评价方法及其在国内外的发展[J].经济师，2007.4期
[5]大卫。格拉斯曼、华彬。EVA革命――以价值为核心的企业战略与财务、薪酬管理体系[M].科学文献出版社，2008. [6]赵红梅、詹俊琼。基于EVA 上市公司经营业绩评价方法的研究[J].价值工程，2008年地8期。
关键词：财险公司；经营绩效；评价体系
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年10月16日
一、财产保险公司经营绩效评价体系现状
近年来，财产保险业的发展蒸蒸日上。以陕西省为例，2014年省内24家财产保险公司原保费收入总计达到1，600，037.96万元，同比增长率为16.73%。但是，不能只看保费收入而评价公司，应该用经营绩效评价体系来判断公司经营水平。目前，财产保险公司经营绩效评价体系存在一些问题。具体如下：
（一）非财务指标较少。有些财产保险公司仍然对非财务指标不重视，认为只需财务指标就可以得出经营绩效，这一理解是片面的。经营绩效是一个公司的整体能力体现。它既需要财务方面的能力体现，也需要非财务方面的反映。非财务方面可以用非财务指标说明。非财务指标包含很多方面，本文关注的是产品开发与组织管理能力和市场能力的指标。产品开发和组织管理都需要人才，人才是公司发展的动力和推手，人才的储备和培养对于财产保险公司来说是至关重要的。这关系到公司未来的发展和命运。同时，人才也是公司产品开发与组织管理的中坚力量，所以公司人才储备方面的指标应受到重视。另一方面，市场能力是经营能力的核心，它很大程度上说明着公司目前的实力和影响着公司未来的发展。市场能力包含有市场开拓与市场保持及产品线长度等方面能力，它们应得到关注。
（二）反映业务质量指标较少。随着市场竞争的加剧，各个财产保险公司都急切地想扩大市场规模，赢得更多保费，使得市场份额进一步提升。有的保险公司将财务资源与保费规模相挂钩，导致小机构为了获取更多的费用资源，不断盲目地扩大保费规模，而忽视业务质量，致使赔付成本逐步攀升，公司盈利逐渐减少。如果长期下去，看似公司保费节节攀升，但忽略了赔付成本，实则是处于下降的。所以，应该重视反映业务质量的指标。
（三）与费用相联系的指标较少。目前，各财产保险公司普遍存在的一个问题是费用高。纵观这些费用，有的费用是用在了业务发展上，例如日常展业费等。而有的费用却和业务的开展不相关，例如大量的激励费、耗材费等。这些费用没有直接用到创造价值的业务上，没有对公司的经营绩效的提升做贡献，不利于公司的经营和长期的发展。控制费用是目前财产保险公司都急需解决的事，因此与费用相联系的指标应受到重视。
二、财产保险公司经营绩效评价体系设计原则
构建财产保险公司经营绩效评价体系时，必须遵循一定的原则。它既是标杆，也是目标。本文在构建财产保险公司经营绩效评价体系时，指标较多。所以这些指标必须遵循一定的设计原则。这些原则能更好地促进经营绩效的评价。主要包含以下五项原则：
（一）科学性原则。科学性原则是指在构建评价体系时，应该保证指标的选取过程是具有科学性的，是符合经营绩效相关理论的。首先，要大量阅读文献。需参考相关文献，以文献为基础；其次，要结合财产保险公司的实际情况，考虑到财产保险公司的发展，做到有的放矢；最后，体系中所选取的指标，必须要既能很好地反映经营绩效，又符合科学性原则，而不能与经营绩效脱离了关系。
（二）关键性原则。关键性原则要求选取的指标应该是评价体系中的关键性指标。即最能准确客观地体现财产保险公司的经营绩效。指标有很多，没有办法做到面面俱到，不能把每一个指标都选取，只能选择最能够代表财产保险公司经营绩效的指标。必须要在工作量和选取的指标具有代表性、客观性方面仔细权衡，使得选取的指标既能客观反映公司的经营绩效，又具有可操作性。
（三）兼顾财务和非财务指标原则。以前，财产保险公司在评价经营绩效时，都只注重财务指标。财务指标可以反映出公司的财务经营情况，但却不能体现公司其他方面的情况。这样经营绩效评价就不客观。所以，需要增加非财务指标来反映经营绩效。非财务指标评价也涉及到公司很多方面要素。它一般体现的是公司的储备力量及长期能力，所以也应在财险公司经营绩效评价中起着举足轻重的作用。只有把财务指标和非财务指标相结合，才能更加全面、客观反映公司的经营绩效，为各方信息需求者提供准确的决策依据。
（四）层次性原则。一个完整的财产保险公司经营绩效评价体系含有多个指标。这些指标不是平行的，它们归属于不同的层次。同时，它们对经营绩效的影响程度也有差异。所以，我们需要选择合适的方法进行权重分配，确定好权重后，可以先进行每一层次的评价，然后做出总评价。这样，结合各个方面对经营绩效的影响程度，使得评价的经营绩效更贴近公司实际情况，更加真实。
（五）可操作性原则。设计财产保险公司经营绩效评价体系时，可能会有较多指标。这些指标有的可以通过计算来衡量，有的指标则不能进行衡量和相互比较。所以，应该选择有准确数据来源、可以通过计算进行评价、并且评价结果能够分析比较的指标。同时应使得各指标的计分方法和度量标准保持一致，可以进行对比，增加评价指标体系的可操作性。评价体系的构建最后要求用体系评价出结果，并且可以对结果进行分析对比。所以，可操作性的指标才可能被纳入经营绩效评价体系中。
三、构建财产保险公司经营绩效评价体系的标准
本文在构建财产保险公司经营绩效评价体系时，选取指标的标准和依据主要有以下三个方面：
（一）财务指标的评价。财务指标的评价依然是经营绩效评价的重点，应继续加强财务方面的评价。财务指标的评价相对来说已非常成熟。本文选取了盈利能力、偿付能力、营运能力、发展能力四个财务方面的指标评价，力求通过以上四方面财务评价，更客观地反映出财险公司的财务能力。
（二）非财务指标的评价。在对财险公司进行财务评价的同时，不能忽略对其非财务指标的评价。只有把两者结合起来，经营绩效评价体系才是完整的、全面的。非财务指标一般反映的是公司的长期能力以及潜在能力。它是说明公司核心竞争力的关键因素。本文构建的非财务指标评价主要是两方面：人才方面和市场方面。人才在公司间的竞争中起的作用越来越重要，人才是公司不断前进的重要推动力量。市场方面指标评价可说明财险公司所占的市场份额和所处的市场地位等。在评价财产保险公司经营绩效时，不能只关注现阶段的指标评价，也应重视公司未来发展能力的指标评价。经营绩效评价反映的应是公司综合能力。所以，兼顾财务指标和非财务指标的评价，既可以体现出财险公司目前的能力，又可以反映公司未来发展能力。这样，经营绩效的评价结果才会是更加真实、客观、全面的。
（三）财务指标和非财务指标的可操作性。一般而言，财务指标评价都是可量化的，计算出来的结果是可以进行比较的。但是，有的非财务指标则不能量化。它更多受到主观因素的影响，这样得出的结果可能准确性较差，而且也不方便于对比。所以，应选择具有可靠数据来源、能通过计算得到量化的结果、结果可比较的指标。
四、构建财产保险公司经营绩效评价体系
保险业是一种特殊行业，它通过同时增加保费收入和控制赔付的风险来获得利润。另外，财产保险公司经营绩效评价体系目前存在非财务指标较少、反映业务质量指标较少、与费用相联系的指标较少等问题。同时，构建经营绩效评价体系时，必须遵循上文分析的五项设计原则和三项构建标准。
本文在阅读并参考了相关文献的基础上，基于现状、设计原则、构建标准的分析，构建了财产保险公司经营绩效评价体系。该体系共有三级指标。首先，一级指标是财产保险公司经营绩效评价；其次，有九个二级指标：盈利能力、偿付能力、营运能力、发展能力、产品开发能力、组织管理能力、市场保持能力、市场开拓能力、财产保险种类健全程度；最后，有十六个可以量化、比较、分析的三级指标。具体指标的选取如表1所示。（表1）
五、结语
完善的经营绩效评价体系可以引导公司改善经营情况，提高经营水平。为了增强财产保险公司的竞争力，应加强经营绩效评价体系的运用。并且公司内外部信息相关者都需要参考经营绩效评价结果。本文通过分析财产保险公司经营绩效评价体系现状、设计经营绩效评价体系的五项原则、构建经营绩效评价体系的三项标准，构建了财产保险公司经营绩效评价体系。该体系克服了以往较少关注非财务评价指标的缺陷，增加了人才方面和市场方面等非财务指标的评价。这样，使得评价体系更全面、准确地反映出财产保险公司的经营绩效水平。
主要参考文献：
[1]段铷，晋颖.基于平衡计分卡的财产保险公司经营绩效评价研究[J].现代商贸工业，2008.9.
[2]王影，梁棋.我国保险公司经营绩效评价的分析[J].商业时代，2006.15.
近年来，财产保险业的发展蒸蒸日上。以陕西省为例，2014年省内24家财产保险公司原保费收入总计达到1，600，037.96万元，同比增长率为16.73%。但是，不能只看保费收入而评价公司，应该用经营绩效评价体系来判断公司经营水平。目前，财产保险公司经营绩效评价体系存在一些问题。具体如下：
（一）非财务指标较少。
有些财产保险公司仍然对非财务指标不重视，认为只需财务指标就可以得出经营绩效，这一理解是片面的。经营绩效是一个公司的整体能力体现。它既需要财务方面的能力体现，也需要非财务方面的反映。非财务方面可以用非财务指标说明。非财务指标包含很多方面，本文关注的是产品开发与组织管理能力和市场能力的指标。产品开发和组织管理都需要人才，人才是公司发展的动力和推手，人才的储备和培养对于财产保险公司来说是至关重要的。这关系到公司未来的发展和命运。同时，人才也是公司产品开发与组织管理的中坚力量，所以公司人才储备方面的指标应受到重视。另一方面，市场能力是经营能力的核心，它很大程度上说明着公司目前的实力和影响着公司未来的发展。市场能力包含有市场开拓与市场保持及产品线长度等方面能力，它们应得到关注。
（二）反映业务质量指标较少。
随着市场竞争的加剧，各个财产保险公司都急切地想扩大市场规模，赢得更多保费，使得市场份额进一步提升。有的保险公司将财务资源与保费规模相挂钩，导致小机构为了获取更多的费用资源，不断盲目地扩大保费规模，而忽视业务质量，致使赔付成本逐步攀升，公司盈利逐渐减少。如果长期下去，看似公司保费节节攀升，但忽略了赔付成本，实则是处于下降的。所以，应该重视反映业务质量的指标。
（三）与费用相联系的指标较少。
目前，各财产保险公司普遍存在的一个问题是费用高。纵观这些费用，有的费用是用在了业务发展上，例如日常展业费等。而有的费用却和业务的开展不相关，例如大量的激励费、耗材费等。这些费用没有直接用到创造价值的业务上，没有对公司的经营绩效的提升做贡献，不利于公司的经营和长期的发展。控制费用是目前财产保险公司都急需解决的事，因此与费用相联系的指标应受到重视。
二、财产保险公司经营绩效评价体系设计原则
构建财产保险公司经营绩效评价体系时，必须遵循一定的原则。它既是标杆，也是目标。本文在构建财产保险公司经营绩效评价体系时，指标较多。所以这些指标必须遵循一定的设计原则。这些原则能更好地促进经营绩效的评价。主要包含以下五项原则：
（一）科学性原则。
科学性原则是指在构建评价体系时，应该保证指标的选取过程是具有科学性的，是符合经营绩效相关理论的。首先，要大量阅读文献。需参考相关文献，以文献为基础；其次，要结合财产保险公司的实际情况，考虑到财产保险公司的发展，做到有的放矢；最后，体系中所选取的指标，必须要既能很好地反映经营绩效，又符合科学性原则，而不能与经营绩效脱离了关系。
（二）关键性原则。
关键性原则要求选取的指标应该是评价体系中的关键性指标。即最能准确客观地体现财产保险公司的经营绩效。指标有很多，没有办法做到面面俱到，不能把每一个指标都选取，只能选择最能够代表财产保险公司经营绩效的指标。必须要在工作量和选取的指标具有代表性、客观性方面仔细权衡，使得选取的指标既能客观反映公司的经营绩效，又具有可操作性。
（三）兼顾财务和非财务指标原则。
以前，财产保险公司在评价经营绩效时，都只注重财务指标。财务指标可以反映出公司的财务经营情况，但却不能体现公司其他方面的情况。这样经营绩效评价就不客观。所以，需要增加非财务指标来反映经营绩效。非财务指标评价也涉及到公司很多方面要素。它一般体现的是公司的储备力量及长期能力，所以也应在财险公司经营绩效评价中起着举足轻重的作用。只有把财务指标和非财务指标相结合，才能更加全面、客观反映公司的经营绩效，为各方信息需求者提供准确的决策依据。
（四）层次性原则。
一个完整的财产保险公司经营绩效评价体系含有多个指标。这些指标不是平行的，它们归属于不同的层次。同时，它们对经营绩效的影响程度也有差异。所以，我们需要选择合适的方法进行权重分配，确定好权重后，可以先进行每一层次的评价，然后做出总评价。这样，结合各个方面对经营绩效的影响程度，使得评价的经营绩效更贴近公司实际情况，更加真实。
（五）可操作性原则。
设计财产保险公司经营绩效评价体系时，可能会有较多指标。这些指标有的可以通过计算来衡量，有的指标则不能进行衡量和相互比较。所以，应该选择有准确数据来源、可以通过计算进行评价、并且评价结果能够分析比较的指标。同时应使得各指标的计分方法和度量标准保持一致，可以进行对比，增加评价指标体系的可操作性。评价体系的构建最后要求用体系评价出结果，并且可以对结果进行分析对比。所以，可操作性的指标才可能被纳入经营绩效评价体系中。
三、构建财产保险公司经营绩效评价体系的标准
本文在构建财产保险公司经营绩效评价体系时，选取指标的标准和依据主要有以下三个方面：
（一）财务指标的评价。
财务指标的评价依然是经营绩效评价的重点，应继续加强财务方面的评价。财务指标的评价相对来说已非常成熟。本文选取了盈利能力、偿付能力、营运能力、发展能力四个财务方面的指标评价，力求通过以上四方面财务评价，更客观地反映出财险公司的财务能力。
（二）非财务指标的评价。
在对财险公司进行财务评价的同时，不能忽略对其非财务指标的评价。只有把两者结合起来，经营绩效评价体系才是完整的、全面的。非财务指标一般反映的是公司的长期能力以及潜在能力。它是说明公司核心竞争力的关键因素。本文构建的非财务指标评价主要是两方面：人才方面和市场方面。人才在公司间的竞争中起的作用越来越重要，人才是公司不断前进的重要推动力量。市场方面指标评价可说明财险公司所占的市场份额和所处的市场地位等。在评价财产保险公司经营绩效时，不能只关注现阶段的指标评价，也应重视公司未来发展能力的指标评价。经营绩效评价反映的应是公司综合能力。所以，兼顾财务指标和非财务指标的评价，既可以体现出财险公司目前的能力，又可以反映公司未来发展能力。这样，经营绩效的评价结果才会是更加真实、客观、全面的。
（三）财务指标和非财务指标的可操作性。
一般而言，财务指标评价都是可量化的，计算出来的结果是可以进行比较的。但是，有的非财务指标则不能量化。它更多受到主观因素的影响，这样得出的结果可能准确性较差，而且也不方便于对比。所以，应选择具有可靠数据来源、能通过计算得到量化的结果、结果可比较的指标。
四、构建财产保险公司经营绩效评价体系
保险业是一种特殊行业，它通过同时增加保费收入和控制赔付的风险来获得利润。另外，财产保险公司经营绩效评价体系目前存在非财务指标较少、反映业务质量指标较少、与费用相联系的指标较少等问题。同时，构建经营绩效评价体系时，必须遵循上文分析的五项设计原则和三项构建标准。本文在阅读并参考了相关文献的基础上，基于现状、设计原则、构建标准的分析，构建了财产保险公司经营绩效评价体系。该体系共有三级指标。首先，一级指标是财产保险公司经营绩效评价；其次，有九个二级指标：盈利能力、偿付能力、营运能力、发展能力、产品开发能力、组织管理能力、市场保持能力、市场开拓能力、财产保险种类健全程度；最后，有十六个可以量化、比较、分析的三级指标。
五、结语
[关键词] 财务公司目标体系
自从1987年我国第一家企业集团财务公司――东风汽车工业财务有限公司经中央银行批准成立以来，财务公司在我国有了很大的发展，在经济生活中发挥着越来越重要的作用。
一、企业集团财务公司的独特性
我国的财务公司大都是依托大型企业集团成立的非银行金融机构，它既不同于普通企业又不同于普通金融机构，有着自己独具特色的一面。
1.产业性与金融性同存
一方面，财务公司是依托集团公司而发展的，故其经营不可避免的受到该集团公司兴衰的影响，由被调查的财务公司的赢利指标与其所对应的企业集团的兴旺与否可看出：企业集团所在产业的业务好，发展快，经营效益好，则财务公司的经营效益普遍比较好，反之，如果企业集团的发展缺乏后劲，则其财务公司也往往表现出血气不足。另一方面，财务公司是为集团公司各成员企业提供金融服务的，因此，必须按照国家法律和金融体系的运行规律进行金融活动，利用各种金融工具为企业筹集资金，进行资金集中管理，具有金融性。
2.企业性和服务性共在
财务公司的企业性主要体现在财务公司具有独立的法人资格，是一个独立的经济核算的企业法人，具有企业的一切权力，能够自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束。财务公司的服务性表现在财务公司提供的金融服务是针对企业集团各子公司进行的，要体现这种专业优势，必须运用服务业的思想理念，参考服务业的运作方式和营销方式。
二、企业集团财务公司的经营目标体系
正是由于财务公司具有以上既不同于普通子公司又不同于普通金融企业的特征，我们认为应当建立起财务公司经营目标体系的概念。由于企业集团与财务公司是母子关系，因此财务公司有着被动目标；同时，财务公司作为一个独立主体，有自己的经营目标，即主动目标。
1.被动目标。即企业集团对财务公司的期望，也可以说是企业集团赋予财务公司的目标，即最大最好的为企业集团提供金融服务，实现企业集团价值最大化。被动目标是财务公司生存的初衷。
2.主动目标。即经营目标，分为总体目标和分步目标。
(1)总体目标。即财务公司发展的最终目的。本文拟从理论和实务两个方面分别说明。
①从理论上看。财务公司的产业性和企业性决定了财务公司要以利润最大化作为经营目标，如果不以利润最大化为目标，则财务公司就失去了发展的可能。财务公司即要以为企业提供金融服务为目标，又要以实现财务公司自身的利润最大化为目标，二者缺一不可，相辅相成，要实现二者之间的权衡。
②从实务中看。在李秉成博士于2006年9月份开展的全国范围内财务公司发展问卷调查中，认为目标是“为集团公司提供财务管理服务”的占10.42%，认为是“在为集团公司提供财务管理服务的基础上，追求财务公司本身的发展和利润最大化”的占83.33%，认为是“既要追求财务公司本身的发展和利润最大化，又要为集团公司提供财务管理服务”的占6.25%。这些都说明“在为集团公司提供财务管理服务的基础上，追求财务公司本身的发展和利润最大化”已经成为当前中国企业集团财务公司的发展不可否认的经营目标。
不论是为企业集团实现金融服务，还是实现财务公司自身的利益最大化，都是为了财务公司自身的长久发展，都是为了自己。
可以说，总体目标是财务公司生存的总目的。
(2)分步目标
在确立总体目标的前提下，财务公司经营目标具体的方向分为三个方面：结算中心、投资融资中心和信息服务中心。
①财务公司要努力成为集团公司的结算中心。财务公司通过成立专门机构开展内部结算和存贷业务，使资金的结算通道方便、快捷，降低财务管理成本。同时稳定集团成员单位在财务公司的存款，将各成员单位的闲置资金、沉淀资金集中起来，统一调度。
②财务公司应成为企业集团的筹资投资管理中心。企业的暂时闲置资金，归集后可以以财务公司贷款形式在内部实现余缺调剂，还可由财务公司发挥其投资功能进行资源配置，投资于各种金融品种或股权，取得更多的收益。
③财务公司还要成为企业集团的信息服务中心。财务公司要为集团提供决策信息，为决策提供专业咨询意见；充分考虑客户的利益，为筹融资的双方选择合适、合理的金融品种；进行风险预测，采用多种手段对企业面临的风险进行预警、评估、监控和化解等。
可以说，以上分步目标是财务公司生存的具体方式。
三、结论
不论是财务公司生存的初衷、发展方向还是具体方式，都是财务公司的目标，但是随着社会的发展，财务公司的壮大，其初衷是基础，而正确的发展方向是财务公司明智的选择。
参考文献:
[1]杜胜利等:财务公司―企业金融功能与内部金融服务体系之构建[M].北京大学出版社,2005,5
关键词：A煤炭公司；跨国经营；风险评估；风险防范
一、研究背景与意义
A煤炭公司是我国煤炭公司中的佼佼者，公司具有年产一千万吨的大型工作面，一线工人的生产效率更是达到了人均四十吨，在国内位于前列。工作效率的提高离不开科学技术的应用，现在公司所属煤矿的生产装备基本达到或接近国际先进水平，具有质量好、安全性强、效率高等诸多优点，保证了A煤炭公司的可持续发展。开展跨国经营是多年来A煤炭企业的梦想，为了能够帮助煤炭企业识别跨国经营中可能遇到的风险，同时进行有效的控制和防范，本文进行了一些探讨和分析。
从现实意义上将，本文对A煤炭公司所面临的风险进行了系统梳理，并为公司提供了风险评估的方法和工具，并提出了相应的风险防范和控制的方法，并对公司跨国经营风险的控制和经营策略提出了对策和建议，具有较好的可操作性和适用性，对公司下一阶段的发展具有积极的现实指导意义。
二、A煤炭公司跨国经营面临的外部风险
1.政治风险。资源丰富是一个国家的优势所在，但往往也可能因此遭受强权国家和单边主义的侵犯和觊觎。很多具有丰富煤炭资源的国家往往会受到国外政治势力的掣肘，导致内政的停滞和政权的更迭，这是资源丰富国家共同的隐患。因此，在开展跨境经营之初一定要详细分析当局的政治倾向和对外关系，了解可能存在的政治风险。
2.投资决策的风险。A煤炭公司在国外开展跨国经营时，需要进行大量的决策工作。但是限于自身经验尚浅，辨别力不足，这就容易造成决策的重大失误，为公司发展带来不可估量的影响。为了能够防止这种现象的出现，公司必须不断提高决策能力，增强自身判断力和准确性。
3.海外融资风险。A煤炭公司开展跨国经营业务耗费了大量的资金，企业在短时间内无法继续筹集到大额资金来支撑企业的发展，这就需要有外部融资机构的帮助。但是现行我国的融资方面的法规较为严格，且主要服务对象均在国内开展业务，对跨国经营业务的支持力度有限，无法满足公司的迫切需求。同时，公司对海外融资机构并不十分了解，无法及时获得所需要的支持。
三、设计A煤炭公司风险矩阵的设计
A煤炭公司风险矩阵的设计首先需要对原始的风险矩阵进行改进，删除了原有的需求栏和技术栏，增加了风险影响量化值一栏和风险权重一栏，以方便对最后公司所面临的总体风险进行评估。本评估体系首先需要确定的是各种类型风险发生的概率和发生后的影响值，然后计算各自的风险影响等级数值，计算各个风险的Borda值，通过比较Borda数值的大小确定各因素之间的相对重要性，并最终确定各种风险在总体风险中所占有的权重，并确定公司所面临的总体风险等级。
本研究在分析公司所面临的各种风险的等级基础上还要研究总体的风险等级，这就需要对各个风险因素的重要性进行排序，确定各个风险的重要性程度，然后通过加权平均的方法确定A煤炭公司跨国经营所面临的风险的等级。各个风险权重的确定是由Borda数值来给出的，两个风险因素相比较，Borda数大的风险其重要性相对较大，通过两两比较，最终就可以确定风险的权重。具体内容见下表。
四、A煤炭公司动态风险防范体系的建立
企业风险防范功能的发挥需要依赖于一套完成的风险防范体系，风险管控的措施只有进行有效的整合和安排，才能够发挥其最大的作用，实现企业的长久安全。风险防范体系的建立应该充分调动公司各级别、各部门人员的参与，共同总结可能遇到的风险，并及时发现可能出现的问题，同时在技术、管理等方面下功夫，对风险可能造成的后果由足够的认识，最终实现风险的有效控制。A煤炭公司风险防范体系正是基于上述原则进行了设计。A煤炭公司风险防范体系如下图所示。
A煤炭公司坚持以“管理精细、操作精准、行为规范、程序固定”为安全管理标准和安全工作标准，夯实安全基础，实现安全有序。管理精细，就是要做到依据标准、细化标准、详细布置、详细检查、详细复查、定期对标和定期提高，实现现场管理精细化；操作精准，就是要保证检测器具齐全、定期验收、现场评比符合操作规程和程序，实现岗位操作正规化。
为了加强基层安全管理工作的规范化，便于对员工进行监督和管理。A煤炭公司制定了一系列安全管理的制度。例如，“十停产”制度主要包括：无规程措施或规程措施有漏洞的，必须停止生产；未对员工组织培训或贯彻规程措施的，必须停止生产；无管理人员带班或管理人员未到岗的，必须停止生产；未按规定实施隐患排查或隐患未消除的，必须停止生产；瓦斯、煤尘超限或未按规定佩戴、悬挂或使用安全监测仪器的，必须停止生产；施工用料不齐全或不符合规定的，必须停止生产；未按规定安设或使用安全设施的，必须停止生产；现场生产条件发生重大变化难于有效处置的，必须停止生产；质量检测工具不齐全的，必须停止生产；违背其他规定或要求的，必须停止生产。
参考文献：
[1]侯金虎：关于中国煤炭企业跨国经营问题的思考，黑龙江对外经贸，2010，（11）：31-34.
[2]曾 艳：企业战略联盟动因浅析，中国市场出版社，2008，（10）：57-58.
近年来，湖北省电影发行放映总公司以加快发展为主题，以改革创新为动力，以体制机制创新为重点，不断增强自我创新能力，初步建立起多主体投资、多元化经营、多层次开发的电影企业经营体系，实现了经济效益的大幅度提高和国有资产的保值增值。截止2005年，总公司及其所属公司资产总额达到6900万元，2005年实现营业收入4058.3万元，创利润310万元，年资产总额、营业收入和利润分别是改革前的12倍、3倍、5倍。其中，2005年电影营业收入2706万元，电影利润263万元。我们的主要做法是：版权所有
（一）试行股份制。我们首先在对原属全资的二级公司——湖北银兴广告公司进行了股份制改革试点。总公司代表国有方派出董事、监事。国有方和职工方共同建立了董事会和监事会，公司总经理由董事会聘任，总经理对董事会负责，总公司占股60%并控股。随后，总公司相继对下属的电影器材公司、物业管理公司、银兴院线、银兴影城等实体公司进行改制。通过股份制改革，把各方责、权、利结合起来，使原总公司和各实体公司之间的行政关系变为出资关系，使实体公司真正成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的市场主体。如湖北银兴院线影业有限责任公司改制后，2005年的电影票房收入由2001年不足2000万元一跃上升到5000万元，在全国36条院线中排名第9位。目前，该院线共有加盟影院60家，银幕115块，跨鄂、豫、赣、陕、青5省运营，成为全国的10大院线之一。
（二）转换经营机制。一是实行三位一体”的开发战略，不断拓展电影市场。电影发行放映是公司的主营业务，总公司在牢牢抓住武汉市多厅影院经营的基础上，根据电影市场需求，实行了“三位一体”的开发战略，即抓住省内外大城市多厅影院开发、省内中等城市二级市场开发、农村电影市场开发这3大市场。目前，总公司已先后在上海、唐山、西安、长沙、西宁等市洽谈了15个星级影城项目。对宜昌、荆州、襄樊等18个省内城市进行了市场考察，完成了项目规划方案。以数字电影为主的农村电影市场开发，正在积极组织实施。二是以电影主业为依托，大力发展相关产业。经营范围延伸到影视制作、文艺演出、文化休闲、网络连锁、音像连锁等多个领域，形成了电影产业链的多元化盈利模式。三是优化财务管理。总公司探索出一套适应国企财务管理的一级核算、一级管理的财务管理模式，加强了内部控制，有效防止了企业财务风险的发生。四是高度重视融资筹资工作。总公司成立了招商引资办公室，共运作项目实际到位资金1亿元。如2005年引进百老汇中国公司3000万元，在武昌建立了第一家五星级电影城——亚贸兴汇影城；与咸宁绿洲房地产有限公司合资开发的我省中型城市二级市场多厅影城建设项目正在运作中。版权所有
