时间：2023-07-05 16:12:53
序论：在您撰写公用工程施工总承包时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
【关键词】造价工程师工程总承包EPC模式
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A
1.引言
1.1问题的提出
业主委托承包商，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包，承包商则按照合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向业主负责，承包商可自己决定将工程中的全部或部分工作分包给具有相应资质的企业，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责，这种俗称“交钥匙工程”，是近年来建设部大力培育和推广的工程项目建设模式---工程总承包（EPC）模式。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包可采用设计-施工-采购总承包（EPC）、设计-采购总承包（EP）、采购-施工总承包（PC）等方式。为表述方便，本文以下均以EPC代表，它们之间的区别如图1所示
本文作者认为在EPC项目中如何更为有效地控制投资，降低成本，有必要进行重新审视和研究。
1.2研究的内容
本文根据项目管理的原理论述了造价工程师在工程总承包项目中的重要性，并且提出了一些造价工程师如何发挥作用的工作要点。
1.3研究的意义
通过本文的研究，一方面可以告诉造价工程师如何在工程总承包项目中发挥更大的作用。另一方面是可以引起企业对造价工程师的重视，也起到了从深层次阐释EPC优越性的作用，将吸引更多的业主正确认识EPC，选择EPC。
2.EPC项目中，为什么造价工程师凸显重要性
优化设计、限额设计需要有造价工程师；更为有效的招投标需要有造价工程师；全项目成本目标的制定，也就是整体成本规划更需要有造价工程师。可以说，工程总承包能为业主省钱，让业主实现“2>1+1”是吸引业主采用这种模式的最主要原因，而造价工程师在其中将凸显其重要性，发挥其重要作用。
3.EPC项目中，造价工程师如何发挥重要作用
3.1 EPC项目中，造价工程师身份的双重性和作用的统一性
由于工程总承包商在一个项目中的身份是双重的：对上作为乙方要面对业主，对下作为甲方要面对分包商。因此造价工程师的身份也是双重的，但是我认为造价工程师作用却未必是双重的，这是为什么呢？可能有些人不理解这样的观点。
一般认为，造价工程师在对上的时候要挖空心思提高造价，对下要尽量降低成本，以获得利润最大化。其实不然，这又要从业主为什么选择你做工程总承包的源头说起。我们前面说过，业主是在“2>1+1”的情况下才选择了工程总承包，如果是和他自己逐个分包、管理的方式相比，不降低投资，那么一般的业主都会选择自己去做。所以说，真正意义上的EPC是拒绝造价工程师去抬高造价的，至少可以由造价工程去“发挥”的空间很有限。实践中，由于EPC项目在签约的时候往往还没有到施工图的深度，因此大多采用总价合同的方式。这也说明业主担忧的也正是在于此。
这样，造价工程师在EPC项目中的双重身份的作用就变成统一的了：目标都是一个，尽量科学合理地降低成本。
3.2 EPC项目中，造价工程师如何发挥重要作用
下面我们重点讨论造价工程师在对下面工作中，尤其是在招投标阶段、合同谈判阶段、施工阶段如何发挥重要作用。
3.2.1 招投标阶段，造价工程师要做好“标前功课”
与以往担任设计或者施工单项承包商的角色不同，成为工程总承包商以后，对业主是承包人，对分承包商，则是发包人。原来业主所要承担的责任通过总承包合同转移过来。一旦总承包合同成立以后，造价工程师就要调换角色，成为发包人，二者的工作目标和方法是不一样的。我认为，造价工程师要想做好招投标工作，关键要做好“标前功课”。
对于设计分包，造价工程师必须尽可能全面地起草技术规范和工程要求，认真编制《设计要求》。因为待设计合同签订以后，对设计的控制力度减弱，对《设计要求》做的任何变更都会引起设计承包商增加总价或延长工期的索赔，有的变更甚至不可能实现，这与计量支付的单价合同是不同的，要实现优化设计的目标就可能变得很困难。
对于施工、采购分包，造价工程师必须认真编制《招标文件》。因为施工分包阶段往往已经有详细的施工图纸，再用总价合同包死的方式，难免有以包代管之嫌，因此这时往往采用单价合同方式，这也符合总承包商的利润最大化目标。
3.2.2 合同阶段，造价工程师要运用“合同会诊”的方法
工程项目施工管理的过程实际上就是履行合同的过程。合同管理在工程项目管理中具有十分重要的地位，已成为与进度管理、质量管理、成本管理并列的一大管理职能。
现在许多企业都设立了合同处、法律顾问，由专业人员负责起草和签订合同，他们往往是学法律的。事实上，由于工程的专业性，他们不是最适合这项工作的。
3.2.3 施工阶段，造价工程师要坚持“双签证”的制度
不管怎么说，对于任何一个工程项目来说，施工阶段毕竟是历时最长、事情最多、头绪最烦的，也是控制工程成本目标的关键阶段。在签证单面前，这些项目管理人员往往显得力不从心，许多人员比较熟悉设计规范、施工规范、工程质量验收规范，适合管理工程质量、施工进度，对工程造价的管理知之甚少，对国家有关造价的法律、法规了解不多，施工现场的造价监控，难以胜任。因此我们认为，在施工阶段，造价工程师一定要参与其中，参与每一项签证，控制每一份签证中的造价因素，这是控制成本的基本环节。鉴于此，我们提出“双签证”办法，即每一份签证都要由相关专业工程师和造价工程师共同签署，分别控制其中的不同因素。
造价工程师要严格把好签证关，必须做好以下几方面的工作：了解与业主签订的工程总承包合同的内容；熟悉施工图纸、招投标文件、工程技术标准规范；精通施工合同条款。掌握材料、设备、人工、施工机械市场价格的动态信息。
通过以上分析可以看出，造价工程师参与“双签证”，有利于合理确定和有效控制工程造价，便于工程竣工结算的顺利进行，减少或避免了造价纠纷。体现了工程总承包商的业务水平和管理水平，也给造价工程师提供了施展才华的场所。
提高质量是产品制造一个亘久不变的主题。今天小编给大家为您整理了品质工程师试用期工作报告总结，希望对大家有所帮助。
品质工程师试用期工作报告总结范文一20_年，我们技术质量部继续恪守公司“履约守信，追求完美，为用户带给期望的工程和服务”的质量方针，兢兢业业、踏实苦干，为宁波项目经理部的稳步发展贡献了全部的力量。这一年，我们先后攻克种种技术难题，严格执行产品质量标准，并在公司精细化管理的指引下，认真学习运用，更好的完成了项目部对我们部门的各项要求。
也就在这一年，我们技术质量部注入了新鲜的血液，新员工的加入带来了新的活力并进一步加强了技术质量部的实力。在龙年即将到来之际，我将竭尽全力继续做好大家的榜样和领头羊，引领技术质量部各同仁在新的一年为宁波项目经理部的发展做出更大的贡献。
本年度的工作主要包括宁波x项目、宁波x二期技改项目(包括新x分离单元、x罐区、x罐区的土建、安装工作及x单元的技改工作)、二期x大修项目，这些项目都存在任务重和工期紧的困难。尤其是x二期技改项目x光化单元，包含超多的大件设备吊装、和工艺管道的安装，时常要交叉作业，并且还应对着一期生产的挑战，施工过程复杂、繁琐。
管道最高压力x3Mpa，x%射线检测Ⅱ级合格管线数量较多，无疑给焊接和试压带来了必须的难度。在统筹协调并不断的查阅相关资料，在准备工作认真细致，严格遵守设计技术文件要求，结合现场环境特点有针对性的制定施工组织设计及各项方案，不断的对工人进行技术培训和技术交底。
各技术负责人一方面认真熟悉了施工图纸，吃透了施工图中的每个细节，做到了自己心中有数，另一方面认真学习规范及相关的验收质量标准，用这些标准来指导现场实际施工过程，使我们所干工程都是合格的，并且经得起考验的工程。在项目部领导的指导和全部门员工的不懈发奋下，本年度累计完成安装方面：管道达因数在1x59个、设备4x台(其中非标设备x台)、钢结构2x。4吨;
土建方面：完成一个工艺装置，及两个非标储罐及管廊施工项目。与此同时，技术部还协助完成了x食品、x项目、x兴化工有限公司x扩建工程等项目的投标工作。
其次，在技术质量部资料的关注性、深刻性、完善性和呈现效果上，我认为我们技术质量部比以往取得了明显的进步。在完善了以往工程交工资料及在建工程的技术、质量把关的基础上，技术质量部今年开始展开了围绕公司精细化管理工作的重点，抓住加快转变经济发展方式主线，把握做强做优的方向，坚定不移的走“新、特、精”强企之路，强化施工管理。
20_年在施工管理方面主要做到了以下几个方面：
1、完善质量管理，健全规章制度，把质量职责落到实处。
质量管理方面，将管道探伤合格率控制在96%以上，要求管理人员和施工队一齐发奋完成这个目标。细化系统试压包管理办法，严格要求执行，从而避免试压后出现割口、焊缝返修、设计变更等状况的出现，提高工程质量和施工进度。
同时，督促施工队认真自检，各技术负责人对自己负责的工号或区域每日不间断检查。另外，为了加强施工队长对质量的重视，每周四安排一名施工队长或技术质量部技术人员带队进行质量巡回检查。同时，用心配合监理、业主单位每周一进行安全、质量大检查。
每周六透过例会形式，反馈检查结果，要求各施工队认真对出现问题的地方进行整改。透过这样一种不间断的检查方式，争取尽早发现和及时整改相应的通病及质量问题。促进质检员不断的增强质量意识，及工作的主动性和用心性得以提高。
2、严格执行精细化管理制度，确保工程质量
质量报表及资料管理方面，进一步完善分专业分区域，专人工程质量负责制，专人负责质量报表的填报、跟踪和反馈状况，保证质量报表的完整性和真实性。强化资料室的作用，由资料员收集、分类、编号、呈送、反馈、归档所有项目资料，保证所有工序有据可查，提高项目竣工资料验收效率。
在技术、质?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸嘌涤牍芾砩希环矫婕忧慷约际踔柿坎考际跞嗽钡呐嘌担ト烁涸鹨桓龉ず呕蛞桓銮虻氖┕ぜ苹⒅柿靠刂啤⒐こ塘康暮怂阋约坝爰嗬怼⒁抵鞴低ù硎┕ぶ胁奈侍?另一方面加强对施工作业人员的培训，安排作业人员参加相关考试，要求特种作业人员持证上岗。透过有计划的培训，加强了相关人员的质量意识，减少了质量问题的出现。透过精细化的质量管理，项目部各施工队在成品保护的质量上有了进一步的提高，更重要的是，技术质量部各专业技术人员认识到精细化管理的重要性，自觉发奋地学习和运用精细化管理知识，这必将为项目部的长期发展带来不可估量的作用。
再次，我们技术质量部目前构成了一个良好的团队氛围和凝聚力，大家彼此间能够畅所欲言，彼此信任，互帮互助。无论是新同事，还是老同事，无论谁遇到问题、困难和困惑，我们都能够做到随时准备带给帮忙。这一年以来，这方面例子很多，比如某同事出差，需要其他同事顶上去接替其工作，我们从没有出现过正因埋怨、牢骚或扯皮而造成不愉快或者工作质量打折;再比如，应对新同事的工作指导(如进入现场组织个部门对新生进行职责及部门工作资料进行培训，多次组织新同事召开总结会等)或现场实体负责(安排各新同事到每个装置，各负其责)等需求，我们所有同事也是尽心尽力，倾其全部施以援手。最后，我感觉我们技术质量部的专业潜质和综合水平这一年来也有了显著的提升。按照我们起初设定的计划，“让每个技术人员都能各自负责一个项目”，我认为大家都在发奋向这个目标靠近，而且越来越近。“有比较才有鉴别”，我们的技术人员还稍显青涩，但是后生可畏，他们目前都表现出了极强的上进心和学习热忱!
然而，成绩属于过去，未来的任务更加艰巨。在看到成绩的同时，我部门也存在一些不足：
1。技术部人员多数为新学员，工作经验缺乏。为加快提升部门综合水平，需加强培训工作，做好带头指引作用，使他们快速成长起来，为项目部的发展贡献自己的力量。
2。施工中应继续加强思考前后工序的相互影响，不得只顾前，不顾后，应综合思考，采取合理施工工艺。(文雅的网名)
3。对相应的施工人员应继续加强管理，由项目经理主持编制合理科学可行的质量奖罚制度，根据工程的施工质量状况，按制度奖罚，做到按质论价，使得施工班组心服口服。
4。施工中技术人员应继续加强现场学习，使得理论与实践进行碰撞性的结合，应对具体问题具体讨论，相互促进，相互学习。
5。我们技术质量部在精细化管理上还存在一些不足，主要表此刻对人员的培训和管理上，尤其是作业人员。由于条件限制而不能对技术和作业人员进行持续的、系统的培训，部分人员质量意识淡薄，工作效率不高，遇到意外状况不能很好的予以处理，直接影响了施工进度和增加了成本费用，尤其在焊条使用中，成本意识淡薄，造成较大的浪费。下一步，我们将加大精细化管理的贯彻执行力度，促使技术质量部的每一位人员自觉学习和运用精细化管理理念。
针对20_年出现的问题及现场环境特点，我认为20_年的工作重点有以下几个方面：
一、加强学习
学习专业技术，尽量做到面面俱到，从土建、安装到电器仪表，发奋使各自水平跟上项目发展，成为复合型人才。针对新进员工加强培训，制定完善的管理制度，使其能尽快的成长。组织培训学习，进行技术交流，提高认识，同时进步。
二、技术会审
方案完成后要进行技术会审，透过开会形式讨论可行性，最后确定施工方案。避免和减少出现不就应犯的错误，而延误工期。
三、加强资料管理
资料是工程交工过程中必不可少的部分，故在资料管理方面，须从源头抓起。做到来往文件务必登记，发出去的资料3天内没有回来的，及时跟催。(励志)
四、精细化管理上要重点抓好以下几方面工作：
1、提高认识，强化技术、质量管理教育，进一步增强管理人员的职责心和职责意识。
加强对技术、质量相关文件、管理制度的培训学习，要有计划、有考核，使管理人员了解相关制度、标准、文件;进一步加大精细化宣传、教育力度，使执行文件、制度变成大家的自觉行动，把各项工作落到实处。
2、强化精细化管理，划清职责。
理顺流程，落实职责，提高执行力作用。
3、用心开展精细化管理预防活动。
开展多种形式的质量复查活动，检查设备图纸、技术条件、工艺流程、设备安装规范等要求的正确性和完整性;组织技术人员学习、消化图纸和技术文件，检验时做到心中有数;将精细化管理工作规范化、程序化、制度化。
20_年的工作给了我们很多启示和教训，20_年对于我们又是具有挑战性的一年，技术部全体员工必须会以项目管理为重点，抓质量、讲效率，全面推进各项工作的开展，为公司取得更大的辉煌尽绵薄之力!
品质工程师试用期工作报告总结范文二转眼间已经成为昨日。在这过去的一年，对于佳茂来说是不平凡的一年，我们进行了多项设备及原(物)料改造;也经受了全球金融危机带来的冲击，让人感慨颇多。
今年以来，在公司领导的关怀和指导下，在同事们的大力支持下，品管部顺利完成了本年度各项工作。现将一年以来的工作状况向您们做一个总结报告，请批评指证，谢谢!
一、部门管理上运用系统化、标准化的思想规范了品管部工作流程：
今年品管部人员状况是:品管部人力：现有8人，控制范围广：包括了进料、入库、出货、生产各制程等工作。加之公司在下半年加强了品管队伍的建设，品管部同时也加强了检验人员的内部培训，同时加强了原材料和入库产品控制的力度，工作量也随之增大。在此种状况下务必加强部门管理，务必使品质管理系统化、标准化。对此采取了以下措施：
1。采用日报表对当天的工作进行记录，采用周报和月报对当周或当月工作进行总结并制定下周的工作计划。各职责人按计划行事，并做到跟踪，验证并保证总体任务的完成。
2。对品管部各个控制作业和产品标准用文件的方式予以标准化，让各检验人员严格按文件作业，规范操作。针对原来的进料、出货检验方法和判定标准不统一，检验员检验时要经常相互探讨，并制定相关缺陷样品封存，查找产品标准并亲自参与功能测试，并将其构成标准文件。先后修改和拟制了原材料和成品的检验项目和判定标准等多份文件及表格，为作业员带给判定准则。厂部份文件清单具体如下：
部门文件修订
序号文件名称
1包装纸箱检验标准
2模具检验标准
3iqc检验规范
4供应商考核规定
5成品入库检验规范
6成品出货检验规范
3。建全了品管部部门质量目标，包括进料和成品漏检率、品质异常跟踪处理率、出货批次合格率等，以确保品质监控的质量。
4。加强技能知识学习，学习测试和质量检查方面的知识。以便生产潜质扩大在部门人力紧张时，检验人员综合质量监控潜质，确保部门目标任务的完成。
二、完善质量管理体系，确保体系正常运作：
_年初步展开并实现以下项目：
1.为确保体系的正常运作，于_月23号iso9001：_版质量管理体系，第三方年度监审顺利透过。
2.统计报表完善质量记录和质量统计，现已构成品质周报和月报统计，能直观的反映各时期质量状况，以便于各职责部门/人员采取有效措施即时改善。
3.完善公司质量目标指标，制定了统计和纠正预防措施作业办法。
透过管理评审会议，对公司质量目标，于《_年上半年部门质量目标》进行修改。并透过《质量月报》对目标指标的达成状况进行真实的统计，直观的反映目标指标的达成状况。对未达标的目标指标进行跟踪，要求职责单位改善，确保目标指标的达成。
_年初步计划完成项目：。
1.拟制不良品及次品再利用，需规范对已入库成品出现质量问题的返工作业。
2.继续强化产品的入库控制力度，提升出货产合格率;
3.设定_年公司整体目标，阶段目标，部门目标
4。对文件制定的一些看法，需要必须的可操作性，即是根据真正原因或需要而制定，同时改善的措施无有效落实，但对对策的跟进效果或对策的合理性没有根本落实验证。
三、严格质量控制，完善控制流程和检测手段：
1。进料品质控制：
1)。修改了《iqc进料检验作业规范》、《iqc进料品质检验项目和判定标准》文件，规范了进料检验作业流程和检验标准。
2)。严格进料检验，9月份开始统计检验物料301批，发现8批不合格。
2。成品质量控制：
1)。拟制了《qc成品入库检验作业规范》、《生产成品包装检验作业规范》、《qc成品检验项目和判定标准》文件，规范了成品检验作业和检验标准。
2)。加强了制程质量控制，设计了制程质量统计报表带给给生产部加强制程质量的统计分析。并针oqc检验到不合格项要求生产部改善，从今年的成品检验结果来看，制程交验质量得到很大的提升，平均成品不良率从去年的_%降到今年的2。2%，提升了近7。8个百分点。
四、_年整体工作小结：
1。回顾过去的一年，在全体品管人员的发奋下，实现了品管部：作业按流程、判定按标准、基本做到工作有记录、数据有统计的工作系统化、标准化并实现质量目标。
2。另一方面，从整年所出的质量问题来分析，也体现了现有品质控制手段还存在不够完善，有漏洞的问题。主要是对产品检验手段和检验技术的缺乏。这也是今年品管部检验工作做得不足和遇到最大的困难的地方。务必要重点解决检验手段和检验方法的研究和策划问题，
能真正杜绝问重复产生及习惯性不良的认可。
五、_年品管工作规划：
时光飞逝，转眼将进入虎福之年。时值公司蕴酿突破发展和走向规范化、制度化管理发展之际，应对新产品的不断出现、市场的变化，品管工作任重而道远。
1。过去的一年品管部人员越来越感受到公司对质量工作的重视度加强。品管部将继续按照公司制定的总目标，将品质工作向各部门深入的指示。提升品质人员素质，即时跟进新产品、新标准。做好_年的品质管理策划，严格质量控制，确保公司产品的质量能满足客户的需要。在质量控制上下大力气加强对产品检验手段、项目和方法的分析研究和策划，必要时将qe工程质量机能展开将引入质量系统控制，加强质量目标的统计和品质异常的跟踪。
2。品质控制机制虽然得以建立，但仍需进一步完善。今后我们将以_年初将举行的，iso9001：_内审员上门或外送培训为契机，重新组建“内审员队伍”，全面开展质量体系工作。加强对各部门质量体系的监督检查，保证质量体系的有效性、适宜性和充分性。
对iso9001：_版在5月份前需更换到iso9001：_版，换版过程是：
1)。春节后各部门负责人需进行_版内审员资格培训，及时换成iso9001：_版，在三月份后要运行新版本。
2)。在五月份cqc会进行换版的第一次审核。(如没有换版_版会自动失效)
3)。内校员资格培训，因公司比较多内校仪器，送外校费用高也不方便，需送外培训一名内校员，内校培训需在四月份前培训完成。
3。推行绩效考核与5s活动：
1)。为更好的调动员工工作效率，响应公司薪酬改革的需要，对品管检验人员的考核工作将加强。
2)。需进行5s活动策划，需拟制《5s推进领导小组成员及职责》、《5s工作推行实施办法》，对5s的推动组织、检查标准、各部门负责区域和职责人、奖罚办法等需全面策划讨论，预计_年3月份开始试验推行。
4.现将_年品管部质量目标初步制定如下：
月不良率;2%/客户投诉：一般性1件/月严重0。2件/月
5.针对生产运行所出现的问题，做好各项检测工作，为生产带给“准确、及时”的检测数据，同时加强各生产部门之间的沟通协调，对于生产异常和各种波动及时反馈。
确实为生产部门提升“品质”做好服务工作;
品质工程师试用期工作报告总结范文三转眼间20_已经成为昨天。在这过去的一年，对于北京西山新干线来说也是不平凡的一年，我们进行了多项设备改造、新产品开发;也经受了全球金融危机带来的巨大冲击波，让人感慨颇多。质量部20_年的工作进行需要回顾总结的也比较多。
质量部的工作主要分为七大块：ISO质量体系运行、原材料外购件进厂检测、质量检测分析、成品检验包装、计量管理、质量控制等。
一、ISO质量体系运行
ISO质量体系主要工作可以概括为“三审一校一修订”，“三审”是指外审、内审和管理评审，校是指计量器具校验;修订是指作业指标文件的修订工作。20_年质量体系的主要工作有：
1.20_年_月_日至14日由质量部牵头，组织了审核小组对公司各个部门进行了全面的审核，共发现了2项不合格，并开具了3项观察项。
均已经按要求在规定时限内进行整改。
2.20_年_月24日至25日，由华电万方认证公司对我公司进行了外审，审查结果比较理想：没有不合格项(轻微、严重)，但有2点建议需要整改。
公司各相关部门已经针对外审所提出的建议项作了整改，并对部分外来文件进行了修订。
3.公司于20_年_月30日协助总经理召开了“管理评审会议”，由质量部负责会议决议的执行跟踪。
4.为确保质量管理体系持续的适宜性、充分性和有效性，20_年对质量手册和程序文件按标准进行了修改，明确了职责和范围，同时增添了新的标准文件。
5.针对年初我公司各种产品外包装材料在平谷工地等事项上存在不规范之处，于_月份对公司所有产品的外包装材料的标识全部进行规范;
二、原材料外购件进厂检测
部门加强了对原材料外购件的质量监控：对纳入ISO质量管理体系的所有原材料外购件全部进行跟踪检测。本年度因各种原辅材料价格上涨，导致部分原辅料品质下滑，质量部加强了对原材料、外购件的检验把关。其中原材料大部分采取折价让步接收处理，也给后续加工效率带来一定困扰。还是需要加大对原材料的监管力度，严格执行退货制度，确保原材料质量的提升;对于外购件质量部积极与同行交流，加强数据对比，每月对进厂外购件抽查多次。有效地减少了检验误差，但在采样、制样上还需进一步提升，以保证检测数据的及时性和权威性。
三、质量检测分析
这一块是质量部的主体工作。在20_年生产负荷一直处于变动之中，生产不稳定性因素增加，各项检测工作也大大增加：
根据质量部质检员的统计，本年度1至_月份一次交验合格率如下： 根据以上柱状图统计情况来看，公司生产过程产品的一次交验合格率在99.6%以上，稳中有提高，已超过年初预定目标，这说明我们的质量管理体系的执行是健全、有效、合适的。图中1、3、4、5、8、_月份均出现不同数量的不合格品，这几个月虽然生产时间紧，任务重，但这并不能成为降低质量要求的理由，越是这样种情形下越应做好自检、互检、专检。严格按照生产技术要求制作，按照质量要求自检、互检，认真负责的将合格的半成品转交给下道工序进行制作，力争把好每一道关。
今年半成品数量大，往往在入库码放过程中有擦刮掉漆现象。有时因现场原定进场时间有变动，要推迟发货时间，使得产成品、半成品在成品库里日晒雨淋导致褪色， 虽有补漆措施，但也使得产品外观质量受到影响。这是我们今后生产中应特别注意的地方，多角度想问题，才能把工作做的更全面，提高自身的责任意识，时时处处从思想到行动都明确“质量就是市场”。再好的内在质量产品外观有瑕疵，也将被市场淘汰，我们始终坚信产品质量是生产出来的，只要生产部的每一个员工都有高度的质量意识，并付诸于生产操作的每一环节中，产品质量将会稳步提高，以达到满足客户质量要求的目标。 为此我们还必须进一步加强生产过程中各环节的管理，使我们的生产水平、产品质量有新的突破。
四、成品检验包装
公司的主要产品是除尘器，成检车间是除尘器产品质量把关的最后一道工序，直接面对客户，其责任重大。公司于20_克服了人员紧张，包装场地狭小，产品规格批号多的困难，出色地完成了除尘器成品的质量把关。成品检验和原材料料控制、安装质量控制等关键业绩指标完成良好。全年没有大的客诉事件发生。
五、计量管理
计量器具检定工作：对于外较的计量器具按计划请技术监督局人员进行外校。部分检测设备按周期内校，有效降低了成本。现公司已将计量器具档案划归到质量部进行统一归档，并按要求作好相关对外工作。
六、质量控制
20_年生产系统的核心是“质量”， 质量部人员越来越感受到公司对质量工作的的重视度加强，质量部的工作量和涉及面也随之加大。质量部按照公司将质量工作更深入的要求，提升质量人员素质，即时跟进新产品、新标准。做好各项品质管理策划，严格控制质量控制，确保公司产品和服务的质量能满足市场发展和客户的需要。在质量控制上下大力气加强对产品检测手段、系统问题的控制。我们主要采取了以下措施：
1.利用日志对当天的工作进行记录，采用月报对当月的质量情况进行汇总分析，以便公司领导进行决策;
2.质量研讨会、客诉分析会：①应公司要求，由总经理主持，质量部参加质量研讨会。
会议主要讨论了工程质量情况及原因分析研究，并就工程质量问题作了深入分析。②召集干部和技术人员参加了“质量分析会”。会议就项目情况进行了分析总结，深刻剖析了问题产生之原因，制定了从原材料采购、成品检验出厂至产品安装的相关行动目标。
3.加强了除尘器生产状况、品种规格情况的跟踪，对生产中的波动及时进行反馈。
并设计统计报表完善质量记录和统计。将产品质量状况直观的展现出来。对公司整个管理体系的维持和产品质量的改进方面起了积极的作用。
4.加大对员工的培训力度：人是质量控制中最重要的因素，员工素质的高低对质量控制起着决定性作用。
因此质量部加大的培训的力度。各车间也从管理、技术方面加强培训，同时也借公司“内训”机会对员工和班组长进行了如“抽样检验、激励管理、时间管理、员工职业意识和品管部品质控制”的相关培训。
20_年工作中的不足与20_年改进计划：
回顾过去的一年，在全体品管人员的努力下，实现了质量部：作业按流程、判定按标准、工作有记录、记录有统计的工作系统化、标准化目标。对公司质量管理体系也做了一些改进工作，通过对相关体系文件的拟制和修订，丰富并完善了现有体系。导入了相关质量统计方法，加强了质量目标的统计和质量异常的跟踪。但仍存在一些的不足，需要20_年予以改进：
1.工程质量控制不完善，项目经理应及时反映工程质量问题，因质量控制范围广，包括了公司质量控制的各环节、各个方面。
项目经理应经常和质量部汇报工程质量。公司在20_年完善质量部组织结构，以保证质量控制体系正常运转;
2.质量控制机制虽然得以建立，但仍需进一步完善。
今后我们将以20_年初将举行的“ISO9001：2008内审员培训”为契机，重新组建“内审员队伍”，全面开展质量体系工作。加强对各部门质量体系的监督检查，保证质量体系的有效性、适宜性和充分性;
3.20_年部门人员流失状况仍然较严重，除加强自身工作之外，也恳请公司全面系统考虑，加大政策和福利的支持力度，减少人员流失对质量带来的负面影响;
4.针对生产运行所出现的问题，做好各项检测工作，为生产提供“准确、及时”的检测数据，同时加强各生产部门之间的沟通协调，对于生产异常和各种波动及时反馈。
确实为生产部门提升“质量”做好服务工作;
关键字：项目施工总承包管理、企业项目管理、优化
施工项目总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。其管理不仅存在项目经理部内部管理小团队问题，还牵扯企业与项目经理部之间管理问题，项目经理部代表企业与各参与单位间大的管理团队问题，不仅存在总的目标一致性的问题，还存在施工工期矛盾、短期内利益相冲突问题，技术服务不到位,材料采购不到位,影响工序正常展开一系列伴随施工全过程的矛盾斗争之中,为此要想实现确定的质量目标、工期目标,取得较大的经济效益和社会效益,必须要至始至终,有总承包意识即具备大的管理团队精神,将设计单位、业主、监理、材料采购、参建各分包单位融入管理团队之中,通过工程阶段性施工进度目标,同期应达到的质量目标,安全管理目标,文明施工管理,项目成本目标控制,进而达到工程项目管理总目标的实现。
一.工程概况
某办公楼，建筑面积66908m2，地下一层，地上二十一层，框剪结构，建筑总高84.3m，抗震等级二级，抗震设防烈度7度，耐火等级一级。
二.项目部组建概况
为了确保上述各项目标的实现，选派管理水平高、技术素质好、创优经验丰富的施工管理人员组成项目经理部，开工前由项目总工组织技术、质量等部门编写项目培训计划，对全体员工进行系统的教育培训，对所有上岗操作工人进行实际操作考核，激发全体职工质量争先的思想，牢固树立争创精品工程的信心。
三.管理特点
该工程项目管理模式采用目标管理模式,目标管理做为一种有效的管理方法具有以下特点:
1.目标管理强调系统管理，它层层设定目标,建立各级目标体系,并按照PDCA循环原理展开工作,重视管理设计和整体规划,进行综合管理。
2.注重措施管理，管理的对象必须细化到实现目标的措施上,通过对措施的执行状况进行考核来评价措施的有效性,反之,也通过评价来反馈目标展开的合理性。
3.管理的核心是：让员工自己当老板,自己管理自己,变要为我要干,注重自我管理,目标管理要求全员参与到目标管理的全过程。项目部从每位员工到各级管理人员都需被目标所约束,被目标所管理,必须为实现目标而努力调整自己的工作和行为,实现“自我管理”,它的最终结果是要获得绩效。
本工程目标管理的创新亮点：
1.在本工程中,不仅公司企业内部实现目标管理控制,而且将目标管理扩展到各参建单位,通过工程例会将建设工程确定的总目标,在各参建单位间进行分解。为便于统一协调,经指挥部同意,建立了统一现场目标控制管理制度,奖惩激励政策。
2.在设计和材料采购方面,要求主要设计人员派驻工地,同时鉴于材料设备采购的多样性、认质认价工作的繁琐性,经市政府同意,财政局负责政府采购、招标人员进驻工地办公,提高设计及技术问题,材料设备采购方面的工作效率。
四.管理分析及实施
1.通过调查，对项目管理存在的主要问题及原因分析如下：
问题1：资源管理薄弱
要因确认：优化资源配置，提高资源利用效率，降低成本是企业项目管理的主要环节。
问题2：项目团队缺乏凝聚力，战斗力
要因确认：团结、凝聚、精干、高效的企业项目管理团队是实施企业项目管理的原动力，是实现企业整体绩效最大化的核心和关键。
问题3：风险管理与预警，防范机制不健全
要因确认：本工程存在大量的材料,设备采购,采购不当,直接影响施工进度,质量问题,安全管理不当也会产生安全事故。
问题4：缺乏科学管理的绩效考核评价体系。
要因确认：建立科学管理的绩效考核，评价体系,是激励员工,调动积极性,激发创造性,确保企业活力的根本保证。
问题5：工程建设缺乏大的团队精神，参建单位协作性不强。
要因确认：工程建设部是孤军奋战,参建单位间团结协作,本着“诚信,多赢”的原则,实施共同的管理目标,才能实现整体利益的最大化。
2.制定对策
问题1：
现状：新区同时开工项目多,、周转材料、资金、大型设备不能满足使用。
目标：资源配置满足工程管理要求
对策措施：增添材料、设备等资源配置。增派技术人员人员满足工程需要。
问题2:
现状：管理人员有些首次合作,管理人员与劳务队有些首次合作。
目标：建立精干高效的企业项目管理团队
对策措施：根据目标管理，建立岗位责任制,开展项目内部技术交流,与劳务队带班骨干人员进行图纸答疑,技术交底。
问题3：
现状：工程建设期间,建材价格上涨。需超常规提前工期。参见单位较多，安全管理困难.
目标：使工程建设风险识别能力、预控能力、处理能力满足要求.
对策措施：加强钢材、水泥等大宗材料的认质认价工作。设置专项备用金应对超常规提前工期造成的设备、周转材料的投资加大。针对各种施工安全风险特点,制定专项安全事故应急预案, 建立安全管理制度，并开展安全教育, 消除风险转变为事故的可能性,总包单位统一对各参建单位进行安全教育管理。
问题4:
现状：绩效考核存在人为因素.管理部门绩效考核定量评估操作不强。
目标：建立科学管理的绩效考核，评价体系。
对策措施：利用统计技术对绩效考核结果进行分析。找出改进方法和策略。重视员工自我评价。绩效考核与激励约束调控机制挂钩。
问题5：
现状：工期紧,各参建遇交叉矛盾时只顾及自方利益。.参建单位间成品保护意识不强.配备费用问题存在矛盾。
目标：各参建单实现共同管理目标,实现整体利益最大化,达到“双赢”。
对策措施：交叉施工时,次要工序向主要工序让步,非关键线路向关键线路让步。教育各参建单位重视整体利益。做好成品保护。配备费用的协商不能影响正常施工。
五.实施效果
【实施效果一】根据工程战略部署加强工程周转材料、大型设备等资源配置：发展公司预拌混凝土能力,新建搅拌站一座，并抽调公司高级技术管理人员充实项目管理。
【实施效果二】项目部建立了目标岗位责任制,各个职能岗位分工明确,项目部开展技术学习交流,为正确安排施工奠定基础。
【实施效果三】将财政局主管材料采购人员请进现场办公,较好的解决了大宗材料涨价的认价风险。
【实施效果四】项目部建立了科学合理的成绩效考核与评估体系,激发员工,的积极性和创造性,确保企业现场管理中的活力。
【实施效果五】在安装施工中,利用管线平衡技术,合理安排管线布量配置,避免了返工,各参建各团队密切合作、创建了团结奋进的团队精神。总包单位在临时设施配备问题上以高姿态赢得了各配合单位的敬重,保证了工程总目标的实现。该工程实际工期比计划竣工工期提前5个月。工程质量荣获河南省“中州杯”奖，综合经济效益达333万元。
六.结束语
面对竞争日趋激烈的建筑市场,建筑企业唯有认真研究市场,研究企业项目管理,苦练内功,实现全局与整体的最优化,提高竞争实力,才能适应复杂多变得建筑市场,才能谋求生存与发展。
参考文献：1.《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50328-2005
2.《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006
关键词：工程总承包模式；必要性；可行性
当前，我国铁路建设面临新形势和任务，如何科学、高效地完成铁路工程项目，提高铁路建设创新能力，是一个亟待解决的问题。多年来，国际工程管理学术界与实业界也一直在探索高效的工程建设模式，并在总结多年经验的基础上，形成了多种CE程建设模式，如传统建设模式(DBB)，工程总承包模式(D-B／EPC Turnkey)，建筑管理模式(CM)，管理承包模式(PMC)以及BOT模式等。从国内外研究成果来看，工程总承包模式具有很多优点，并在近年工程建设中得到了快速广泛应用。工程总承包最大的特点是工程建设中的设计、采购与施工一体化，明晰项目建设过程中各方的责任，促进项目实施的优化。作为一种建设模式的创新，研究工程总承包在我国铁路建设中的应用，对于提高我国铁路建设管理水平，具有很大的现实意义。
一、工程总承包的含义与特点
1 工程总承包的含义
在工程界，国内外对工程总承包的定义并不完全一致。根据国际咨询工程师联合会(FIDIC)的观点，只有承包商既负责工程的设计工作，同时又承担工程的施工、采购工作的工程建设模式，通常被称为工程总承包。工程总承包区别于施工承包的一个显著特点就是承包商对设计负责。按照我国建设部2003年颁布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，工程总承包的基本形式有：设计采购一施工工程总承包(EPC)、设计一建造工程总承包(D-B)、交钥匙总承包(Turnkey)。三种类型从参与方的合同关系与组织关系来看基本相同。其不同点在于，EPC模式主要用于有大量非标设备和材料采购的工业项目中，而D-B模式通常用于土建和房建项目中。交钥匙模式与前两者的区别主要是，要求总承包商的工作范围更广，可以认为是前两种模式的进一步延伸，其合同价格类型更加固定，一般不允许调价。交钥匙模式下，在规定的竣工日期，业主希望接收一个配套完整的工程，只须“交接钥匙”即可立即使用的项目。
2 工程总承包的特点
在这种模式下，工程总承包商对工程设计、设备材料采购、施工负全面责任，根据合同的规定，甚至负责试运行服务。EPC总承包商根据自己的能力，可以将部分工作进行分包，分包商对总承包商负责，但EPC总承包商仍就分包商的工作负最终的责任。根据国内外的研究成果，工程总承包具有以下优缺点。
(1)工程总承包的优点
①总承包商负责协调设计、采购与施工，大大减少了业主方在项目微观层面的管理负担，有助于业主集中力量解决项目执行的核心问题
②在传统模式下，设计基本完成后才开始进行施工招标，对于工期紧的项目十分不利。而工程总承包模式实现了工程设计、采购、施工、试运行的深度合理交叉，缩短建设周期。
③工程总承包合同一般采用固定总价合同，有助于激励总承包商利用自己的先进技术和经验，采用现代管理方式，优化施工，减少费用，利于项目造价总体控制。
④在工程总承包模式下，设计、采购、施工的一体化，减少外部管理接口，避免业主与总承包商之间在设计、
采购、施工衔接方面的争端，有助于提高工作效率，减少索赔发生。
(2)工程总承包的缺点
①业主减少项目微观层面的管理，有可能使其对项目的控制能力减弱，容易导致总承包商的投机行为。
②项目业主需要在设计完成之前招标，对于招标文件的编制，尤其是对其中项目范围确定、功能描述等方面，比传统模式更加困难，而且评标程序、制订标准的复杂性也很大。
③工程总承包商在投标时需考虑设计、采购施工等诸多因素，加大了准确估价工程费用的困难，提高投标费用。
④工程总承包模式下“并行作业”较多，各环节接口更为复杂，增加管理难度，对业主和总承包管理水平要求更高。
二、我国铁路建设推行工程总承包模式的必要性与可行性
1 推行工程总承包模式的必要性
从20世纪80年代开始，我国引入西方传统分体建设模式，即“设计一招投标一建造”模式，我国铁路建设也基本采用该传统模式。虽然该模式在我国工程建设中发挥巨大的作用，但随着我国工程建设环境日益复杂化，这种传统模式自身的不足也逐渐暴露出来，具体表现为设计与施工脱节，工程拖期、超支，业主项目管理班子规模太大，协调管理负担太重，项目建成后人员安置有困难。近年来，我国铁路改革进一步深化，勘察设计、工程单位从铁路系统逐步剥离，造成从宏观层面为业主单位提供专业建设管理人才的支持变得薄弱，而工程总承包模式为解决上述问题提供了一条良好的途径。目前，我国铁路的建设“任务重、技术新、要求高、时间紧”，因此铁路建设探索并推行新型、高效的工程建设模式十分必要。另外，我国加入WTO后，一方面，
国外的工程咨询和建设公司将更多地参与我国的铁路工程建设，而且铁路工程建设也需要具有先进技术和管理经验的国际公司参与。另一方面，我国的铁路建设队伍需要走出去参与国际竞争，要求业主和承包商提高管理水平和竞争力，熟悉并应用新型的工程建设模式，提高工程建设管理水平。为此，研究探索工程总承包的运作规律、推行工程总承包模式非常必要，具有十分重要的现实意义。
2 推行工程总承包模式的可行性
在西方发达国家，工程总承包模式已经推行了20多年，国际上很多学者对工程总承包进行了深入研究，为工程总承包的广泛应用提供了坚实的理论基础。从实践看，工程总承包在国际范围内应用越来越广泛。根据美国工程总承包学会的预测，到2015年，工程总承包模式将在工程建设中占有核心地位。在我国工程总承包不仅得到工程管理学者的重视，而且不少项目尝试采用了工程总承包模式，其中包括铁路建设的一些项目，积累了一定的经验。铁道部通过举办各类工程总承包管理研讨会，积极探索推行工程总承包的新路子，并取得了良好的效果。目前，国内外的理论研究和实践经验积累，为我国铁路建设广泛推行工程总承包模式提供了保障。此外，我国出台的相关法规和政策也鼓励推行工程总承包等新型的工程建设模式。如《中华人民共和国建筑法》4条和第24条、《华人民共和国合同法》第272条、《中华人民共和国招标投标法》第4条以及2003年《于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》文件等，提供了法律和政策上的保障。
3 建立科学的铁路工程总承包项目管理体系
项目业主推行工程总承包的目的是在满足安全与环保两个约束条件下充分发挥承包商的能力，更好地实现投资、工期，质量目标。根据我国铁路建设的特点，建立铁路工程总承包模
式下业主项目管理体系，需要从管理制度、管理程序、管理方法等方面来考虑。
(1)在铁路建设系统内部，建立总承包商、咨询单位、设计单位、供货商等信用管理与评价制度。准确掌握以前项目建设中的失信单位信息，在后续项目招标中优先考虑在项目建设中获得良好信誉的单位，从而防止总承包项目参与方的投机行为。
(2)建立科学的工程总承包项目招标评标管理程序。工程招标制度是我国法定的工程建设制度，其目的在于以公开、公平方式，选择恰当的承包商。对于铁路建设项目，可以针对项目特点，建立适用于铁路总承包项目管理的招标评标体系。如根据国际惯例，对于大型复杂项目，采用“两阶段”招标程序和“综合评标法”评标标准，不但考虑工程总承包的报价，而且通过分析投标书，对其贯彻业主、咨询的决策与建议的执行力进行评价，并作为其能否中标的一个重要条件。
(3)制定和完善项目实施和管理程序文件。由于工程实施阶段的复杂性与不确定性，规范项目实施过程中各方的行为，使设计、采购、施工等各个环节协调进行，需要制定一系列项目管理程序文件，主要包括：工程投资支付、质量进度变更安全环保管理以及项目信息管理程序文件，提高项目执行过程中的稳定性和秩序性，降低因项目人员或项目外部条件的变动而带来的不确定性。
(4)采用现代项目管理技术和工具。工程总承包模式下，一般由于业主方的管理团队规模较小，对项目的总体控制更需要便捷的管理技术和工具，使项目业主迅速得到项目执行过程中的信息反馈，及时进行项目决策，实现“小团队管大项目”的思想。这对于大型复杂的总承包项目尤其重要。经过多年的研究与实践，国际项目管理界开发了一些很好的管理方法和工具。恰当地运用项目管理技术和工具，将大大提高铁路建设项目的管理效率。
4 我国铁路建设中推行总承包模式的相关问题
(1)铁路建设模式应采用“小业主、大咨询”的管理方式，这样有利于借助国内外专业力量形成精干的业主项目团队，聘请工程咨询单位时，其核心的原则是注重质量。
(2)我国铁路建设技术复杂、规模大，特别是对于新建的客运专线，在学习引进西方先进技术与管理方法的同时，注意积累经验，使我国铁路建设达到国际先进水平
(3)合同是项目管理的核心，在市场经济条件下，要更加重视合同管理，
特别是有外方参与的项目。一是借鉴国际先进经验，编制铁道部工程总承包合同标准示范文本，在我国铁路建设中采纳应用，这样有助于提高实际工作的效率；二是通过培训和实践，培养合同专家，合理保障合同执行过程中各方权益。
(4)积极总结已经采用或正在采用工程总承包项目的宝贵经验以及不足之处，形成铁路建设总承包模式的“知识管理体系”，为后续项目提供宝贵经验。
三、以设计为龙头的工程总承包优势
根据国家有关建设法规规定，建设项目的勘察设计、施工应实行工程承包制、招标投标制、合同管理制和建设监理制，其目的是为了规范建设市场，降低工程造价，提高工程质量，合理利用社会资源。
1 工程总承包是建设市场发展的必然趋势和客观要求，而以设计为龙头则体现了工程总承包的发展方向。
以设计为龙头的总承包优势明显。因为设计贯穿了工程建设的全过程，是工程建设的灵魂。以设计院为主体的总承包形式，可以大量减轻业主在项目管理方面所投入的时间、人力、物力及财力。业主在委托管理公司对工程进行管理的基础上，可以抽出精力从而更好地安排好资源，组织好自身的经营生产工作，避免了一手抓生产、一手抓基建，结果两方都受影响的不利局面。
2 设计院从事工程总承包有较强的资源优势。
设计院是技术和人才密集型企业，有齐全的各类专业技术人员，了解并掌握国内外最新技术，有丰富的工程管理经验、先进的设计手段和几十年创下的工程业绩，这些内部资源参与到项目总包管理中，可以将设计的技术优势延伸到项目采购和施工阶段。特别是高素质的技术人员能够很快地适应工程总承包建设的需要。
设计工作同制造厂、施工单位联系密切，对制造厂、施工单位有很深的了解，这是外部资源，可以为业主选择到最佳的制造和施工分包商。
3 以设计为龙头的工程总承包有利于设备选型的优化。
设计院实行工程总承包，由于对工艺和技术的掌握和匹配，可以避免设备的不同档次配置带来的浪费，在设备采购上更加注重性价比。同时，在招标工程中由于更加重视设备的技术适应性，能够降低招标工程中的非技术因素干扰，发挥优势。
四、结论
【关键词】 工程总承包 设计优势 采购 施工控制
【中图分类号】 TU723.1 【文献标识码】 B 【文章编号】 1727-5123（2013）06-075-023
近年来设计企业在油田开发建设及市政设施工程的总承包中，充分挖掘自身技术优势，在工程设计，设备采购，施工组织和管理中起到的作用越来越明显，在不同类型建设项目总承包工程的实施过程中，使总承包建设项目的运行模式得到认可和积极评价。
1 设计为龙头的技术优势
1.1 设计的优势利于提高项目的管理效率。以设计为主导的建设工程总承包，在项目实施过程中责任主体统一，管理界面明确，工作范围清晰。由设计院全面负责项目的质量，安全进度和投资控制管理，可以较全面的发挥设计主导作用，保证项目按照预定计划顺利进行。
当前可以承担工程总承包的设计院一般功能较齐全，本身健立建全了各种管理运行体制，完全从项目设计阶段就对总承包项目进行深入细致的考虑，结合建设工程特点和实际，制订出切实可行的实施方案，确保设计，采购和施工合理衔接，在项目施工过程中变外部协调为内部协调，使项目出现变更修改的解决过程更加方便快捷。
因大中型专业设计院对建设项目内容掌握的全面深刻，体会具体细微，同时有具备相应资质的专业技术人员和业务水准，可以从更全面深度广度思考设计项目，理解业主建设项目所达到的质量目标，所提出的项目方案更切合实际，达到优化和多个方案的对比，起到事半功倍的效应。因此，以设计为主导的建设工程总承包更加得到业主的信任，提出的建议和方案业主也容易接受，利于提高建设方的决策速率。
1.2 对项目工期及进度控制有利。以设计为主导的建设工程总承包模式，可以将工程建设周期提前至设计阶段进行。设计院从项目设计阶段就可以考虑工程的建设全过程，全盘规划整个工程的建设程序，对影响工程建设的关键环节和关键点进行提前策划。
在保证项目设计满足建设方要求的前提下，设计向下延伸到采购及施工环节，把有关设计数据提前交给采购及施工部门，为采购部门订货提供更广泛的调研及询价时间，也为施工企业制定切实可行的施工方案，采用新工艺和新技术提供足够的参考和时间准备。当采购部门在获取建设工程所需要主要设备，材料参数和技术要求条件后，及时反馈给设计部门进行验证，发送给施工企业进行确认，形成良性循环的格局。
以设计为主导体的建设项目总承包，可以通过上述有效的组织系统，将常规分散的，相对独立的建设工程各个环节有机的衔接成一个系列中，紧紧抓住工程实施衔接的源头在设计的主体，将设计，采购及施工三大建设环节合理平衡交叉，为缩短建设周期创造先决条件。由于设计院具有先期介入的优势及条件，因此最早掌握设计进度和工程设备选择及材料供应的主动权，可以从总体上控制设计的进程，并且按照工程实施顺序确定设备材料的到现场时间，可以根据工程需要采取分批出图，版次设计的方式加快现场的进度。
1.3 有利于加强项目的质量控制。以设计为主导体的建设项目总承包模式，因设计全过程参于项目建设，对所建工程情况了解最清楚，掌握最全面，对工程的技术条件，工程特性和项目目标，生产状态，适应范围，业主愿望了解最深刻，同时设计又是采购和施工的直接参于者，可以根据工程的进度现状，及时持续对工程进行优化设计，从体系上保证项目必须达到规定的要求，这种优势是其它类型总承包企业无法比拟的，具有独特的天时地利。
这种承包模式可以把采购纳入在设计控制过程中。由于在设备的选择采购过程中，设计则参于订货条件的确立，及时提出设计对拟采购设备材料的要求及建议，保证设备材料满足设计规定要求。设计参加采购阶段进行的技术交流，可以更确切了解设备技术指标和使用性能，选择最适合工程需要的设备材料，为项目顺利实施和日后运行创造条件。设计八员参加设备材料采购的评标过程，可以有效解决采购过程中可能存在的技术异议，对采购范围内的设备材料从规格型号，运转参数及技术指标等方面进行审视，采购质量大大提升。
1.4 可有效提高投资控制。由于设计对项目的投资费用控制构成十分清楚，业主可以通过总承包合同确定投资目标的控制，将项目的费用风险由设计负责人承担。设计院则根据项目的具体情况，发挥企业的技术和管理优势，用最合适的价格通过招投标形式，选择专业施工企业承担项目施工，可以有效解决和转移项目进行过程中的费用控制风险，提高项目资金的使用效率。
以设计为主导的总承包模式，能够更加有效激发设计人员在投资控制中的积极作用。采取限额设计方式，对项目不断进行优化，根据施工实际采取合理，安全有效，简便可靠的工艺流程，使项目达到确定的建设目标，由设计环节对设备材料采购进程合理控制，并随时对施工环节优化处置，通过设计变更及更改有效控制，可以使分包合同管理更加灵活。
1.5 不断完善总结提高建设质量。在工程建设具体实施中，总会出现这样那样的具体问题，并且必须要得到有效处理才能正常进行。根据模式运行实践，在建设项目总承包过程中，对暴露出来的问题往往会覆盖建设全过程中，要处理好存在的问题必须从源头抓才有效。设计院可以将产生问题从源头认真积累，通过采取整改措施举一反三，循序渐进，促进项目健康进行。
由于专业设计研究院有独特的严格管理体系，得天独厚的总承包管理运行模式，为人才充分利用和培养提供了机寓。专业精通和技术全面的管理型复合人才会得到更好锻炼，在实践中得到更好提升，利于设计院的转型发展，为总承包模式的深入开展创造优异条件。
2 突出设计的主导作用效果
设计院通过建设项目的具体实施，不断积累总结丰富总承包模式的运行经验，形成具有独特的技术管理优势。分析总结以设计为主导开展建设项目总承包的优越性，目的是充分认识设计院所具有的资源优势。理解总承包模式运作的特点，加快观念的更新转变，适应工程总承包的工作流程，突出设计在总承包模式中的关键作用。
2.1 转变观念适应总包模式。首先，设计是建设项目成功的保证，每一个成功项目设计是基础，只有设计在满足项目的规模，工艺流程，技术安全及效益方面的标准要求，才能使项目正常安全运转，生产出合格的产品。设计的成败结果是：设计做好了，未必能够做到项目的成功，设计做不好，极可能导致项目的失败，其后果是严重的。
其次，设计是工程的灵魂，一项成功的工程，必定有好的设计作为前提，从项目的策划立项开始，设计从项目的技术水平，工艺流程，设备选型，安全标准，环境保护，建设规模等综合全面的分析论证，从诸多方面对项目进行规划，力求建设工程达到预期目标。因此，设计人员是工程总承包团队主要组成力量，可以这样认为：现代工程公司可以没有自己的施工队伍，但必须要有自己的设计团队，而设计管理必须纳入项目实施的全过程中。
另外，在通常的工程项目管理体系下，设计与施工是分为两个阶段进行的，没有形成有机联系的整体，设计是独立运行的，其考虑的是如何把设计工作做好，很少考虑施工过程会发生的事情。在建设工程施工中，由于设计图已经画好了，即便有好的建议或者改进却无法付诸实施，要坚持也是极其困难。当施行以设计为主体的工程总承包，必须把整个项目有机统一全盘考虑，设计阶段就开始考虑施工的可操作和方便施工问题。
最后，从实行总承包项目几年的实践分析，设计工作在项目实施过程中一直不间断的参于，总是伴随着施工的进度而逐渐深入并得到完善。在项目实施过程中，设计人员一直随着这样或那样的问题，有的问题是设计考虑不周的，也有与设计无关联的方面，要解决及妥善处理如果没有设计的参于是不可能实现的。而对于设计的优化在项目建设中也是持续渐进的，随着项目的发生而进步，而当项目完成后优化也会终结。因此可以认为，建设方对于工程的认识是逐渐深入的，提出的修改也是合理正常的；设计本身不可能将一切问题全部解决，要积极主动配合完善设计，正常的设计优化也是总承包不可缺少的利益范围。
2.2 做好项目施工策划，解决过程节点交叉。在项目实施过程中，按期完成工程建设内容是建设方和总承包方共同的重要目标。为了使建设投资发挥最大的经济效益，取得预期的经济效果和投资效益，项目在建设时期往往会追求最省。而在施工过程中往往会出现许多困难和问题，如环境气候的影响，设备制造及进场时间的影响，意外事故的影响等。要克服不利因素的影响，除了制订周密切实可行的实施计划及时间节点严格控制外，还需要在建设项目合理安排，实现高效深度的交叉作业省去施工时间。而实现交叉安全有序的作业前提是做好早期策划协调，这也是最可能体砚出设计主导作用的突出作用。
同时在项目实施过程中，设计必须做到与采购，施工之间有序衔接，密切配合。围绕工程实施全过程全方位的有机联系，使工程按预期目标进展。对于总包项目的交叉作业，应该从施工图设计开始，方案制定及工序排列，采购时间节点及各专业技术人员的配置准备，其中最为关键的是图纸的采用版次及分批发图时间。
2.3 设备采购中技术优势是设计所具备的。设备材料采购需要遵循的最重要准则，即是其各项技术指标及运行参数可否满足使用功能要求，同时又可以给施工安装带来方便。以突出设计总承包，在技术和人力资源方面的优势是其它任何总承包不可比拟的，优点是可以直接参于采购工作的招投标，对所采购的设备材料进行认真的评价。同时由于设计企业在各个专业上都拥有优秀的技术人才，可以为采购工作提供最直接的指导性建议，使采购工作质量大幅提升。设计对项目广度深度最清楚，对使用条件和达到功能最掌握，因此设计人员参加采购招投标，对采购的把握应该是肯定的。在进行采购工作中设计把关的重要性体现在：
确定供货范围：检验对电气。自控专业的要求是否符合，二次条件是否完整准确；检验技术参数，参于技术交流，可以释放疑惑，订货达到准确；对设备材料的材质要严格把握；对供货提供技术资料进行确认，把握设备材料进场的最后环节。
2.4 标准化设计和三维设计是总承包必须坚持做到的。标准化设计是提高工作效率的必然之路，由于房屋建筑有许多相似或相同之处，而油田工业建筑中油库也是类似的，因此在总承包中，标准化设计是值得大力推行的，因应用标准统一，项目管理规则模板化。
现在流行的三维图也是设计工作发展的趋势和方向，采取三维设计不但可以提高设计效率，及时发现施工过程中存在的如：跑、冒、漏、碰、错、缺的问题，更是通过直观的显示，检验工程的设计水平是否满足要求，对及早发现不足完整设计准确率是极其必要的。具体作用体现在多专业交叉设计的配合需要； 建设方审查确认这样的平台；总承包经济效益形成点的保证点在此。
参考文献
关键词：工程项目总承包 费用控制 石油化工工程
随着改革开放的不断深化和市场经济的逐步确立，我国的工程项目在费用控制上的法律法规和制度都有很大的提高。但是和发达国家先进的费用控制理论和实践经验相比，我们自身仍然存在很多问题，很多石油化工企业在项目工程总承包的费用控制上同样没有做到真正高效。
一、我国工程费用控制主要存在的问题
1.忽视设计阶段的费用控制。我国的工程项目费用控制在很长一段时间内只重视到对施工阶段的控制工作，普遍忽视了设计阶段的费用控制问题。虽然目前一些企业，包括石油化工企业已经意识到了设计阶段的费用控制问题，但是收效甚小。
2.忽视费用控制管理的实质。一直以来，我们都把费用控制理解成目标设定值和实际发生值相比较，当实际发生值偏离目标设定值太远时，才会去分析产生偏差的原因，然后制定下一步应对措施。这种只注重管理形式的行为没有真正做到主动控制，只能说是被动的费用控制方法。
3.工程进度和费用分开控制。国外先进的工程公司已经普遍采用综合分析法来对工程进度和费用进行分析，这种方法能做到真正的掌握项目工程的现状。而我国大多数的工程企业都把工程进度和费用分开控制，没有做到综合的去分析费用控制。这样直接导致的结果就是在费用超支时，我们很难分清造成这种结果的原因是进度提前了，还是费用超出了预算。相反，费用低于预算时，我们也很难马上发现是进度拖延导致的，还是费用节省了。
二、工程项目总承包中的费用控制
通常意义上的项目控制是指在工程项目总承包中制定控制目标，通过记录和监控，分析出目标偏离的因素，并上报上级组织及时采取相应对策纠正错误，保障该项目的正常运行。费用控制是整个项目控制中最重要的工作，它并不仅是简单的费用计算，而是对整个工程项目最全面的费用控制。
（一）加强项目决策阶段费用控制
1.前期费用控制。我们国家在石化工程项目建设上，长期将工程造价控制的重点放在施工阶段和后期竣工阶段，而忽略了工程前期的造价管理。有些设计单位缺乏实地的考察和深入的研究，往往就导致在工程施工期间出现资金的短缺。所以加强项目决策阶段，也就是工程前期的费用控制十分重要。
2.设计阶段费用控制。在工程项目立项后，通常情况下工程总体施工设计是由项目总承包单位自己的设计部门来完成的。优化设计对于工程设备、材料等方面的费用控制起到关键性的作用，合理的设计为降低和控制工程造价提供了依据。优化设计不是简单的为了降低工程造价，它更要满足合同的规定。在这方面，总承包单位应该积极发挥出自身的优势和能力，在精心设计出完美方案的同时，也要强化自身的费用控制意识。
在石油化工项目的决策过程中，只有不断加强工程设计的深度，采用科学的估算方法和可靠的数据资料，才能保证其他阶段的工程造价被控制在合理范围之内，使项目总承包中的费用控制目标能够实现。
（二）招标投标阶段的费用控制。
工程设备和材料是石油化工工程建设中的重要组成因素，一般情况下，工程所用到的设备就占到了整个工程的百分之五十五，而工程材料的费用占到了整个工程总投入的百分之二十左右。由此可见，有效的控制好工程设备和材料的造价具有非常大的意义。到目前为止，使用招投标的方法是节省设备和材料费用的最为有效的办法。这种方法对规范行业秩序，建立良好的竞争环境起到关键性的作用，我们可以有效的保证竞争的公平性和工程造价的合理性。
（三）采购阶段费用控制
项目总承包单位和业主签订承包合同后，在对原材料以及设备的采购上，要进行严格的费用控制。在实际的采购工作中总承包单位必须在合同规定的技术和水平下，采购能满足需求的设备和材料。对于石油化工工程项目来说，设备和材料的费用占总工程费用的百分之七十左右，可见采购阶段费用控制的重要性。费用控制人员参与到设备和材料的采购合同谈判中来，通过合理公正的评估选出质量可靠的供货厂家。
（四）施工阶段费用控制
工程项目的施工阶段是指依据设计规划、图纸将原材料或半成品变成实体工程的过程，它也是实现工程使用价值的最主要阶段。施工阶段占据了整个工程的大部分时间，这个阶段的工程造价管理非常复杂且多变。石油化工工程建设的整个施工阶段一般会持续两年时间，容易受到自然环境和人为因素的影响，费用控制工作相当复杂，压力非常大。具体可在以下几方面做好控制工作：
1.加强工程变更管理。由于较长的施工周期，难免会在施工过程中遇到某些变更。这些变更可能是设计上的变更，也可能受施工环境或者技术的影响，当然也包括业主方提出的修改意见。这些多方面原因导致的变更经常会影响工程的施工进度，直接或间接导致了费用的增加。所以加强工程变更管理能够做到未雨绸缪，极大的减少了费用支出。
2.加强工程价款结算。工程价款结算是指总承包单位在施工过程中按照施工合同完成工程量，并按照合同约定向业主方收取工程款的经济行为。因为工程价款是依据已经完成的工作量进行结算，所以工程价款结算是客观反映工程进度的主要指标。根据累计已经结算的工程款在合同总价款的比值，能够清楚的掌握工程项目的进展情况，对分析前期费用控制的效果和下个阶段费用控制的掌握起到关键的作用。
3.加强项目结算阶段的费用控制。项目总承包施工完成后，就进入到了项目的结算阶段，这个阶段是项目费用控制的不可轻视的阶段。总承包单位在这个阶段的结算包括两个部分。一是与业主方的结算；二是与设备和材料供应商、施工单位以及其他服务单位之间的结算，与业主之间的结算，包括除了按照原合同规定收回全部承包工程款，还需要收回施工过程中因业主提出设计变更而增加的费用等。以及因业主原因引起的索赔。与设备和材料供应商之间的结算主要是按照合同规定支付尾款和保证金。
与施工单位之间的结算包括阶段性结算和合同项目的最终结算。总之，工程项目结算阶段的费用控制主要是仔细的核对和认真的计算。
4.做好施工阶段的费用控制需注意几点问题。前面我们提到过，施工阶段是项目实施过程中持续时间最长的阶段，而由于石油化工产业的特殊性，决定了其施工周期更长。各方面因素的影响，导致了费用控制工作难。要切实做好这项工作，应注意以下几点问题：
4.1选择最适合的工程承包模式。无论是业主方还是总承包单位，他们都想把投资控制在最小范围，以期获得更大的投资收益。选择最适合自己的承包模式就是最大程度的保障自己的利益，无论是哪种合同，在签订时，我们都要尽可能的在条款中细化各项有可能影响工程造价的责任和义务，做到没有歧义，避免以后引起不必要的争议。必要时，我们还可以根据合同的相关规定，为自己争取合法应得的权益。
4.2做好整体施工规划。做好施工现场的整体规划，尽可能的减少各种因素对总承包单位造成的影响，避免他方提出的索赔要求，避免耽误工期，保障工程顺利进行。
4.3加强变更和现场签证管理。现场签证是施工阶段费用控制最大风险之一，也许每张签证的数额不是很大，但是整个工程累计下来，这将会是很巨大的一笔数额。对于属实发生过的变更，相关责任人要进行认真核查，严格按照相关程序和规定进行审批，坚决杜绝相关人员徇私枉法。
4.4加强对工程量的统计力度。加强对实际工程量的统计。准确核算出实际完成情况，对已经发生的费用进行统计，发现偏差现象，立即采取措施进行纠正，做到费用控制工作落实到细处。
三、结束语
工程项目总承包中的费用控制在整个工程管理工作相当重要，只有加强费用控制意识，才有可能最大限度的降低投资成本、节约开支。本文详细分析了我国石油化工项目总承包费用控制主要存在的问题以及解决措施，对我国石油化工产业的费用控制做出了一些有益的探讨。只有严格控制工程项目各个阶段的实际费用支出，才能提高总承包单位的费用控制水平，以便获取最大的经济效益和良好的社会效益。
参考文献：
[1]刘云.论工程技术工程总承包项目的费用控制[J].企业经贸.2010（8）
[2]刘莉莉.浅析论工程项目总承包中的费用控制[J].工程科学.2012（5）
关键词 项目总承包 EPC管理模式 合同管理
一、项目概述
1．方家山核电项目简介
方家山核电工程是我国自主设计的第一座核电站---秦山核电站的扩建工程，工程规划容量为两台百万千瓦级压水堆核电机组，采用二代改进型压水堆技术，2008年12月26日正式开工建设，预计两台机组分别在2013年和2014年投入商业运行。方家山核电项目的建设模式采用中国核工业集团公司所属的中国核电工程有限公司承担的EPC总承包模式，由中国核电工程有限公司全面负责项目的工程设计、设备采购、土建安装及调试等工作。
2．项目进展
2008年12月15日，具备了浇灌核岛第一罐混凝土（FCD）的条件，提前实现了FCD节点；2009年7月17日，方家山2号机组比原计划提前3个多月实现核岛厂房第一罐混凝土浇注。2010年9月29日，方家山核电工程1号机组穹顶成功完成吊装，比合同工期提前79天，是方家山核电工程建设的一个重要里程碑，标志着方家山核电工程1号机组建设将由土建施工阶段逐步转入设备安装阶段，为工程的按期投产运营奠定了坚实基础。
截止目前，方家山核电工程未产生严重和重大不符合项，现场施工质量处于受控状态；费用控制认真慎密，各项费用均在费用计划控制范围之内。随着工程进展，EPC总包管理模式的优势日益凸显，各项管理井然有序稳步向前推进，为2011年5月28日实现2号机组穹顶吊装等各大重要节点及目标的顺利实现创造了条件，为方家山核电建设稳定向前推进奠定了基础，方家山核电核电EPC总承包管理模式的优势正日益凸显出来。
二、项目背景
1．我国目前的核电发展格局和规划
面对化石燃料费用的急剧上涨和气候变化威胁的日益逼近，核能作为一种清洁、高效的能源，被寄予厚望，核电发展的积极势头正在显现，仅2008年，全世界就有10台核电机组开工建设，全球在建核电机组增加至44台。而在我国，核电的发展政策已从“适度”变成“积极”。而根据最新的核电规划，2020年的核电总装机量将从4000万千瓦提高到7000万千瓦甚至更高。
2．以前国内核电项目的管理模式
在国内核电大发展之前，核电业内对于核电建造/项目管理模式处于摸索阶段。其中包括大亚湾核电站、秦山三期核电站、田湾核电站的吸收引进，秦山一期核电站、秦山二期核电站的自主建设等。虽然引进项目在建设模式上均由国外AE公司承担总承包，但对于业主方，基本上仍采取一种大业主的管理模式。其中建造一般由业主自行负责，而外方负责项目管理。这也是特定形势所决定的，一方面，业主需要借此学习项目管理经验、培养自有核电建设管理人才；另一方面，在国内AE公司羽翼未丰前，国内的设计院、建造及设备分包商等也急切需要一个吸收和学习的阶段。
三、项目模式与优化
1．在目前的情况下采用EPC建设模式的必要性
EPC模式是指工程总承包商按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行(调试)服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。相比其他模式，EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目。推进核电项目工程总承包，可将设计、采购、施工组成为一个有机总体，避免三者间的相互脱节，有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方案的整体优化，有利于保证建设质量、缩短建设工期、降低工程投资，实现社会效益、经济效益和环境效益的最佳统一。
2008年3月4日，集团公司核电部在秦山组织召开了福清、方家山核电工程建设协调会，秦山核电公司公司在会上首次提出了EPC合同模式设想。会议确定了遵照集团公司“精干业主，工程总承包、专业分包”的核电战略，“更加突出集团化专业化运作，增强市场竞争实力”的战略部署和“加快推进核电项目建设，确保完成主要节点目标”的总体要求，方家山核电工程由中国核电工程有限公司以“交钥匙”模式进行完整意义的工程总承包。
至此，方家山核电有幸成为国内首个完整意义上的核电EPC建设模式的缔造者和实践者，方家山核电项目则成为了核电业内EPC建设模式的领航员。
2．方家山EPC合同模式简介
方家山核电工程的合同模式是完整意义的工程总承包(EPC)合同模式，中国核电工程有限公司作为项目总承包商负责工程项目建设直到临时验收并向项目业主移交整个机组，包括前期准备、工程设计、采购、建造、调试、试运行及临时验收等工作。业主对工程三大控制负最终/全面的责任，负责项目与国家各级部门的接口，获得批文及许可文件，负责电厂的生产准备和竣工验收，以及接产后的运营，并对项目总承包商及主要分包商实施有效监督和检查。
方家山核电总包合同的文本以秦山三期(重水堆)中加主合同为基础，并参考了FIDIC合同范本的国际通用的合同条款。合同文本由主条款和附录组成，共39个条款和19个附录，从双方的主要责任划分到项目管理、质保、设计、采购、建造、调试和验收进行了详细的规定和描述，19个附录作为主合同条款的补充，与主合同条款互为衔接，将各方的责任和义务进一步具体化。
在工程建设总承包模式下，为明确合同双方责任，在充分利用业主秦山核电有限公司(简称QNPC)与项目总承包商中国核电工程有限公司(简称CNPE)各自的资源同时发挥双方各自的优势的前提下，为落实业主对总承包商及主要分包商实施有效监督和检查，在总包合同中细化了各自的职责和分工。
3． 通过管理创新推动项目又好又快地发展
项目管理模式没有最好，只有最合适，任何管理模式都有其各自的优缺点，而各种利弊均取决于项目本身的性质。EPC模式作为一管理模型，尽管给承包商提供了相当大的弹性空间，但同时也给承包商带来了一定的风险。从“利”的角度看，业主的管理相对简单，因为由单一总承包商牵头，承包商的工作具有连贯性，可以防止设计者与施工者之间的责任推诿，提高了工作效率，减少了协调工作量；由于总价固定，“交钥匙”使得变更因素减少，基本上不用再支付索赔及追加项目费用。从“弊”的角度看，尽管理论上所有工程的缺陷都是承包商的责任，但实际上价格因素将必然诱使总承包商考虑通过调整设计方案、工艺、标准等来降低成本。
方家山核电项目的管理实践中，在以下方面对管理模式进行了优化和创新：
(1)发挥双方优势资源，科学划分合同责任，确定和优化管理链条
QNPC作为项目业主，充分发挥与国家相关部门以及地方政府联系较为密切这个优势，站在项目整体利益的高度，勇于承担建设过程中的制约环节，积极、主动地担当CNPE难以解决的难题，包括负责征地、获得国家管理机构对项目的批准书；负责项目融资、保险等。业主的重点是加强与国家和地方的协调，创造良好的外部环境，让工程公司集中精力于主工程。
(2)资源共享，建立联合管理团队，共同建设
在完整的EPC模式下，总承包商应该完全负责电厂的调试，在临时验收后将电厂交付业主。但在方家山项目中，CNPE现有调试力量不足，实际调试经验缺乏，而业主生产人员的调试经验相对丰富。针对这一特定情况，我们在实践中由CNPE对合同电厂调试、试运行和性能试验负总体责任的前提下，业主负责选派大量人员参与到CNPE负责组建的调试机构(联合调试队)。在不转移合同责任条件下，充分调动了合同双方的优势资源――CNPE的技术优势和业主的实际调试经验。同时，获得双赢的结果――CNPE通过本项目的调试锻炼可以培养出一支经验丰富的专业调试队伍，业主运行及维修人员也能提前熟悉系统和设备性能，为今后核电站的安全运行奠定基础。
(3)制定合理支付曲线，保证总包商用款计划，严格控制支付
对承包商的支付是项目管控的重要环节和手段，支付进度计划制定的合理性与能否有效实施项目管控密切相关。在确定合同支付曲线时，双方在借鉴同类核电项目的主合同支付进度基础上，充分考虑了方家山核电项目的个性化特点，按照既保证总包商的用款计划、不让工程公司垫资，又尽量避免工程公司用业主贷款获取存款利息、损害项目整体利益的大原则，双方最终确定了方家山核电总承包合同的支付控制点及支付曲线。从目前执行情况看，该曲线是较为合理的。
