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关键词：企业管理；成本管理控制；企业经营；制造成本；制造费用 文献标识码：A
中图分类号：F275 文章编号：1009-2374（2015）13-0181-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.13.091
1 成本管理控制的基本理论
成本管理是企业经营管理的中心工作，具体是指在产品的设计到生产以及销售还有售后服务的一系列过程当中，对其所有耗费产生的制造成本及其费用所进行的管理工作。而企业参照预先建立的成本的管理目标，对影响成本的因素以及条件所采取的预防措施以及调节措施从而确保成本管理目标实现的管理行为是成本控制。该过程是利用系统工程原理计算企业在生产以及经营过程当中的耗费，并对其进行调节等，这是一个及时发现企业的薄弱环节并对企业的内部潜能进行挖掘的过程，也是寻求企业成本降低的过程。
2 传统成本管理控制观念与现代成本管理控制观念对比
企业的需求伴随着社会经济的持续向前发展也在不断提高着，这意味着企业也在面临着空前的竞争压力。虽然不可否认的是，传统的成本管理控制方法现在仍然在发挥着作用，但是在当下的经济大背景之下，企业也在寻找新的成本管理控制方法。现代的成本管理控制手段与传统相比有以下的不同：
首先，不同表现在成本含义方面。传统的成本含义仅仅指的是包含产品直接的材料成本和人工成本以及应分摊的制造费用等，而把其他的费用作为期间费用。但是，应当看到，企业当下所需要应对的压力是空前的，企业的生产决策亦或是投资的失误往往也是因为仅仅是只考虑了制造成本所致的。更加宽泛的成本不单单指制造的成本还应当将开发设计成本以及使用、维护、废弃成本加进去。也就是说，成本的管理控制就是要对发生在几个环节的一切成本进行管理以及控制。
其次是从节省成本到避免成本的发展。节省成本，这是传统的对成本进行降低所采取的一贯方法，也就是采取节能等的方法。但是，应当注意到，这样是解决不了实际的问题的。处于大背景下的企业应当采取的应该是从根本上来对成本进行避免的方法。现代的适时生产系统便基本上可以是企业从根本上实现成本的避免。避免成本，这个思想的主要中心点就是重视事前预防。对不必要的生产环节进行规避，以此来达到成本管理控制的最终目的。
最后，现代的成本管理控制手段更加注重对于时间的把握。时间是价值链中极其重要的一个点。面对现在日益激烈的竞争，抢占市场份额对企业的地位有着至关重要的影响。在对设计时间的缩短以及生产时间的缩短等方面进行成本投入是极其必要的。
3 企业成本管理控制的现状
面对现在愈加激烈的市场竞争，许多企业已经或多或少地意识到了成本管理控制的重要性，并且已经以其实际的情况为参照，进行了相关成本管理控制手段的制定。但是在具体的实践当中，由于传统的管理控制手段的桎梏，企业的成本管理控制呈现出以下的情况：
首先是仍有一些企业成本战略思想的匮乏。它们在成本管理控制的过程中的中心都是产品的生产过程，换一句话说，它们仅仅是对于生产成本进行了管理控制，而并没有将内部的非生产部门对成本费用的影响进行细致的考虑，更不必说重视企业外部的价值链了。面对现今快速发展的经济，显然这样是没有办法达到市场经济环境的要求的，更不必说提高企业的市场竞争力了。同时，资金沉淀这一现象也会因为没有将生产以及经营进行合理高效的统一而出现，这样会严重影响到企业生产的正常运转以及资金的周转，企业效益也会大大受损。
其次是一些企业的成本管理控制手段相对滞后。成本信息的及时、全面、准确是一个企业进行成本管理控制的必要条件，但是相当多的企业还是处于成本管理控制的手工操作阶段，这便很难达到上述的要求了。
最后便是企业缺乏成本管理控制市场观念且企业的员工淡薄的成本管理控制意识。这主要表现在企业对成本管理控制的许多点都没有把握到且许多认识存在一定程度的偏差。企业经营效率的体现便是成本，低成本便是用较少的资源投入提供尽量较为多的产品以及服务，这从一定意义上就是意味着高效率。但是，企业应当认识到高效率并不一定意味着高效益。且不可置否，长期以来，人们都大多存在一种偏差――将成本管理控制认为是财务人员以及管理人员的负责范畴，认为企业的成本乃至企业的效益都应该是财务部门亦或者是企业的领导来进行负责的，这也就最终使的相当的企业员工不明白成本管理控制，员工对于哪些成本应该控制还有怎样控制这些方面的问题并无兴趣，其成本意识大多较为淡漠，所以没办法调动员工控制成本的积极性，使得企业内部出现浪费现象，企业的成本管理控制也就失去了管理群体。在这样的种种条件之下，其企业的成本管理控制无法取得预期的成效了。
4 成本管理控制的加强对企业经营的意义
成本管理控制在企业的生产经营的过程中所起的作用是极其重要的。对成本管理控制的积极组织可以使得企业的经营管理得到及时地改善从而达到全方位提升企业素质的目的。众所周知，企业的成本水平很大的程度上决定了企业的生产经营效率，并且还在很大程度上与企业的竞争力以及生存发展能力息息相关。
在现在经济高速发展的时代背景之下，现代的企业的已不仅仅是简单地进行利润最大化的追逐，而是在实现自身价值最大化上着眼，取得自身的长足发展。在很长的一段时间，大量地消耗资源是我们发展的手段――高成本低盈利等严重对我国企业可持续发展战略的实施进行了制约。
经济效益的全面提升要求了现今的企业将产品成本进行降低置于重要的地位，要将对成本管理控制的加强作为企业管理的首要一点。企业应当做到以成本管理控制来对企业各项管理工作进行促进，用这样的手段来达到最终的目的――全面提高企业的经济效益以及其整体素质。对科学的管理方法加以合理的和切合自身实际的活用来达到降低企业成本以及提高经济效益的目的是企业管理行为的本质。成本管理控制是企业生产发展乃至利润增加的极其重要的因素。企业也只有运用成本管理控制且对企业生产经营过程中的耗费进行控制才会实现企业经济效益的全面提高。
成本管理控制的加强对企业经营的意义主要表现在了以下方面：
首先是成本管理控制是企业发展的基石。成本的管理控制所带来的成本降低可以提高企业价格竞争能力。企业只有将成本控制在同类企业的先进水平上才可以保证其迅速的发展。这是企业发展的基石。降低成本可以实现售价的削减，这样便可以实现销量的扩大，也只有实现了销售的扩大，才可以保证企业有稳定的经营基础，才可以保证企业有力量来对产品的质量进行提升并寻求新的发展。在成本已经失去控制的情况下进行盲目的发展是当今一些企业陷入困境的一个极其重要的原因，这样会使得企业失去抵抗能力。
其次，成本管理控制的加强是企业增加盈利的根本方法。企业的产品成本以及企业的经济效益二者是息息相关的。一个企业的经济效益和它的成本管理控制水平的高低有着直接的关系。要想提高企业的经济效益，就一定要通过成本管理控制的手段。成本指标是综合指标，成本指标不单单是企业经济效益的反映，同时也是企业生产总消耗水平的体现。企业的生产水平以及技术水平还有管理水平无不在成本管理控制中极大体现。
最后，成本管理控制的加强也是企业控制各种劳动耗费的主要方法。成本是对一个企业的生产耗费乃至工作质量的一项主要的经济指标。在企业的生产过程当中的一切劳动耗费是都会在成本当中得到直接或间接的反映的。所以，对其成本管理控制的加强在很大程度上都会起到对该企业劳动消耗的控制作用。同时，成本还可以反映一个企业所产生的一切损失以及资源的浪费，这些也完全可以经由在成本的管理和控制上采取相应的措施进行纠正。在经济高速发展的时代大背景之下的企业，也只有这样才能在市场竞争当中求得自身的大发展。成本管理控制是企业生产发展以及增加其利润的关键，企业只有运用成本管理控制，才可以对其经济效益的提高进行充分的保证。成本管理控制是现代企业管理的一项极其重要的内容，同时成本管理控制也是现代企业参与市场竞争并提高自身经营管理水平的一个极其重要的工具，所以加强成本管理控制对于提高企业的经济效益以及确保企业效益的增值乃至加快我国经济建设速度等方面的意义都是极其重要的。
5 结语
可以肯定的是，对企业的成本管理控制的加强无疑是使得企业以相对少的耗费来取得收益的有效方法。对一个企业的成本进行管理以及控制一方面可以使得企业的利润乃至该企业内部的员工的利益得到保证，还可以有效发挥并且全面提高该企业的竞争力，实现企业的利益以及市场竞争力的双赢。企业可以通过对战略成本管理控制思想的引进、成本管理系统观念的构建、提高员工的成本管理控制意识、建立健全企业的成本管理控制制度、加强市场调查以及信息反馈在成本管理控制中的应用这些方法来实现有效的成本管理控制，也从而使得企业在经济高速发展的时代大背景下长足发展。
参考文献
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[2] 龚渝.浅析现代企业成本控制体系[J].现代商业，2009，（4）.
Key words： construction enterprise；customers；operation；nature
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）21-0040-03
0 引言
随着中国经济的快速发展，中国建筑业一直保持年增长超过20%的高速增长，很多建筑企业经营意识薄弱、经营方式低端，在粗放式管理的模式下亦能生存。但随着中国经济结构开始转型，建筑企业开始面临严峻的挑战，前20年高速增长期的简单粗放式经营思维已无法延续，企业面临着严重的生存危机。面对新常态和新形势，解决企业生存危机的唯一途径就是深刻理解企业的经营本质，从以往的“机会经营”转变为“本质经营”。
建筑产品不同于普通的工业产品，建筑施工企业一般不直接参与产品的研发和设计，主要是根据业主和顾客的功能要求设计和建造的，施工企业具有不同于传统工业企业的“销售”特点，建筑产品的交易是由生产者与顾客直接进行的，不存在分销和流通环节；建筑产品的所有权自始至终掌握在顾客（业主）手中，无需承包商进行生产之后的销售。因此，传统市场营销的4P组合（产品product，价格price，地点place，促销promotion）理论对建筑行业缺乏完全适用性。
在国家全面深化改革，经济发展进入新常态的形势下，深刻掌握建筑施工企业经营本质，建立“运用定位赢得心智，项目管理实现二次经营，价值链整合突破边界，顾客导向贯穿过程”的经营体系，是提升建筑施工企业的综合竞争实力的关键所在。
1 以顾客为中心是企业经营的核心
企业经营的目的是获得顾客的认同和市场的回馈，从而取得经营成效。真正影响企业持续成功的重要重心不是公司的战略目标，也不是运营管理的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量，所以，彼得?德鲁克说“企业的目的就是创造顾客”。
很多企业为了提升管理，尝试开展各种管理活动，如企业文化、战略规划、绩效考核、成本控制等等，但收效甚微，甚至背道而驰。究其原因，是错误地采取了“产品导向”，而不是顾客导向。企业更多的管理活动是追逐所谓管理时尚的“自娱自乐”，而忽略了顾客的需求和市场的变化。一个能够创造顾客价值的公司应是基于现代价值链进行思考，一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定企业的技术和服务，由技术和服务的价值引导资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力，这样的企业才会被确认是拥有市场能力并能持续成长的企业。所以企业需要能够以顾客的思维模式进行思考，企业往往关注的是技术、产品质量、成本降低等，这是由内向外的思维模式，是依据自己的能力来做选择；而顾客思维则是由外向内的思维方式，关注自身与社会的关系，会依据自身在社会生活和经济环境中所必须采取的行动来做选择。
施工企业的顾客大多为组织或机构，而非个人，包括企业、政府、学校等；建筑产品关乎国计民生。一个能够持续获得顾客认同的企业一定是符合经济社会发展要求的企业。在经济新常态下，企业必须以顾客为中心，尽快实现转型升级，培育新的经济动力增长点。党的十八届五中全会提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”的五大发展理念是建筑施工企业实现转型升级的重要战略指引。
党的十提出了实施“创新驱动发展战略”，建筑企业转型升级最根本的是实现自主创新的能力，坚持把技术与管理创新两轮驱动作为企业领先的发展战略，通过建立创新机制，加大科技投入，培养和引进高端管理人才，研发技术含量大、应用价值高的工程建筑技术。坚持协调发展，必须牢牢树立企业战略导向的总体布局，正确建立竞争战略、发展战略和超级战略，重点促进企业经营与（内部）管理，总部和项目之间的协调发展，促进建筑工业化和信息化的充分融合，在增强企业软硬实力的同时不断增强发展整体性。绿色发展是建筑行业未来发展的重要动力，也是企业形成竞争新能力，充分践行社会责任的必由之路。企业应将绿色发展理念融入到企业发展中，注重新技术、新材料、新设备、新工艺的推广和应用，最大限度地节约资源减少能耗，实现节能、节地、节水、节材和环境保护。开放发展是时代的主旋律，建筑企业一方面要紧跟国家“一带一路”积极实施“走出去”战略，另一方面要与企业关联的价值链企业开展合作，努力形成深度融合的互利合作格局。共享发展是企业的根本使命，一个从社会公民角度出发的企业，除了承载股东和投资者的投资回报，还承载着客户的依赖以及员工们安身立命的归宿感；同时，也承载着行业的创新和发展，社会的和谐和进步，乃至全民道德操守、伦理规范的恪守以及对美好未来的永恒追求。
因此，在经济新常态的环境下，建筑施工企业必须定位顾客，设计创新商业模式，适时进行企业的转型、升级与再造，不断提高企业与社会的契合度，不断提高企业的竞争优势。
2 以顾客为中心开展项目管理活动
施工企业的营销活动大致可分为两个基本阶段：投标阶段和项目实施阶段。项目实施阶段的市场营销通常被施工企业称之为二次经营。建筑产品的特点是施工企业只负责“承建”环节，在实施产品的过程需要接受顾客的监督，在工程竣工后产品需要得到顾客的认同，建筑产品的实施过程其实是施工企业顾客不断沟通，不断修正（如设计变更或方案优化）的过程，因此，在项目实施的过程中必须坚持以顾客为中心的管理理念，把顾客的事看作自己的事，精确地了解和设法满足顾客希望的产品或服务，将服务理念融入市场营销当中。
传统的工业企业可以独立地进行产品的设计、研发、加工及销售，传统的经营假设是企业可以独立创造价值。但建筑产品不同，顾客不断参与产品的形成过程，企业不能独立创造价值，而是企业与顾客共同创造价值。普拉哈拉德把这种模式称为共同创造体验的连续光谱。他说：“在当今的新兴现实中，消费者与企业之间的互动模式，将会最终塑造价值创造的过程，挑战现有的价值创造与经营模式”。
企业是追求利润的组织，然后有些人误解了这句话的真正含义，认为企业只是一味地追求一己私利；并且没有注意到产品提供过程中思想交流、彼此认同的特点，从而严重忽视了顾客的要求。若是与顾客处在紧张的项目管理过程中，就很难产生高效的解决问题机制，从而会严重制约项目的进展。在当前的竞争环境下，企业保持利润的重要途径是提高组织的效率。这个组织一定不是指导企业自身，而是包括顾客等各方在内的“组织环”。每个顾客都是这个组织链条上的点，作为建筑施工企业，唯有充分尊重顾客，充分尊重顾客的需求，方能提高整个组织的活力和效率，才能实现企业的利润。利润，是市场为了表扬在这方面做得好的企业而给予的奖励。但是如果企业仅把利润当作企业的目标，漠视顾客的需求，最终只会受到经济规律和市场规律的惩罚。
对建筑施工企业而言，工程项目的实施过程不仅仅是按图施工的过程，而是不断满足顾客需求，并且提供顾客满意产品的过程。施工企业输出的不仅仅是技术，更主要是提供服务。因此，企业需要打破与顾客之间的界限，与顾客融合在一起，形成顾客与企业间相互依存的关系，不应是被动提品，而应是主动提供顾客的解决方案，通过与顾客之间的共同创造，更充分地理解顾客与趋势的变化，通过服务为企业、为项目增值。
3 以顾客为中心的价值链整合是施工企业的必然选择
任何企业的发展都必须具备把握并顺应环境发展的能力。为了更好地顺应环境，需要不断突破企业的边界。对于企业而言，有两个边界：生产边界和组织边界。前者指能够生产什么，在生产上能表现出怎样的差异；后者指企业可以采取怎样的方式去整合更多的资源。打破边界指的就是打破这两个边界。一个成功的企业能够做好边界管理，让自己和资源很快融合，让自己能够保住适应环境的力量。比如耐克，它自己不参与制造，但是它整合多种资源，整合市场、销售、品牌、传播，许多企业都在为它生产。重要的是判断自己组织的可能性和生产的可能性有多大，让自己的组织具有更强大的穿透力，使边界有更好的柔性和模糊性，以便适应巨大的环境变化。
在经济新常态的环境下，建筑施工企业要顺应国家经济转型的大趋势，紧密把握中央提出的“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大战略和西部开发、东北振兴、中部崛起、东部率先四大板块，积极找寻发展机遇，顺应环境和市场的变化完成企业的转型升级。施工企业转型升级要紧紧抓住建筑行业生产方式和工程技术的变革、集成和创新等关键环节，努力实现由数量型向质量型、速度型向效益型、劳动密集型向科技密集型、粗放型向集约型的转变，通过形成“施工工业化”的产业链，实现施工企业由施工总承包向工程总承包转型；打造以设计、施工、运营、维护于一体的产业链，拓展企业发展新空间。建筑施工企业转型升级要延伸产业链、不断技术创新，借助投资业务带动市场地域和领域的开拓，带动业务模式（如PPP“公共私营合作制”、混合所有制等）创新，带动业务规模的乘数效应，带动外部资源的引入，引领企业总承包业务的发展方向和业务结构调整。
4 以顾客为中心的要诀是通过定位赢得心智
2015年9月特劳特中国合伙人邓德隆在达沃斯论坛上指出，中国和全球经济面临的最大挑战是同质化竞争引起的产能过剩，在这种情况下，企业要想获得成功，必须重视一个比劳动力、土地、资本更为重要的生产要素――心智资源，如果不能在顾客心智中取得一个位置，企业就不会成功。杰克?特劳特在《定位》中指出，定位就是如何在潜在顾客的心智中与众不同。当前，影响建筑施工企业发展的不是资金、人才或管理，更主要的是缺乏以定位为原则的现代营销思想和手段；更多地建筑施工企业依旧陷在“招标、投标”的路径依赖中，忽略了企业以顾客为导向的经营本质，而实现这个本质的要诀就是通过定位赢得心智。
5 中国交建“五商中交”的经营战略
经营战略又被称为竞争战略，是在企业总体战略的指导下，为实现企业总体目标服务的，以取得超过竞争对手的竞争优势。在经济新常态下，中国交通建设股份有限公司（简称“中国交建”）坚持以顾客和市场导向，主动寻求转型升级，提出了打造“五商中交”的经营战略，即打造全球知名的工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总承包商。
在“五商中交”经营战略的指引下，中国交建成功克服了中国经济下行的压力，实现了逆势而上。2015年公司完成营业收入为4，044.20亿元，同比增长10.3 %。在2015年7月22日美国《财富》杂志最新公布的2015年世界500强排行榜中，中国交建以601.19亿美元的营业收入位列第165位，比上年提升了22位，继续保持在世界500强企业的中前列位置；在入选的中国企业（包括香港、台湾）中排名第30位，在国务院国资委监管的中央企业中排名第17位。目前，中国交建位居ENR全球最大250家国际承包商第5位，首次跃入前5名行列，连续9年位居中国上榜企业第1名。在复杂多变的经济环境下，中国交建的经营战略和取得的经营业绩值得建筑施工企业思考和借鉴。面对经济新常态，深刻理解经营的本质，回归战略、价值链等问题的基本层面，不断开拓企业经营管理的新思维、新路径，是保持企业持续领先的重要战略考量和道路选择。
6 结语
企业都是要进行成本核算的。整个市场经济制度实际上就建立在一切经济活动的可计算性基础之上。但是，在现行会计核算体系的框架内，恐怕还没有什么其它的成本分配比物流成本的分配更困难的了。虽然现代物流管理的理念引入我国已有20余年，但毋庸讳言，我们对物流成本的测算、分析和研究，无论是总量的，还是企业实际支出的，还是行业标杆水准的，基本上还处于“雾里看花”的阶段。可是，如果没有对物流成本尤其是其结构的正确的（不是准确的）把握，就很难去讨论企业物流管理的改善，更不要说去研究企业的核心竞争力了。
一、 物流成本研究的目的
无论如何，企业物流管理的目的就是为了降低物流总成本（total logistics costs）。我们之所以要研究企业物流管理，就是要寻求降低物流总成本和增强企业竞争优势的有效途径。
在买方市场条件下，客户具有终极话语权。因此，企业要保证其市场地位，就必须尽可能满足客户服务要求。显然，满足客户服务要求的过程还受到企业投入资源的能力制约。所以，企业必须在物流服务成本和客户服务要求之间进行技术经济权衡。
对企业物流经理来说，合理的控制存货——既不能损害客户服务水平，也不能使企业因为持有过多的存货而增加成本——就成为物流管理或物流成本控制的首要任务。所以，把物流管理理解为“对处于运动（运输）和静止（仓储）过程中的存货的管理”就更具有物流成本控制的操作性意义。
因为物流成本不是面向企业经营结果，而是面向客户服务过程的，所以，物流成本的大小就具有了以客户服务需求为基准的相对性特点。这是物流成本与企业其它成本在性质上的最大区别。
毫无疑问，物流成本已经成为企业应对市场竞争和维护客户关系的重要的战略决策资源。我们对物流成本的研究就是为了掌控这一战略资源。
二、跨越物流成本研究的障碍
由于企业现有的会计核算制度是按照劳动力和产品来分摊企业成本的，所以在企业的“损益表”中并无物流成本的直接记录。物料回运成本常常包含在货物的购入成本或产品销售成本之中；厂内运输成本常常是计入生产成本的；订单处理成本可能包含在销售费用之中；部分存货持有成本又可能包含在财务费用之中，等等。可是，如果我们不知道企业现在的物流成本是多少，所谓的节约物流成本又从何谈起呢？物流成本管理的现实要求和现行会计制度之间的技术性冲突是显而易见的。
一方面是物流成本管理巨大潜力的诱人前景，另一方面是物流成本在现行会计制度的框架内很难确认和分离，所以，至少是在现阶段，物流成本仍然是物流业界的一个“无法承受的爱”。
1、开发物流成本测算的可操作性模型
从物流管理理论研究或学科体系建立和发展的角度来看，物流成本是与物流管理，物流系统，物流功能，客户服务，物流信息和物流绩效等具有同等重要性的基本概念。显然，如果没有对物流成本管理的研究，物流管理学的理论体系是难以建立的。
一个学界普遍认同的企业物流成本计算的概念性公式为：
企业物流总成本（total logistics costs）= 运输成本（transportation cost）+ 存货持有成本（inventory carrying cost）+ 物流行政管理成本（logistics administration cost）
显然，这是根据物流管理的基本功能活动来分类考虑的。
但是，由于物流管理运作具有跨边界（由普遍的协同运作要求所决定）和开放性（由客户服务要求所决定）的特点，使得由一系列相互关联的物流活动产生的物流总成本既分布在企业内部的不同职能部门中，又分布在企业外部的不同合作伙伴那里。从企业产品的价值实现过程来看，物流成本既与企业的生产和营销管理有关——实现产品的场所（place ）和时间（time ）效用，又与客户的物流服务要求直接相关——作为与客户互动的界面要让客户满意。所以，即使有了这样一个看起来简单明了的概念性公式，但企业对物流总成本的准确把握实际上的难度很大。
现实的来看，我国企业物流总成本管理的概念比较淡薄，往往只关心直接的仓储和运输成本，而不考虑存货持有成本的其它部分和物流行政管理成本（mercer，2002）。这不仅是现代物流管理知识普及不够的问题，把握物流总成本在实际操作上的难度恐怕也是一个主要原因。
顺便指出，基于活动的物流成本测算（activity-based costing）方法也是为了适应物流服务的过程特点和跨越现行会计制度的缺陷而被采用的。但是，这种管理会计方法的有效使用首先必须弄清楚物流成本和物流服务行为的互动关系，其次必须有一套能够控制物流活动过程的预算体系和物流服务绩效管理指标体系相配套。
如ray mundy教授（2002）给出的一个基于abc管理原理的物流总成本计算的概念性公式为：
物流总成本 = 物流费用 + 所动用的物流服务资产的总价值x资产占用费率
虽然这一类方法为我们研究物流总成本提供了新的思路，但它们的实际应用离物流成本管理实践的要求还存在相当的距离（bowersox，1998）。
2、跨越现行会计核算体系的障碍
尽管发达国家的企业物流成本在销售额中的比重平均在9.5~10%之间（一般认为，我国企业的物流成本占销售额的比重在20~40%之间），但还是有专家认为这个水平不仅是太高了，而且对企业供应链管理的未来发展构成了最大的挑战（caltagirone 2002）。
更为严重的是，自从管理大师peter drucker（1962）首次提出物流管理是“一块尚未被开垦的处女地”以来，已经过去整整40年。虽然从那时以来物流管理理论，企业的物流管理运作和物流服务市场均取得了很大的发展，如美国的物流成本占当年gdp的比重从1962年的14.9%降到了2001年的9.5%，同时，第三方物流（3pl）市场的份额在2001年也已经达到了6.3%的份额，即608亿美元的规模。但是，我们不无遗憾的看到，即使在美国这样一个物流管理比较成熟，其物流支出占当年gdp的比重几乎成为我们进行物流研究的唯一参照系的国家，在《工业周刊》（industry week）杂志于2002年进行的一项关于价值链（value-chain）的调查中仍然发现，有40%的被调查者回答说不知道本企业的物流成本是多少。不知道物流成本的大小和结构，企业管理者又是依据什么来决策降低物流成本和增强企业的核心竞争力呢？我们也不能过于迷信。
由此可见，恐怕不少美国企业在物流管理方面也是采取的“摸着石头过河”的方法，而且一摸就是40年。只不过河水清一些，摸的经验比我们多一些罢了。应该说，资本主义生产关系的逐利本质，市场经济体系的竞争压力和比较完善的会计核算制度，在某种程度上增强了美国企业对物流成本的模糊控制能力。
这实际上也给我们的物流成本研究以启示：
（1）、物流成本研究的重点应该放在对企业物流成本数值的精确性的追求上，还是应该放在对物流成本关系的研究上呢？显然，答案应该是后者。
（2）、物流成本的总量研究不能代替微观的企业物流成本的支出研究。
正如“黑箱理论”告诉我们的：当我们由于知识的局限性还无法弄清一个系统的内部结构的时候，我们就把研究的重点放在对其行为的观察上。确定系统的输入，测定系统的输出，建立输入与输出之间的关系，反过来推断该系统的内部结构。这类输入/输出关系即物流成本与物流服务系统行为之间的关系往往就是各种经验性的数据积累和模型建构，以及由这些模型给出的所谓物流成本结构或分配公式。
虽然it技术的发展为我们更准确的测算物流成本提供了技术上的可能性，但现实的来看，对物流成本的正确把握比精确计算更为重要。
3、物流成本测算的三要素
物流成本的测算，就如同企业制造产品或提供服务一样，必须要有材料——数据，工艺设备——模型，和最重要的设计——物流管理知识这三个资源要素的共同投入。如果说在物流成本的研究过程中也有管理要素在起作用的话，那就是以为企业提供物流管理决策依据为目的的三要素之间的互动权衡——物流成本研究技能。就目前的情况来看，我们的物流成本研究在这三个方面的条件都还比较欠缺。
三、物流成本总量的测算
为了比较全面的了解物流成本总量的测算方法，我们还是选择信息披露比较充分的美国物流成本研究为例。
我们经常引用美国的物流成本占gdp 的比例来评判我国总体的物流管理水平。这本身就是一种现实可行的比较管理方法——标杆管理法或基准管理法（benchmark management）。那么，美国的宏观物流成本数据是怎么测算出来的呢？
众所周知，美国权威的物流市场年度报告撰稿人robert v. delaney先生已经连续13年编纂出版《美国物流年度报告》（annual “state of logistics report”），而对美国物流成本测算的年代则已经上溯到1960年。
delaney先生给出的美国2001年的物流总成本的结构如表1所示。
表1. 2001年美国商业物流系统总成本
（单位：亿美元）
一、
存货持有成本（全部商业存货价值14400亿美元）
3280
1
利息
550
2
税费、过时、贬值、保险
1950
3
仓储成本
780
二、
运输成本
6050
1
公路运输
4940
2
城际卡车运输
3330
3
本地卡车运输
1610
4
铁路运输
380
5
水路运输（国际190，国内90）
280
6
油料管道运输
90
7
航空运输（国际70，国内170）
240
8
货运
70
9
与发货人相关的成本
50
三、
物流行政管理成本
370
四、
全部物流成本
9700
资料来源：rosalyn wilson & robert v. delaney，understanding inventoy—stay curious，13th annual“state of logistics report”(2002).
下面我们就结合《报告》的内容对这些数据的来源做一简要的分析，以期从中获得我们研究物流成本总量的线索和借鉴。
1、有关物流成本管理知识
物流就是对处于运动和静止过程中的存货的管理。物流总成本由运输成本，存货持有成本和物流行政管理成本三部分构成。这就是delaney先生一贯所持有的物流总成本研究的基本理念。
我们还注意到delaney先生在给出物流成本结构时，特别注明了所使用的方法来自于哈佛大学教授james l. heskett博士等的专著《business logistics》第二版，还用了一个“方法论”（methodology）这样的大词。可见该书的内容对其研究的影响是巨大而深远的。
事实上，heskett教授等（1973）在《business logistics》一书中阐述的研究物流的方法就是系统论的方法。其主要的观点可以归纳为以下三点：
（1）、企业的各种物流活动之间，企业物流活动与企业的经营管理和客户服务之间存在着普遍的内在联系。所以，在考察个别物流系统要素的行为变化时，应尽可能的进行多方案的分析比较，以发现相关系统要素之间的互动关系。
（2）、企业物流系统管理的模型包括四个层次：一是系统要素：存货设施，运输设施，物流费率和服务。二是系统关系：采购策略，产品定价策略和客户服务标准。三是系统设计：系统需求，存货模型，选址模型，调度模型和整合模型。四是系统管理：订单处理，包装和物料搬运，从此，交通和运输，组织结构，绩效评估和控制，以及跨组织边界的管理。
（3）、所谓对物流活动的系统管理就是在进行物流管理决策时，要对各种物流活动成本及它们相互间的关系，在既定客户服务水平的约束下，进行有效的技术经济权衡（trade-off）。换句话说，所有的物流活动和结果都可以换算成物流运作成本，不管是直接的运输成本，还是存货占用资金的机会成本，还是客户“用脚投票”所产生的缺货成本。
由此可见，delaney 先生在研究报告中使用“美国商业物流系统”（u. s. business logistics system）这个术语，并以全部商业系统的存货管理水平及其对宏观经济运行质量的影响为始终不变的研究主题就毫不奇怪了。
2、有关数据来源
就运输成本而言， delaney 先生是直接从美国eno运输基金会（eno transportation foundation）出版的《美国运输年度报告》（transportation in america）中获取得。eno运输基金会是一个成立于1921年的非盈利的慈善组织。该基金会的定期出版物为《运输季刊》。迄今，已经出了第19版《美国运输年度报告》（transportation in america）（2002）。其中，与发货人相关的成本包括了货主企业运输管理部门的运营费用和货物装卸费用。虽然该项物流成本的份额比较小，但该项成本是如何估计和测算的，目前还不得而知。
就存货持有成本而言，注明的数据来源包括美国商务部的“国民收入和生产核算报告”（national income and product account），《当前商业状况调查》（survey of current business march 2002）和《美国统计摘要》（u. s. statistical abstract）等。但是，有两点要特别注意：一是仓储成本测算时涉及到公共仓库和企业自有仓库这两块。公共仓库的仓储成本数据可以从美国商务部人口普查局（u. s. department of commerce ，census bureau）的《服务业年度调查报告》（service annual survey report）中获取。而企业自有仓库的仓储成本数据则是delaney 先生自己测算的。二是全部商业存货，包括了农业，采矿业，建筑业，服务业，制造业，批发业和零售业的数据。
3、有关计算方法
就物流行政管理成本而言，delaney 先生自1973年开始撰写《美国物流年度报告》时起就是按照全部物流成本的4% 来测算的。即用4%乘以存货持有成本和运输成本之和。
但是，有关存货持有成本的测算就不那么简单了。delaney 先生一直是用alford-bangs 公式来测算存货持有成本的。所谓alford-bangs 公式实际上是一个由l. p. alford and john r. bangs 创立于1955年的企业存货持有成本的分配模型。如表2所示。
表2. 企业存货持有成本占存货价值的 %
1
保险（insurance）
0.25%
2
仓储（storage facilities）
0.25
3
税费（taxes）
0.50
4
运输（transportation）
0.50
5
搬倒（handling costs）
2.50
6
贬值（depreciation）
5.00
7
利息（interest）
6.00
8
过时（obsolescence）
10.00
9
总计 ( total )
25.00%
资料来源： l. p. alford and john r. bangs (eds.)，production
handbook（new york: ronald，1955），pp.396-397.
虽然该公式问世已接近50年，虽然后来也有许多学者和咨询机构从不同的角度或使用不同的方法对其作了进一步的研究，并提出了一些可以使用的修正公式，如认为仓储成本的费率被低估了，而贬值和过时费率却估高了。为了防止运输成本和存货持有成本的重复计算，公式中属于企业存货点之间的或仓库内部的运输成本，以及收发货时产生的搬倒成本可以不予考虑。应该用银行年均最优惠贷款利率的1.5倍来代替6%的利率取值等（heskett，1973）。但是，大多数研究的结论都差不多，即企业存货持有成本约为其年均存货价值的25%左右。所以，该公式是一个目前仍被普遍接受的企业存货持有成本的测算公式。
历史的来看，存货持有成本的波动主要是由于利率的波动引起的，所以，该公式在使用的时候必须根据实际的经济环境，企业类型和金融市场条件等因素对某些参数加以修正。这里主要是对利率取值的修正。delaney 先生选择的是当年商业汇票贴现率。在计算2001年存货占用资金利息时，就是根据当年商业汇票贴现率3.8%的水平测算的。2000年的取值是6.4%。1999年则为5.1%。显然，商业汇票贴现率是一个比银行同期贷款利率低的资金占用成本费用率。这种与存货变现能力相关的考虑似乎比银行贷款利率更符合企业资产管理和存货流动的实际情况。相应的，存货持有成本占存货价值的比例从1999~2001年分别为24.1%，25.4%和22.8%。
事实上，虽然alford-bangs 公式是针对存货持有成本所给出的测算模型，但是其中所传递的思维方式和成本分配结构却对后来的物流成本研究，以及物流绩效研究产生了广泛的影响。关于该公式的扩展的应用我们在本文的后面部分还会提及。
四、第三方物流服务市场规模的测算
随着企业竞争战略的变化和物流管理运作方式的发展，越来越多的企业为了优化企业资源配置和增强市场竞争优势，将不属于企业核心竞争力范畴的物流业务外包（outsourcing），使得所谓专业性的第三方物流服务（third party logistics services provider）市场逐步形成。所以，从物流服务运作的市场关系来看，在美国的制造业和分销业所支出的9700亿美元的物流总成本中，有一部分是支付给了第三方物流公司。换句话说，物流成本的总量中也包括了第三方物流企业的贡献。
因此，所谓物流市场规模就是指第三方物流服务交易的规模，而不是物流成本支出的宏观总量。
对美国第三方物流市场的总量和结构的测算， armstrong & associates 咨询服务公司的研究是比较权威的，如表3所示。delaney 先生也是直接引用其结论。
表3. 2001年美国第三方物流市场
3pl服务供应商
总收入（亿美元）
同比增长率%
1
专项合同运输
83
2.5
2
国内运输管理
175
3.6
3
增值的仓储服务/分销
153
13.3
4
本土的国际物流运作
157
7.5
5
3pl软件
40
6
总的合同物流市场
608
7.4
物流总成本
7.65%
表5. 2002年制造业企业物流成本占销售额的比重
1
运输成本
3.15%
2
仓储成本
1.19%
3
订单处理/客户服务成本
0.39%
4
行政管理成本
0.37%
5
存货持有成本
1.74%
6
物流总成本
7.36%
该公司还通过对调查资料的分析发现：制造业公司的物流成本支出水平随着产品单位重量价值的增加而下降；随着公司年销售额规模的下降而上升。
从该公司2002年调查问券的结构来看并不复杂，主要内容包括四个方面：
（1）、公司业务性质：制造商还是批发商，所经营的产品主要是耐用品还是非耐用品；
（2）、客户：是消费者还是工业用户，营业额，发货量，发货点数目，发货线路数，订单数，和存货单位数（skus）,运费自付和客户支付的比例等；
（3）、物流总成本：包括：a. 成品运输费用，包括从工厂和供应商到配送中心的一次运输，和送到客户的二次运输；b. 成品仓储费用；c. 订单处理/客户服务成本；d. 分销管理成本和e. 成品存货持有成本（按平均存货价值的18%计算）；
（4）、订货周期和成品的可得性，等。
综上所述，采用问券调查的方法来测算行业物流成本的支出水平，在理论和方法均合理的情况下，还要有长期持续一致的跟踪和积累。只有跟踪积累才能发现变化的趋势和规律。
六、重要的是趋势
我们仍以delaney 先生的美国物流研究年度报告为例。
delaney 先生对物流成本总量研究的贡献不仅在于他确定了物流成本总量与当年gdp 的比例关系，而且在于他对这种关系的变化趋势的跟踪研究。相应的delaney物流成本指数变化趋势如图1所示。
图1. 1981~2001年美国商业物流系统成本
占gdp比重关系——delaney物流成本指数的变化趋势图
对变化趋势的分析已经超出本文的范畴，故这里不准备展开对这张图的详细讨论。但根据delaney物流成本指数变化趋势图，我们不难看出：自1981年以来，美国的运输成本占gdp 的比重基本上处于平稳状态，导致物流成本波动的主要因素是存货持有成本（icc）。所以，对物流成本控制的重点应该是存货水平的控制。实际上，他所编纂的2001年美国物流年度报告的主标题就是《高度的保持对存货的好奇心》（understanding inventory – stay curious）。
七、物流成本节约效果的测算模型
无论如何，物流成本研究本身只是手段而不是目的。从制造业和批发零售业的角度来看，是为了降低成本和提高市场竞争力。但是，从第三方物流企业的立场来看，物流成本的研究是为了进行物流服务营销。事实上，客户企业购买第三方物流企业的服务首先还是从节约物流成本的角度来考虑的。那么，第三方物流企业如何向客户展示其物流服务的效果呢？
根据heskett教授等关于所有的物流活动过程和结果都可以换算成物流运作成本的观点，我们在这里介绍一个基于alford-bangs 公式的物流成本节约效果测算模型，以期进一步拓展我们物流成本研究的思路（sri international，2002）。
sri国际研究所为了计算fedex的服务对客户物流成本节约的贡献，首先根据alford-bangs 公式，测算其存货持有成本费率。
该公司认为：物流管理就是对处于运动和静止过程中的存货的管理。fedex所递送的货品或包裹都是客户企业的存货。由于fedex的快速运输，以及定时和“门到门”的服务，缩短了这些存货的在途时间。因此，相对于那些非快递的、非定时的和非门到门的运送方式来说，fedex为客户节约了物流成本——存货持有成本。这些在途存货的持有成本仍然服从alford-bangs 模型。
根据使用fedex快递业务的客户基本特点，该公司根据美国产业分类标准（standard industry classcification）将fedex从1993~2000财政年度的运送业务数据分成高技术产业和非高技术产业两大类，同时还认为，高技术企业产品因为过时特别快和物流运作条件要求高，其存货持有成本应明显高于一般企业产品。据此，该公司建立了这两类企业物品递送的存货持有成本结构，如表6所示。所节约的时间如表7所示。
表6. sri存货持有成本节约模型
存货持有成本构成
非高技术产业
高技术产业
资本成本
3.1-5.9%
3.1-5.9%
存货服务成本
1%
1%
仓储成本
4%
8%
存货风险成本
15%
30%总成本
23-26%
42-45%
表7. fedex国内和国际服务所节约的时间（天）
服务类型
节约的时间
美国国内
隔夜包裹
4
经济包裹
2
定时递送
4
国际递送
优先货和包裹
8
经济货和包裹
4
机场到机场的定时递送
4
由此获得使用fedex快递服务企业的存货持有成本节约公式为：
fedex 为客户节约的存货持有成本 =
包裹的价值 x （存货持有成本 ÷ 365）
x 使用fedex服务所节约的时间
据此，sri计算出在2000财年，fedex为其美国的客户节约的存
货持有成本价值2.68亿美元，为出口客户节约物流成本5700万美元。自1993年到2000年，fedex累计为国内客户节约物流成本11亿美元，相应的为美国出口的物流运作节约成本2.56亿美元。
在数码物流的时代就是要用数字语言来说话。
八、我们需要行动
1、物流成本是企业参与市场竞争的重要战略资源。但要获取这一资源必须对大量的数据进行知识化的提炼。相对而言，一次数据的获取并不难，难的是对一次数据或二手资料的进一步细化的处理、分析和判断。所谓信息不对称的问题实际上是知识的不对称问题。所以，对物流成本的研究不仅要掌握调查统计理论和物流管理理论，而且要具备相应的制造业和批发零售业的背景知识。
2、我们需要中国的物流成本指数。对物流成本的研究，无论是在宏观总量的层面上，还是在微观企业的层面上，重要的不在于时间断面的数据测算是不是那么精确，而在于历史过程数据测算的口径和方法是不是能够保持一致，在于所获得的数据是不是具有可比性。我们不可能对所有的物流成本都实施有效的控制。也不可能对每一个物流活动环节进行精确的成本测定或分配。所以，有关物流成本的关键变量的变化趋势比其在某个时点上的绝对值更有价值。
3、尽快建立我国企业物流成本测算规则和方法的参考标准。主要的任务有两个：一是企业运输成本的确认和会计科目单列。二是统一存货持有成本的测算原则和方法。实际上，这不仅是企业物流成本管理的问题，而且涉及到企业经营管理体系的变革——建立以预算和绩效评估为核心的资源配置机制。显然，我国企业目前在建立现代企业制度的大背景下广泛展开的业务流程重组（bpr），实行“购销分离”和“运销分离”变革的实践为此提供了良好的条件和契机。
在这个事关我国物流产业未来发展走向的重要问题上，有关的行业中介组织扮演着非常重要的角色。有关各方应尽快建立协调机制，设计统计框架，确定物流成本指标，统一测算方法，研究数据挖掘和组织实施物流行业信息管理工作。不要等纳入政府统计序列以后再做，或者要求政府统计部门和经济管理部门去做。
4、加强对现行国民经济统计信息体系的物流管理数据接口研究。因为我国已经加入wto和参照国际标准颁布了新的《国家经济行业分类》（2002）标准，所以，我们可以考虑参照delaney先生的方法来测算我国物流成本总量和编制我国的物流产业发展年度报告。并以此为参照系，充分利用现行统计体系和信息系统资源，
反向研究国民经济核算和统计体系的数据结构及其与物流管理基础数据的接口，在此基础上提出相应的数据剥离、补充专项调查统计和分析测算解决方案。该项工作的展开应当有经济学家和经济统计和数据分析方面的专家直接参与。
5、选定行业领先企业，通过抽样调查或问券调查的方法来获得行业物流成本的标杆数据。这是一个可行且有效的方法。互联网技术的广泛应用也为获得各种有关物流服务市场发展变化的即时数据提供了很方便的工具。政府部门和企业应积极资助有关的行业中介组织，期刊杂志，咨询机构和高等院校等开展对物流管理服务市场的抽样调查和分析研究工作。此外，也要创造条件展开与国外咨询机构等的合作。
我们很高兴的看到：由中国仓储协会组织的《中国物流市场供需状况调查报告》已经展示了良好的效果。即将出版的由国家经贸委和南开大学现代物流研究中心共同组织的《2002年中国现代物流发展状况调查报告》将为我们的物流成本研究提供更加翔实和全面的研究资料。由中国物流与采购联合会编纂的《中国物流企业名录2001-2002》本身就是一个很好的市场调查报告，并且为进一步的分类调查或深度分析提供了基础性的资料，其价值不可低估。
【关键词】施工企业；成本控制；精细化管理；应用
一、引言
在当前形势下，随着施工行业面临的市场竞争的日益激烈以及国家相关法律法规的宏观调控，施工企业所获得的经济利润不是很高。为了增强施工企业的市场竞争力，让施工企业获取更多的经济效益，施工企业必须做好其自身的成本控制。其中，施工企业成本控制中精细化管理的应用是一个非常重要的渠道。本文对此进行了详细的阐述，希望可以对施工企业的成本控制提供一定的帮助和参考。
二、施工企业成本控制中精细化管理的应用
（一）通过合理编制施工组织设计方案进行成本控制的精细化管理
能够合理编制施工组织设计方案，直接关系到施工项目的成本的高低。所以，在编制施工组织设计方案的过程中，必须根据经济合理、先重点后普通、先总体后细节的基本原则。与此同时，也必须安排好相关的衔接和配套项目。对于机械、材料、资金和劳动力等要素的最佳组合方式要进行科学合理的确定，对于不同的施工工序之间的衔接过程要进行周密、合理、科学、巧妙地组织，合理分配相关的人力资源，从而最大限度的实现机械设备利用率的提高，不断实现生产效率的提高，达到开源节流的效果，最终推动施工企业的整体经济利润的提高。
（二）在质量、工期、安全方面进行成本控制的精细化管理
施工企业为了创造出更多的经济利润，必须科学合理地处理好质量目标、工期目标、安全目标，对于这三大目标的有效控制是一切施工工作的关键着力点，直接关系到施工企业的长远生存。因此，从长远发展的角度来看，必须在质量、工期、安全方面做好成本控制的精细化管理。
（三）在施工项目竣工结算方面进行成本控制的精细化管理
施工项目竣工结算主要包括两个部分。第一部分就是同甲方的结算，所有的施工项目在具体的施工过程中，都可能会出现设计变更、工程量增减、合同差异等各种现象，项目经理必须对这些合同条款进行充分的利用，如果出现问题，一定要立即和现场监理办理签认手续，争取得到甲方的认可并签字，从而作为结算时的依据。第二部分就是对外分包单位的结算，项目部必须认真对待出租机械、代办材料、代扣税金等费用的结算工作，避免出现超付分包队伍工程款和质量、进度不合要求等事件的出现，在进行结算的过程中，必须对各项扣除因素进行全面的考虑。
（四）在技术创新方面进行成本控制的精细化管理
在科学技术的不断发展的新形势下，成本控制的最重要的途径就是进行技术创新。施工企业管理层人员一定要广开言路，鼓励和保护职工提出有关降低成本的合理化建议，并且激发职工进行技术创新的积极性，从而能够不断利用新技术、新工艺、新材料，精耕细作，精打细算，切实节约成本、提高利润。
（五）在材料成本方面进行成本控制的精细化管理
在材料成本方面进行成本控制的精细化管理要从用量控制和价格控制两个方面来做好工作。
要进行用量控制，应该做到以下几点：第一，做好材料的采购工作，必须在材料采购的过程中严格办理相关的验收交接手续，对于那些经过检查发现不合格或者是在运输过程中被破坏的施工材料，必须及时和材料供应商取得联系并且及时更换，避免在后续的施工过程中出现施工安全问题；第二，要求施工人员合理使用施工材料，采取限额领料制度，所有施工队伍都必须在规定的限额内分批领用施工材料，一旦材料使用超出规定的额度，就必须深刻分析其中的原因，并且立即进行解决；第三，做好施工现场管理工作，在施工材料被送到施工场所之后，一定要进行妥当的放置和保管，防止出现施工材料的无故被破坏的问题的出现，建立健全材料使用责任体系，保证专料专用，一旦出现问题，就要立即追究相关人员的责任；第四，进一步健全施工方案，保证施工材料的合理使用。
要进行价格控制，应该做到以下几点：第一，做好材料采购价格的控制，必须随时了解施工材料的市场价格行情，与此同时，一方面要保证材料采购工作人员把材料的采购价格控制在适当的预算价格范围内，另一方面，也必须保证施工技术工作人员严格分析施工所需要的材料的规格和性能指标，从而能够在最大限度上采购到质优价廉的施工材料，切实实现成本的降低；第二，合理控制材料采购时间和运输环节，合理确定材料的经济库存数量，科学制定材料采购的批次，避免无故占用过多的流动资金，尽可能降低材料储备，另外，最好选择路途比较近的供应商来作为材料采购的源头，避免中间的运输费用的浪费。
（六）在人工成本方面进行成本控制的精细化管理
人工成本也是施工企业进行成本控制的精细化管理的一个关键问题。在人工成本方面，必须结合施工行业的市场行情，来控制人工成本的支出。与此同时，也必须按照施工企业自身的特点以及施工工程的具体情况，建立健全用人机制，合理用工，来实现对于人工成本的支出的控制和降低。
（七）加强施工项目非生产性开支中的精细管理
施工项目非生产性开支，就是说，企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。这部分费用开支往往是具有很大的伸展和压缩的空间，它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。因此，应加强对项目非生产性费用的精细管理：第一，合理地精简和配置机构，根据工程项目的施工生产和管理能力，精简职能重叠的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门，有效地控制项目部办公经费；第二，加强计划管理，对于非生产性开支的控制是一个系统的过程，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制非生产性开支的有效手段。
三、结束语
综上所述，本文探索了施工企业成本控制中精细化管理的应用。为了切实保证施工企业的成本控制取得效果，今后仍然需要相关领域的专家和学者的不断探索。
参考文献
摘要:随着市场经济的不断发展，县级供电企业面临着日益严峻的市场竞争；随着体制改革地不断深化，县级供电企业也要接受宏观调控，各项经营成本不断上升，企业利润空间不断压缩，县级供电企业经营状况也面临着严峻的市场挑战。在这种形势下，企业很有必要尽快转变经营理念，客观审视经营环境，破解经营难题，多做一些开源节流的工作，改善经营状况为企业的长远发展奠定基础。鉴于此我就县级供电企业节流增效，控制成本方面做一些浅薄分析。
关键词:市场经济;体制改革;经营状况;开源节流;控制成本
一、县级供电企业成本控制过程中面临的主要问题
尽管县级供电企业都按照现代企业管理体制进行了改制，由于长期受传统体制的影响，企业在经营过程中或多或少仍受传统理念的影响，并未完全适应市场经济体制，表现在成本控制方面有以下几个方面：
成本控制管理仍简单粗放
预算编制的科学性、可执行性较差
县级供电企业都能够按照预算制度编制预算，对企业的所有经营活动实施全面的预算管理，但从预算执行的效果来看，真正能够做到优化资源配置，提高资产运营效益的少之又少，往往会出现预算执行难，偏差大的问题，与执行全面预算管理，加强企业成本控制，提高经济效益的初衷背离。
多数县级供电企业缺少严格的预算执行监管体系
县级供电企业虽设有预算管理委员会，但由于多方面原因该机构的全面有效监督管理职能没有充分地发挥，一方面是企业各级部门对预算的管控职能认知不足，部分员工把工作计划等同于预算；另一方面预算监督部门与预算实际执行部门之间缺乏及时有效的信息沟通，预算监督部门难以及时获得各部门预算执行情况，这无形中削弱了预算执行的刚性，增大了出现偏差的概率，进而影响到成本的精细核算。
生产经营过程中的成本控制薄弱
企业采购是电力企业预算中的主要部分，是成本控制的核心内容，对采购过程的成本控制就显得尤为重要，县级供电单位从运营的角度划分，应当具有两大资金运营职能，一是购售电，二是电网建设维护，在这部分采购过程中，主要出现的问题如下：
电网建设成本过高
就目前情况而言，县级供电企业电网建设速度相对于经济建设速度，以及居民生活对电力需求的增长速度来说还是稍显滞后，这客观上要求企业必须加大电网投资建设规模和力度，获得强大的资金支持。实现电网建设通常通过两种方式，一种是电力企业内部采购材料，进行电网建设，一种是通过公开招标，进行工程物资采购。
县级供电企业内部采购材料，进行电网建设施工，相对于其他电力企业而言，人力成本过高。大多数县级供电企业在宏观把握工程建设，统一材料采购方面存在诸多制约因素，这种情况造成了县级供电企业进行内部电网建设的费用过高，工程施工效率偏低。
县级供电企业通过公开招标，进行工程物资采购对工程进度及工程费用把握相对较好，但是现行的县级供电企业采购制度仍需完善，公平、公开、公正招标制度仍是县级供电企业追求的目标。
存货加大成本
在新的经营形势下县级供电企业的材料物资采购，要求物资管理人员必须对企业经营形势，各项物资需求做出科学明确地分析，有目的有计划地进行采购，避免盲目的采购物资，造成物资积压，加大存货成本。
电力企业的行业特点决定了其生产所需要的主要设备和物资材料价格走向，必受外部因素影响，包括市场经济环境、国民经济发展状况、原材料价格等外部环境和国家产业政策取向、建材行业发展和结构调整等国家宏观调控。这些因素都客观地影响着县级供电企业的材料采购成本，必须引起重视。
生产过程的成本控制仍有空间
县级供电企业具有独有的生产经营特点，生产过程中的成本控制因素主要是电量电价和输配电线损率，特别是输配电线路及设备线损率仍有控制成本的空间。
二、县级供电企业成本控制问题的对策分析
针对上述县级供电企业成本控制过程中出现的相关问题，相应对策分析如下：
（一）职工经营理念要进一步转变
县级供电企业多是改制企业，从企业领导到职工思想上都或多或少地存在传统的粗放式经营理念，无形中影响到企业经营的方方面面，包括企业的成本控制，这与现代企业管理要求的精细化经营理念存在明显的差距。在当前不断深化体制改革的背景下，改变企业决策者、经营管理人员的经营理念对企业经营过程中的成本控制就很有必要，也十分重要。
1、通过供电企业间的同业对标使企业经营管理人员认识到同行业先进管理者的差距和不足，从思想和观念上意识到先进经营理念和精细化管理的必要性和重要性，从而主动地转变观念；
2、县级供电企业要采取走出去和引进来的策略，不断地加大企业职工的经营理念和专业技能培训力度，只有根本上提高职工观念和素质，各项体制改革和先进经营理念才能推行下去，是企业加强成本控制的前提条件之一。
（二）健全县级供电企业预算及监管体制
县级供电企业要不断地健全预算管理体系和执行监管体系。预算管理委员会应充分发挥应有职能，在实际的预算编制过程中，各项指标应符合企业实际经营需要，应具有科学性、可操作性，应以降本增效为目标制定指标；在预算执行监督过程中，应明确各项考核指标及考核办法，但也不能单纯以是否完成了规定的任务作为唯一的依据，应综合考虑各方面因素，对节约成本有重点贡献的部门和个人，也应予以嘉奖。
资金集中运作，实行统一采购
为避免采购过程中过多的因素影响到采购成本，县级供电企业应实行资金集中运作，整体把握采购要求和实际需求，严格采购程序，实行招投标制。这种采购形式能够将各部门需求汇总，形成批量采购，一方面对供货商形成大宗采购，价格成本能够降低；另一方面集中管理避免了各部门采购出现的腐败等不良现象，确保采购过程公平、公开，获得性价比优良的物资和工程材料及设备，有效降低物资及设备采购成本，对县级供电企业整体降本增效有良好的促进作用。
（四）通过技术改造和加强管理提高线路设备效率，加强成本控制
县级供电企业的生产过程既影响到社会各方面的生产经营活动，又影响到千家万户的日常生活，这决定了既要重视经济效益，又要兼顾社会效益。
县级供电企业要通过不断地技术改造和线路设备更新，能够有效地提升输配电设备和线路的安全可靠性，同时也降低了线路设备自身的损耗，对供电企业的生产成本控制是一条有效的途径，当前的电气化村改造建设就是有效的实践。
生产过程中的管理降损主要体现在安全管理、优质服务、低压线损管理和电费回收四个方面，只有采取有效的技术措施和管理措施，不断地提升管理水平，才能更好地降低生产过程中的管理成本。
三、结束语
关键词:企业经营战略;实质;方法;关键;保障
随着经济、技术的迅速发展,企在争夺市场上的份额和谋求自身生存发展中的竞争愈来愈激烈。企业为寻求竞争优势地位,开始从依靠经验性扩张经营管理到主动谋划企业未来发展道路的转变。过去军事领域使用的“战略”一词也开始逐渐被企业界引用。20世纪90年代以来,企业经营战略理论呈现出多个前沿领域齐头并进的局面。企业经营,在某种意义来说,就像战争一样,如果主要经营战略正确,即使有战术性失误,也能获得成功。企业经营战略作为企业内部一项重要价值活动,其实质是寻找优势、其方法是寻求差异、其关键是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。企业在制定经营战略的过程中,要分析企业的优势和劣势,充分考虑外界环境所带来的机会与威胁。企业管理者在制订经营战略的同时,还必须督导经营战略的实施。企业制定经营战略的关键在于其经营管理的指导原则。对企业经营战略本质的认识,应该从多视角多维度来把握。
一、企业经营战略的实质就是寻找企业发展的优势
企业经营战略的目的是实现企业的目标,实现企业良好的经营绩效,企业经营战略的目的就是指导管理实践取得好的效果,实现长期的成就。而这些成就来源于竞争优势。在军事战争领域,战略的目的是取得战争优势,赢得胜利。从根本上讲,制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛实用的程式以便指导企业如何投入竞争,应当有些什么样的竞争目标,以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。明茨伯格在其《战略历程》一书中讲到:“在企业家模式中,战略制定的主要任务就是积极寻找新的机遇……经济增长是企业家组织的主要目标。”这说明企业经营战略的实质就是为了指导企业在竞争中获得新的机遇和优势,实现经济增长或利润的目标。
二、企业经营战略的方法是寻求差异
企业经营战略的制定能否有效,关键在于在行业中获得竞争优势,在产业环境中寻求差异化。差异依赖于企业选择哪些活动,以及如何进行这些活动。企业经营战略的差异,主要表现在两种方式:一种是企业能够提供别具一格的、标新立异的产品或服务;另一种就是能够取得成本最小化或在相同成本条件下提供更好的服务或产品。企业经营战略要建立在独特的运营活动之上,竞争战略就是创造差异性,也就是有目的的选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略有赖于独特的经营活动,还意味着选择与对手不同的方式来执行活动或执行与竞争对手不同的活动,以提供独特的价值。
科学的经营战略应该具有创造性和灵活性,不仅考虑要考虑企业经营战略要适应外部环境,而且还认为经营战略要综合进进行自身分析,通过对内外部环境进行配置以后,再进行可行经营战略的合理选择。同时经营战略的选择并不等于终结,它还包括经营战略的实施和反馈。
三、企业经营战略的关键是定位
企业经营战略定位是指在竞争中,企业确认或利用的有利于竞争优势的基点。在市场营销中,定位就是指设计一定的营销组合,以影响潜在顾客对一产品品牌、产品线或一个组织的全面的认识和感知。有效的市场定位,可以确定产品在顾客心中的适当位置,并留下深刻印象,以便吸引更多的顾客,帮助企业取得目标市场的竞争优势。同样,战略性竞争可以被视为新地位的认知过程,他可以以现有地位来招徕顾客或能吸引新顾客进入市场。在制定企业经营战略时,首先要考虑的因素就是要定好位。企业致力于追求成长,事实上,一味追求成长的发展战略是非常危险的。在维持成长之余,还应强化战略的方法是把中心放在深化战略性定位,而不是扩大定位,然后妥协。
企业经营战略性定位的本质是选择与竞争对手有差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品种类,满足所有顾客的需求,并和所有的顾客保持接触,企业定位就能在三者之间转换自如,这时经营效
率就成了决定绩效的关键。企业经营战略定位有三种形式:第一,以产品种类为基础的定位。企业可依生产一个产业中某类产品或服务中其它的次要产品(或服务)来定位;第二,需求为基础的定位,即服务于特定顾客群的所有需求或大多数需求;第三,以接触为基础的定位。以不同方式接触细分型客户,可以依顾客户所在的地理位置或规模来接触顾客,或提出任何需要不同配套活动,以达到最能满足顾客需求的目标。
四、企业经营战略的保障是保持一致性
企业经营战略的一致性是创造竞争优势最核心的因素,因为竞争优势来自于各项活动形成的整体系统。一致性要求各项活动能够相互配合和加强,并超越部门之间的界限,使活动的投入实现最优化。因此,一致性可以增强企业竞争优势和优势的可持续性。具体来讲,战略一致性包括四个方面:第一,内部的一致性。表现为企业战略目标能否可以共同达到,主要经营方针能否体现出要达到的目标,企业主要经营方针之间是否能够相互促进;第二,环境的适应性。表现为企业目标或方针是否抓住了产业机遇。在处理产业威胁方面,目标与方针是否在资源允许的范围之内,目标与方针在时间安排上是否反映了环境对其行动的吸收能力,是否与社会的广泛关注相适应;第三,资源适应性。即相对于竞争对手而言,目标与方针是否与企业可获取的资源相匹配。目标与方针的时间安排是否反映了组织的应变能力;第四,沟通与实施。表现为企业战略目标是否被主要执行人员充分理解。企业战略目标和方针与主要执行人员的标准是否协调一致以保证任务的执行,企业是否有足够的管理能力来保证有效的贯彻执行。通过对战略目标和方针的一致性检验,能够决定一个竞争战略是否恰当。
五、战略就是制造取舍
企业在成长中经理人往往容易追求成长而忽视坚持以往清晰的经营战略。若同时采取几种方式竞争,可能造成战略定位的混淆,容易受到重新定位厂商或骑墙派的侵袭,落入竞争的“陷阱”。因此,经理人员在经营战略制定上要克服各种诱惑,善于取舍,强化自身定位。在企业竞争中,取舍迫使企业必须作出定位上的选择,并且蓄意
公路在国民经济和社会发展中具有重要的作用。在计划经济时期，公路的建设和维护被看作是一种纯公益性事业，其资金来源渠道狭窄，主要是由政府通过收取综合性税收和专项交通规费 (如养路费)解决。随着改革开放的推进，商品、市场意识渗入公路建设和维护的全过程，公路的商品属性得到了广泛的认同，并全面进行了政策性的实际操作。公路建设和维护的资金来源渠道被予以拓展，有了新的突破，即引入市场经济机制，收取机动车辆通行费。公路的建设可以通过引入资本金和借贷款等方式筹集资金进行建设，建设完工后再设立机动车辆收费站，在一定时期内向过往机动车辆收取相应费用，在支付了收费站的运行费用、建设路段的维护费用、建设贷款本息后，用于支付或确保投资回收和合理的投资利益。所谓的公路经营企业就是随着这样一种公路商品化趋势而产生和发展起来的。
十多年的实践已经证明，在国家财力不很雄厚，而公路的网络化程度和等级水平与国民经济和社会发展的要求又存在较大反差的情况下，引入市场经济模式进行公路的建设和维护是卓有成效的，有力地促进了我国公路交通的发展。由于公路作为基础性设施的保障作用和带动作用，公路交通的发展已极大地保证和推动了国民经济和社会的前进。可以说，公路经营企业为我国改革开放和经济发展与社会进步起到了巨大的推动作用。
公路经营企业是特定的经济实体，采用注入资本金的方式投资建设，在一定的批准期限内收取通行费，收回投资并获取投资收益，其效益要求是直接而具体的。在效益的驱动下，公路经营企业的“开源节流”工作也就成为了不可回避的现实。收费经营公路项目的收费范围、收费标准和收费年限等属于根本性的“开源”工作，政策性强，对收费公路项目来说具有较大的稳定性，没有很大必要进行控制性操作。因此，强化“节流”工作，即加强公路经营企业的成本费用控制工作，对其效益的提高具有更加重大的意义。
1．树立全方位、全过程成本费用控制观念
公路项目离不开政府部门、勘察设计单位、施工单位、监理单位、金融机构等的参与，具有涉及面广、周期长的特点，其成本费用的发生渗透于方方面面，贯穿于建设，维护和收费的始终。因此，公路经营企业的成本费用控制必须树立全过程控制和全方位控制观念。
2．进行科学的长期投资决策分析
对收费经营公路进行科学的长期投资决策分析是公路经营企业的成本费用控制的重要工作。依据分析结果对项目进行优化的本身就为了对项目的总体成本费用进行预先控制。
收费经营公路项 目是典型的长期投资项目，对项目进行长期投资决策分析是立项建设中可行性研究的基本内容，也是控制项目成本费用的基本方法。从资金的时间价值看，长期投资项目的收支发生于较长时间内的不同时间点，不同时间点的相同收支具有不同的价值（既不同的货币标准内涵)。因此，对长期投资项目应采用客观存在的利率标准进行折算，使项目期内的收支信息统一化，并据此实施成本费用控制，最终以项目的总体盈亏为依据进行优化，决定取合。
公路经营企业的成本费用控制必须从“源头”抓起，从一开始就对项目的成本费用和收入水平进行综合测算，科学分析，并以此为依据化建设等级、建设里程、建设进度、资金结构等，为其成本费用控制的良性运转奠定基础。
3．拓宽融资渠道，把握融资进度，寻求最低融资成本
随着市场经济的发展，我国的资金市场 日趋发展，各商业银行、政策性银行、非银行金融机构、股票市场、债券市场、国外银行等均对公路各项目表现出强烈的兴趣。公路建设项目资金需要量较大，公路经营企业一般必须在自身注入的资本金之外向金融机构等资金市场融通资金。在融资过程中，公路经营企业要努力拓宽信息渠道，以寻求最低的融资成本。
在融资过程中，融资进度与建设进度的协调一致对筹资成本的降低是至关重要的。公路项目资金量大，建设周期长，建设资金的供给必然是依照建设进度分期分批进行。如果一次性注入或过早注入，必然形成资金的无效囤积，不能发挥应有的作用。没有作用的资金囤积导致资金占用费用的非正常发生，本身就是一种资金的浪费。
4．树立时间观念，加速还贷进度，降低利息成本
具体方式主要有：缩短建设周期，及早交付使用：尽快报批设站收费，做好收费筹备、组织工作。公路项目的建设涉及到勘察设计、征地拆迁、施工、竣工验收等诸多环节，需要诸多部门的参与，是一个复杂的系统工程，且受到天气变化等各种因素的制约。如何统筹规划，合理安排就成为缩短建设周期的关键。建设资金一般是从建设开始就引入，也就是其利息计付和资金回报的起算点，从资金的时间价值看，其建设周期越长，利息负担或要求的资金回报就越大，成为一种成本费用的累积。
按照现行政策规定，机动车辆收费站的设置必须由省级交通、财政、物价等部门联合审核，并报省级人民政府批准，涉及的政府部门和环节较多。公路经营企业必须在项目竣工通车前积极报批，确保通车之时批复文件的及时到位，收费按时进行，以避免不必要的费收损失，增加项目利息成本。
从收费工作的具体组织看，收费矛盾在设站初期显得尤其突出，有时甚至产生收费纠纷，影响收费的正常进行。因此，充分做好筹备组织工作也就成为收费工作顺利进行的突破点。收费工作能否正常进行是影响收费成本控制的重要因素，一方面将影响费收额度的大小，另一方面也将直接影响收费成本的高低。
5．加强项目日常运营管理，提高成本费用收入水平
