时间：2023-07-02 09:22:08
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该公司领导班子十分重视安全生产工作，深知企业安全生产工作的重要性和必要性。确立了“抓生产从安全入手，抓安全从生产出发”的工作指导思想，视安全生产工作为一切工作的头等大事，重中之重。公司成立安全生产管理机构，由总经理王坚先生直接担任组长，对企业安全生产负全面责任，各部门主管为安全管理机构成员，配备专职安全生产管理员(注册安全主任)，协助企业领导，做好安全生产工作，做到安全管理制度落实有人抓，安全生产工作有人管。
该公司不断建立和完善一套行之有效的安全生产管理制度，如安全教育培训制度、安全生产检查制度、安全考核与奖惩制度、安全生产工作档案与档案管理制度和制定设备安全技术规程和工种（岗位）的安全操作规程等共计编写制定了44个安全管理的规章制度，覆盖各个生产车间的每一个岗位。安全生产制度化，保障安全生产工作有章可循，以制度管人，规范员工安全生产行为。
该公司根据《公司安全生产责任制》的要求和安全生产管理方面的责、权、利统一原则，层层签订了责任书，把安全生产责任层级分解，将责任和指标明确到部门、班组、个人，做到一级抓一级，一级对一级负责。
二、真抓实干突出安全制度落实
一是落实安全教育培训制度。第一，狠抓班组长的安全教育，班组长是兵头将尾，作用不容忽视，他们管理水平的高低直接关系到安全生产管理工作的顺利实施。第二，狠抓岗位员工的安全教育。我们从强化员工的安全意识入手，坚持经常性的安全教育。今年上半年共举办了18期培训班，共600人次接受安全培训教育。第三，加强管理人员培训。现有7人持有安全管理人员资格证，1人持有中级安全主任证，4人持有初级安全主任证，2人持有安全标准化证，3人持有危化品登记证，7人持有特殊工种作业证。通过教育培训等手段，加强全体职工的安全生产意识，提高安全生产管理及操作水平，增强自我防护能力，保证生产的顺利进行。
二是落实安全生产检查和安全隐患整改制度。该公司实行“周检查、月考评”的形式，检查和评比的主要内容有：消防设备、安全教育、安全制度的落实、现场管理、机械设备及劳动保护等。公司的各级领导、安全管理人员坚持每天到各生产场所进行安全检查，并且还实施了领导夜间巡查制度。发现违章违纪行为及时纠正，并将检查工作与考核工作有机地结合起来，实行安全检查制度化、经常化，最大限度消除事故隐患的发生。
三是落实安全奖惩制度。该公司从在册职工月工资提取20元/人月，作为职工安全保证金，由安全管理部按月考核、当月结算，当月无“三违”、无事故，保证金全额返回。班组出现“三违”行为，取消该班组当月全部保证金的发还。部门月累计出现两次“三违”现象，加扣部门经理当月50%的保证金；部门月累计出现三次以上“三违”现象，取消该部门经理当月全部保证金的返还。公司还设立安全生产奖励基金10万元。
三、探索创新追求最佳安全管理水平
该公司在厂区管理方面，实施了《人员进入厂区的安全管理规定》。
在现场管理方面，采取安全教育方式及同员工签订《岗位责任状》和《工作环境告知书》，按《设备日常保养计划》定期进行维护保养。车间实行划线管理，物品按区域分类存放，禁止通道上摆放物品；在各作业场悬挂了安全技术说明及岗位操作规格，设置了明显醒目的安全警示标志。
在对重大危险源的管理方面，溶剂贮罐区非工作人员未经许可不准进入，进入溶剂贮罐区的工作人员必须严格操作规程，方可入内。剧毒仓库实行“五双”制度管理，安装了洗眼器、喷淋装置。
在消防设施方面，制定《消防设施检查维护计划》，认真落实日常检查及维护并做好相关的记录。
在安全投入方面，今年上半年该公司投入的安全费用共计50余万元。成立义务消防队，每月给予了相应的补助，每月训练一次，每年组织两次事故应急演练。生产车间、仓库安装可燃气体报警装置114个，按规定设置防静电装置。为操作人员配备符合国家标准和行业标准的劳动保护用品，配备了工作鞋、工作服、手套和口罩。此外还建起iso14000的环境管理体系。
一、基本情况
山矿于年建井，1967年投产，设计生产能力30万t/a，核定生产能力为18万t/a，实际产量为12万t/a。属煤与瓦斯突出矿井，鉴定矿井相对瓦斯涌出量为102.6m3/t，绝对瓦斯涌出是22.6m3/min。该矿自年建立地面抽采系统以来，已连续运行了三十多年，抽采方式不断改进，抽采范围不断扩大，抽采效果不断提高。目前拥有抽采主管（8吋）4300m，采区支管760m，在籍抽采瓦斯巷道8条，管路长度3000m。地面泵站共安装skw－42水环式真空泵4台，总装机容量为300kw。年瓦斯抽采纯量，由初期的每年50多万m3，提高到现在的280万m3。该矿于1990年建立了瓦斯利用系统，瓦斯储存柜容量为5000m3，形成了一套集瓦斯抽采和利用于一体的相对完整的综合系统，这一综合系统的运行，经多年的实践验证，取得了良好的安全效果和经济效益。其效果具体体现在以下几个方面：
1、瓦斯抽采改善了矿井安全生产环境
山矿是一个“五大”自然灾害俱全的矿井，其中尤以煤与瓦斯突出最为严重。自年建井至上个世纪末，该矿年平均突出频率为12.6次，平均突出强度为60.8吨，最大突出强度为3500吨，瓦斯事故伤亡人数占矿井全部事故伤亡人数的48.4%。如此严重的自然灾害，严重威胁着矿井的生产安全，制约着矿井生产的发展。
多年来，一代一代煤矿技术人员，为治理矿井瓦斯作出了不懈的努力，在防治瓦斯灾害方面积累了许多宝贵的经验，并运用这些经验，获得了比较好的效果，使矿井瓦斯事故得到了控制。我们洪山殿矿业公司山矿，也是在认真吸收防治瓦斯经验的基础上，结合矿井的实际，总结出了一套适用矿井防治瓦斯灾害的措施和方法，那就是坚持瓦斯抽采，实践证明，效果良好。随着瓦斯抽采量的增加及抽采效果的提高，矿井安全状况明显改善，煤与瓦斯突出事故逐年下降，特别是近几来，山矿的煤与瓦斯突出次数都控制在4次以内，只发生了一次煤与瓦斯突出。
2、瓦斯抽采取得了一定的经济效益和社会效益
第一，众所周知，安全是最大的效益。瓦斯抽采对改善矿井安全环境和安全生产都打下了比较好的基础，为减少和避免事故发挥了巨大的作用，从而，就避免和减少了事故所造成的损失，这就是矿井最大的效益。
第二，瓦斯抽采提高了煤层巷道的掘进速度和回采工作面的产量。对煤层进行预抽瓦斯，有效地降低了原始煤体的瓦斯含量和压力，能消除和降低突出危险，从而减少了采掘工作面实施局部防突措施的工程量，增加了有效作业时间，提高了效率。从近几年煤层巷道掘进统计的数据看出，未进行瓦斯预抽的巷道，月进尺只有15m左右，而进行过瓦斯预抽、且效果较好的巷道，月进尺一般在40m，最高月进尺达60m。回采工作面也同样如此，瓦斯抽采后产量明显提高。特别是经瓦斯预抽后的采掘工作面，突出危险性明显降低，瓦斯涌出量明显减少，瓦斯超限现象显著减少。
第三，山矿于1990年建立了一套瓦斯利用系统，地面建有一个5000m3的瓦斯储存柜，全矿职工家属均利用瓦斯作为生活燃料，每年可节约煤炭1000吨，折合人民币近40万元。另外，公司正准备与外单位合作，投资瓦斯发电项目，如果此项目完成，其效益更可观，进一步使瓦斯变废为宝。
第四，瓦斯的利用，减少了矿区垃圾（煤渣）的产生，改善了矿区环境，取得了比较好的社会效益和环境效益。
二、主要做法
瓦斯抽采的效果是有目共睹的，但是，要坚持长久、稳定地抽采瓦斯，对于构造复杂、经济效益不理想的山矿来说，困难是巨大的。为了确保矿井瓦斯抽采系统的持久正常运行，为安全生产提供有力保障，我公司在技术管理、现场管理、资金投入等方面做了大量工作，主要有以下几个方面：
1．提高对矿井瓦斯抽采重要性的认识
山矿是全国有名的煤与瓦斯突出矿井，从历年所统计的事故来看，瓦斯事故次数及伤亡人数所占比例较大，因此，防治煤与瓦斯突出是该矿安全工作的一项主要内容。为了有效地遏制瓦斯事故的发生，我们首先从转变思想观念入手，从事故中吸取教训，从实践中总结经验，全公司上下一致形成共识：瓦斯抽采是矿井安全生产的根本出路。充分认识到瓦斯抽采在安全生产中的重要作用，深刻领会“先抽后采、以风定产、监测监控”的瓦斯治理方针。公司在年初制订生产计划的同时，编制了瓦斯抽采工程年度计划，并制订了《洪山殿矿业公司瓦斯抽采工程管理办法》，分月落实瓦斯抽采巷道进尺、瓦斯抽采钻孔进尺、瓦斯抽采量计划，严格考核，奖罚兑现。在防治煤与瓦斯突出措施选择上，实现了由局部防突措施向区域性防突措施的转变，坚持保护层开采与瓦斯抽采相结合的区域性防突措施，把局部防突措施作为区域性措施的一种补充，尽量减少局部防突措施的工程量，避免与瓦斯灾害“短兵相接”，降低施工人员遇险几率，提高防突措施施工的安全程度。在资金安排方面，公司优先保证瓦斯抽采设备材料的到位，尽量减少对瓦斯抽采系统的影响。因此，我们在提高对瓦斯抽采重要性的认识上，主要体现在资金安排、计划安排、措施选择上的“两优先，一同时”。即优先安排资金、优先选择瓦斯抽采区域性（保护层开采）措施、与矿井安全生产同时安排计划。
2．建立专门队伍，保证瓦斯抽采工程任务的完成
为保证瓦斯抽采工程任务的完成，抽采队伍的稳定是关键。山矿自建立瓦斯抽采系统以来，建立了一支专门的瓦斯抽采工程队伍，虽经多次机构改革，但这支队伍一直保持基本稳定，现在瓦斯工程队人员稳定在40人左右，矿业公司和矿井均配备了瓦斯抽采专干。为了稳定瓦斯工程队这支队伍，原矿业集团多次到山矿召开专题办公会议，就瓦斯抽采队伍劳动力的组织和稳定提出了许多指导性的意见，并督促矿业公司落实到位。
3．不断探索和完善瓦斯抽采技术，提高瓦斯抽采效果
山矿井田内的煤层属低透气性煤层，煤层透气性系数只有0.06毫达西，属较难抽采煤层。为了提高瓦斯抽采效果，有效地降低煤层瓦斯含量和瓦斯压力，降低和减轻煤层开采（掘）过程中的瓦斯危害程度，我们在瓦斯抽采技术方面进行了一系列的探索和实践。在抽采方法、钻孔布置形式、封孔工艺、抽采系统管理等方面进行了不断改进和提高。
首先，在抽采形式上，坚持广泛抽采与重点抽采相结合，即所有的开采煤层，在工作面切割之前，均布置底板瓦斯抽采巷道，在巷道内每隔30m布置钻场，在钻场内往煤层实施穿层预抽钻孔，对开采煤层进行不少于1年的预抽时间。这种方式在全井广泛采用，严格坚持“先抽后采”的原则。另外，对石门揭煤、切眼等突出危险性较大的地点，实行重点把关抽采，达到消除突出危险的目的。如－300m水平主石门揭3下煤，共布置抽采钻孔76个，从8月开始抽采一直至现在，做到不消除突出危险，就不停止抽采。
第二，坚持多种抽采方法相结合抽采形式，抽采方法不拘一格。在选用抽采方法时，根据抽采地点的实际情况，只要能达到抽采效果，哪种抽采方法合适就选用哪种抽采方法。，该矿1948工作面在进行穿层预抽后，顺利切割出来，当时该工作面接替还有很长的富余时间，为减少煤层的瓦斯含量，降低在开采过程中的瓦斯涌出量，在原矿业集团的指导和督促下，我们利用接替富余的时间，在工作面机巷沿煤层倾斜方向向上布置本煤层抽采钻孔，对工作面进入本煤层瓦斯抽采。当工作面投产推进到10多米的位置时，受采动的影响，邻近煤层的瓦斯沿裂隙大量涌入开采的1948工作面，造成工作面回风瓦斯严重超限，于是，我们采用邻近层抽采和采空区埋管抽采的方法。为提高采空区的抽采效果，我们运用了均压技术，在工作面上隅角建立调压气室，将邻近层涌出的瓦斯压到了气室，再通过埋入气室内的抽采管路，将瓦斯抽排至地面。通过采取以上措施，其采空区瓦斯抽采瓦斯纯量达到5m3/min，基本消除了工作面及其回风流的瓦斯超限问题，保证了工作面的开采安全。
第三，开展了钻孔布置方式的改革，将传统的等网格式布置，改为不等网格式布置，在煤层同一抽采范围内，突出抽采的重点块段或条带，加大钻孔密度，确保重点地点的抽采效果。
第四，进行了钻孔封孔工艺的改革。在封孔工艺方面先后采用过黄泥、水泥砂浆、专用封孔器等方法。目前我们采用的是聚胺脂封孔方式，这种封孔方法操作简单，省时省力，比传统的封孔方法单孔封孔成本下降80%。
4．加强系统管理，扩大抽采范围，保证系统正常运行
随着矿井开采范围的扩大和开采深度的增加，瓦斯抽采系统也随之扩大和延伸。我们每年按照采掘部署，补充专用底板瓦斯抽采巷道和抽采钻孔。近几年来，山矿每年新增底板瓦斯抽采巷1000m以上，每年新增瓦斯抽采钻孔进尺达30000m。在矿业集团的大力扶持下，矿井新增了一趟瓦斯抽采主管，长度3000多米，并逐步完善了22、23采区的抽采系统。从而更加完善了矿井抽采系统，扩大了抽采范围，为抽采系统的稳定打下了良好的基础。
其次是加强对抽采系统的日常检查和维护，发现问题及时处理。及时处理了确认报废的钻孔和抽采管路内的积水。新增管路自动放水器20个，保证了系统抽采负压的稳定。
5．加大投入，维持系统的稳定
对于煤矿来说，瓦斯抽采是一个较大的系统工程，要维持这个系统的正常运行需要较大的资金作保障。山矿每年用于瓦斯抽采系统的资金达500多万元（包括底板瓦斯巷、工资、电费、材料费等），吨煤投入达50元，还未包括国债所供应的设备和材料，因此，投入是很大的。为确保瓦斯抽采投入到位，维持系统正常运行，我们主要采取了以下几方面的措施：一是加强与上级有关部门的联系，取得上级领导和部门的理解和支持，积极争取国补资金。近几年来，矿业集团对山矿的瓦斯抽采系统给予了大力支持，在国债项目和资金的安排上，把山矿的瓦斯抽采系统作为重点，优先考虑，抽采系统所需的钻机、管路、真空泵等，基本是在国补资金中解决，为山矿瓦斯抽采系统的正常运行提供了有力保证。二是安排专项资金，保证瓦斯抽采工程项目的完成。从开始，矿业集团将山矿的瓦斯抽采钻孔进尺列入公司专项工程，每年安排资金20万元，增加至28万元。同时将底板瓦斯抽采巷作为重点工程进行管理，每年投入资金达120万元，保证了这些项目的按时完成。三是自筹资金，保证瓦斯抽采基础项目的完成。通过采取多种方式的资金筹集和投入，维持了瓦斯抽采系统的正常运行。
6．充分利用瓦斯，变废为宝
山矿自1990年建立瓦斯利用系统以来，全矿职工家属均利用瓦斯作为生活燃料，每年可节约煤炭1000多吨，折合人民币近40万元。为保证安全、稳定供应瓦斯，矿井制订了瓦斯利用管理办法，同时，加强了对利用系统的检查维修，及时处理地面瓦斯储存柜及利用管路的漏气问题，每年对这些设施进行了防锈处理，保证瓦斯利用设施的完好。另外，加强对瓦斯利用浓度的监管，确保利用安全。使瓦斯变废为宝，变害为利。
三、体会和认识
1．通过30多年的瓦斯抽采经历，我们深深体会到：瓦斯灾害是威胁矿井安全、制约矿井发展的一个重要因素，要实现山矿的长治久安，瓦斯抽采是根本出路，只有坚持瓦斯抽采，才能降服瓦斯这个“恶魔”，矿井安全才有保证。
2．山矿在瓦斯抽采方面所取得成效和经验，离不开各级领导和部门的高度重视和大力支持，没有这些支持，就没有山煤矿今天的成效。为此，我们期盼上级领导和部门继续重视和支持山矿的瓦斯抽采工程，使山煤矿的瓦斯抽采系统成效更加显著，希望能为全省煤矿防治瓦斯工作起到参考和借鉴作用。
3．瓦斯抽采的效果主要体现在安全上，经济效益不是很明显，加之其投入较大，所以，容易被人忽视。少数矿井对瓦斯抽采的认识程度不够，投入不足，给矿井瓦斯防治带来了较大的困难。这种思想必须予以纠正，使大家真正认识到瓦斯抽采工作在矿井安全生产中的重大意义。
4．加大瓦斯综合利用力度。目前我们利用瓦斯只是单一的作为家属生活燃料，造成了很大的浪费。为此，我们必须拓宽思路，综合利用，积极开发瓦斯发电等项目，提高瓦斯的利用效果。
大家好！很高兴能站在这个台上，在庆祝公司成立六十周年的美好时刻，同大家交流一些自己的想法与观点。作为一名基层工作者，能代表自己与所在部门畅所欲言，说出我们的心里话，这是我的荣幸，也是公司和谐氛围的一个具体表现。我演讲的题目是《构建和谐企业，谋求企业与员工的双赢发展模式》。
俗话说：天时不如地利，地利不如人和。这个“和”指的就是“安定和谐”。对于我们企业来说，“和谐”指的又是什么呢？在我看来，一个和谐的企业，要有互相帮助的人气，要有艰苦奋斗的风气，还要有默默奉献的勇气。尤其是我们作为新时期的企业员工，无论是在岗位上，还是在生活中，更要注重团结，创造人与人之间的和谐。
构建和谐企业，在于形成上下有序、以人为本的管理氛围。公司领导班子要“在其位而谋其政”，做好“领头羊”，真心实意的想把这个公司搞好，把公司做大做强，而不是去勾心斗角，；基层职工安心做好本职工作，尽心尽力维护公司利益，而不是整天怨天尤人，牢骚满腹；各个部门之间“责、权、利”关系明确，团结合作，相互协调，而不是相互扯皮，互相推委。在上与下之间保持着良好的沟通渠道，建立起相互信任的机制，上要“其言必行”说出的话就要践行，下要“其行必果”，接受的工作任务一定能完成。如果都能做到这样，这个企业能不是个和谐的企业吗？
构建和谐企业，在于人人平等，相互尊重。在法律面前人人平等，这是人所共知的，而在企业也应当形成人人平等的氛围。从职务上看，企业领导是上级，员工是下级，从工作角度看，都是为社会创造财富，不应当认为你高他一等，不尊重员工，实行“家长式”管理，你的不尊重自然会影响员工的工作热情及最终的工作表现，很可能给企业造成损失。得到尊重与重视的员工，才会自觉的把工作做好，对于企业才是有价值的员工。而尊重就是关怀与信任，企业领导要定期亲自到工作现场，了解员工的工作和生活情况，与员工交流，倾听员工的意见和建议，让员工随时把自己的想法，通过公开、正当的渠道表达给企业领导。平等和尊重对于企业各部门来说，都是非常重要的，各部门员工承担着企业不同的职能，部门之间也应当是平等的，互相尊重的，不能因为分工的不同，就表现出一些部门的员工优越于另一些部门职工的现象，每个员工都是企业的一个分子，在创造企业利润的过程中都发挥着相当重要的作用，因此，企业要充分认识和广泛宣传企业团队精神，形成一个平等的、相互尊重的企业氛围。
构建和谐企业，在于你我他的共同参与。人与人之间是彼此相与的，在一个团队里，如果每个人都为他人多着想一点，那么，人与人之间就不再有隔阂，当彼此间的猜疑、排挤被包容与信任取代时，这个团队将变成一个和谐的、充满活力的团队。今天在座的有公司领导、中层干部、还有来自基层各个战线上的同事。我们今天能在这共聚一堂，是因为我们有着新兴保信公司这么一个共同的家。
构建和谐企业，更重要的在于实现企业与员工的利益双赢。大家知道，企业与员工这二者的关系是相互依存，互为因果的，企业需要员工为它创造效益，以他们的积极性与创造性为内动力，做大做强，实现可持续性发展，而员工则需要企业提供可靠、稳定的收入做为自身的生存保障，以企业为平台，扩展个人空间，实现个人价值。正因为有着这样的相互性，企业与员工之间的利益分配也就必然产生相对的冲突，企业为追求效益的最大化，就必然加强生产成本的控制，导致员工工资与福利受到影响。而员工为满足日益增长的物质与精神需求，又要求企业为他提供更高的报酬与待遇。这种此消彼长的对峙已经成为企业发展中的一个主要内部矛盾。如何解决？我认为，必须建立起“企业以员工利益为本，员工以企业利益为上”的和谐发展观，企业应在允许的条件下，从最大程度上保障员工的切身利益，给予员工更好的福利。而员工则应为公司全局利益着想，以自己的主观能动性，充分发挥自身的积极性与创造性，为公司带来更多的效益，这是一种互动的平衡。
全面落实党风廉政建设责任制，认真贯彻中央八项规定精神，进一步强化党委主体责任和纪委监督责任，深入开展党风廉政建设和反腐败工作，努力构建了风清气正的政治生态。下面小编为大家整理企业反腐倡廉领导交流材料材料，希望对你有所帮助，欢迎阅读。
近年来，公司全面落实党风廉政建设责任制，认真贯彻中央八项规定精神，进一步强化党委主体责任和纪委监督责任，深入开展党风廉政建设和反腐败工作，努力构建了风清气正的政治生态。
一、公司廉洁风险梳理摸排
建立公司廉洁风险防控工作是一项系统工程，需要循序渐进，不断拓展领域，逐步建立完善。在风险识别、评估、监测、控制等关键环节要合力而为，涵盖公司全员、全方位、全过程的风险管理工作机制、责任机制和考核机制，扎实推进公司党风廉政建设和反腐败工作。
一是对重要岗位分类排查。
公司从经营管理、财务资金、安全质量、物资采购、劳务分包、人员薪酬等管理环节入手，列出重点岗位，采取从项目部到分公司、从机关部门到公司后台的自下而上的方式查找风险。对重点岗位人员，根据岗位职责列出权力清单，对业务流程的关键点进行分析，找出存在的廉洁风险点。
二是多促并举全面排查。
为提高廉政风险点排查质量，着眼廉洁风险防控要素，确保重要风险点不遗漏，在风险点排查中采取自己找、群众帮、领导提、组织审的方式。对自己行使职权的每个环节可能存在的风险点进行自查，对前后工作流程中的关键环节发生问题可能引发本岗位的廉政风险进行互查，以座谈会或发放调查问卷的形式，积极讨论分析本项目廉洁风险点，提出相应预防措施，形成一个闭环管理。
三是特殊环节深入排查。
针对廉洁监督工作中的特殊环节，尤其是一线工程项目的工程管理、合同管理、劳务招标、物资采购、成本管理、业务分包等，重点排查风险防控薄弱环节，组织职能部门结合公司现行管理制度，深入分析在职能权力运用、职责履行、行为规范等方面存在的廉洁风险点。
二、建立有效的廉洁风险防控体系
公司廉洁风险防控是一个融预警、防范、监督、惩处、自律于一体的机制，主要是针对人、财、物等重点领域、关键环节以及重要岗位权力运行中的风险和管理中的薄弱环节，切实查找在思想道德、外部环境、制度机制和岗位职责等方面可能发生腐败行为的风险点，并采取针对性措施科学预防。
一是建立一个有效的防控体系。
通过不断摸索完善，公司纪委建立了廉洁风险防控体系建设流程图：从制定廉洁风险防控实施方案到分阶段执行，从考核评价再到监控和优化修正实施方案，在公司内部形成了较为完善的廉政风险防控机制，达到了关口前移、预防为主、有效防范的预期效果，在公司内部既明确了日常管理和监督监控，也明确了考核评价和优化修正，形成一个闭环管理。
二是明确每个防控的重点岗位。
通过自下而上的廉政风险点排查，制定防控措施，使重点防控岗位达到三个明确：即公司纪委明确、机关后台明确、项目管理明确。把岗位可能存在的廉政风险，通过思想道德、岗位职责、工作流程、管理制度和外部环境五个方面的分析，建立廉洁风险点并予以公布，达到公司层面、机关后台、项目管理三方监督、阳光管理，进一步增强了干部职工廉洁自律意识。
三是建立一个行之有效的抓手。
通过廉政风险点防控工作，使纪检监察工作与公司日常生产经营工作有了紧密的联系渠道，找到了一个廉政建设日常管理、监督和检查工作的有效抓手和切入点。通过有针对性的检查，及时发现问题、采取措施、堵塞漏洞，从根本上改变过去纪检监察对公司日常生产经营工作监督不及时、监督不到位、监督无力或无从下手的状况。
四是促进各项制度的不断完善。
公司纪委根据对各单位、项目的调研情况，结合实际，梳理出应建立的反腐倡廉制度清单，通过公司广讯通、“廉洁xx”QQ群和“xx廉洁”微信业务群推送。公司所属各单位按期制定完善了各项制度或实施办法，形成公司纪检工作制度完善、基础扎实的良好局面。
三、构建廉洁风险防控长效机制
开展风险点防控工作，核心在于防控，关键在于排查。围绕排查确定的各类风险点，公司有针对性地制定防范措施，着力形成以岗位为点、以程序为线、以制度为面的廉政风险防控体系。
一是设立监督考核机制。
公司纪委对党风廉政建设和反腐倡廉工作开展情况进行专项检查，对公司所属各单位廉洁风险点进行实时监控、动态管理，对日常检查中发现的问题，提出整改意见，在月度绩效奖中进行考核，强化制度执行力度。依据分级廉洁风险台账，细化、完善项目管理制度，建立跟踪检查机制和考核评价机制，并作为年度单位和个人评先的重要依据。
二是深入开展执法监察。
近年来，公司纪委开展了对劳务队伍、物资管理、小金库问题等方面的效能监察。公司修订了《公司招标采购监督管理办法》，规范物资管理招标，并参与招标监督，配合审计部对亏损项目进行审计。探索“制度+科技”反腐模式，实现流程网上固化，决策网上公开，资金网上运作，资源网上交易，监督网上实施，使权力公开透明运行。
三是围绕热点问题开展工作。
转变思想观念，树立经营理念；以效益为核心，增收节支，开源节流，从面向市长想面向市场转变，以盈利为目的，确立自主经营自负盈亏的思想理念。目前在控股公司系统，还存在将控股公司当成原来的行业主管部门的意识，其客观原因是困难企业仍然存在，公司作为市国资委下属综合工作平台的客观因素仍然存在，主观原因是缺乏未雨绸缪的意识，缺乏危机意识，安于现状，得过且过，小富即安。要使公司向现资企业转变，向现代化、完全市场化之企业学习，树立企业文化，增强竞争意识，忧患意识。
建立以效益为核心的考核机制和体制，将效益指标层层分解到部室直至个人，考核体系涉及要简单、实用、有效、科学，针对不同部门侧重不同，充分体现部门和个人工作分工和特点。对出资企业考核要与经济效益紧密挂钩，与出资企业管理者收入挂钩。重视成本费用的预算与核算，讲求经济效益。
将现金流考核作为效益考核的核心。充分关注公司及出资企业资金链，不能仅是账面上之盈利，市场经济现金为王，只要企业具备充足的现金流，就能产生源源不断的效益。
三流企业卖产品，二流企业卖标准、规则，一流企业卖文化、价值观。美国之所以称霸世界，原因之一是其文化软实力强大，价值观向全世界输出。前苏联在强盛时也在近半个地球输出红色精神。清王朝在1820年至1840年间gdp产出占世界的三分之一，但是文化落后了是国力衰落的原因之一。所以首先应该转变员工观念，确立市场意识，确立效益意识，确立竞争意识。
通过建立事业部制式的中心，实现扁平化管理的模式，实现集团化模式。可以减少管理层次，提高效率，实现资源共享。
建立资本运营中心，负责公司整个系统的资本运营。例如公司系统房地产出租可以集中到公司该中心统一运作，公开市场操作，即可使效益最大化，又可以防范各类风险，也符合国家包括科技防腐、制度防腐的方向。必要时还可利用济南市公共资源交易中心平台公开市场操作。济南市已摸索形成了一套实用科学完整的资产处置、租赁体系，免费使用市公共资源，还可扩大影响。涉及公司系统企业资产处置，可以利用各种公共资源交易平台公开宣传，广泛招商， 充分竞价， 在市场中发掘资产价值，使资产处置、租赁价值最大化，有效规避、预防各类风险，还可为部分有关领导不好不便推脱的人情事故寻找最佳借口。
建立财务资金中心，负责公司系统资金运转，成为资金收支中心，借鉴财务公司管理经验，在充分保障各实体单位自主财权基础上调剂余缺 ，统一监管。况且部分公司出资企业经常使用财政资金，原本需要监管。结合公司财务分类管理规定，将出资企业分成不同层次分别监管。实现财务人员统一管理，分别企业情况，分成若干层次，对企业财务人员实现正常轮岗、派驻财务总监等工作。
建立投资中心，集中公司人、财、物，统一对外投资运营，使济南市投资控股有限公司名副其实。必要时可将该中心设为法人实体单位。初期可选择收益低、风险小、回收快、安全系数大的项目，待积累一定经验，具备一定实力时可选择风险大、收益高的项目。整合相关企业，逐步形成生产制造、服务领域有竞争力的实体企业，使集团旗下不仅有资本运营项目，也有社会上知名的实体企业。
充分利用现有中心，转变观念，以效益为核心开展工作。
建立破产企业托管中心。托管济南市破产企业，实际是在为政府服务，争取财政资金；还可面向市场服务收费。
土地收储中心，积累了大量经验人才。逐步由为政府服务向市场化服务转变，讲求效益为中心。
设立法律服务中心。许多企业都有自己的法律顾问。可以集中在公司中心统一聘任、管理，则可减少费用支出，实现集中集约管理效率。各部门、各单位涉诉事务自然而然到公司法律中心寻求帮助支持。
所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学习和思考。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗？也许很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。
这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？笔者将从材料在工厂的不同阶段来加以说明：
一、设计阶段；本人有个观点：“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本；很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高；工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。
二、计划阶段；所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的，如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生产计划呢？我想至少有以下几个原则：a、保证订单的交货期；b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要；c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。
生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少？在途材料有多少（已采购未入库），什么时候到？已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要？已经纳入计划的采购量有多少？已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少？要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。合理的采购计划能有效减少库存。
现在大多数企业都是按订单生产，PMC运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料部分则不同，需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的交期需要；所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件），这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。
三、使用阶段；在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，经常出现超出标准用量的情况，产生的原因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为；其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。另外还是需要借助ERP的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。
四、保管阶段；主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：A、库存呆滞料的控制；B、库存周转率的提高；对于呆滞料，我们先分析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、订单取消；b、计划不准导致等原因采购部门多采购；c、供应商多送货；d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购；e、工程变更导致某些材料使用不上了。
对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉。而由于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具（如ERP）；至于怎么搞准库存，方法很多，其实也很简单，这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧的材料才做变更；当然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才能用完呢？除了目测法外，最好的办法还是借助ERP工具，因为ERP可以实现自动替换，计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。而提高库存的周转率问题，这里就分享一个仓库主管的方法吧：曾经有个仓库主管跟我说，他们的物料采用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因。
如何降低人力资源成本我们通过以下几个方面来讨论分析：
一、建立精干有效的组织体系
很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。对外来说，企业这样下去执行力很差，缺乏竞争能力，丢失客户是很自然的事情，企业是否能永续经营恐怕也没有什么把握；对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司的资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要，尤其是间接部门间接人员。
另外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业因为某个人物很重要、无可替代而影响到工作的进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来跟公司要挟公司，提各种要求，不满足不行。这种企业是典型的被员工挟持的企业，问题在于没有建立人才梯队，没有后备人员可以利用。
在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不回担心员工因为离职或其他原因无法工作时工作没人做，而且这样一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在他特殊员工和特殊工作，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，所以大家不会有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代。所以，在这种企业中，员工工资相对也是比较低的。这跟很多企业无法按薪酬体系来执行工资标准相比，人力资源更加低，而且风险更加小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢？首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构；其次是在该结构的基础上将职责明确界定；第三是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。
二、建立激励导向的考核体系
组织虽然建立了，但如何保证组织的执行力呢？而且在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、不思进取，在很多事情上面变成了企业的绊脚石，如果把这些人炒掉吧，老板可能觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，不炒吧，确实这个人会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。为何会产生这些问题呢？其中很重要的原因就是没有建立企业的绩效考核体系。所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。
如果能按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，很可能就被淘汰了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，说大了就是企业的文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员就会融入到这种气氛中，自然就形成了企业的一种文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中很多的惩罚条目时，自然就会产生逆反心理；所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目。这样来激发员工的热情和创造力，为企业创造更多的价值。
三、生产及生产管理人员成本控制
生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：1、车间主管的要求；2、车间历史最大生产量；3、车间预测最大生产量；4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势。后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务嘛，理由很正当，而且如果老板不同意招人车间主管就威胁说不能完成任务别怪我啊，这样一来老板只能同意了。最后的结果是各部门人满为患，人浮于事，人多了很多的问题也出来了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等。自然成本也就上升了。所以规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候必须考虑到以下因素：1、现有的人员的数量和质量；2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳；3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等；4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度也要纳入到其中去考虑，以便在招人的时候能有一个标准，而且在规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的人是不一样的，当然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。
在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，其生产成本中人力成本和材料损失成本相差非常大，远远超过培训所花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上，企业需要培训的内容很多，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将企业的经营思想和目标灌输到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝聚力，所产生的价值无法估量。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。可见人心的魅力，文化的魅力。
四、间接管理人员成本控制
间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格上往往很难平衡。有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上，如果是研发型企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业，是生产型企业。而且这类公司如果要控制人力成本的时候，通常第一想到的就是压缩员工工资和人数，间接部门的人却感觉每个人都很重要，不可或缺。还有一个现象就是，企业中的某个人因为自己的特长或技能，动不动就要加工资否则就要罢工。在老板被迫答应了这个人的要求结果导致其他人感觉不公平，引来新的情绪和不满，然后又只有去满足，最后形成恶性循环。这部分的解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核激励体系和人才后备机制。
讲到制度可能有人深恶痛绝，因为大大小小的企业，几乎没有一家企业没有制度，麻雀虽小五脏俱全。
笔者去一家顺德的机械企业调研过，在进入该公司办公室的第一感觉就是柜子特别多，除了一面墙上有窗户没有摆放文件柜以外，其他几面墙边都放着到天花板高的文件柜，更加让我感到震惊的是，除了这些柜子里面装满文件外，还有几个专门用来存放文件的文件室。各种文件、规定可谓是名目繁多。我想该公司制度应该够完善了吧？企业管理得也应该是井井有条吧？但调研后才发现，这家企业连一个仓库都管不好，库存不准那不叫异常，而且来一个新主管就自搞一套，管理上用一个字描述那就是“乱”！所以企业在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。
完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。举个例子，有个企业的开发部门常常开发出新的产品，产品的零件通用性很差，即使在量产的时候也还在不断做设变；结果是车间疲于应付，采购忙乱不堪，报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。老板常常为质量和交期问题花大量的人力物力跟客户沟通。这里面很重要的一个问题就是工作流程没有标准化，没有起到应有的作用。比如新的产品设计没有经过相关部门审批，所以没有按照“设计标准化、零件共用化、功能模组化”的思想进行必要的检查，如果有严格的审批，同类型产品中新的零件就不会这么多，因为设计不成熟造成的车间停工和零件报废、返工就不会这么多。而且正因为没有标准流程的原因，设变非常随意，造成整个生产系统混乱。也导致产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。
在以上的案例中讲到了一个产品设计的作业标准或者称为审核标准，就是“设计标准化、零件共用化、功能模组化”。这是一个审核的思路零件共用化到底有哪些细节？功能模组化到底集成到什么程度？，具体细节还得在作业标准中描述，而且必须把员工的经验融入到其中，这样才能真正实用，发挥大的作用。在一个企业中，作业标准非常重要，它的影响不仅仅在成本方面，可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和发展。作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。
建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。
讲到浪费，可能给人的印象是东西掉在地上被扫进垃圾筒或一块很大的材料只用了一小部分，而将其他部分破坏不能用了。这部分固然是浪费，但这只是浪费中很小的一部分，大的浪费包括很多内容，归纳起来有六大类：多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费。下面详细说明每种浪费所包含的内容和产生的问题。
1、多做的浪费。多做的浪费包括早做和多做两个部分，可能有些人不能理解这怎么也是浪费？这做出来的东西不也还可以用吗？其实不然，多做出来的产品或零件很可能在以后用不到而变成呆滞料，而且多做出来的产品需要占用多的容器和仓库的空间，需要增加人员搬运和管理库存等等，这些都会导致成本的增加。更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。如果没有库存，有问题马上就会被发现。举个例子，如果车间机器运行状况不稳定，在没有库存的时候，由于必须要做到一定的产出数量，一旦机器停止运行，马上就会影响到其他部门材料或零件的供应，所以机器所在部门就必须想办法保证机器一直处于可运行状态。而如果有库存情况就不一样，如果过去有生产多余的库存存在，即使机器坏了也不会影响到生产的正常运转，所以相关部门也就没有这种意识去维护机器。早做的危害性类似多做，但还有一点早做的危害就是：现在企业大多数都是按订单生产，如果提前将产品或零件做出来，一旦客户订单取消或变更，生米已经煮成熟饭，浪费已是无法挽回。
2、等待的浪费。等待材料到来、等待零件转移过来和等待机器运转都是浪费。等待的时间企业不会因为员工没做事就不给工资，而且等待的时间越长，就需要招聘更多的工人来完成工作任务，因为订单的交期已定，就那么长时间，其中如果你因为各种等待浪费了时间，就需要更多的人在更短的时间内完成订单任务。
3、搬运的浪费。搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是材料从进入车间第一个工序做完，直接流向下个工序，中间不需要人力或设备（如叉车等）的运输、搬运。比如工序之间直接用倾斜的管道输送，即不需要人力也不需要机械设备或电力。如果需要搬运，则必须有人力和机械设备，还必须有材料或零件的临时放置区域，这些都是浪费。所以在设计仓库和车间之间的关系，以及车间与车间之间的关系的时候，必须考虑到其中搬运或转移的距离，以最小距离为优先考虑。这里还有一个考虑就是，现在我们很多的工厂车间都是按功能来设计的，比如冲压车间、机加车间等等，但以工艺流程的观念来看，应该根据实际情况来设计机器设备的放置位置，保证搬运的距离最小，而不是为了管理的需要将相同功能的机器放到同一个区域。举个例子，如果一个零件先要冲压，然后经过磨光等等几个工序，然后还要经过冲压工序，如果按功能设计车间的话，则这个零件要来到冲压车间两次，要比按工艺流程设置机器设备要多搬运很多的距离，因为按工艺流程设置的话，会有冲压机放置在做磨光等工序后面最近的地方。这样基本就不需要搬运了。仓库与仓库之间、仓库内部及仓库与车间之间、临时存放低于仓库之间、临时存放地与车间之间的搬运都属于浪费。所以在设计仓库及仓库中各类物料应摆放在仓库的什么位置，都应考虑搬运的快捷、方便。
4、加工的浪费。很多工厂对产品设计没有明确或精确的标准，不同的人对同一个产品或零件的要求是不一样的，这样一来，在产品的加工过程中就会浪费很多的工时，因为大家都必须符合最低标准才算合格，然后在此基础上附加工时，而附加的工时的多少就是浪费的多少。举个例子，一个五金件，用在某产品的内部，按工序要求只需要在压铸成型后送到毛边车间将边角稍微处理一下就可以了，而有些设计人员在设计产品工序的时候却加入了抛光工序，将这个零件磨的漂漂亮亮，这个增加的抛光工序就是浪费，因为它没有给产品带来任何的附加价值，只增加了产品的成本。产品设计部门在设计产品的时候首先必须有成本的观念，在此基础上思考设计的产品怎样才使工厂能批量生产（如：多设计通用件）、怎样设计员工加工的动作最少、怎样设计才能使产品加工的复杂度减少（以便于提高合格率）。而工程部门在设计生产物料清单（BOM）的时候，得考虑使用何种材料比较经济，包括寻找供应商的复杂程度和运输成本等等。另外生产部门也必须严格按照开发制定的标准去生产，不能自作主张，随意增加产品的生产要求，当然也不能低于生产标准造成返工。加工的浪费不仅浪费人力工时成本，还会浪费水电气，管理成本也会增加。
各位领导、各位来宾、女士们、先生们，大家好！
非常感谢大家的掌声和鼓励，我是XX公司的XXX，做为XX公司的代表我深感荣幸和欣慰，因为在春暖花开的季节里我们在一起探讨绿化建设的话题，是一件相映成趣的事，就有如人面桃花相映红一样。同时感谢大会的主办者给了我们宽松的氛围，更感谢各级政府及其各部门的鼎立支持，我们公司才能为家乡增添一些绿色和春意。
的确，绿色给人以清新、自然，和谐、安详，宁静、致远的感觉。当我们容入大自然怀抱中的时候，我们眼里会有翠柏的苍劲，垂柳的妩媚，青松的刚毅，更有百花的争艳，以及青草的芬芳；而在我们内心深处那份恬静就油然而生。我所理解的恬静还有另一层意思，就是甜蜜静静的爬上心头。
“明月松间照，清泉石上流”这种美妙意境在我们的CEOXXX先生的心中时常萦绕，所以才有他成功后返回故土，造福一方的举措，才有现在初具规模的XX公司花园式的厂区。
松！青松的松！松者，木公也，其含义有点不言自明吧！？就是——树木为公啊！让家乡的父老乡亲都能成为大自然的受益者呀！正是基于此，X先生才决定投资56万多元的巨资打造了我们公司的小“园林青”。这些费用尚且不包括中期的保养和后期维护费用，预计至少还要三分之一的开支。整个绿化工程是委托在XX平原颇有名气的，XX园林绿化开发公司精心设计、布局、施工的，同时聘请高级园林工程师，用先进的设计理念，结合中西文化的精髓，充分尊重及融合了南北审美观念，结合本地的土壤、气候、苗木特性，进行全程专业指导，另外聘请两位资深的专职老园丁进行常年养护，才有了我们厂区的新面貌。
常言道：十年树木，百年树人。从对园林建设的投入与维护上，不难看出我们企业文化的冰山一角吧——员工才是我们企业的栋梁和财富。X先生也充分的考虑到了我们XX行业的特点：就是美化人们的生活，为什么我们在创造优质产品的同时不给我们的员工予以美的感受呢？！让他们的工作和生活环境更优雅，心情更轻松，在良好的环境里实现个人价值最大化，公司收益最大化，国家利益最大化的多赢局面！
我们公司的企划是：树立良好的外商合资企业形象，净化、美化人类环境在增加本地就业机会，培养复合型人才，造福一方水土的同时，还给我们家乡一片更蔚蓝的天空！！！
