时间：2023-06-30 15:47:04
序论：在您撰写员工考核方法时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
一、外资**的员工绩效考核方法回顾
总结起来，外资**的员工绩效考核方法大致可分为三类：人格特质类、行为类和结果类。
1.人格特质类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对**的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphicratingscales，GRS)及其各种变体。
2.行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行为观察评价法(behavioralobservationscales，BOS)等。
3.结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
二、员工绩效考核方法的原理与难点分析
**之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是**为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的**行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求，这可能就是“只看结果，不看过程”在我国本土**中极其普遍的重要原因。但实践证明，员工的绩效结果并不是完全能由员工自己控制的，在相当大的程度上，要依赖于公司提供的条件，依赖于目标设定的合理性。因此，仅从结果的方面来考评员工的绩效，并不完全合理。基于此，公司自然应考核员工能够控制的内容，也就是员工的行为。
应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。而且行为学已经证明，过去的行为往往是将来行为的指标，因此，以员工的行为作为绩效考核的要点是有其存在的合理性的。但是，也应该看到，这种考核方法在**的实务中是有一定的难度的：(1)上级主管不可能时时盯着下属，因此，所记录的员工行为可能会出现以偏概全的情况。(2)存在近因效应，也就是离考核时点越近的行为越容易成为评价该员工的主要依据。(3)实际工作中的行为绝大多数是普通的行为，是不具有独特性的，而不具有独特性的行为又不易引起上级主管的注意，这就容易造成上级主管注意到的都是那些非经常性事件(如与顾客发生争执，或受到顾客的表扬，或有很明显的创新行为等等)，真正有价值的平凡的行为(使工作得以顺利进行的行为)却被忽略了或没有受到应有的关注。这经常导致员工刻意去营造一些所谓的好的独特性的行为，反而会给**造成一些不希望出现的后果。
在行为符合公司要求的前提下，当然是良好的人格特质(如团队意识、工作积极性等)将获得更高的绩效；相反，若员工的人格特质是孤僻、消极的，就必然会造成工作效率低下，加之这类考评指标开发简单，因此，基于人格特质的员工绩效考核方法在摩托罗拉、正大集团等公司的绩效考核中都得到了广泛的应用。必须指出，管理水平较高的外企普遍有规范的业务流程规定，对员工的工作行为有较严格的要求，而且有完备的岗前培训方案与长期的导师，这使得进入外企的新员工能够在严格的制度规范下、在导师的辅导下用较短的时间完成组织社会化过程，从而逐步形成了一切按公司规则行事的思维习惯与**文化，员工若不按规则行事将无法完成规定的工作，这是外企普遍采用这种方法的根基。但若公司的员工尚不能自觉地按照公司的业务流程要求和规则行事，使用这种方法则难以取得理想的效果。
三、各类员工绩效考核方法在我国**中失效的原因分析
1.结果类考评方法失效原因分析
结果类考评方法在我国**中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于**管理水平的提高。
2.行为类考评方法失效原因分析
行为类考评方法因其实施困难，在我国的**中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。
3.个人特质类的考评方法失效原因分析
个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多**所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。
比如，在某**中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准，即：考核应当只考那些与工作有关的指标!在“德”的方面的考核，出现的争议就更大，因为在我国的文化中，品德与人格向来被视为是人生中至高无上的，任何人都不会允许在德的方面被低估或被看轻。
四、我国**在员工绩效考核方面的缺失
**缺失什么，为什么如此多的考评方法在实施中都困难重重?与著名的外企进行对比分析，就不难发现，我国**的管理在基础上与著名的外企相比有明显的差距，而绩效考核方法出现的问题只是表象之一。管理基础上的差距至少表现在以下两个方面：
1.操作层面的业务流程缺乏
**的文字性业务流程要么没有，即使个别**建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个**真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，1990)，是一个**真正区别于其他**的地方，也是一个**管理水平的体现，它也将成为员工融入这个**最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个**是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外**则几乎没有什么太大的差别。
经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合**的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。
2.操作层面的标准缺乏
操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。
**缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。
相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，**已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则能够起到事半功倍的效果。
而我国**在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土**的大部分员工还没有彻底完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转变。如果盲目地引进外资**的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然难以取得好的成效。相反，看海尔、华为等我国的著名**，无不在这些基础管理方面有独到的建树，因而他们采用的以上三类考评方法中的一种或几种时，都取得了很好的效果，员工绩效考核也最终能够落到实处。
五、适合我国**员工绩效考核方法的建设途径
通过分析我国**与外企在管理基础方面的差别，可知本土**可行的办法就是必须从基础做起。我国**可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。
1.完善**操作性的业务流程
这是**管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是**知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使**花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在**未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到**中来的重要保障作用。
2.制订明确的工作标准
操作性的业务流程为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国**管理中的一大软肋。
3.考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上
通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按**的要求去表现，按**要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。
4.人格特质的考核
通过以上三个步骤，在员工完成了组织社会化过程的基础上，将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟，此时公司就不必关注员工的行为，因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核，促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破，能够使工作效率进一步提高。当然，人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征，而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。
通过以上的途径，我国**就能够建立起一套切实可行的员工绩效考核体系，随着**员工素质的不断提高，当按业务流程开展工作成为员工的一种自觉行为时，**就可以逐步省去对操作性业务流程的考核，直接采用目前外企的三类方法中的某一种即可。
参考文献：
[1]雷蒙德·A·诺伊.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2001.
[2]蒋跃进，梁盄.团队绩效管理研究述评[J].经济管理，2004，(13).
[3]劳伦斯·S·克雷曼.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，1999.
[4]Prahalad，C.K.andGaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation[J].HarvardBusinessReview，May-June，1990.
[关键词]员工绩效考核；业务流程；组织社会化
一、外资**的员工绩效考核方法回顾
总结起来，外资**的员工绩效考核方法大致可分为三类：人格特质类、行为类和结果类。
1.人格特质类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对**的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphicratingscales，GRS)及其各种变体。
2.行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行为观察评价法(behavioralobservationscales，BOS)等。
3.结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
二、员工绩效考核方法的原理与难点分析
**之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是**为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的**行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求，这可能就是“只看结果，不看过程”在我国本土**中极其普遍的重要原因。但实践证明，员工的绩效结果并不是完全能由员工自己控制的，在相当大的程度上，要依赖于公司提供的条件，依赖于目标设定的合理性。因此，仅从结果的方面来考评员工的绩效，并不完全合理。基于此，公司自然应考核员工能够控制的内容，也就是员工的行为。
应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。而且行为学已经证明，过去的行为往往是将来行为的指标，因此，以员工的行为作为绩效考核的要点是有其存在的合理性的。但是，也应该看到，这种考核方法在**的实务中是有一定的难度的：(1)上级主管不可能时时盯着下属，因此，所记录的员工行为可能会出现以偏概全的情况。(2)存在近因效应，也就是离考核时点越近的行为越容易成为评价该员工的主要依据。(3)实际工作中的行为绝大多数是普通的行为，是不具有独特性的，而不具有独特性的行为又不易引起上级主管的注意，这就容易造成上级主管注意到的都是那些非经常性事件(如与顾客发生争执，或受到顾客的表扬，或有很明显的创新行为等等)，真正有价值的平凡的行为(使工作得以顺利进行的行为)却被忽略了或没有受到应有的关注。这经常导致员工刻意去营造一些所谓的好的独特性的行为，反而会给**造成一些不希望出现的后果。
在行为符合公司要求的前提下，当然是良好的人格特质(如团队意识、工作积极性等)将获得更高的绩效；相反，若员工的人格特质是孤僻、消极的，就必然会造成工作效率低下，加之这类考评指标开发简单，因此，基于人格特质的员工绩效考核方法在摩托罗拉、正大集团等公司的绩效考核中都得到了广泛的应用。必须指出，管理水平较高的外企普遍有规范的业务流程规定，对员工的工作行为有较严格的要求，而且有完备的岗前培训方案与长期的导师，这使得进入外企的新员工能够在严格的制度规范下、在导师的辅导下用较短的时间完成组织社会化过程，从而逐步形成了一切按公司规则行事的思维习惯与**文化，员工若不按规则行事将无法完成规定的工作，这是外企普遍采用这种方法的根基。但若公司的员工尚不能自觉地按照公司的业务流程要求和规则行事，使用这种方法则难以取得理想的效果。
三、各类员工绩效考核方法在我国**中失效的原因分析
1.结果类考评方法失效原因分析
结果类考评方法在我国**中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于**管理水平的提高。
2.行为类考评方法失效原因分析
行为类考评方法因其实施困难，在我国的**中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。
3.个人特质类的考评方法失效原因分析
个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多**所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。
比如，在某**中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准，即：考核应当只考那些与工作有关的指标!在“德”的方面的考核，出现的争议就更大，因为在我国的文化中，品德与人格向来被视为是人生中至高无上的，任何人都不会允许在德的方面被低估或被看轻。
四、我国**在员工绩效考核方面的缺失
**缺失什么，为什么如此多的考评方法在实施中都困难重重?与著名的外企进行对比分析，就不难发现，我国**的管理在基础上与著名的外企相比有明显的差距，而绩效考核方法出现的问题只是表象之一。管理基础上的差距至少表现在以下两个方面：
1.操作层面的业务流程缺乏
**的文字性业务流程要么没有，即使个别**建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个**真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，1990)，是一个**真正区别于其他**的地方，也是一个**管理水平的体现，它也将成为员工融入这个**最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个**是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外**则几乎没有什么太大的差别。
经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合**的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。
2.操作层面的标准缺乏
操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。
**缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。
相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，**已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则能够起到事半功倍的效果。
而我国**在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土**的大部分员工还没有彻底完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转变。如果盲目地引进外资**的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然难以取得好的成效。相反，看海尔、华为等我国的著名**，无不在这些基础管理方面有独到的建树，因而他们采用的以上三类考评方法中的一种或几种时，都取得了很好的效果，员工绩效考核也最终能够落到实处。
五、适合我国**员工绩效考核方法的建设途径
通过分析我国**与外企在管理基础方面的差别，可知本土**可行的办法就是必须从基础做起。我国**可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。
1.完善**操作性的业务流程
这是**管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是**知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使**花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在**未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到**中来的重要保障作用。
2.制订明确的工作标准
操作性的业务流程为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国**管理中的一大软肋。
3.考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上
通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按**的要求去表现，按**要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。
4.人格特质的考核
通过以上三个步骤，在员工完成了组织社会化过程的基础上，将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟，此时公司就不必关注员工的行为，因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核，促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破，能够使工作效率进一步提高。当然，人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征，而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。
通过以上的途径，我国**就能够建立起一套切实可行的员工绩效考核体系，随着**员工素质的不断提高，当按业务流程开展工作成为员工的一种自觉行为时，**就可以逐步省去对操作性业务流程的考核，直接采用目前外企的三类方法中的某一种即可。
参考文献：
[1]雷蒙德·A·诺伊.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2001.
[2]蒋跃进，梁盄.团队绩效管理研究述评[J].经济管理，2004，(13).
[3]劳伦斯·S·克雷曼.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，1999.
[4]Prahalad，C.K.andGaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation[J].HarvardBusinessReview，May-June，1990.
关键词：绩效考核 层次分析法 模糊评价法
伴随着知识经济时代的到来，企业越来越重视人力资源管理。在美国进行的一项对3500家公司的调查结果显示，最经常被提及的人力资源管理功能是绩效考核。绩效考核作为人力资源管理中的一个基础工作和核心环节，在人力资源管理中起着关键作用。本文分别从工作结果和行为与能力两个维度建立绩效考核指标体系，并用层次分析法和模糊评价法相结合的方法，对绩效考核的各指标进行综合评价，提高考核的准确性和科学性。
一、用层次分析法建立指标体系
员工考核是一个综合的、受多指标影响的复杂问题，其评估指标体系的建立，应遵循科学性与可操作性相结合的原则。目前，很多企业对员工绩效的考核，或是单凭领导的主观判断或打分，随意性很强，很难做到公平公正，打击员工的工作积极性;或是认为绩效就是工作结果产出，全部采用以工作结果为导向的指标，但是，在很多情况下，工作结果并不完全反映工作能力和努力程度，也不是所有的工作绩效都能用结果来表示，而且忽略过程的考核，对改进工作帮助不大。这样就要求建立科学的员工绩效考核评估体系，既应考虑员工的工作结果，也应考虑其在工作过程中表现出来的的行为和具备的能力。在多数评估体系中，结果绩效是数量化的、指向过去的并与部门目标相联系的，主要考虑短期，考核结果主要用于薪酬、奖励决策;对过程和能力的评估多半是定性的，考虑长期绩效和未来导向，主要用于绩效改进和职业发展规划。
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是美国运筹学家T.L.Satty教授于二十世纪80年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法。它合理地将定性与定量的决策结合起来，按照思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化。它首先将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解成不同的组成因素，按照因素间的相互关系及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层分析结构模型，最终归结为最低层（方案、措施、指标等）相对于最高层（总目标）相对重要程度的权值或相对优劣次序的问题。
1.建立层次结构
利用AHP法对员工绩效考核内容进行分析，可建立三个层次的结构模型，即目标层、指标层、子指标层（见图1）。
2.构造判断矩阵
分别对每个指标类型下的子指标的相对重要性进行两两比较，并给出判断。这些判断用数值表示出来，写成矩阵，即判断矩阵。这里采用的是Satty建议的1-9比例标度法（见表1）。
重要性标度
两两比较重要性定义
1
两者同样重要
3
前者比后者稍微重要
5
前者比后者明显重要
7
前者比后者非常重要
9
前者比后者极端重要
2，4，6，8
相邻判断的中间值
倒数
如果i相比j具有上述标度，则j相比i就为该标度值的倒数
表1 判断矩阵标度及其含义
3.层次单排序
根据判断矩阵求出每个指标相应的权值，其方法是计算判断矩阵的最大特征根和相对应的特征向量W，W即层次单排序的权值。
4.层次总排序
依次沿层次结构由上而下逐层计算，计算出每个子指标相对于最高层的相对重要性，即计算出各个子指标在整个层次结构中的权值。
5.一致性检验
在进行层次单排序和层次总排序时需要进行一致性检验，步骤如下：
（1）计算一致性指标CI。CI=
（2）查表确定相应的平均随机一致性指标RI（见表2）。
阶数（n）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
R.I.
0.52
0.89
1.12
1.26
1.36
1.41
1.46
1.49
表2 平均随机一致性指标RI
（3）计算随机一致性指标CR。CR=
当CR0.10时，认为判断矩阵不符合一致性要求，需要对该判断矩阵进行重新修正。
二、对员工进行绩效考核
1.对可客观量化指标的考核
对于可客观量化指标，按照量化结果，比照标准逐项打分，再考虑其相应的权值，即可得到这一部分指标的得分。这类指标大部分是工作结果方面的指标，如某销售人员的销售额指标可采用这种方法进行评价。
2.对难以客观量化指标的考核
利用模糊评价法对难以客观量化的指标进行考核。模糊评价法是基于模糊集合论基础上的综合评估方法，它可使评估过程中遇到的模糊因素明晰化、定性指标数量化。其主要步骤有：
（1）建立评价指标U=（u1，u2，……，um），m为评价因素的个数。
（2）建立评判集V={v1，v2，……，vn}，n为评语的个数。
（3）构造模糊评判矩阵R
首先着眼因素集中的单因素ui（i=1，2，……，m）作单因素评判，从因素ui着眼该因素对评判等级vj（j=1，2，……，n）的隶属度为rij，得出第i个因素ui的单因素评判集：
ri=（ri1，ri2，……，rin） 从着眼m个因素的评价集就构造出一个总的评价矩阵R，即每个被评价对象确定了从U
到V的模糊关系R，R=（rij）m×n=，（i=1，2，……，m;j=1，2，……，n）
其中rij表示从因素ui着眼，该评判对象能被评为vj的隶属度。
（4）模糊综合考评
令M=W*R（*为算子符号），进行模糊变换。出于简单方便的考虑，这里的模糊合成采用最简单的加权平均法，即普通矩阵乘法，让每个因素都对综合评价有所贡献，比较客观地反映评价对象的全貌。所以，取M=W・R， 其中，W为指标的权重系数矩阵，R为模糊判断矩阵[4]。
3.综合绩效考核
利用加权平均法对员工绩效进行全面综合的考核。
三、应用分析
本文采用某企业销售人员绩效考核体系，对销售人员Z进行绩效考核。
1.用层次分析法构建绩效考核指标体系，并确定相应权值
该企业的销售人员绩效考核指标按照模型分为两类，一类是工作结果指标，具体包含销售收入实现率、合同回款率、销售费用控制达标率三个子指标;一类是行为和能力指标，具体包含工作态度[①]、合作精神[②]、应变能力[③]、营销知识[④]四个子指标，层次结构如图2所示。
经过企业领导层和专家组的讨论，并结合实际情况，得出该企业对绩效考核指标的相对权重，用判断矩阵表示如下：
目标层判断矩阵A-B为：
A
B1
B2
权值
B1
1
3
0.750
B2
1/3
1
0.250
注：=2，CI=0，RI=0
相应的，分别得出判断矩阵B1（在工作结果指标中，各个子指标之间相对重要性比较）、B2（在行为和能力指标中，各个子指标之间相对重要性比较），如下：
判断矩阵B1-C
B1
C11
C12
C13
权值
C11
1
2
3
0.539
C12
1/2
1
2
0.297
C13
1/3
1/2
1
0.164
注：=3.0092，CI=0.0046，RI=0.0079
判断矩阵B2-C
B2
C21
C22
C23
C24
权值
C21
1
2
3
4
0.467
C22
1/2
1
2
3
0.277
C23
1/3
1/2
1
2
0.160
C24
1/4
1/3
1/2
1
0.096
注：=4.0310，CI=0.0103，RI=0.0115
作层次总排序，如下：
W1=（0.404，0.223，0.123）
W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）
CI=0.750×0.0046+0.250×0.0103=0.0060
RI=0.750×0.58+0.250×0.90=0.660
CR=0.009
2.对可客观量化指标进行考核
在本例中，可客观量化指标为工作结果中的三个指标，按照考核标准，为销售人员Z的业绩评分：销售收入实现率得分为85分，合同回款率得分为90分，销售费用控制达标率75分，再考虑权值，该名销售人员在工作结果指标方面的得分S1=85×0.404+90×0.223+75×0.123=63.6。
3.对难以客观量化指标进行考核
在本例中，难以客观量化指标为行为和能力中的四个指标，采用模糊综合评判法对这些指标进行考核，步骤如下：
（1）确定模糊综合评价因素集B2={工作态度，合作精神，应变能力，营销知识}
（2）确定评价等级及其相应标准，建立评语集V={优，良，中，差}，并将其数量化表示为V=（100，75，50，25）。
（3）进行单因素模糊评价，并求得评判矩阵R。
从上述各个指标出发，对销售人员Z进行评判，评判矩阵为：
R=
（4）建立评价模型，进行综合评价
根据层次分析法结果，行为和能力指标中各子指标的权值分布如下：
W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）
于是，评判模型为
M=W2・R=（0.117，0.069，0.040，0.024）・=（0.388，0.364，0.212，0.036）
将评判集数量化表示为V=（100，75，50，25）
销售人员Z在行为和能力方面的得分S2‘=M・VT=77.6。
4.综合绩效考核
考虑权值因素，S2=S2‘×0.25=19.4
由于在可量化指标得分S1的计算过程中，最后的权值采用的是层次总排序的权值，所以这里不再需要再进行加权平均，直接采用即可，所以S=S1+S2=83分，即销售人员Z的绩效考核得分为83分。
如需对企业所有销售人员的绩效进行优劣排序，以决定他们的报酬、奖惩、淘汰与升迁情况，可同理计算出其他销售人员的总评分S综合值，S综合值越高，表明综合绩效越好。
综上所述，员工的绩效考核是一个十分复杂的过程，将层次分析法与模糊评价法相结合，建立企业员工绩效考核的多级层次结构模型，使分析过程更为合理，对绩效考核向全面、客观、公正方向发展具有积极的促进作用。在实际的考核过程中，企业可以根据自身实际情况构造合理的指标体系及确定相应的评价准则，使考核更具适用性和灵活性。
参考文献
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[①]工作态度的评价主要考虑考勤、客户联系数量、出差次数等方面。
[②]合作精神的评价主要考虑信息共享、参与团队合作次数等方面。
关键词：知识型；员工；绩效；考核
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 22-0000-01
随着信息技术的不断发展，世界的经济从依靠资源的工业经济转向了依靠质量的知识经济。面对竞争日益激烈的知识经济时代，作为知识型的员工，在一个企业中的作用也越来越大，已经成为了21世纪人力资源管理的关键。当前，如何有效的管理知识型员工已经成为了众多企业所面临的问题和挑战，至于有效的绩效考核更是难上加难。如果能够设置合理的绩效考核，能够很大程度上激发员工的热情和积极性。知识型员工绩效的考核一直是众多学者研究的课题。本文针对知识型员工的绩效考核的方法做出几点简单的阐述。具体如下：
一、知识型员工的特点
目前，普遍的观点将知识型员工分为三类：第一，科学研究型。指具有创新性的思维，能够利用已有的信息解决问题。第二、管理型。能够利用自身的能力进行管理企业的人。第三，市场开拓型。指根据信息和自身的行动将计划变为现实的人。知识型员工主要具有以下几种特征：（1）知识型员工一般都具备丰富的知识和专业经验，具有较高的专业水平，素质较高，能力较强，具有强烈的自我意识和独自进行判断的能力。（2）知识型员工在企业中主要是从事组织协调和沟通计划的工作，工作的难度较大，且表现出的效果并不明显。因此，难以直接的进行衡量和评价。（3）知识型员工独自工作能力较强，价值观坚定，对于企业的依赖性较低，流动性高，管理的难度较大。与传统的员工相比，知识型员工更加注重自我的发展和有挑战的工作，他们对于自身的发展有着持续的追求，他们要求有自己的主动权，运用自己最有效的方式进行工作。
二、知识型员工绩效考核的途径
（一）知识型员工考核的原则
1.将绩效考核与企业战略相结合
对于知识型员工进行绩效考核，目的就是为了把知识型员工的工作与企业的战略目标相结合。因此，对于知识型员工的考核应该与组织的战略目标相结合。在此基础上，结合内外环境对知识型员工进行绩效考核，从员工整体的绩效水平来评价知识型员工的绩效。
2.个人考核与团队考核相结合
对于大多数企业而言，知识型员工的工作方式都是以团队进行的，所取得成就是整个团队共同努力的结果。因此，在考核知识型员工时，不仅要考察员工个人的绩效，还要对他的团队的绩效进行考核。如果忽略了团队考核，员工就会以自我为主体，而忽视了整个团队的绩效。另外，在考察团队绩效时，不能以指挥和控制的方式进行考核，应采取引导和沟通的方式。
3.考核指标的科学性和全面性
科学合理的绩效考核，不仅是指对员工的工作行为、成果进行评价，同时还要考虑到员工的忠诚度、流动性、责任感等进行考核。另外，在选择绩效指标时，还应该选择以结果为导向和以个人发展目标为导向的绩效指标，尤其是以结果为导向的绩效考核，更利用考核员工的绩效成果。
4.重视反馈信息的评价和绩效改进
在知识型员工工作的过程中，要及时与其进行绩效的沟通，要让知识型员工了解到自身的工作绩效情况，以便于其进行适当的调整和改进，同时也满足了知识型员工对于自我发展的需求。在考核的过程中，要注重员工的自我价值的实现，绩效的考核还要与员工的个人发展相联系。
（二）知识型员工绩效考核的措施
对于知识型员工采取什么样的考核方法，一直都是备受关注的话题。实际上，没有任何一种考核方法是非常完美的，都有其自身的不足之处。因此，企业要根据自身的特点，制定出科学、合理的考核方法。
1.关键绩效指标采用360度反馈评价的方法
与传统的考核方法相比，360度反馈评价法在信息反馈和考核错误上具有很大的突出优势。另外，360度反馈评价方法侧重于定性的考核方法，并不能用确切的数据衡量出考核的绩效。因此，关键绩效指标对360度反馈评价的劣势予以补充和加强，从而使得绩效的定性考核和定量考核能够取得平衡。
2.目标管理与360度反馈评价法相结合
将目标管理法和360度反馈评价的方法有效的结合起来，把企业的目标与个人的目标相结合，定量指标与定性指标有机结合起来对于知识型员工进行绩效考核。由于知识型员工的工作性质所致，从而决定了他们的工作成果既存在量化的部分，也存在着非量化的部分，因此，在考核的过程中要同时的运用定性和定量方法，并且把个人的目标与企业的战略目标紧密地结合起来，能够全面地对知识型员工进行绩效考核，同时还要把360反馈评价和目标管理法有机地结合在一起。只有将这些融合在绩效考核中，才能更好地对知识型员工的绩效进行考核。
参考文献：
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关键词：电力员工 薪点绩效 供电公司
电力员工薪酬体系改革的主要目的是为了合理拉开员工收入差距，增加工资浮动部分比例，改进传统的粗放以及固化的工资制度，确保员工的工资能够与企业经济效益、岗位以及个人绩效相结合，实现薪酬分配的公平合理，发挥出薪酬的保障以及激励功能。电力员工薪点绩效考核的方法在一定程度上满足了工资分配制度公平、合理的需求，但是也具有一定的局限性，需要予以关注。
1.薪点绩效考核方法的原理以及制度内容
薪点绩效考核方法实施的基础是薪点工资制，所谓薪点也就是企业进行工资分配的最小价值单位，薪点值等于企业年度工资总额与总点数的比值。员工的收入等于薪点值与岗位点数的乘积。例如某岗位的薪点为350点，薪点值大小为2元，则月收入为700元。薪点反映的理念是同一岗位的员工具有不同的价值，体现不同的业绩水平和不同职业发展等级的员工的劳动差别。薪点数的大小与岗位种类、资格等级、业绩、学历等因素有关。实行薪点绩效考核方法，需要重视四个方面的内容：首先，必须建立与企业自身情况相符合，并且与现代企业制度相一致的工资分配体制。薪点绩效考核改变了传统的按劳分配的做法，同时兼顾公平和公正，增加了浮动工资的比重，将职工的工资与企业经济效益挂钩，确保了企业效益与个人业绩的有效结合[1]。其次，量化岗位职责，将薪酬体系与绩效考核完美结合。薪点工资分配制度的实行是以绩效考核为主要依据的，重视员工的个人贡献，将绩效考核落实到位，以点数对员工的职责进行量化，对工资进行重新分配，保证分配的合理性。再者，约束员工的行为。对于员工最有效的激励方法就是确保分配的公平。薪点绩效考核方法结合多劳多得以及收入凭贡献的原则，大大激发了员工的工作积极性，帮助企业增加各种效益。最后，改变管理者的角色。要促进员工与管理者之间的沟通，强化管理者的现代管理意识，同时要加强企业负责人与企业职工的双向交流，共同监督考核者，确保考核的公平、公正、公开。
2.电力员工有效实施薪点绩效考核方法的措施
2.1确定合理的考核内容，完善考核组织
首先，要确定合理的考核内容。对电力员工采取薪点绩效考核的方法，核心内容是依据员工的岗位以及具体工作做到因事、因时、因地、因人来进行激励，激励的效果必然会受到考核内容的影响，因此考核内容必须合理，要坚持“以人文本”的激励原则。在制定薪点绩效考核内容时，应当梳理供电岗位的所有工作，对工作进行有效的分类，同时听取电力员工的真实想法，了解起到关键的激励因素。召开全体员工会议，将具有可量化特征的工作归入到考核范围中，对于量化难度大的工作应当降低考核强度，提高绩效考核的操作性[2]。其次，要完善考核组织。激励员工积极工作的方法很多，但是薪酬是其中最为关键的方法之一。所以做到公开、公平以及公正是确保绩效考核发挥作用的关键，而最有效的策略就是让员工共同参与到考核中。在成立员工绩效考核机构时，应当给予电力员工一定的席位，让电力人员出现在绩效考核小组以及监督小组中，参与者可以通过选拔的形式产生，或者定期轮换。
2.2健全考核制度，严格执行考核
完善健全的绩效考核制度是保证电力员工薪点绩效考核工作顺利进行的前提，这样才能保证绩效考核有章法可循。薪酬制度应当体现出透明性、参与性以及民主性，员工可以针对疑惑提出自己的观点，这样才能及时将误会以及猜疑化解。绩效考核一方面要将岗位差异体现出来，另一方面还要体现出工作绩效，结合岗位与绩效，并使二者与薪酬分配有效链接。要结合员工在一定阶段内的工作表现，评定绩效等级，对薪点进行适当的调整，让员工看到工资分配与他们的工作绩效是紧密联系的。同时，薪酬制度并非永久不变的，必须依据工作的变动及时进行相应的调整。当考核内容已经明确，考核组织已经健全，考核制度完善之后，就必须严格执行。首先，要对电力员工进行针对性的培训，要让每一位员工了解薪点绩效考核的内容，指导自己应当怎样做。其次，考核结构应当坚持日常工作考核化、考核工作日常化的原则，对员工的各项工作进行监督以及考核，并且认真记录，填写考核报表，定期将内容进行汇总。监督小组以及考核小组审核考核结果并且签字确认后需要公布，提高考核的透明度。
3.电力员工薪点绩效考核方法的局限性以及改善建议
3.1薪点绩效考核方法的局限性
首先，从适用性上看，薪点绩效考核方法在工作性质复杂的岗位中适应性较低，比如电力企业管理岗位，这些岗位必须采取其他形式的工作制度。其次，从工资制度的设计上看，笔者了解到在执行薪点绩效时并没有体现出个人收入与企业经济效益的特点。与员工工资分配挂钩的经济效益在实际中被工资总额以及奖励工资所代替，所以员工的实际工资并不会因为企业效益而发生实质改变，因此也降低了薪点绩效考核方法的激励作用[3]。薪点绩效考核坚持劳动价位的市场导向，所以这种方法只关注到了员工当前的工作绩效，并未考虑员工的历史贡献。薪点绩效工资制度关注员工的工作绩效，关注员工的技能以及工作量等，但是由于部分员工随着时间的推移年龄、身体等都发生了变化，所以也容易因此而成为低岗位的劳动者，这样就忽略了老员工对企业做出的突出贡献。
3.2改善薪点绩效考核方法局限性的建议
首先，对于普通的电力员工要执行薪点绩效考核方法，但是对于工作内容复杂的管理和技术人员则应当采用等级工资制度。其次，要深化产权制度改革，推进公司体制，构建出完善的法人治理结构，将薪点绩效考核真正的与企业经济效益挂钩。企业在进行改革时，要使用多种方式以及手段，根据不同的要求，将产权制度改革到相应的程度，确定薪点绩效薪酬体制能与企业的经济效益真正挂钩的形式与途径。也只有真正的工效挂钩机制，才能将薪点绩效考核方法的真正作用发挥出来，使供电企业的经济效益与电力员工的收入有机结合，激励员工的工作积极性。再者，要正确对待并解决老员工的历史贡献问题。不论执行任何形式的工资制度，都应当看到由于岗位变动等因素造成的历史贡献问题，一方面可以融入辅助工资进行弥补，另一方面实施档案工资制度来体现老员工的历史贡献。在执行时，可以考虑老员工的实际工资发放水平，制定出一条基线，当采用薪点绩效考核法得出的工资水平低于这条基线时，通过档案工资对老员工的工资进行弥补，使其达到基线水平。最后，要建立配套的改革机制。一是要将薪点绩效考核工资制度的实施与电力企业的人事以及劳动制度改革有效结合，对企业基层员工队伍的组成结构进行调整，确保各个岗位的设置要合理，对各个岗位的职责要明确。确定合理的岗位职数，实行“竞争上岗”、“严格考核”、“动态淘汰”的运行机制。二是要采取科学有效的手段对岗位进行评测。岗位评测的基础是劳动条件、劳动量、劳动强度、劳动责任以及劳动技能，将不同岗位在电力企业中的贡献以及地位合理评价，通过岗位的贡献以及责任拉开收入差距，留住优秀的人才，奖励优秀工作者，惩罚工作懈怠者[4]。同时，也要根据岗位的不同制定出不同的绩效考核方法，确保薪点绩效考核的有效性。三是要将薪点绩效考核与电力员工培训有机结合。培训可采取“请进来，送出去”的方式，对电力员工进行专业的培训。与此同时，应当充分发挥出电力学校的资源优势，将其作为电力系统的人才库，为电力系统的用人提供支持。
4.结语
总而言之，电力企业针对员工实施薪点绩效考核制度是发展的趋势，该方法关注到了职工的岗位、劳动量、绩效以及个人能力等因素，体现出了公平、公正的工资分配制度，同时还适当拉开收入差距，调动了员工的工作积极性，也能够推动电力企业经济效益的提升。
参考文献：
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员工工作积极性的高低将直接影响到企业发展，而油田企业员工工作积极性并不高，通过研究发现，这主要与油田企业员工绩效考核存在问题有关，影响了绩效考核作用的发挥，所以，就要研究做好员工绩效考核的对策。
二、员工绩效考核含义与作用
（一）含义
绩效考核就是企业联系组织战略而制定的，为保证组织目标顺利完成而开展全面动态考核体系，它所体现的不仅是企业的管理思想，更是一种可评估的操作方法，在这一过程中不仅包括一致性目标，还包括主观考核以及客观考核等多中内容[1]。
（二）作用
要了解员工绩效考核的作用就需要从三方面入手：首先，员工方面。通过绩效考核，员工不仅可以了解自己在工作中哪些行为是正确的，哪些是无用的，在绩效考核的作用下，员工也可以知道自己还存在哪些不足，哪些需要改进，这样就可以有针对性的学习，让自己达到既定要求。同时，绩效考核还可以调动员工工作积极性，让员工为实现自己的目标而努力。其次，管理者角度讲，通过绩效考核，管理者也可以了解员工的工作情况，针对其工作中的不足，采取合理解决措施，增强员工的工作能力，管理者也能掌握导致员工绩效较差的原因，有有针对性的帮助员工。最后，企业方面，良好的绩效考核机制与是与员工个人相联系的，通过绩效考核可以激励员工，做好人才培养，村加强企业管理，提高企业经济效益，促进企业进一步发展[2]。
二、油田企业员工绩效考核现状
（一）缺乏指导作用的融入
尽管油田企业存在绩效考核机制，但却存在岗位职责不清晰的情况，难以发挥绩效考核的作用，考核结果也差强人意。很多油田企业在落实绩效考核中就是让人力资源部门制定一些表格，然后让员工填写表格，此外并没有任何工作，这样不仅不能让员工了解自己的工作职责，还打击了工作积极性高员工的工作热情。
（二）缺乏与各个部门之间的联系
考核结果难以真实反映员工绩效情况，如负责运输油的工作人员过于依赖综采队，而综采队又存在依赖综掘队的情况，如果在考核中缺乏弹性考核与动态考核，就会影响很多员工的工作积极性，进而造成部门协调能力差，也会让本位主义占据上风，这些都是绩效考核能力不足所造成的[3]。
（三）考核标准缺乏科学性
考核标准缺乏科学性主要体现在标准带有较强的主观性，与工作实际联系少，标准过于单一等，也正是由于这些因素的存在，导致考核缺乏科学性，经常根据主观意识进行判断，所以也就导致考核标准缺乏科学性。
三、油田企业做好员工绩效考核的对策
（一）考核原则
要做好员工绩效考核工作，就要坚持以下几项原则：第一，公开民主原则，在制定考核标准的过程中，应注意听取职工意见，保证所制定的考核内容与标准可以让员工信服。在考核开始以前，应让所有员工了解考核措施，在考核完成以后，也要给予员工必要的解释机会，只有这样才能让考核工作发挥应有意义，获得员工认可，员工也会信服这种考核方式，对企业管理工作更加支持。第二，坚持实用原则与可操作原则。在制定绩效考核标准的过程中一定中注重实用性，确保考核可以发挥一定作用，做到公平合理，满足大众实际需求。第三，坚持多角度原则。在利用员工绩效考核的过程中，一定要注重多角度、多层次分析，将各个层次员工的意见汇集在一起，这样才能让所有人信服，减少偏差等情况的出现。
（二）考核指标体系
对于油田企业员工绩效考核体系来说，是一项较为系统的工程，由于考核目的与对象并不相同，也就决定了考核指标体系也就不同，所以在实际工作中，应联系实际情况制定科学合理的绩效考核体系，保证考核作用良好，同时做好岗位分析，确定好各个岗位的职责，只有这样才能发挥绩效考核的作用。
（三）考核指标
对于考核指标的确定，离不开权重层次分析法的应用，如果目标较多，无法给主精准的权重，可以先对目标进行分析，并利用相关软件完成数值计算，进而获得考核指标权重。所以，在制定考核指标时应将权重层次分析法应用进来，真正做好考核工作。
（四）不同考核主体指标的权重
为强化公平性原则，就要给与实际相符的数据较大的权重，对于与实际相差较大的数据给予小权重，这样的做法也是与人们实际心理是一致的。所以，在这一过程中，就会做好考核主体打分，通过依赖决策数据的方式，将权重与决策数据等联系在一起，这样也可以促进考核结果的公平性与合理性，进而满足员工的需求，真正实现公平合理的绩效考核。
关键词:知识员工;绩效特征;考核方法
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)17-0158-02
在知识经济时代,知识员工是将自身知识资本转化成企业增值资本的主力军,是企业长期发展的支柱。企业要想在竞争中立于不败之地,必须对知识员工进行有效管理,注重知识员工的绩效特征,采用合理的考核方法,激励他们将“知本”转化成“资本”,对企业发展发挥积极作用。
1 知识员工的分类
美国管理大师彼得・德鲁克在1956年指出:“知识员工是那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。”随着知识经济时代的到来,知识员工指大多数白领,如管理人员、专业技术人员等,他们工作内容涉及管理咨询、科技研发、设计销售、法律金融等多领域。
知识员工重要特质是追求独立自主,崇尚个性和多样化,富有创新精神。与普通员工相比,知识员工的需求具有显著特点:(1)知识员工追求工作独立性和自主性;(2)知识员工要求不断的学习和自我发展;(3)知识员工具有较强的流动性;(4)知识员工具有自我价值实现的需求。
基于知识员工的含义和特点,对知识员工的分类采用两个维度――职业转换的“柔性”和工作的非程序化程度,职业转换的“柔性”将知识员工分为管理类和技术类员工,工作的非程序化程度将知识员工分为程序性和非程序性员工,从而形成四类知识员工(如图一):第一类是技术类非程序性知识员工,如基础研究、应用研究人员;第二类是管理类非程序性知识员工,如中高层管理人员;第三类是管理类程序性知识员工,如基层管理人员;第四类是技术类程序性知识员工,如如医生、会计师、律师。
2 知识员工的绩效特征
2.1 绩效结构
对于绩效的认识,有的学者认为绩效是一种行为,有的认为是结果,但是更容易被大家接受的含义是对绩效较宽泛的界定:结果(做什么)+行为(如何做)=高绩效。换而言之,绩效是结果与行为的统一体。
关于绩效的结构,本文采用Borman & Motowidlo的二维绩效模型,即绩效包括任务绩效和关系绩效两方面,其中,任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为;关系绩效指自发是行为或非特定的工作熟练有关的行为。二位学者之后的研究表明:知识、经验能有效地预测任务绩效,人格能较好地预测关系绩效。
2.2 知识员工的绩效特征
绩效特征是指员工绩效在某些属性上的显著差异。通常普通员工的绩效特征差异性不大,其工作过程可以观察、绩效指标可以量化、工作成效即时显现、个体工作成果容易分割。
相比之下,知识员工的绩效特征,从关系绩效角度来说,大五人格能较好的预测,包括外倾性、神经质或情绪稳定性、开放性、随和性、尽责性五个方面;从任务绩效的角度来看,知识员工的绩效特征主要有以下五点:(1)具有创造性,知识型员工主要从事思维性活动,导致劳动过程是无形的,使绩效创造过程难以监控,考核指标难以量化,结果难以测量。(2)工作成效具有时滞性,主要是指人们对知识员工工作成果价值的认识一般有一个过程,特别是对于研究人员的重大发现,如果当下评价其研究成果其实是不准确的,这也是诺贝尔奖颁奖出错极少和公正性很高的重要原因。(3)具有团队性,个体工作成果难以分割,由于知识员工的工作成果多是团队共同劳动的结晶,因此要分割每个人的工作成果是不现实的。(4)工作内容具有很强的专业性,诸如高级管理人员、专业技术人员、科技研发人员、法律金融者等都需要具备专业资格。(5)具有风险性,是指知识员工绩效结果的取得具有不确定性,如技术研发人员的研发成功率最高也就达到15%,外部市场环境的变化往往导致高层管理者的决策失误等。
3 知识员工考核方法选择的策略
对知识员工进行绩效考核,首先要了解考核流程,企业应先制定绩效考核计划,然后按照考核计划的安排,确定考核标准和考核方法,而后实施考核、收集数据,最后对考核结果进行分析评价,无异议后将考核结果运用于人力资源管理的各个环节,然后执行下一个绩效考核计划。
在考核流程中,最关键的步骤是确定考核标准和考核方法,现在常用的考核方法主要是从考核内容上出发,如传统的简单排序法、配对比较法、强制分布法,关注员工特征的因素考核法和行为锚定法,还有时下比较流行的目标管理法、平衡计分卡。除了考核内容角度,还有其他角度的绩效考核方法,如从考评者的角度有90度考核(直接上级考评)和360度考核(直接上级―自我―同事―下属―客户评价相结合)或者是专家评价法和非专家评价法;从考评对象的角度有团队考核法(指既对团队整体也对团队中个体进行绩效评价,其中团队绩效评价结果在最终的个人绩效评价结果中所占的比重较大)和个体考核法(仅对员工个体进行考评);从考评周期角度有短期考核和长期考核。
根据知识员工的绩效特征,选择合适的考核方法主要有以下几点建议:
第一,根据知识员工工作内容具有较强的专业性绩效特征,针对知识员工的考核方法应当采用同行评价法。因为外行很难对知识员工的工作内容进行科学客观的评价,但是应当避免文人相轻的偏差,同行评价时要客观、实事求是。
第二,根据知识员工绩效的创造性和风险性,针对知识员工的考核方法应结果考核和过程考核相结合。知识员工的绩效创造过程难以衡量,就应当考核其创造的结果,但是考虑到结果的取得具有风险性,所以考核时需要引入风险评估机制,预测风险大小,对于风险较大但有意义的创造性知识工作,即使结果失败但创造性过程被执行了,其绩效考核结果也应视为合格。
第三,根据知识员工绩效的时滞性和团队性,针对知识员工的考核方法应选择长期考核和团队考核。人们对知识员工工作成果价值的认识一般有一个过程,所以要想客观公正的评判知识员工的工作成效必须要选择长期考核,不应只看短期效益;另外,知识员工工作成果难以分割,所以要侧重团队单元的考核,而且应当注重尊重业务权威、相互信任、相互协作、知识共享的团队建设。
4 结束语
知识经济时代,知识员工是企业发展的支撑力量,由于其与普通员工具有不同的绩效特征,所以企业应当根据不同类别的知识员工,制定有效的绩效评估标准,选择适合的考核方法,使绩效考核有助于提高知识员工绩效产出,增强对组织的忠诚度,真正发挥他们的积极作用,为企业发展做出巨大贡献。
参考文献
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